Msv empresa las vegas v0.4

MSV: Optimizando la Comunicación y Control Organizacional
2011

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS............................................................................................................................................. 4
Objetivos generales ...........................................................................................................................4
Objetivos específicos .........................................................................................................................4
CAPÍTULO I. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL SISTEMA................................................................5
1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................ 6
1.1. Denominación de la Organización ................................................................................. 6
1.2. Infraestructura ...................................................................................................................... 6
1.3. Organigrama ..........................................................................................................................6
1.4. Visión ....................................................................................................................................... 6
1.5. Misión....................................................................................................................................... 7
2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA ....................................................................................................... 7
2.1. Nombre del Sistema en estudio...................................................................................... 7
2.2. Límite del Sistema y su Entorno..................................................................................... 7
2.3. Actividades involucradas ................................................................................................. 7
2.4. Funciones específicas de acuerdo al cargo...............................................................8
2.4.1. Comisión.............................................................................................................................8
2.4.2. Gerencia..............................................................................................................................8
2.4.3. Secretaría ...........................................................................................................................9
2.4.4. Personal de Apoyo ........................................................................................................ 10
CAPÍTULO II. ANÁLISIS ESTRUCTURAL .................................................................................................... 11
1. FORMULACIÓN DE LAS ENTIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (ANALISIS
TASCOI) ................................................................................................................................................. 12
2. CONSTRUCCIÓN DE MODELOS ESTRUCTURALES ..................................................... 13
Estructuras internas: ........................................................................................................................14
Estructuras externas: ....................................................................................................................... 14
3. DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD ..................................................................... 15
4. MATRIZ DE RECURSION – FUNCIÓN.................................................................................. 16

UNAS – FIIS – METODOLOGÍA DE SISTEMAS 2 Pág. 1

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CAPÍTULO III. MODELO DEL SISTEMA VIABLE ........................................................................................18
1. MODELO DEL SISTEMA VIABLE – BÁSICO ..................................................................... 19
2. SUBSISTEMA UNO: IMPLEMENTACION ............................................................................ 19
3. SUBSISTEMA DOS: COORDINACION ................................................................................. 20
4. SUBSISTEMA TRES: SEGUIMIENTO Y CONTROL .........................................................21
5. SUBSISTEMA CUATRO: INTELIGENCIA ............................................................................ 21
6. SUBSISTEMA CINCO: POLITICA ..........................................................................................22
7. MODELO DEL SISTEMA VIABLE – GLOBAL .................................................................... 22
7.1. Subsistema de operación ...............................................................................................23
7.2. Subsistema de coordinación. ........................................................................................23
7.3. Subsistema de control. ................................................................................................... 23
7.4. Subsistema de inteligencia. ...........................................................................................23
7.5. Subsistema de política. ................................................................................................... 23
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 24
RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... 24


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INTRODUCCIÓN

Casi todas las organizaciones del pasado y aún la mayoría de hoy siguen estructurando
sus empresas de manera jerárquica, centralizada en donde existe clara diferencia en los
roles de mando, adoptando con ello una estructura mecánica (organigramas o parecidos)
para sus empresas.

Claro está que esta adopción es tiene ciertas ventajas pero las desventajas son aún
mayores, en cambio se puede adoptar modelos mucho más dinámicos, flexibles y viables
para nuestra organización. En este caso pretendemos hablar e implementar Modelos de
Sistemas Viables (MSV) de Stafford Beer.

Un Modelo de Sistema Viable o también conocido como Modelo Cibernético de
Organizaciones tiene ventajas que claramente sobrepasan a los modelos mecánicos que
describen a la organización.

Un MSV es un modelo que refleja el comportamiento autopoiético de los Sistemas
Adaptativos Complejos y se basa en 6 funciones (algunos autores, los más antiguos,
consideran 5) de control que garantizan la viabilidad (la supervivencia a corto, mediano y
largo plazo) de las organizaciones. Por tanto, un MSV a diferencia de un modelo
jerárquico clásico, es más que una representación esquemática de las organizaciones, es
una herramienta “viva” que permitirá incrementar sustancialmente las comunicaciones de
los diferentes elementos de su empresa, como por ejemplo sus procesos con el entorno y
con la administración.

El MSV no es una moda, sino un desafío, y por qué no decirlo una necesidad de aquellas
organizaciones que saben que la competitividad y la efectividad no se basan en las
ganancias sino en las estrategias, porque son las estrategias las que traen las ganancias.

Es por esto motivo que hemos desarrollado un MSV para la Empresa de Transportes “Las
Vegas” de Tingo María, que esperamos puede ayudarlos a superar los obstáculos que la
globalización viene imponiendo a las MyPEs y PyMEs.

La estructura de este proyecto consta de tan solo tres capítulos. En el primer capítulo se
mencione todo lo relativo a la organización en general, incluyendo el nombre formal de la
empresa, su infraestructura (inmueble – edificios, tecnologías y procesos), el organigrama
(que es la forma más clásica de descripción de las empresas actuales), su visión y misión.


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También en este mismo capítulo se abarca el tema de la delimitación del sistema de
estudio (aquella parte de la organización que será el objeto de estudio) así como las
actividades comunes que se dan en este sistema. Se mencionarán a los involucrados y
sus funciones respectivas para terminar este capítulo.

En el capítulo dos se habla de las actividades necesarias y previas que se tienen que
llevar a cabo para poder desarrollar el MSV para la organización. Estas actividades van
desde la formulación de la organización a través del análisis TASCOI, luego se construirá
el modelo estructural que servirá para definir a la organización con su entorno. Se hablará
también del Desdoblamiento de la Complejidad o también denominado Recursividad
Organizacional. Por último se verá la Matriz de Recursión – Función para tener una idea
de que cómo están distribuidos los recursos y las funciones de la organización.

En el capítulo 3 se mencionará al Modelo Básico de la Organización que viene a ser el
modelo de partida sobre el cuál se irá detallando los 5 subsistemas (o sistemas) del MSV.
Luego se presentará El MSV General que viene a ser la integración de los subsistemas
mencionados antes. Por último se hace un análisis del MSV General como complemento
para detectar mejoras o detectar defectos de la misma.

OBJETIVOS

Objetivos generales
 Diseñar un Modelo de Sistemas Viables en la Empresa de Transportes “Las
Vegas” de Tingo María para mejorar la administración de la misma.

Objetivos específicos
 Optimizar el flujo de información de la Empresa de Transportes “Las Vegas”.
 Incrementar la efectividad de los mecanismos de control en la empresa.
 Identificar los 3 niveles cibernéticos de la empresa; La Administración, Los
Procesos y el Entorno Relevante.
 Diagnosticar los procesos, administración así como el entorno relevante con el
cual se relaciona la empresa.


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1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. Denominación de la Organización
La Empresa de Transportes “Las Vegas” es una organización que a la fecha viene
operando de forma normal en la ciudad de Tingo María, provincia Leoncio Prado, Jr.
Cayumba Nº 426 bajo la gerencia del Sr. Jeremías Piñán.

1.2. Infraestructura
La organización cuenta con un local alquilado de 3 plantas de las cuales son la
primera planta es consumible y por la cual se paga. Esta planta sirve de atención al
cliente como también para el paradero de los autos (choferes – comisionistas). La
atención al cliente se hace desde una oficina alojada en la parte interna a la
izquierda que es la Secretaría.

La empresa cuenta con 23 autos Station Wagon en su mayoría del año 98’. Estos
autos tienen una salida controlada por un horario rígido establecido en consenso con
la Gerencia y la Comisión.

1.3. Organigrama

Figura 1: Organigrama de empresa de transportes “Las Vegas”

1.4. Visión
Llegar a ser una empresa sólida, organizada y planificada, que cubra rutas a nivel
urbano, interprovincial e interdepartamental.


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1.5. Misión
Venimos trabajando sirviendo a nuestra comunidad a través del trasporte de
pasajeros desde nuestra sede en Tingo María a las diferentes rutas como pueden
ser Aguaytia, Tocache, Pumahuasi, Topa y muchas otras más, y todo esto con
honestidad, respeto al hombre y la naturaleza.

2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA
2.1. Nombre del Sistema en estudio
Debido a la sencillez funcional de la empresa de transportes “Las Vegas”, se ha
optado por modelar en su totalidad a la organización, es decir, la Comisión, la
Gerencia, La Secretaría y el Personal de Apoyo. En este sentido el sistema en
estudio sería toda la organización.

2.2. Límite del Sistema y su Entorno
Debido a lo mencionado en el punto anterior, el límite será del sistema en estudio
será toda la organización y su relación con los clientes, la municipalidad y la
competencia.

2.3. Actividades involucradas
En la empresa de transportes “Las Vegas” existen las siguientes actividades:

 Servicio de transporte de pasajeros
 Registro de transporte de cargas
 Registro de envió de encomiendas
 Registro de envió de paquetes
 Registro de envió de giros
 Servicio de recojo al pasajero
 Servicio de espera al pasajero
 Servicio de traslado de paquete
 Servicio de llamado de pasajeros
 Servicio de Aviso a los conductores
 Entre otros.


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2.4. Funciones específicas de acuerdo al cargo
2.4.1. Comisión
La Comisión es un grupo de personas en las cuales cada uno adquiriere la
denominación de Comisionista.

Es importante recalcar que la persona comisionista puede adoptar el papel de
Chofer o Conductor (no en todos los casos).

Según el organigrama es la Comisión la mayor fuerza autoritaria de la
organización. Sin embargo, debido a la juventud de la organización, es la Gerencia
la que guía a la organización, por tanto será la Gerencia la que tome el papel del
subsistema 5 (Definición de Políticas) en el MSV.

La persona en el rol de conductor o chofer es el miembro que mantiene más
relación con el cliente ya que es el que transporta a los pasajeros y estará con
ellos todo el tiempo que dure el tramo o ruta.

Funciones del cargo Comisionista – Conductor:
 Se encarga del transporte de pasajeros.
 Se encarga de la entrega de las encomiendas y equipajes de los pasajeros.
 Se encarga de la entrega de los giros, cartas y otros documentos a sus
respectivos destinatarios.
 Se encarga del traslado de las cargas (si las hubiera).
 Se encarga del recojo de los pasajeros (si este lo solicita).
 Pagar el aporte por el derecha de salida con la suma de S/. 2.50 nuevos soles.

2.4.2. Gerencia
La Gerencia es un cargo rotativo y puede ser sugerido su replanteamiento por la
propia Gerencia o la Comisión. El cargo en la actualidad recae en el Sr. Jeremías
Piñán.

La denominación del cargo es: Gerente.

Funciones del cargo:


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 Gestionar sobre los gastos mensuales (pagos tributarios, pagos de salario y
otros) de la organización.
 Controlar aportes de los comisionistas que forman parte de la organización.
 Supervisar las actividades de la Secretaría.
 Supervisar las actividades del Personal de Apoyo
 Gestionar sobre los ingresos mensuales y distribución entre los comisionistas.
 Desarrollar planes y estrategias que orienten la consecución de la visión de la
organización.
 Gestionar el arqueo de caja.

2.4.3. Secretaría
La secretaría es la primera sección de encuentro del cliente con la empresa. Por
ello es una unidad fundamental de coordinación y soporte del cliente con la
organización.

Denominación del cargo: Secretaria.

 Gestión, Control y Recepción de los paquetes, giros, cartas y encomiendas.
 Registro, Control y Recepción de guías de remisión, tickets de salida y otros
documentos.
 Supervisión y Control de caja.
 Supervisión y Control de las diferentes capitales de la empresa como pueden
ser el escritorio, lapiceros, cuadernos, calculadora, pizarra de anotaciones, etc.
 Dar soporte al cliente referente a sus dudas como pueden ser precios, salidas,
horarios, etc.
 Mantener el orden y limpieza de su unidad de trabajo (Secretaría).
 Colaborar con el conductor y el personal de apoyo para diferentes diligencias
que podrían surgir tales.
 Colaborar en la colección de pasajeros.
 Dar parte a la gerencia de cualquier anomalía, carencia, necesidad o
problemas que ocurriesen en la organización, por ejemplo conductor en estado
de ebriedad o clientes “faltosos”, etc.


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2.4.4. Personal de Apoyo
Es una unidad de la organización clave para el desempeño de la empresa.

Denominación del cargo: Cargador.


 Se encarga de coleccionar a los clientes pasajeros.
 Se encarga del traslado de los equipajes.
 Apoyar a la secretaría en diversas situaciones.
 Mantener orden en el local.


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1. FORMULACIÓN DE LAS ENTIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (ANALISIS
TASCOI)
Recordando…

El Análisis TASCOI (Transformación, Actores, Sistema, Suministradores o
Proveedores, Clientes o Usuarios, Owners o Dueños e Intervinientes) nos permite
detectar las unidades organizacionales. Estas unidades pudieran ser elementos
internos de la organización y externos provenientes del entorno.

Mediante la técnica del TASCOI el equipo auditor establece la identidad en uso de la
organización, con el propósito de determinar ¿Qué hace la entidad?, ¿Cómo lo
hace?, ¿Para qué lo hace?, ¿Quiénes son sus propietarios? y ¿Cuáles sus clientes?

Trabajando…

La organización de transportes “Las Vegas” trata de mantenerse operativo con
sus áreas y procesos diarios de atención hacia los pasajeros, con una efectiva
administración de sus unidades móviles y un control efectivo sobre las tareas
que tengan cada integrante de la organización.

Fuente: La información para su construcción fue obtenida a través de entrevistas con
la Gerencia y Comisión de la organización, así como La Secretaría y el Personal de
Apoyo.

La estructura de la herramienta TASCOI es la siguiente:

T: Excelencia en el servicio de transporte, certificación de estándares de seguridad y
mejores relaciones hacia los clientes a través de autos Station Wagon de reciente
tecnología. Todo ello aprovechando al máximo los recursos de la organización, con
efectividad en la comunicación y el control a todos los niveles de la empresa.

A: La Gerencia, La Secretaría, Personal de Apoyo, Conductores, Comisión.

S: Municipalidad de Leoncio Prado y La Competencia.

C: Cualquier persona que quiera trasladarse en nuestras rutas establecidas
(organismos, instituciones turismo, etc.).

O: La Gerencia y La Comisión.


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I: Ministerio de transportes.

Administrar y
mejorar el control
Excelencia en de los recursos de Todas las carencias
Servicios, la organización con están satisfechas con
estándares de ayuda del MSV y el nuevo modelo
seguridad y una buena organizacional y se
comunicaciones y organización y efectúa una mejor
controles desempeños más administración de los
efectivos en la óptimos en los procesos y recursos.
organización. elementos de la
empresa.

Figura 2: Esquema simplificado del análisis TASCOI

2. CONSTRUCCIÓN DE MODELOS ESTRUCTURALES
La objetivo fundamental de la organización es el de dar servicio de transporte tanto de
pasajeros y objetos, generándose con ello la generación de utilidades para los
conductores (que pueden ser comisionistas).

Sin embargo, la empresa genera sus ingresos a través de la recaudación de los
derechos de salida que pagan los conductores más una aportación obligatoria por
parte de los mismos (si fueran comisionistas, claro está.). Otras fuentes de ingreso de
la organización es el de la recaudación por parte de los cobros por el servicio de
entrega de giros, encomiendas, cartas, paquetes y otros. Todas estas actividades
necesitan ser gestionadas con habilidad y debieran ser controladas con alta
efectividad.

A continuación se muestran las estructuras que se pueden detectar en la organización
y fuera de la organización.


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Estructuras internas:
 La Comisión : Adopta políticas.
 La Gerencia : Desarrolla políticas y estrategias.
 La Secretaría : Sigue patrones de comportamiento.
 Personal de Apoyo : Sigue patrones de comportamiento.

Estructuras externas:
 Municipalidad Leoncio Prado : Establece políticas de transportes.
 Competencia : Establece planes y estrategias de
competitividad.

Muncipalidad
Leoncio Prado

Las Vegas Competencia

Comisión Gerencia Secretaría Personal Otra
Apoyo Gerencia

Figura 3: Mapa de estructuras internas y externas

En este mapa de estructuras se puede observar que la Municipalidad de Leoncio
Prado es la estructura externa más influyente en relación con la empresa “Las Vegas”.
Esto refleja la gran influencia que esta estructura tiene sobre la organización.

Otra estructura externa no menos importante es la Competencia del cual se puede
observar como a través de sus estrategias elaborado por “Otra Gerencia” constituyen
una amenaza para la organización o podría constituir una alianza positiva.


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Por último cabe destacar las unidades (estructuras) internas de la empresa formado
por la Comisión, la Gerencia, Secretaría y Personal de Apoyo. Estas estructuras son
las generadoras del comportamiento organizacional y por tanto es siempre importante
buscar la forma de establecer comunicaciones fluidas entre ellas así como mecanismo
de control efectivo.

3. DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD

A continuación presentamos un mapa que permite visualizar las diferentes actividades
primarias que desarrolla la entidad en su día a día para lograr su propósito.

Figura 4: Desdoblamiento de actividades primarias de la organización

En la figura se puede visualizar que la organización de transporte cuenta con 4 áreas
o unidades bien definidas; La Comisión, La Gerencia, La Secretaría y el Personal de
Apoyo.

También se observa como dichas unidades desarrollan cada una ciertas actividades
productivas.


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4. MATRIZ DE RECURSION – FUNCIÓN

Recordando…

La matriz de Recursión - Función cruzará la información relevante de los procesos misionales (primarias) con los procesos de
apoyo de la empresa.

El propósito del análisis es estudiar la forma en que se distribuyen los recursos y las funciones de la organización.

Funciones 3.1 3.2 3.3 4.1
2.1 2.2 2.3 Gestión Registro Atención Colección
1.1 Aportes 1.2 Salidas
Recursos Estrategias Políticas Supervisión Control Control Cliente Cliente
Caja Docs
Vehículos
(autos Station X X X X
Wagon)
Documentos
(guías de
remisión, X X X
tickets, boletos
contables)

Local (primer
piso)
X X

Personal de
X X X X X
Apoyo

La Secretaría X X X X X X

La Gerencia X X X X X X X


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La Comisión X X X X X X X

Tabla 1: Matriz de Recursión – Función de la empresa de transportes “Las Vegas”

Como se ya se mencionó, esta matriz refleja la relación entre los distintos recursos que son aprovechados cada uno por las
diferentes funciones o actividades que existen en la organización.


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1. MODELO DEL SISTEMA VIABLE – BÁSICO
A continuación mostramos los tres elementos del MSV de Stafford Beer; Entorno,
Operación y Administración. Para nuestro caso el Entorno viene a estar constituido
por el Cliente, la Municipalidad de Leoncio Prado y la Competencia. La Administración
está compuesta por la Gerencia y Comisión de la organización. Por último la
Operación viene a estar definida por las diferentes actividades o procesos que existen
en el seno de la empresa.

Figura 5: MSV básico de la empresa “Las Vegas”

Tanto “Amp. 1” y “Amp. 2” son los amplificadores de variedad. Los atenuadores serían
“Ate. 1” y “Ate. 2” respectivamente.

Los atenuadores y amplificadores son los mecanismos de los seres vivos que les sirve
para poder interrelacionar con el entorno complejo.

2. SUBSISTEMA UNO: IMPLEMENTACION
Como ya se dijo en el anterior punto, la implantación está involucrando todas las
actividades de la organización. Sin embargo estas actividades deberán ser de las
unidades de Comisión, Secretaría y Personal de Apoyo.

Cabe destacar que las actividades de las áreas restantes se modelarán en otro
subsistema por su misma naturaleza, ya que están relacionadas con el control,
monitoreo, dirección, inteligencia y políticas.


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Figura 6: Actividades relacionadas con el cliente

3. SUBSISTEMA DOS: COORDINACION

Figura 7: Actividades relacionadas con la Coordinación


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4. SUBSISTEMA TRES: SEGUIMIENTO Y CONTROL

S3 S3
S2

Actividad 1

…………...

Actividad 2

…………...

Actividad n

Figura 8: Actividades relacionadas con el Seguimiento y Control

5. SUBSISTEMA CUATRO: INTELIGENCIA

Figura 9: Actividades relacionadas con la Inteligencia de la MSV


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6. SUBSISTEMA CINCO: POLITICA

Figura 10: Actividades relacionadas con las políticas del MSV

7. MODELO DEL SISTEMA VIABLE – GLOBAL

Figura 11: MSV Global de la organización


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 S1: Operación.
 S2: Coordinación.
 S3: Control.
 S4: Inteligencia.
 S5: Política.
7.1. Subsistema de operación
 Captar la mayor cantidad de cliente para el transporte personal y/o
encomiendas.
 Cumplir con las normas que están establecidas por el ministerio de transporte.
 Transportar en forma segura y confiable a los pasajeros.
7.2. Subsistema de coordinación.
 Cumplir con el cronograma de salidas y llegada de vehículos.
7.3. Subsistema de control.
 La gerencia lleva el control de transporte las vegas apoyado por la secretaria.
 Supervisión del personal y vehículos.
7.4. Subsistema de inteligencia.
 Establecer una estrategia de publicidad, promoción para captar más cliente
7.5. Subsistema de política.
 Establecer normas internas adecuadas para mejorar y crecer como institución.


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CONCLUSIONES
En el transcurso de la realización del presente proyecto, hemos podido apreciar las
deficiencias (centralizado, flujo de información limitado, etc.) de una estructura
organizacional basadas en el modelo mecánico así como las ventajas claras (alto flujo de
información y comunicación, elementos de la organización bien definidas e
interdependientes, etc.) de un Modelo del Sistema Viable.

RECOMENDACIONES
 Dada las ventajas de un Modelo de Sistemas Viables (MSV) es bastante
recomendable que las organizaciones, empresas e instituciones de cualquier
envergadura (en el MSV no importa la envergadura de la organización) traten de
implantar un MSV.
 También cabe recalcar que si bien el MSV promete flujos de información continuas
y elementos (operaciones, administración y entorno) con realimentación y
supervisiones orientadas a mejorar el comportamiento organizacional, la MSV no
es el panacea a todos los males de la organización, es más un mecanismo de
apoyo a las máximas autoridades, en nuestro caso una herramienta que permitirá
al gerente tener una perspectiva más orgánica (organismo vivo) de su empresa.

BIBLIOGRAFÍA
 The Viable System Model - A briefing About Organisational Structure, Raúl Espejo
 CYBERSIN - Cristina López Gonzáles
 Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable, M.C. Oscar Alvarado Ríos


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