Costos ay b presentacion

Introducción a los costos
 Recordemos que el servicio de alimentos y
bebidas es un proceso de transformación o
fabricación de materias primas, que constituyen
el componente principal del producto de
restauración
 Es un proceso largo y complejo que comienza
con la planificación.
 Vender mas
 Controlar los costos

 El negocio de A&B es un negocio
ESTRICTAMENTE de costos
 Hay dos formas de rentabilizar la operación:
 Utilidad = Ingresos – Costos
 Control de costos es tan importante como
incrementar las ventas
 Gestión de costos = Controles

 Reducir mucho los costos puede sacrificar
calidad – no es ese el objetivo
 Mantener el VALOR para el cliente…
 El comprador escoge entre diferentes ofertas
con base en el VALOR
 Pero qué es VALOR? … el cociente entre lo que el
cliente obtiene y lo que da.

V = Q/ P
V = Q / P
V = Q / P
V =Valor
Q = Calidad, Procesos
P = $$, tiempo, miedo...

Por qué son importantes los costos y se dice que
son el momento de partida de la operación de
AyB?
 Porque son el parámetro para determinar:
 El precio total de costo
 El precio de venta
 El margen de rentabilidad esperado
 La utilidad real

Objetivos de los costos:
 Tomar decisiones sobre el producto para
mantener su rentabilidad
 Control debido a fluctuaciones, sea por la
producción o por variaciones de costo de
insumos en el mercado
 Presupuestación

Tipos de costos en una operación AyB:
 Costos fijos: permanecen constantes en el corto
plazo, aunque los ingresos varíen. Ej: salarios
administrativos, renta, seguros, intereses, etc.
 Costos variables: cambian en relación a los
ingresos:
 Costo de ventas: Food o Beverage cost
 Personal eventual y por horas
 Otros insumos para la producción

COMPLEJIDAD TRABAJANDO
CON ALIMENTOS

 Estacionalidad
 Precios variables
 Rendimientos variables
 Caducidad
 Calidades (insumos)
 Abastecimiento y disponibilidad – proveedores inconsistente
 Monopolios
 El mercado tiene una idea clara del costo
 Involucra personas
 Estandarización de calidad (producida)
 Riesgos de contaminación (costo)
 Plagas
 Impuestos

CIRCUITO DE MERCADERÍA Y
TÉCNICAS PARA CONTROLAR
COSTOS

 Para una buena gestión de
costos debemos saber dónde y
cómo están los alimentos, y por
eso conocer su circuito dentro
de la operación.

DIAGRAMA DE UNA
OPERACION DE A&B
7. SERVICIO
Actividades de
Producción
6. Preparar el plato
5. Mise-en-place en la cocina
4. Entrega de Productos
3. Almacenamiento de Productos
2. Recepción de Productos
1.Compra de Productos
Planificación del Menú
Actividades de
Pre-Producción
Todas las operaciones
de alimentos y bebidas
tienen estos pasos en
común:
Circuito de mercadería

 Mantener un esquema de control
basado en circuitos establecidos nos
ayudará a fijar un sistema de trabajo
donde cada función tenga su proceso
y pueda ser controlada.
 TODO CONTROL ES UNA GESTION
DE COSTOS PARA MANEJAR LA
UTILIDAD

1. Compra de Productos
 Para cualquier proceso de compra se deben tomar en
cuenta estos cuatro aspectos:
1. Cantidad
2. Calidad
3. Precio
4. Espacio

1. Compra de Productos: Cantidad
Cantidad:
 Parámetros de stocks máximos y mínimos de cada ítem de
compra y se usan para el reabastecimiento…
 Dependerá de la capacidad de la bodega
 % Ocupación del establecimiento
 Ubicación geográfica de la empresa
 Capital disponible para invertir en stocks
 No es aconsejable mantener un inventario muy grande
porque es costoso, no genera rendimiento, pero debe ser
financiado… Pero un inventario 0 no es posible…
 Recordar que es parte del capital de trabajo

Compra de Productos: Cantidad
 Stock mínimo:
 Cantidad exigible de un producto en almacenamiento, que sea
capaz de cubrir su demanda hasta el momento de reposición o
entrega
 Va a depender de:
 El consumo diario que tú tengas
 El tiempo que tarda en servir el proveedor.
 Es peligroso (huelga, retraso,…o en lugares remotos)
 Solución  Stock de seguridad
 Stock de seguridad:
 Porcentaje de aumento en reserva sobre el stock mínimo, para
evitar la ruptura del stock.
 Stock máximo:
 El tope que se ha de almacenar de una mercancía dada, para
evitar su deterioro y provocar los mínimos costos de
almacenamiento.

1. Compra de Productos: Cantidad
Un stock muy máximo muy grande tiene dos
caras:
 Ventaja: reduce costos de desabastecimiento y
de pedidos
 Desventaja: aumenta costos financieros de
inventario y de espacio de almacenamiento
Recordemos que es recomendable un movimiento
continuo del inventario

Stock Mínimo
Stock de seguridad

Ejercicio
 Consumo diario = 1 coca – cola
 Proveedor = demora 10 días desde el pedido
 Stock mínimo = ?
 10
 Stock de seguridad = % sobre el stock mínimo,
- en este ejemplo 25%
 Stock de seguridad = ?
 13

1. Compra de Productos: Calidad
Calidad:
 Debe existir una calidad aceptable por los consumidores.
 Existen grados de calidad y no todos los productos
necesitan ser del más alto nivel, pero sí del grado en el que
son aceptados por los consumidores y que se ha definido
en la ficha técnica del plato
 Los alimentos se dividen en:
 Perecibles: Son ordenados muy frecuentemente, a veces
hasta diariamente. La cantidad que se pide está sujeta a
una demanda anticipada.
 NO perecibles: Vienen en latas, bolsas, botellas y cajas.
Son ordenados en grandes cantidades y dependiendo del
momento en que se acaben.

1. Compra de Productos: Calidad
 Quien hace el pedido debe ser lo más explicito
posible de cada item.
 Puede incluir información como: tamaño/peso,
color, categoría y tipo y tamaño del contenedor,
grado de frescura.

1. Compra de Productos: Espacio
Espacio
 El espacio para almacenamiento es siempre
limitado.
 Debido a eso, en algunos lugares será
necesario realizar compras más seguido que
en otros establecimientos con un espacio de
almacenamiento más amplio
 La cantidad de compras nunca debe exceder
el espacio con el que se cuenta para el
almacenamiento.

1. Compra de Productos: Precio
Precio
 Opciones?
 Transporte, empaque?
 Descuento por volumen?
 Promociones?
 Crédito

2. Recepción de Productos
Tiene cuatro objetivos principales que debe verificar:
1. La cantidad recibida es la misma que la ordenada (cuidado
con los congelados, empaques cerrados, cajas, etc!!)
2. La calidad de los ítems recibidos es la que se especificó
previamente en la orden (cuidado que la calidad sea la
misma en todo el envío!!)
3. El precio que viene en la factura es el mismo que se
acordó con el proveedor el momento que se hizo la orden
4. La factura no tiene errores

3. Almacenamiento de Productos
Debe satisfacer los objetivos principales de:
1. Asegurarse de la seguridad de los materiales comprados
2. Preservar la calidad de los materiales
3. Proveer un acceso inmediato a los materiales disponibles
4. Facilitar la determinación de cantidades
5. Optimizar espacios (insumos limpios, cortados, etc.)
 Los lugares en donde los materiales van ha ser ubicados
dependerá de su característica (perecibles o no perecibles).
Todas estas áreas deben estar cerradas con llave para evitar
robos o costos asociados.

4. Entrega de productos
Este proceso está diseñado para asegurarse que los
productos son entregados:
 Al personal autorizado
 En las cantidades adecuadas
 En un tiempo pertinente.
Así se puede mantener un mayor control en lo que
sale del economato (bodega), evitando así el
desperdicio.

El jefe de bodega debe:
 Asentar todos los movimientos de mercancías en
los libros o fichas correspondientes (KARDEX). Ej.
Cada artículo no perecedero (coca-cola) tendrá su
ficha y se registrarán los movimientos (entradas y
salidas).
 Suministrar previa entrega de una “requisición” los
artículos solicitados por los distintos departamentos
– responsabilidad de cada departamento
 No puede entrar nada sin “orden de compra”, pero
tampoco puede salir nada sin “requisición” (o
transferencia en el caso de punto a punto).

La requisición interna contiene la siguiente info:
 Ambiente (cocina central, snack piscina, bar, etc.)
 Destino (menú del día, carta, matrimonio, coffee break,
etc.)
 Fecha y hora del pedido
 Fecha y hora de entrega solicitada
 Cantidad, unidad y descripción del ítem solicitado
 Firmas de control (autorización y recepción)
Hacer una requisición por separado para cada
destino, asi sea el mismo ambiente pero distintos
objetivos!!! (ej: matrimonio y comida de personal)

5 y 6. Mise en place y producción
Tiene cuatro metas principales el producir alimentos:
1. Cantidades convenientes
2. Calidad apropiada
3. Tiempo adecuado
4. Desperdicio mínimo

 Hay que conocer la demanda para que no se tenga
excesos ni falta de alimentos previamente
preparados el momento de atender a los clientes.
Para ello se ayuda con:
 Historia de ventas
 Hojas de producción
 Además una ayuda imprescindible en el control de
la producción es la “Receta Estándar”

Receta estándar - Definición:
Composición o fórmula estándar de los ingredientes que
conforman un plato o bebida; sus elementos, materias primas
e insumos, guarniciones, peso/gramage/volumen (medida) y
costo de cada item
 Debe ser fija!!
Además allí consta:
 Procedimiento de preparación
 Foto del montaje
 Tiempos, etc.

La “receta estándar”
 Objetivo: asegura que cada vez que se prepare un
producto, siempre va a ser igual
 Mismo sabor
 Mismo tiempo
 Misma calidad
 Misma porción
 Mismo costo! (habrá variaciones por precios de mercado)
 Recuerden: Estandarización = Control = Utilidad

Receta estándar
 De la receta estándar se obtiene la información para la
liquidación de toda la materia prima.
 Los insumos como salsas, cremas, fondos y bases deben ser
catalogadas como subrecetas estándar para otras preparaciones
 Siempre incluir un % (1-3%) de desperdicio
 Es variable y comparativa en cuanto a costos, debido a
fluctuaciones en el mercado.
 Hay que hacer liquidaciones permanentes de las recetas (al
menos cada 5 semanas) para conocer variaciones, conocer la
curva del costo y tomar decisiones
 La receta estándar debe aplicarse a todos los items de menú
producidos, y es una herramienta importante en la gestión
administrativa y de costos

7. Servicio
En el servicio es importante registrar:
 Todos los pedidos del cliente - las salidas de
cocina y bar a través de una “comanda”.
 La comanda se convertirá en el eje de control
del consumo. Comanda vs. Ventas
 Si no se puede hacer diariamente, hacer
chequeos sorpresivos

Planificación de tareas y control dentro
del circuito
Horario de recepción de mercadería de
proveedores
 Establecer horario para que los distintos
departamentos presenten las “requisiciones” y
determinar la hora de entrega.
 Nada sale del economato fuera de las horas
establecidas

Flujo de documentos
Requisición
Cocina
Bodega Jefe de
Compras
Pedido
Orden de
compra al
proveedor
Proveedor
Factura
ContabilidadJefe de costos

CALCULO DE COSTOS PARA
ALIMENTOS Y BEBIDAS

Cálculo de costos
 Luego de que la operación de AyB ha
desarrollado estándares y procedimientos de
control, el siguiente paso es evaluar los
resultados operativos.
 Un paso vital es calcular el costo de alimentos y
bebidas incurridos durante un cierto período.
 El análisis de costos debe soportarse en dos
tipos de costos que debemos calcular:
 Costo teórico o estándar
 Costo real periódico

Cálculo de costos
Objetivo: asegurarse que los costos operativos
reales sean comparables con los costos estándar
o costos teóricos elaborados.
 Para ello, los costos reales deben ser
expresados en la misma unidad - %
 Además, todos los factores tomados en cuenta
para calcular el costo teórico deben ser
incluidos en el cálculo del costo real (p.ej:
transferencias de alimentos, bebidas, etc).

Cálculo de costos
OJO
 El cálculo de costos tiene que ser exacto.
 No se pueden tomar buenas decisiones con
información no exacta
 Tomará tiempo hacer costeos y recabar
información

Cálculo de costos
Costo Teórico Total
 Es el costo que resulta de la sumatoria del
costo de las recetas estándar de todos los
platos vendidos
 Ejemplo Periodo: Semana
Venta Concepto Costo u Total
2 Lomos 5.00 10.00
3 Pollos 3.80 11.40
5 Jugos 0.07 0.34
C TeoricoTotal 21.74

COSTO TEORICO o ESTANDAR
FOOD COST Precio sugerido al PVP Final F C %
33% 40% 45%
ENTRADAS FRIAS Multiplicador 3.00 2.50 2.22
ENSALADA CAPRESSE 0.76 2.28 1.90 1.69 4.65 16.34%
ENSALADA FRESCA 2.28 6.85 5.70 5.07 6.75 33.79%
ENSALADA CESAR 1.16 3.48 2.89 2.57 5.65 20.48%
CEBICHE PESCADOS 2.66 7.99 6.65 5.91 6.50 40.93%
ENTRADAS CALIENTES FOOD COST
CARPACCIO DE HONGOS 3.09 9.28 7.72 6.87 6.25 49.43%
WONTON 0.86 2.57 2.14 1.90 4.95 17.32%
BISQUE 2.15 6.46 5.37 4.78 6.25 34.39%
MEJILLONES AL VAPOR 1.86 5.58 4.64 4.13 5.95 31.23%
CALDO CLARO JAPONES 1.38 4.16 3.46 3.08 4.85 28.55%
LOCRO 0.62 1.86 1.54 1.37 4.85 12.74%
ESCARGOTS A LA BOURGUIGNONNE 2.59 7.77 6.47 5.75 6.50 39.82%
PLATO FUERTE FOOD COST
LOMO FINO LOS TRES PIMIENTOS 2.60 7.81 6.50 5.78 8.95 29.07%
BIFE DE CHORIZO ARGENTINO PARRILLA 8.85 26.57 22.12 19.66 16.85 52.52%
CARRE DE CORDERO A LA PROVENZAL 7.65 22.96 19.11 16.99 14.85 51.48%
CORDORNIZ RELLENA 6.73 20.20 16.82 14.95 14.85 45.30%
POLLO RELLENO 3.35 10.07 8.38 7.45 8.95 37.46%
ESTOFADO DE CORDERO 4.84 14.52 12.09 10.75 9.75 49.60%
FETUCCINE AL LANGOSTINO 6.55 19.66 16.37 14.55 13.75 47.61%
SALMON TERIYAKI 3.59 10.78 8.97 7.98 8.95 40.11%
FILET MIGNON Y FETUCCINE ALFREDO 3.53 10.61 8.83 7.85 11.25 31.40%
RISOTTO FRUTTI DI MARE 3.88 11.64 9.69 8.61 12.25 31.64%
corvina asada con coriandro 2.48 7.44 6.20 5.51 8.95 27.70%
PIZZA 0.62 1.86 1.55 1.38 0.62 100.14%
Spaguetti Bolonesa 0.79 2.37 1.97 1.76 0.79 99.98%
Langostino al Termidor 7.70 23.13 19.26 17.12 13.75 56.02%
Total 41.00%

Cálculo de costos
 Recordando las fórmulas del ejemplo anterior:
 Costo % = __________
 Multiplicador = __________
Food Cost
PVP
1
Costo %

Cálculo de costos
Costo Real Periódico o Costo de Ventas
 Da como resultado el consumo exacto que ha
habido de insumos en el periodo.
 El periodo generalmente usado es mes y año, pero
pueden hacerse de otros periodos como trimestres
o semestres
 Costo de ventas: es el costo de alimentos y
bebidas que se ha incurrido para producir todos los
item de alimentos y bebidas que se han vendido
durante el periodo de análisis
 Generalmente se lo presenta como un monto en
dólares y como porcentaje de las ventas en un PyG

Cálculo de costos
Costo Real Periódico
 Da como resultado el consumo exacto que ha
habido de insumos.
Fórmula básica:
Inventario Inicial
+ Compras
- Inventario Final
______________
= CV o Costo Periódico
Alimentos
124,500
+ 85,000
- 112,000
_________
= 97,250
Bebidas
36,800
+ 29,500
- 27,500
_________
= 38,800

Cálculo de costos
 El costo en porcentaje se calcula dividiendo el
total de costo real periódico (o costo de ventas)
para total de ventas
 Costo % = _____________
Costo de Ventas
Total de Ventas

Cálculo de costos
Ej: Asumimos que las ventas de comida fueron
$284,500 y las de bebidas fueron $154,500.
Calcular el costo % de cada uno:
Costo % ALIMENTOS =
97250 𝑥 100
284500
= 34.18%
Costo % Bebidas =
38800 𝑥 100
154500
= 25.11%

Cálculo de costos: Fuentes de
Información
Información requerida CV de Alimentos CV de Bebidas
Inventario Inicial Formulario de inventario
físico (mes pasado)
Formulario de inventario
físico (mes pasado)
+ Compras Facturas del mes* Facturas del mes
- Inventario Final Formulario de inventario
físico (al final del mes en
curso)
Formulario de inventario
físico (al final del mes en
curso)
*O se puede obtener del total del registro de ingreso de mercadería a
bodega. Pero si no hay este registro, tomar de las facturas.
-Separar siempre alimentos de bebidas para que tome menor tiempo el
trabajo

Cálculo de costos:
Ajuste al Costo de Ventas
 Se calcula el CV para determinar con cierta certeza
el costo incurrido para generar ingresos.
 Por ello se debe hacer ajustes porque el CV
calculado incluye costos que no fueron
directamente destinados a generar ingresos.
Ej: hay cortesías (RRPP), comida de empleados
(costo de personal), etc
 Cuando se hace el ajuste al CV básico, el monto
deducido debe ser cargado a otra cuenta de gasto

Cálculo de costos:
Costo de Ventas
Inv. Inicial
+ Compras
- Inv. Final
= CV sin ajuste
Cargar a:
+ Transfer a cocina Costo Alimentos
- Transfers desde cocina Costo Bebidas
- Comida de personal Costo Personal
- Valor de cortesías Promoción
= CV neto

Cálculo de costos:
Ejercicio:
 En un hotel, el inventario inicial y final de alimentos y
bebidas fue $4,000 y $6,000 respectivamente. Alimentos
consumidos (sin costo) por los empleados de los diferentes
departamentos durante el año fue:
Habitaciones $ 600
AyB $1,000
Otros $ 300
Las compras en el mes fueron de $80,000
 Cual es el costo de ventas de AyB?

Costo real periodico
Inventario Inicial $ 4000
+ Compras $ 80000
- Inventario Final $ 6000
___________________ _______
= CV o Costo Periódico $ 78000
- Habitaciones $ 600
- AyB $ 1,000
- Otros $ 300
_________________ _______
Costo de Ventas Neto $ 76100

Un control de costos vital que hago…
CONTROL DE PRODUCTOS ORANGE
MAYO 2013
PRODUCTO INV. INIC. REQUISICIONES INV. FINAL CV Ventas Costo Teórico DIFERENCIA
1aS 2aS 3aS 4aS
COCA COLA
AGUAS C/G
AGUAS S/G
FUZE TEA
COCA LIGHT
SPRITE
FANTA
FIORA
INCA KOLA
SCHWEPPES

MAYRAS FOODSERVICE
RESUMEN GENERAL ÁREAS
31 DE DICIEMBRE DEL2008
ÁREAS
INVENTARIO
INIC REQ TRANSFER SUBTOTAL
INVENTARIO
FINAL TOTAL VENTAS
FOOD
COST
AMBIENTE 1 $ 6,003.13 $ 3,961.90 $ 1,589.94 $ 11,554.97 $ 5,854.97 $ 5,700.00 $ 18,361.23 0.31
PASTELERIA $ 8,309.58 $ 11,105.18 $ (6,878.06) $ 12,536.70 $ 12,525.59 $ 11.11
PANADERIA $ 1,368.55 $ 3,734.48 $ (2,961.61) $ 2,141.42 $ 1,707.37 $ 434.05
AMBIENTE 2 $ 623.09 $ 950.17 $ 508.52 $ 2,081.78 $ 219.18 $ 1,862.60 $ 4,977.20 0.37
AMBIENTE 3 $ 4,320.51 $ 789.31 $ 5,781.84 $ 10,891.66 $ 5,639.07 $ 5,252.59 $ 21,866.41 0.24
AMBIENTE 4 $ 1,476.15 $ 4,893.88 $ 1,494.54 $ 7,864.57 $ 1,011.28 $ 6,853.29 $ 18,718.90 0.37
SELF SERVICE $ 2,469.08 $ 1,398.44 $ 3,867.52 $ 517.61 $ 3,349.91 $ 9,540.11 0.35
EVENTOS $ 8,850.27 $ 1,339.56 $ 10,189.83 $ 10,189.83 $ 48,923.27 0.21
AMBIENTE 5 $ 640.05 $ 3,568.82 $ 627.90 $ 4,836.77 $ 391.05 $ 4,445.72 $ 11,098.65 0.40
CARNICERÍA $ 679.41 $ 3,703.49 $ (3,803.69) $ 579.21 $ 471.90 $ 107.31
AMBIENTE 6 $ 335.93 $ 117.51 $ 66.55 $ 519.99 $ 183.87 $ 336.12 $ 1,127.04 0.30
PERSONAL $ 1,252.71 $ 23.75 $ 1,276.46 $ 1,276.46
AMBIENTE 7 $ 674.57 $ 457.37 $ 1,131.94 $ 312.38 $ 819.56 $ 1,395.10 0.59
AMBIENTE 8 $ 746.99 $ 1,906.11 $ 754.82 $ 3,407.92 $ 523.19 $ 2,884.73 $ 5,955.38 0.48
AMBIENTE 9 $ 740.82 10 $ 750.82 $ 750.82 $ 2,170.00 0.35
CORTESIAS 47.5 $ 47.50 $ 47.50
TOTAL $ 25,177.96 $ 48,501.10 $ 0.00 $ 73,631.56 $ 29,357.46 $ 44,274.10 $ 144,133.29 3.97

Factor de Rendimiento
 La mayoría de los alimentos en estado natural
que se utilizan en la cocina, sufren pérdidas
(mermas) sustanciales durante su proceso de
preparación.
 Estas mermas deben ser cuantificadas y
consideradas en el costo de un plato para
absorberlas dentro del precio de venta.

Definición de Merma: Dícese de la cantidad de
materia prima no utilizable para la producción de
un plato.
 Las mermas de dichas materias primas se
pueden utilizar para la elaboración de fondos.
 La merma se estudia en % con el fin de calcular
el precio de costo de un plato y así determinar
su precio de venta.
 Los productos secos van del 1 al 5 % de
desperdicio.

Algunos de los alimentos y procesos más representativos de las
mermas son:
 LIMPIEZA
 Eliminación de hojas maltratadas en lechugas.
 Obtención de la pulpa del aguacate.
 Eliminación de grasas y de nervios en la limpieza de carnes
 CORTE
 Porcionamiento de filete limpio.
 Papas a la francesa
 Guarnición de verduras
 COCCION
 Obtención de pollo deshebrado
 Piezas horneadas
 Tocino frito, camarón cocido, evaporación

 Nos sirve para calcular el precio de las
porciones que se utilizan para elaborar las
recetas estándar.
 La pregunta es: cuantos gramos de producto
necesitamos para obtener una ración?

 El peso total de materia a emplear se denomina peso bruto.
 El peso total de materia que presentamos al cliente se denomina peso
neto.
 % aprovechamiento de materia =
𝑃𝐸𝑆𝑂 𝑁𝐸𝑇𝑂 𝑥 100
𝑃𝐸𝑆𝑂 𝐵𝑅𝑈𝑇𝑂
Ejemplo práctico:
 Para elaborar una tortilla de papa de 4 raciones debo emplear 400
gramos de papa.
 Lavo y pelo las papas y me quedan 350 gramos.
Peso bruto = 400 gramos = 100%
peso neto = 350 gramos = X
% de aprovechamiento =
350 𝑥 100
400
= 87,5
Por lo tanto el porcentaje de merma es 100 - 87,5 = 12,5 %

Control de mermas y desperdicios
 Las mermas se mantienen siempre y cuando
tengamos un personal calificado y profesional
en cocina, responsable.
 Debe haber control sobre las mermas.
 Recordemos que las recetas estándar deben
estar hechas con gramajes y costos que tomen
en cuenta la merma.
 Entonces el mecanismo de control será la
comparación del costo teórico, contra el costo
real periódico.

MENU ENGINEERING
Ingeniería de Menú

Ingeniería de Menú (IM)
Que es la Ingeniería de Menú (IM)?
 Es una herramienta administrativa usada para
evaluar los componentes del menú incluyendo
el precio, posición dentro del menú, descripción,
etc. de cada plato.
 Es un método de medir la rentabilidad, y a
través de su análisis y uso correcto, incrementar
las utilidades.
 Se puede hacer el análisis en general de un
periodo, o de un periodo y debe ser de un
horario de venta específico (ej. desayunos).

Qué NO es Ingeniería de Menú?
 No es un sustituto para una buena
administración. Siempre debe haber control en
la operación.
 IM no te provee por si solo soluciones a los
problemas. Guía la forma de pensar del equipo
administrativo y provee un agente de medición
para modificar el menú para maximizar la
rentabilidad.

Guía Paso a Paso
 Un menú es un portafolio de ítems. La manera
como se maneje este portafolio determinará lo
que el cliente prefiera y el margen de
contribución. La clave para el éxito de todo
menú es si produce más clientes y si contribuye
al flujo de caja.
 La rentabilidad y la popularidad de cada ítem
son las 2 variables de base de IM

Guía Paso a Paso
 A través de esas dos variables obtenemos 4 categorías de
platos:
 ESTRELLAS: Popular (menú mix) y Rentable (MC)
 CABALLOS DE BATALLA: Popular (menú mix) pero No rentable (MC)
 ROMPECABEZAS: No popular (menú mix) pero Si rentable (MC)
 PERROS: Ni popular (menú mix) ni rentable (MC)

CABALLOS DE
BATALLA
PERROS
ESTRELLAS
ROMPECABEZAS
Bajo
MC
Alto
MC
Bajo
Menu Mix%
Alto
Menu Mix%

Cómo definimos rentabilidad
 EN si podemos definir que la rentabilidad de
cada ítem esta dada por su margen de
contribución, no por su costo %.
 Ej:
Menu Item FC Precio FC%
Margen
Contribución
Pollo 2.48 7.5 33% 5.02
Carne 6.02 14 43% 7.98

 Este ejemplo ilustra un punto importante: la
meta de una planeación efectiva de menú debe
ser incrementar el margen de contribución de
cada ítem, no bajar su costo de ventas
porcentual. A fin de cuentas no podemos “depositar” los porcentajes!
 Al realizar el análisis de IM no es suficiente
analizar el desempeño de cada ítem
individualmente, sino compararlo con su grupo.
Definir qué significa una popularidad alta y un
MC alto.

 La base para medir la rentabilidad de cada ítem es
el margen de contribución promedio. Un MC “alto”
es aquel que es igual o mayor al promedio de MC
de todos los ítems del menú.
 El MC promedio se calcula dividiendo el MC total
del menú, para el número de platos total vendido
en el periodo:
 MC Promedio =
 Entonces deberemos comparar el MC total de cada
ítem del menú, con el MC promedio, para así
determinar su rentabilidad, alta o baja.
VendidosPlatosdeNumero
TotalonContribucideenM
___
___arg

Cómo definimos Popularidad
 La base para medir la popularidad de un plato
es lo que se conoce como el índice de
popularidad. Se esperaría que todos los ítems
del menú sean populares de igual forma pero
no es así.
 Veamos este ejemplo: Tenemos 4 items en el
menú. Cual debería es la popularidad esperada
de cada uno?

 Popularidad esperada = 100% / 4 = 25%. Es
decir cada uno vendería una cuarta parte del
menú.
 Así mismo si tuviéramos 10 items n el menú,
cual sería la popularidad esperada?
 Popularidad esperada = 100% / 10 = 10%

 IM asume que un ítem tiene un índice de popularidad ALTO
si su venta individual es igual o mayor al 70% de su
popularidad esperada. (El 70% sale de los autores de IM, y puede ser
ajustada a su negocio).
 Siguiendo el ejemplo, un plato de un menú con 4 items se
consideraría popular si sus ventas representarían el 17.5%
del total de platos vendidos. Como lo calculamos?

 100% / 4 = 25% x 70% = 17.5%

 Si es un ítem en un menú con 10 items?
 100% / 10 = 10% x 70% = 7%

 Con estas dos herramientas,
Margen de Contribución e Indice
de Popularidad, IM puede
clasificar a los platos dentro de
las 4 categorías.

Recordemos que…
 Solo un Food Cost bajo no es garantía de una
buena utilidad porque no toma en cuenta la
demanda del cliente
 Alta popularidad tampoco es un indicador
suficiente; no toma en cuenta el margen de
contribución
 Solo los dos juntos, clasificados en caballos de
batalla, estrellas, rompe cabezas y perros son la
base para una buena toma de decisiónes.

Desarrollemos el diagnóstico: Matriz
 Menu Engineering Tablas.xls
Ejemplo Práctico
Categoria: Platos Fuertes Turno: Cena Período: Mayo 2015
A B C D E F G H L P R
Menu Item Num. Menu mix Food Precio MC Costo Ventas MC Categoria Categoria de
Porciones % Cost ($) Venta Item Total Menu Totales Menu de MC MM%(popularid)
Vendidas (E-D) (DxB) (ExB) (H-G)
Camarones 210 4.90 7.95
Pollo 420 2.21 4.95
Sirloin 90 1.95 4.50
Prime rib 600 4.95 7.95
Cordero 60 5.65 9.95
NY strip 360 4.50 8.50
Top sirloin 510 4.30 7.95
Pargo 240 3.95 6.95
Cola de Langosta 150 4.95 9.50
Lomo Fino 360 4.00 6.45
N I J M
TOTALES
O = M/N Q = (100% / #items) x (70%)

Reestructuración y Enfoque Comercial
 El afán de un buen administrador es generar la
máxima utilidad y fidelizar a los clientes
 Por ello el análisis de IM es vital para hacer
cambios constantes y que el menú evolucione
junto con el mercado
 Qué estrategias podemos desarrollar para cada
categoría?

Estrategias para Estrellas
 Son Populares y Rentables
 Se deben mantener estándares rígidos de calidad,
cantidad y presentación para todas las estrellas.
 Ubicarles en un lugar altamente visible en el menú.
Estos son los ítems que queremos vender y
posiblemente la razón del éxito financiero del negocio.
 Asegurarse que siempre están disponibles y no se
‘’acabaron”
 Probar ocasionalmente la elasticidad precio. Estarían
los clientes dispuestos a pagar más por estos ítems y
seguir consumiendo en cantidades significativas?


Estrategias para Caballos de Batalla
 Son Populares pero No Rentables. Son
generalmente la razón importante para que un
restaurante sea popular. A los clientes les gusta
estos platos:
 Tener cuidado en subir sus precios. Muchas veces
estos ítem son populares por su relación
precio/calidad. Son altamente sensibles al precio
por ello súbalos únicamente si su costo sube y
mantenga su estructura de costos. O puede
trasladar ese incremento de costo a una estrella.

Estrategias para Caballos de Batalla
 Reubique los caballos de batalla a un lugar con perfil
más bajo en el menú. Trate de promocionar los ítems
más rentables con una ubicación privilegiada en el
menú (Estrellas y Rompecabezas). Como es popular
los clientes lo buscarán.
 Promocione el ítem atándolo a acompañantes extras
de bajo costo para que incremente su margen de
contribución. ( incluso a un postre)
 Calcule su complejidad para elaborarlo. Si no es tan
complejo (mano de obra), el bajo MC puede ser
compensado con esto.
 Considere bajar la porción… con mucho cuidado. Esto
subirá el MC.

Estrategias para Rompecabezas
 No Populares pero SI rentables. Por eso queremos
venderlos! Como incrementamos su demanda?
 Una opción es reposicionar el rompecabezas en un mejor
lugar del menú (lugar mas visible) y/o cambiarle de nombre.
También hacer un esfuerzo en ventas por pate del mesero.
Poner habladores, pizarras con su anuncio
 Considere bajar el precio. Puede ser que tenga un margen
de contribución muy alto y por ende se perciba como caro y
no genere valor al cliente.
 Puede considerar sacarlos del menú. Sin embargo deberás
chequear su verdadera popularidad, si requiere de un
inventario costoso, si necesita mano de obra muy calificada
o si es inconsistente en calidad, deberíamos sacarlos.

Estrategias para Perros
 Ni popular, ni rentable
 Elimine todos los perros si es posible.
 Suba los precios al nivel de los rompecabezas
porque algunos ítems de esta categoría
pudieran ser que tengan potencial de mercado.
 El tener perros también indica que el menú es
muy amplio por ende no tenga miedo de
eliminarlos y remplazarlo con ítems más
agradables.

Consideraciones generales para tener
un menú rentable
 Un nuevo ítem en el menú debería derivarse del
inventario existente.
 Un nuevo ítem en el menú debería tener un costo
estable.
 Un nuevo ítem en el menú debe tener un bajo costo
pero ser muy atractivo en su presentación.
 Ponga ítems que no sean fáciles de prepara en casa.
 Mientras se busca simplicidad también buscar
diferenciación de la competencia.
 Aplique IM regularmente y discuta las acciones a
tomarse.

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