gestión del conflicto y negociación

1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA
INFORME FINAL
GESTIÓN DEL CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
Loaiza Colunche, Evert
TRUJILLO – PERU
2017-I

2. Son
Son
EL CONFLICTO
La situación de enfrentamiento
entre dos o más partes ocasionado
por un choque de intereses,
valores, acciones, etc. Es
-Parte de la condiciónhumana,son
innatos.
-Consecuenciade lapobre
comunicación,malapercepción,etc.
Surge Porque se persiguenobjetivos
e intereses distintos.
Inevitablesdentrode lasempresasyformanparte
del desarrollo de la organización y en algunos
casos son necesarios para su evolución.
Existe
Causas
Cambiosenla
estructura
organizacional.
Faltade
coordinaciónentre
personasogrupos
que dependen
entre sí.
Percepcionesy
puntosde vista
contrarios.
Objetivosy
posicionesdiferentes
entre departamentos.
Choque entre
objetivos,
perspectivas,
valorese intereses
personales.
Recursos
limitadose
insuficientes.
Incapacidad
de llegara un
acuerdo.
Grupos o personas
que tratan de
imponersucriterio
sobre losdemás.
Problemasde
comunicación.
Estilode liderazgo
ineficaz.
Desconfianza
entre lagente.
Rivalidad
personal o
profesional.
Consecuencias
Positivas
Negativas
•Estimula a las personas a
ser más creativas y a generar
nuevas ideas.
•Afloran problemas que
estaban ocultos.
•Fortalece los sentimientos
de identidad y pertenencia al
grupo y a la empresa.
•Pone a prueba las
estructuras de poder dentro
de la organización.
•Motor de cambio,de
crecimiento y aprendizaje
para las personasy las
empresas.
•Ayuda a liberar emociones,
estrés y ansiedad.
•Contribuye a que se
conozcan mejor las personas
•Conduce a una
comunicación más auténtica.
•Puede deteriorarsela cooperación
y el trabajo en equipo.
•Aumenta el interés personal a costa
del grupo y de la organización.
• Polarizaa la gente o a los grupos,
reduciendo la cooperación y
aumentando la desconfianza mutua.
•Descenso de la motivación laboral.
•Disminución del rendimiento
laboral y pérdida detiempo de
trabajo.
•Tensión en las relaciones
interpersonales,apareciendo incluso
comportamientos violentos, insultos,
o difamaciones.(P.ej. mobbing).
•Deterioro de la salud físicay
mental.
•Toma de decisiones equivocadas.
•Problemas de sabotaje,robo, daños
materiales y desperdicio de recursos.
•Gastos jurídicos.
Hay

3. Son
EL CONFLICTO
Hay
Clases
Segúnel
grado de
apreciación
Latente:El conflictoestá
oculto, perose percibe
que algono funciona.
Manifiesto:El conflicto
se muestray se percibe
claramente,son
conocidosporlas partes
afectadas.
Segúnsus
efectos
sobre la
organización
Funcional:Es positivo
para el funcionamiento
de la organización.
Disfuncional:Perjudica
a la organizacióno
impide que ésta
alcance sus objetivos.
Puntode
vista
jurídico
Individual:Desacuerdoentre un
trabajadory el empresariopor
la reclamaciónde underecho
individual.
Colectivo:Desacuerdoentre
variostrabajadoresyel
empresarioporlareclamación
de derechoscolectivos.
Segúnsu
origen
Interpersonal:Ocurre entre doso
más personascuandopercibenen
el comportamientode losdemás
un obstáculoque se interpone para
el logrode sus propiosobjetivos.
Intrapersonal:Sucede enel fuero
internode lapersonaporque las
necesidadesdel individuochocan
con lasde laorganización.
Intergrupal:Sucede dentrode la
mismaorganizaciónporla colisión
entre losobjetivosque persiguenlos
distintosgruposydepartamentos.
Intragrupal:Choquesentrelos
integrantesdel grupo,afectando
a su dinámicay efectividad.
Segúnel
nivel
jerárquico
Horizontal:Se produce entre
trabajadoresde unmismo
nivel jerárquico
Vertical: Se produce entre
trabajadoresde diferente
nivel jerárquico
Segúnlos
recursos
utilizados
para su
resolución
Pacífico:Cuandose utiliza
mediosnoviolentosparasu
resolución,comola
negociación.
Agresivo:Se utilizamedios
violentosparasuresolución,
como lospiquetesque
impidenporlafuerzael
acceso al trabajo.

4. Son
Como
Se debe
Son
EL CONFLICTO
Características
Es inherente alavidade toda
organizacióne individuo,porque las
interaccioneshumanasse caracterizan
por el desacuerdoyel conflicto.
Es inevitabledebidoalosintereses
contrapuestospresentesenlosgrupos.
Puedenserinternosoexternosalas
personasya laorganización.
Para minimizarlo,reconducirloy/o
resolverlohayque utilizarestrategias
adecuadas.
Es detectable si se consideranlos
indicadores oportunos.
Sus consecuenciaspuedenserpositivas
o negativas.
Si se manejanadecuadamente,pueden
ayudar a la empresaaalcanzar
objetivos.
Prevenir
Posición
Favorecerla comunicación:
Estableciendocanalesadecuadospara
que losintegrantesmanifiestensus
opinionesoquejas:encuestas,buzones
de sugerencias,etc.
Evitar rivalidades:De tal formaque los
resultadosdependade todala
organización.
Generar actitudpositiva:Que se dé en
todoslosnivelesde laempresa;
ejemplo,escuchaactiva,empatíao
reconocimiento.
Para Huir del problemaconlas
consecuenciasque estotraería.
Actitudde enfrentamientoe
imposición, nocooperante.
Negociación obúsquedade una
soluciónconjunta.Fases
1.-Inicial: Existe unasituaciónconflictiva
latente que provocaincomodidad.
2.-Tomade conciencia:El conflictose manifiestaylosafectadostoman
concienciade suexistencia.Aparece:
• Síntomasde tensiónyhostilidadesmutuas.
• Toma de posicionesde laspartesenfrentadas.
• Surgenrolestípicosenel conflictocomosonel agresoro la víctima.
• Deteriorode lacomunicación.
• Comprensióninadecuadade loshechos;distorsiónde situaciones.
• Se subestimanlascoincidenciasyse sobrevaloranlasdiferencias.
• Conductasque dificultanlasrelacionespersonalescomoel
autoritarismo,ladescalificación,ladiscriminaciónylossentimientosde
superioridad/inferioridad.
3.-Manejo delconflicto:Esto supone analizarlasituaciónconflictiva,
formularlosobjetivosy proponerdistintasalternativasysoluciones.
En estaetapa el conflictopuede tomardosvías,una positivayotra
negativa:
• La resolución positivadel conflictoutilizamétodosadecuadoscomola
negociación,laconciliación,lamediaciónoel arbitraje, entre otros,que
llevanasu fin.
• La otra vía da lugara un conflicto negativoque degeneraenviolencia
y confrontacióndebidoalaausenciaoa fallosenlosmétodoselegidos
para solucionarel conflicto.
4.-Final:Entre todaslas alternativaspropuestas,se tieneque poneren
práctica aquellaque se considere másoportuna.
Las

5. Mediante
Mediante
HayPara
Las
GESTIÓN DEL
CONFLICTO
Etapas
1.-Definir el conflicto
-Definirentérminosde
necesidadynode
soluciones.
-Se debe reconocerel
problema.
-Recabarla mayor
información,intereses,
tiempo,etc.
2.-Clarificarel conflicto
-Determinarlos
objetivosque
pretende cadaunade
laspartes.
-Intentarverificarlos
objetivosde laotra
parte al inicio.
3.-Proponersoluciones
-Usar la experienciade
casos anteriores.
-Proponersoluciones
alternasdiscutiendo
lospro y loscontra.
-Tenercuidadoconla
formade
comunicarnos.
4.-Selección dela mejor
alternativa
-Valorandolasdiferentes
propuestas,se seccionarla
mejory que tenganlos
recursospara su ejecución.
-Es necesarioque las
decisionestomadasse
puedanejecutareficazy
realmente.
5.-Controly evaluación
-Monitoreara los
responsablesde ejecutar.
-Documentarlasolución
por escritode manera
comprensible.
Solucionar
Métodosautocompositivos
(entrelas partesimplicadas)
MétodosHeterocompositivos
(intervienenpersonasneutrales)
Confrontación:Rige la
leydel másfuerte.
Siempre generaun
ganador y un
perdedor,yocasiona
más conflictosfuturos.
Ejem.,lahuelgayel
cierre patronal,etc.
Negociación:Procesoporel
cual doso más partescon
diferenciasde interesesse
disponenadialogar.Conduce
a un acuerdomutuamente
aceptado.Ejem.Negociación
colectiva,el contratolaboral.
Conciliación:El terceroneutral
denominadoConciliador
puede proponeralaspartes
solucionesnovinculantespara
solucionarel conflicto. El
tercerointerviene de manera
provocadallamadoporlas
partes.
Mediación:El terceroneutral
denominadoMediadortiene
poco protagonismodurante el
desarrollode todoel proceso,
puesparticipapasivamente
limitándoseaacercar, aproximar
y juntara laspartes,facilitarla
comunicaciónentre laspartes,
absteniéndose de proponer
solucionesal conflicto.
Arbitraje:Las partesenconflictoacuerdan
sometersuscontroversias aladecisiónde
un terceroneutral,llamado árbitro,que
representaaalgunainstituciónque tiene
autoridadpara exigirel cumplimientodel
acuerdoalcanzado.Esta fórmulase acerca a
la soluciónjudicial de conflictos,puestoque
el árbitro,tras oír a laspartes implicadasen
el conflicto, tiene laobligaciónde resolver
el problemadictandoun laudo.
Son

6. Son
Son
Es
Diferente a
NEGOCIACIÓN
Fases
1.-Preparación:El éxitode lanegociación
estáen supreparación.Se debe buscar
informaciónsobre la naturalezadel
conflicto, conocersi laotra parte tiene
autoridadpara aceptarpropuestas,
conocerlas posiciones,intereses,etc.
2.-Definiciónde objetivos:Que objetivosse
deseaconseguir,debe ser:
a) Claros,concretosy realistas.
b) Establecerloslímitesde lanegociación,
esdecirlos umbralesapartirde loscuales
ya no se puede negociar.
c) Enfatizarel interésde llegaraacuerdos.
d) No dar toda la informaciónal inicio.
e) Dejaren clarolas expectativasgenerales.
3.-Desarrollo:Se iniciacon diálogoentre las
partes,se buscará un climade no
confrontación.
a) Presentación:cadaparte expone sus
objetivos.Se aplicantécnicasde
comunicación.
b) Discusión:Una vezexpuestaslas
posicionescadaparte lodefiendecon
argumentos.
4.-Presentacióndealternativaso
soluciones:Se materializalaspropuestasy
contrapropuestas.Se puede:
a) Hacer concesionespequeñasal principio.
b) Formularcada concesióncondicionadaa
una ofertapara el contrario.
c) Las proposicionesde partidahansufrido
modificaciones.
d) Usar lenguaje sencillo,de fácil entender.
5.-Cierre: Puede sucederque:
a) Se han conseguidolosobjetivos
propuestos.
b) No se dispone de mástiempo paraseguir
negociando.
c) Nohay acuerdo,no se llegaa una
soluciónaceptable paralaspartes.
d) Si no haysoluciónse reprogramaun
nuevoencuentro.
6.-Seguimiento:Se debe asegurarque los
acuerdosllegadosse ejecuten,tantoenel
tiempocomoenla forma.
Estrategias
El QUÉ se hará, esdecir,esun plande
acción donde se definenlosmedios
generalesparaalcanzarlosobjetivos.
Las tácticas el CÓMO se realizará,esdecir,
son aquellasmaniobrasenfocadasal corto
plazopara alcanzar lasmetas.Las tácticas
son opcionesdentrode unaestrategia.Tiene
Colaboración (ganoyo-ganaél)
Se busca el acuerdobasadoen el diálogoy
losinteresescomunes.Garantizaunas
buenasrelacionesenel futuro.
Imposición (ganoyo-pierdeél)
Posiciónde ganara todacosta. Solose
persiguenlosinteresespropiosaexpensas
de losde la otra parte.Daña la relación
futuraentre laspartes.
Flexible (pierdoyo-ganaél)
Supone darprioridada losinteresesde la
otra parte.Es ventajosasi se desea
terminarrápidolanegociaciónoen
problemaesde poca importancia.
Evasión:Puede serunasalidaairosapara
dejarde ladoun aspectode la negociación
que no interesacerraro abordar enese
momento.

7. RESUMEN
LECTURA N° 1:
LA PRÁCTICA
DE LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
(DANIEL GOLEMAN)

8. Mediante
Las
Las
Las
Son
Unido obtenemos las
Ver
CuandoLA BRÚJULA INTERNA Se trata de tomar decisiones,las sensacionesviscerales
pueden brindarnos una información fundamental
Más allá de pros y contra:
Hacemos caso a los datos
tangibles pero dejamos a
un lado las corazonadas.
De 60 personas 1 admitió
que se guio por datos
tangibles y atendiendo a
la intuición y los demás
usaron el sentimiento y
después buscaron datos
Más que Sensación visceral:
los presentimiento se
asientanenlaamígdala,éste
es el lugar en el que se
almacenan las emociones
que nos suscitan una
determinadaexperiencia;los
circuitos nerviosos nos
proporcionan una respuesta
somática de la decisión que
debemos tomar
Poder de la intuición: en
función de los recursos
evaluados se debe ayudar
con la intuición para tomas
decisiones, la decisión
deberá tener en cuenta la
sensaciónintuitivade lo que
es adecuado y lo que no lo
es; ésta decisión intuitiva es
un análisislógico realizado a
nivel inconsciente.
Competencias emocionales
Concienciaemocional:reconocer el
modo en que nuestras emociones
afectan a nuestras acciones
Personas dotadas:
-Sabenque emocionesestánsintiendoyporqué.
-Comprendenlosvínculosexistentes entre sus
sentimientos, suspensamientos,suspalabrasysus
acciones.
-Conocenel modoenque sussentimientosinfluyen
sobre su rendimiento.
-Tienenunconocimientobásicode susvaloresysus
objetivos.
Valoración adecuada de uno
mismo:reconocimientode nuestros
recursos, nuestras capacidades y
nuestras limitaciones internas.
Confianza en uno mismo: coraje
derivada de la certeza en nuestras
capacidades, valores y objetivos.
Flujo de sentimientos: En el fondo
de nuestra conciencia hay estados
de ánimo que fluyen y refluyen
mientras llevamos a cabo nuestra
rutina cotidiana
Guiar por la brújula interna: La
conciencia de uno mismo
constituye una especie de
barómetrointernoque nosdice si la
actividad que estamos llevando a
cabo, o la que vamos a emprender,
merece realmente la pena.
Dirigir la propia vida: La conciencia
de nosotros mismos nos
proporciona una brújula segura
para armonizar nuestras decisiones
con nuestros valores más
profundos.
Personas dotadas:
-Sonconscientesde suspuntosfuertesyde susdebilidades
-Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia
-Sonsensiblesal aprendizaje sincerode la experiencia,alos
nuevos puntos de vista, a la formación continua y a
desarrollo de sí mismo.
-Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar
distancia de sí mismos.
Personas dotadas:
-Manifiestanconfianzaensímismasyposeen
“presencia”.
-Pueden expresar puntos de vista
impopularesydefendersinapoyode nadie lo
que consideran correcto.
-Son emprendedores y capaces de asumir
decisiones importantes a pesar de la
incertidumbre y las presiones.

9. La
SonSon
Son
Hay
Son
Las
Las personas
Es
Inteligencia emocional
Capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos, los de los demás, motivarnos y
manejar adecuadamente las relaciones que
sostenemosconlosdemásy cono nosotrosmismos
Habilidades emocionales y sociales
básicas
Concienciade sí mismo:capacidad de saber lo que
estamossintiendoenundeterminadomomento y
utilizarparaguiar latoma de decisionesbasadaen
una evaluaciónrealistaylasensaciónde confianza
Autorregulación: control de nuestros estados,
impulsos y recursos internos
Motivación:lastendenciasemocionales que guían
o facilitan el logro de nuestros objetivos.
Empatía: conciencia de los sentimientos,
necesidades y preocupaciones ajenas.
Habilidades sociales: capacidad para inducir
respuestas deseables en los demás
Trabajadores “estrella”
Se caracterizanpor:
-Logro:el impulsoque nosllevaamejoraro resaltar.
-Compromiso:Lacapacidadde asumirla visiónylos
objetivosde laorganizaciónoel grupo.
-Iniciativay optimismo:Competenciasque movilizana
laspersonaspara aprovecharlasoportunidadesy
superarloscontratiempos.
Tipos de modelos de habilidad
laboral
Habilidades umbral
Habilidades mínimas
necesarias para llevas a
cabo adecuadamente
las tareas asociadas a
una determinada
función.
Habilidadesdistintivas
Capacidad que muestran los
trabajadores “estrella” y que
los diferencia de los
trabajadores promedio.
Habilidades que necesita una
persona en un determinado
puestos para alcanzar un nivel
de rendimientosobresaliente.
Investigaciónde Jacobsy Chen:Diferenciade habilidades
de trabajadores“estrella”de lospromedio;habilidad
cognitivaun27% y habilidademocional53%.Las
habilidadesemocionalessondosvecesmásimportantes
que la experienciaque laspuramente intelectuales.

10. Son
Hay
Lo Cierto
DiceDice
Revela
Como
Hay
Generalmente
Género y empatía
Las mujeressuelenmostrarmayor habilidad
que los hombres en ciertas competencias
interpersonales
Investigaciones
Comparación de las
campanas de Gauss,
comparación de cualquier
dimensión psicológica de
hombres y mujeres
Más similitudes que
diferenciasyque éstasse
manifiestan en ambos
extremos.
Datos de la empatía de
varios estudios
Las mujeres son más empáticas
que los hombres, es decir, que
tienen una mayor capacidad de
sentirloque están sintiendo otras
personas;tienden a experimentar
esta armonización espontánea de
sentimientos con los demás en
mayor medida que los hombres.
Test PONS (Rosenthal y
Hall)
Las mujeres demuestran una
mayor capacidad que los hombres
en lo que concierne a detectar los
sentimientos fugaces de otras
personas.
Son muchas las situaciones laborales cotidianas como las ventas o la negociación que las
diferenciasde géneroencuantoa laempatía se esfuman,tambiéncuando nos adentramos en
otra dimensiónde laempatíacomolasde darse cuentade los pensamientosconcretos de otra
persona, denominada exactitud empática.
Aprovechandola diversidad
Los estereotipos de grupo tienen un efecto emocional negativo sobre el
rendimientode laspersonasimplicadas,comoevidenciólainvestigación de Claude
Steele enStanford.Susexperimentoscongruposoprimidosdetectaronque al estar
bajola presiónde unestereotipo,inclusocuandoeste noesexpreso sino tácito, las
personasse sientenintimidadas,aumentasuansiedadydisminuye surendimiento:
una situación que en el mundo laboral resulta muy destructiva.
Aspectos del programa
equiparables a las estrategias
de las empresas donde puedan
convivir personas de todo tipo
Alentar la confianza en sí mismo a través del diálogo socrático:
mediante feedback orientar en la dirección adecuada sin tener en
cuenta lo bien o mal que desempeñe su actividad.
Modelos de rol: las personas que han superado
el estereotipotransmitenmensaje implícitoque
esto no supone ningún impedimento.
Valoración de las perspectivas múltiples: La
cultura empresarial debe valorar las
contribuciones y transmitir a personas víctimas
de estereotiposlaseguridadque ensuempresa
no caben prejuicios.
Afirmacióndela sensaciónde pertenencia:Los estereotipos negativos
alientan a la sensación de que “uno no pertenece a ese grupo” y
contribuye a crear duda sobre la propia aptitud para desempeñas un
determinadotrabajo.Laafirmaciónde pertenencia debe apoyarse en
las verdaderas capacidades de las personas para el trabajo.
Énfasis en la formación: La capacidad y la
experiencia solo se aprende con la práctica y es
desafío al estereotipo que esta capacidad es
inherente a determinada persona.
Desafíos genuinos: Asignación de trabajo
estimulante transmite la sensación de respeto
hacia lacapacidad de la persona y no percibimos
con estereotipolimitador.Losdesafíosdebenser
adaptados a la capacidad de la persona y seguir
un orden de dificultad creciente
Líderes optimistas: Los tutores y supervisores
contribuyen a consolidar la capacidad de las
personas

11. RESUMEN
LECTURA N° 2:
RESOLUCIÓN
DE CONFLICTOS
(LLUÍS CASADO y
TINO PRAT)

12. Hay
Con
Tiene
Conflicto: Es una interacción entre 2 o más
personas, en la cual cada una de ellas
percibe a la otra como una amenaza para
conseguir sus objetivos o satisfacer sus
necesidades. Se produce una
incompatibilidad entre los fines de cada
uno y el mantenimiento de una relación
afectiva satisfactoria.
Organización: Son sistemas complejos,
dinámicos y con niveles de incertidumbre
en aumento, que configuran un caldo de
cultivo excelente para la aparición del
conflicto y en consecuencia será
fundamental analizar cuál es el escenario
que se produce.
Conflicto en las
organizaciones
Perspectiva
realista
Con
El conflicto es algo
normal y habitual en las
relaciones humanas
El conflicto es una forma
ineficaz de regular las
discrepancias
Es un error forzar la búsqueda
de la paz a cualquier precio
como única solución
Esta actitud elimina las
posibilidades constructivas que
encierra el conflicto en sí mismo
Porque
Fases para
gestionar el
conflicto
1.- Actitud, deseo y voluntad
de aprender sin prejuicios ni
limitaciones
3.- Experiencia: repetición de la
acción a fin de automatizar el nuevo
hábito y sustituir al viejo ineficaz
2.- Conocimiento 4.- Eliminación de creencias limitadoras
que autosabotean inconscientemente la
implantación de nuevo aprendizaje.
Caso Red
Planet: Mario
o Hanz
-Las diferentes interpretaciones de la realidad son generadoras dediscrepancias.
-Las no coincidenciasno necesariamente se ha de generar conflicto,sino que puede
facilitar una visión más precisa y completa de la realidad.
-El conflicto es inherente a las relaciones humanas;el contexto en la que se produce
configura las tonalidades diferentes.
Escenario
del
conflicto:
Elementos o
fines
1.- Estructura
social: La
dinámica del
conflicto vendrá
definida por el
sentimiento de
cada participante
a comportarse de
una determinada
forma en función
del lugar que
ocupa en la
estructura
organizacional.
En enfoque óptimo:
aquel que dota a la
estructura de los
recursos necesarios para
adaptarse fácilmente al
entorno (mercado) y la
mejor forma de
conseguir la adaptación
pasa por disponer de un
sistema interno
armónico y dispuesto a
actualizarse
constantemente
A.- orientadas al entorno: las relaciones
internas seestablecen de acuerdo a la
necesidad de adaptarseal mercado.El conflicto
aparececomo consecuencia delas dificultades
surgidas en relación a los objetivosexternos.La
fuerte presión que general la orientación al
entorno puede provocar una competitividad
interna de alto contenido conflictivo quehace
difícil lasupervivencia (leer pág.25)
B.- orientadas al intorno: La presión hacia la
consecución de resultados es baja y las personas
se acomodan y construyen una red social
orientada al mantenimiento de sus propias
relaciones y los conflictos quesurgen tienen que
ver con cuestiones internas y no con adaptación
externa.
2.- Roles profesionales: Actuamos condicionados por las
funciones profesionales que desempeñamos, de tal manera que
según el rol que nos toque jugar actuaremos de una manera u
otra.
3.- Cultura: Las culturas grupales y
profesionales existentes en la
organización delimita lo queestá
permitido y lo que no, las formas de
relación,etc. Cada organización y grupo
tiene su propio estilo conflictual,su
manera de actuar y comportarsefruto de
la cultura quele define. Según sean los
valores y creencias organizacionales,así
serán las formas deactuar permitidas en
la organización,estableciéndoselos
patrones de conducta que la caracterizan.
A nivel funcional: Son las
conductas profesionaleslasque
determinan unos resultados u
otros, que a su vez actualizarán
las creencias y valores,
reconfigurando la cultura
La cultura es la que define a una
organización como única. Es
ella la que permite o dificulta
que la organización cambie,
aprenda y se adapte al entorno,
facilitando sus éxitos o fracasos
4.- Contrato
psicológico: Es un
acuerdo implícito
entre la persona y la
organización (lo que
la organización
espera de mí y que es
lo que espero de
ella).
Desencadenantes (hecho
organizativo quees
instrumentalizado al
servicio delos objetivos
personales) actúan como
detonantes del conflicto,
pero no son el conflicto.
Función:Facilitarqueel
conflicto semanifiestey
deje de estar oculto

13. Tiene
Conflicto en las
organizaciones
Causas
-Incompetencia de la gestión
del conflicto.
-Falta de habilidad anteun
conflicto.
-El conflicto tiene connotación
negativa dificultando la
consideración como elemento a
gestionar para el crecimiento
organizacional.
-Discrepanciamal gestionada.
Coste
-20% de tiempo de directivos
en litigiosy conflictos.
-Caída del 75% en tiempo del
trabajo productivo.
-Repercusiones económicas.
-Discrepanciamal gestionada
afecta negativamente los
comportamientos, decisiones y
competencia profesional.
-Retrasa la producción.
-Dificulta la comunicación
interna.
-Disfunciones en los equipos de
trabajo.
-Tensión y estrés: reduce la
motivación,aumentan los
errores y pueden deteriorar la
imagen de la empresa.
-El directivo incapazde
gestionar adecuadamente el
conflicto pierdecredibilidad.
Limitaciones
-El sentimiento de la palabra
conflicto es miedo y eso
significa ataqueo huida.
-Falta de entrenamiento y
habilidad.
-Falta de conocimiento para
afrontarlo.
Prevención
-Buenas prácticasrelacionales.
-Gestión competente del
conflicto.
-Es urgente dar mayor prioridad
a un tratamiento estratégico
del conflicto
Oportunidad
-La solución deconflictos
mejora la rentabilidad
económica a corto plazo,
gracias a losefectos que
producirá la mejora emocional
en la organización.
-Oportunidad de cambio y
mejora.
Resultados de una buena gestión conflictual
El beneficio de capitalizar positivamente el conflicto es
triple:humaniza, rentabiliza y hacemás competitiva la
empresa.

14. CASO N° 1:
RAFA Y CHARO
Características
El conflicto está causado por un choque de
intereses entre el trabajador y la directora,
que está impidiendo que se llegue a un
acuerdo.
causa
El esguince de Rafa por la caida y hace que el
médico le recomienda guardarreposo por 15
días y éste no asiste por ese tiempo a su
centro de labores.
Estrategiautilizada
No se ha empleado las estrategias adecuadas y
se ha convertido en un conflicto negativo, que
ha derivado en una confrontación entre
ambos. La directora debería haber utilizado la
negociación en lugarde la confrontación para
llegar a una resolución positiva del conflicto.
Recomendaciones demanejo
-Preocuparse por la salud de Rafa
-Respetar los derechos del trabajador
-Mantener el tema en reserva
-Buscar un reemplazo
-Conversar personalmente con Rafa
Las posibles consecuencia
Será negativos porque han surgido amenazas,
tensiones y hasta se ejerce mobbing contra
Rafa que se crea un clima laboral hostil. Puede
generarse polarizaciones entre compañeros
que tomen partido a favor de Rafa y otros en
contra, de esta forma se destruye la
cooperación entre trabajadores, en
consecuencia una disminución de la calidad en
la prestación del servicio. Si esta situación se
mantiene puede llevar incluso a la pérdida de
clientes y ocasionar gastos judiciales si Rafa
presenta una demanda contra la empresa.
CONFLICTO
ENTRE RAFA
Y CHARO

15. VIDEO N° 1:
EL PADRINO
REUNIÓN DE
NEGOCIACIÓN
“EL PADRINO”
Causasdelconflicto:
Asesinatoasushijosyla
disputaporelcontrol
delmercadodedroga.
Condiciones para la negociación:
-Existe un conflicto de intereses.
-Intención de las partes para llegar a un acuerdo.
-Don Corleone ha dado el paso convocando a las
familias.
-Existe un equilibrio de fuerzas entre los negociadores
Cualidadesdelnegociador:
Losdosjefesdefamiliaenconflictofueronflexibles
yseescucharosmutuamentesusposiciones.
DonCorleoneseinformódelosinteresedeljefede
laotrafamiliaenconflicto.
DonCorleonesupoestablecerlímitesclarosy
determinóaspectosemocionalesenlanegociación.

16. VIDEO N° 2:
EL ARTE DE LA
GUERRA (Sun Tzu)

17. Son
EL ARTE DE LA
GUERRA
Pautas para la negociación.
-Hay que estar preparados y preparar
la negociación.
-Centrarse en los intereses y
necesidades del “enemigo”.
-Utilizar la inteligenciay no la fuerza,
significa ceder ante las razones y no
ante las presiones en la negociación.
-Manejar adecuadamente el tiempo.
No mostrar impaciencia.
Enseña
Presenta
Tácticas para la negociación.
La carta secreta
Tener argumentos de reserva, para
poder ser imprevisible
El explorador
Enviar “exploradores”que logren
recabar la mayor información posible.
Guerra psicológica
Pretende poner nerviosa a la otra
parte con la intención de que ceda.
Asalto directo
Se utilizan argumentos poderosos y
contrastados,con el fin de producir
en el adversario «intimidación e
incómodo».
Lograr poco a poco un objetivo,no de
golpe. Atacar por lo que más le
interesa.
Hacer concesiones quesean
importantes para el oponente, para
así obtener lo realmente importante
para nosotros.
Tomar la iniciativa dela discusión,
empujando progresivamente con una
oferta, hasta llegar a nuestro límite de
ruptura y detenerse ahí.
Son

18. EJERCICIO N° 1:
ACTITUD ANTE CASOS
CONFLICTIVOS LABORALES
•Identificar la naturaleza del
problema.
•Reunirsecon la “persona difícil”
en privado de tal manera de
poder analizar las situaciones y
describirlesu comportamiento.
Si no atiende a razones, una
opción para acabar con la
disputa es exponer el problema
por carta a tu jefe.
•Escuchar atentamente sus
razones o causas quelo llevan a
un tal comportamiento.
•Mantén la calma.
•Evita los ataques personales
•Evaluar siel empleado
problemático está en el puesto
equivocado
•Ponga énfasis en los objetivos
comunes.
•Profesionalidad por encima de
personalidad.
Conclusión
de casos
conflictivos
laborales

19. EJERCICIO N° 5:
SOBRE LA PELÍCULA “EL
PADRINO”
El Padrino
Características del conflicto
Posiciones enfrentadas, Ambos tienen interese diferentes.
Causas del conflicto
Control del negocio de la droga, Asesinato de sus hijos.
Estratégias de negociación
La colaboración, donde buscaron un acuerdo basado en el
diálogo y los intereses comunes, en cuyo resultado ganaron
ambas partes.