1. Nº39
Estrategia en Acción
Iñaki Elicegui Aizpitarte
Consultor de proyectos estratégicos
i.elicegui@lks.es
Tel. móvil: 605 777 044
@ieldena
“Mercado global, … compañía global“
El mercado global es ya una página se incluye evolución prevista del
realidad. ¿Cómo respondemos al PIB de cada país)
mismo y cómo aprovechamos las
oportunidades que nos ofrece?
Durante los años de fuerte crecimiento
(de 1992 a 2007) la globalización del
comercio se disparó a mayor ritmo que
cualquier otro periodo en la historia,
pasando de mil millones de
consumidores en el mundo a cinco mil
millones, provenientes de lejanos
países como Rusia, China, India o Brasil.
Incluso ya se aventuran los nuevos
países que se añadirán a esta lista,
como pueden ser Indonesia, Sudáfrica, Los nuevos clientes residen en áreas
Vietnam, Turquía, etc. (en la última geográficas mucho más grandes y
necesitan infraestructuras, productos y
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2. servicios que solo las compañías
globales pueden ofrecerles.
Los modelos estratégicos
corporativos previos no
responden a los cambios
estructurales que han tenido
Liderar una organización internacional
lugar en la economía global.
ha sido un reto siempre, pero ahora
que el mercado se desplaza a Asia,
África y Sudamérica, mucho más.
El FMI confirma que las diez economías
con crecimientos más rápidos
corresponderán a mercados
emergentes.
Pero, además de la noticia positiva de
estos nuevos mercados. También
tenemos otra noticia no tan buena.
Simultáneamente están apareciendo
nuevos competidores globales que Estas empresas precisan de un nuevo
empezando su actividad en sus Modelo de Negocio que aúne las
mercados domésticos, están saltando al ventajas y explote la experiencia de los
mercado global, accediendo al nuestro mercados desarrollados con las
propio. Podemos recordar el caso de oportunidades de las economías
productores coreanos y taiwaneses, emergentes.
que ya no venden por precio, si no que
se mueven por el mercado global como
productores de primer nivel. Incluso Algunas de las claves a las que
está ocurriendo con productos chinos e deben dar respuesta estos
indios. Recientemente en una feria de nuevos Modelos de Negocio
autobuses en Madrid, se presentaban pueden ser las siguientes:
varios fabricantes chinos. El indio Tata
es dueño de Hispano Carrocera (al igual
que Jaguar) y otros casos más.
1. Customización. Uno de los
principales riesgos consiste en
tratar de imponer los productos de
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3. un mercado en otros. Se deben orgánico, tienden a modelos
ofrecer los productos y servicios centralizados que favorecen la
que respondan a las necesidades economía de escala, pero dificultan
locales. Como ejemplo podemos ver la adaptación a lo local. Las que han
Mc Donald’s que ofrece crecido mediante adquisiciones y
hamburguesas de arroz en Taiwan, fusiones se decantan por modelos
platos vegetarianos en India, más descentralizados, adaptados
tortitas en México y vino en Europa. localmente, pero con peores
Sus menús varían alrededor del economías de escala.
mundo, pero mantiene unos
principios únicos, que en su caso
son el modelo de negocio, el En definitiva, ¿cuáles son los
branding y la tecnología. retos de ser una compañía
global?
• El desarrollo global de la estrategia,
con especial atención a la
propuesta de valor y los segmentos
de clientes que pretende satisfacer,
de la que ya hemos hablado
anteriormente.
• Las personas con todas las
dificultades inherentes a las
2. Reorientar la cadena de suministro
diferentes culturas, la gestión de los
a los nuevos productos, servicios,
desplazamientos, etc. Adquiere un
funciones, procesos, industrias,
protagonismo especial la gestión
regiones y segmentos de clientes.
del talento en los mercados en
3. Alinear la organización con el
desarrollo.
nuevo modelo. Muchas empresas
• La gestión de los costes. Es un
siguen organizadas como cuando el
imperativo final. La fabricación se
mercado estuvo concentrado en el
ha movido a países de bajo coste
viejo mundo industrial, es decir,
como estrategia defensiva o
USA, Europa y Japón. Debemos
reactiva. Pero debemos buscar una
buscar el nuevo modelo
estrategia sistémica en la que el
organizativo que mejor responda a
negocio se ve en su flujo de
las particularidades de cada
producción y el conjunto de la
mercado y Modelo de Negocio,
cadena de costes desagregada.
sabiendo que no existe un modelo
• La gestión del riesgo, que a los
ideal ni perfecto. Las compañías
típicos riesgos empresariales, une
que han tenido un crecimiento
los correspondientes al riesgo –
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4. país, del que muchas empresas, no
están suficientemente preparadas
(y que genera una fuerte
incertidumbre en muchos
directivos).
En el futuro nos encontraremos
con mayor competencia
La pregunta es ¿cómo nos Tenemos un reto ilusionante y
aprovechamos de la economía global, que puede permitir a nuestras
implantándonos en la misma?. Las empresas dar un salto definitivo.
empresas ofrecerán sus productos y ¿Saltamos?
servicios adaptados a los compradores
de localizaciones múltiples, con precios Producto interno bruto (nominal) [2050-2006] (en US$ millones)
Crecimiento
Rango 2050 País 2050 2010
diferenciados y con diferentes formas 2050/2010
1 China 70.710.000 4.667.000 2636%
de acceso. Esto solo será posible por 2 Estados Unidos 38.514.000 14.535.000 290%
3 India 37.668.000 1.256.000 4143%
empresas que trasciendan los viejos 4 Brasil 11.366.000 1.346.000 1068%
5 México
equilibrios y busquen Modelos de 6 Rusia
9.340.000
8.580.000
1.009.000
1.371.000
1097%
873%
Negocio que les permitan satisfacer a 7 Indonesia 7.010.000 419.000 2002%
8 Japón 6.677.000 4.604.000 153%
un mayor número de clientes en 9 Reino Unido 5.133.000 2.546.000 222%
10 Alemania 5.024.000 3.083.000 176%
cualquier parte del mundo. 11 Nigeria 4.640.000 158.000 3834%
12 Francia 4.592.000 2.366.000 209%
13 Corea del Sur 4.083.000 1.071.000 460%
14 Turquía 3.943.000 440.000 1011%
15 Vietnam 3.607.000 88.000 6658%
Hace muchos años, en 1728, nuestros 16 Canadá 3.149.000 1.389.000 249%
antepasados ya crearon la Real 17 Filipinas 3.010.000 162.000 2572%
18 Italia 2.950.000 1.914.000 163%
Compañía Guipuzkoana de Caracas 19 Irán 2.663.000 312.000 1086%
20 Egipto 2.602.000 129.000 2576%
para extender el mercado a miles de 21 Pakistán 2.085.000 161.000 1616%
22 Bangladés 1.466.000 81.000 2326%
kilómetros de distancia. Ahora, casi 300
años después, nuestras empresas se LKS S. Coop.
aprestan para abordar un reto aún
Polo de innovación Garaia Goiru kalea 7
mayor, el mercado global.
20500 Mondragón (Gipuzkoa)
Tel: 902 540 990
Correo electrónico: estrategia@lks.es
www.lks.es
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