Dirección estratégica internacionalización

TEMA 1: LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE LE EMPRESA

BIBLIOGRAFÍA: capítulo 18 y 19 del manual NAVAS LÓPEZ,
E. y GUERRAS MARTÍN, L.A. (1998): “La dirección
estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones”, (2ª Edición).
Editorial Civitas, Madrid.

Aclarar INTERNACIONALIZACIÓN ≠ INTERNALIZACIÓN

1. Justificación de la internacionalización de la empresa
La estrategia de internacionalización hace referencia a los procesos de dirección
estratégica mediante los cuales, las empresas evalúan las condiciones cambiantes
del entorno internacional y desarrollan una respuesta organizativa adecuada a sus
recursos que implicará el traspaso de las fronteras nacionales.

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ENTORNO INTERNACIONAL

TRASPASO DE LAS FRONTERAS NACIONALES

1. Justificación de la internacionalización de la empresa

Fundada en 1984 Sede en Barcelona

Isak Andic Tiendas franquiciadas y
tienda online

Presencia en 72 países
75% de las ventas fuera de
España

• Conocer las causas por las que una empresa necesita
internacionalizarse
• Analizar los criterios que permiten identificar las industrias globales
• Estudiar las estrategias más adecuadas para competir en las
industrias globales

RAZONES INTERNAS para la internacionalización
DESLOCALIZACIÓN
• Reducción de costes
Traslado de actividades de la
empresa a diferentes partes del
Mano de obra, recursos financieros, ventajas mundo, intentando beneficiarse
fiscales de las ventajas que cada país
presenta.

•Búsqueda de recursos

Para obtener recursos naturales, mano de obra cualificada, situación
geográfica, etc.

• Tamaño mínimo eficiente
Elevados costes fijos y economías de escala
El volumen de producción debe ser muy elevado para ser rentable
El mercado nacional no es capaz de absorber ese volumen de producción.

• Disminución del riesgo global
Igual que con la diversificación

Producir y comercializar en distintos países permite disminuir el riesgo-país.

• Costes de transacción

¿Qué decía la teoría?
Costes de información, negociación y garantía.
Internalizar actividades. Con frecuencia e incertidumbres altas.

• Explotación de recursos y capacidades

Permite usar activos específicos y aprovechar las capacidades de dirección y
gestión

RAZONES EXTERNAS para la internacionalización
• Ciclo de vida de la industria
Fase de madurez, pocas posibilidades de crecimiento
Nuevos mercados en los que el producto atraviesa otra fase.

• Demanda externa
Un mercado insatisfecho fuera del mercado nacional.
O la debilidad del mercado actual
• Pautas del consumidor
Exportar no es suficiente, se necesita acercarse al cliente.
Ubicarse en el mercado objetivo es crucial para satisfacer la necesidad del
cliente.

RAZONES EXTERNAS para la internacionalización
• Restricciones legales
Algunos países restringen el comercio internacional con aranceles u otras
medidas indirectas.
Para vender un producto en ese país es necesario ubicarse allí.

• Globalización de la industria
Entrada de nuevos competidores, características homogéneas del producto.

Oportunidades y amenazas a las que responder.
HAY INDUSTRIAS MÁS GLOBALES QUE OTROS. Por
ejemplo, el sector del automóvil es mucho más global que el del
vino con denominación de orígen.

EN INDUSTRIAS GLOBALES, LAS REGLAS DEL JUEGO
REQUIEREN UNA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

2. La competencia global: factores de globalización

REGIONAL

NACIONAL

GLOBAL

¿Qué factores tenemos que analizar para identificar la mejor
estrategia de internacionalización?
INDUSTRIA O SECTOR… ¿Es global?

La globalización de los mercados según PORTER
INDUSTRIA INDUSTRIA
MULTIPAÍS GLOBAL

Cuando la competencia en un país es diferente La posición competitiva de una empresa en un
a la competencia en otros países. país está afectada significativamente por la
posición competitiva en otros países y
Industrias nacionales, compiten de forma autónoma, viceversa.
ventajas competitivas específicas país a país.
Industrias interiores relacionadas, con bases
internacionales.
Cartera de estrategias Ventaja competitiva global

La globalización de los mercados según PORTER
INDUSTRIA
INDUSTRIA GLOBAL
MULTIPAÍS

¿de qué depende? ESTRUCTURA DE Son muy importantes
Son muy importantes LA CADENA DE VALOR las actividades
las actividades primarias “hacia
primarias “hacia atrás”
delante”

Se requiere estar cerca Pueden separarse del
del comprador. comprador.

Ventaja competitiva
Ventajas competitivas global
específicas

La globalización de los mercados según SOLBERG

MERCADOS

M
GLOBALES

ER
C
AD
O
S
PO
TE
N
C
IA
LM
EN
Mercados globales: El

TE
acceso al mercado es fácil
MERCADOS y la estructura de la oferta

G
es global.

LO
LOCALES

B
AL
ES
Mercado local: Mercados potencialmente globales:
No hay amenaza inminente de Algunos obstáculos impiden que el
nuevos competidores (no existen mercado sea global. Sin embargo, la
economías de escala). La demanda y situación podría cambiar, si por
el entorno socioeconómico constituyen ejemplo,, con el tiempo se
una barrera efectiva al comercio. homogeneizan las pautas de la
demanda.


MERCADOS

M
Mercados GLOBALES

ER
Accesibilidad fáciles

C
AD
al mercado

O
S
PO
TE
Mercados

N
moderadamente

C
IA
fáciles

LM
EN
TE
MERCADOS

G
LO
Mercados difíciles LOCALES

B
AL
ES
Un mercado es fácil si las pautas de la demanda son similares a las de otros
países y no existen barreras de entrada (aranceles, trámites burocráticos,
ayudas al sector nacional).


MERCADOS

M
GLOBALES

ER
C
AD
O
S
PO
TE
N
C
IA
Número y tamaño de los

LM
competidores,

EN
especialización nacional de

TE
la industria
MERCADOS

G
LO
Estructura de LOCALES

B
AL
la oferta

ES
Número limitado de
Industria Industria Industria participantes dominantes,
nacional regional global globales. Suministran a los
Dominan actores nacionales, principales segmentos del
sector muy fragmentado Los actores nacionales de mercado.
cada país empiezan a
exportar a otros países.


Mercados MERCADOS

M
GLOBALES

ER
fáciles

C
AD
O
S
PO
Mercados

TE
moderadamente

N
C
fáciles

IA
LM
EN
TE
MERCADOS

G
Mercados difíciles

LO
LOCALES

B
AL
Accesibilidad

ES
al mercado
Industria Industria Industria
nacional regional global

Estructura de
la oferta

3. Alternativas estratégicas en una industria global
¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?

Alternativas estratégicas según PORTER

Alta ESTRATEGIA ESTRATEGIA
TRANSNACIONAL GLOBAL PURA

Coordinación
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
MULTIPAÍS GLOBAL CON
Baja ADAPTACIONES A
CADA PAÍS

Disperso Concentrado

Concentración


Los procesos están muy estandarizados y se
utilizan sistemas de información, especificaciones
y componentes similares.


Coordinación
Baja ADAPTACIONES A
CADA PAÍS
Las distintas fábricas tienen plena
autonomía, incluyendo el uso de
diferentes componentes o
desarrollando el proceso de forma
distinta.




ADAPTACIONES A
CADA PAÍS

Disperso Concentrado Realizar todas las actividades
desde una localización y servir
al mundo desde la misma.
Realizar la actividad en varios Concentración
países, por lo que cada país
tiene una cadena de valor Localización en el mundo de
completa. las distintas actividades de la
cadena de valor.



Concentra las
Alta ESTRATEGIA ESTRATEGIA actividades en un
TRANSNACIONAL GLOBAL PURA país y sirve desde
allí. Estandarización
Coordinación de las actividades
cercanas al cliente.
Baja OBJETIVO:
ADAPTACIONES A
CADA PAÍS REDUCIR COSTES

Cambia ventajas en Disperso Concentrado
diferenciación por
ventajas en costes Concentración

Costes burocráticos Adaptación mínima
altos a cada cliente.
Inconveniente.




Coordinación

Baja
ADAPTACIONES A
CADA PAÍS


Estrategia basada Concentración
en la exportación
con actividades Se centralizan las Producto
descentralizadas en funciones de estandarizado que
marketing. producción, I+D, sólo se adapta
finanzas y desarrollo levemente.
de productos.




Coordinación

Baja
ADAPTACIONES A
CADA PAÍS
No se consigue
aprendizaje global.

Se centra en las Concentración
características del país Las filiales de cada
donde opera, ya que El flujo entre la
país gozan de central y las filiales
existen también bastantes descentralización para
empresas nacionales se reduce a la
adaptarse al cliente. transferencia de
internacionales.
recursos y benerficio



ES LA TENDENCIA,
COMO
RESULTADO DE
LA
Coordinación GLOBALIZACIÓN.

ESTRATEGIA LA MÁS COSTOSA
ESTRATEGIA
Baja Ventajas en
ADAPTACIONES A
CADA PAÍS diferenciación:
localiza actividades
de creación de valor
Disperso Concentrado en cada país para
adaptarse.
Alta inversión repartida Concentración
por todo el mundo.
Elevada coordinación Ventajas en costes:
de las actividades. Cada negocio localiza sus
piensa globalmente actividades de
y actúa localmente. producción en
países con ventajas
en costes.


Alternativas estratégicas según SOLBERG
a la

Alta ENTRAR EN NUEVOS PREPARARSE PARA LA FORTALECER LA
MERCADOS GLOBALIZACIÓN POSICIÓN GLOBAL
ció par
liza resa
n
cio emp

CONSOLIDAR LOS EXPANDIRSE EN EL BUSCAR ALIANZAS
Moderada MERCADOS DE MERCADO Y NICHOS
na
r n a la

EXPORTACIÓN INTERNACIONAL GLOBALES
inte n de
ió
r ac

DESARROLLAR NICHOS PREPARARSE PARA
Baja QUEDARSE EN CASA
INTERNACIONALES SER COMPRADA
pa
Pr e

Potencialmente Global
VARIABLE INTERNA Local global
Depende de la cultura
corporativa internacional y de la
cuota de mercado relativa en Grado de globalidad de la industria
los principales mercados.


Alta
ENTRAR EN NUEVOS PREPARARSE PARA LA FORTALECER LA
Preparación de la empresa para la

internacionalización


Baja QUEDARSE EN DESARROLLAR NICHOS PREPARARSE PARA
CASA INTERNACIONALES SER COMPRADA

Local Potencialmente Global
global

Grado de globalidad de la industria

No existen amenazas de competidores Elevar el potencial de
internacionales y la empresa no tiene Mercado protegido internacionalización
potencial de operaciones internacionales. permitiría explotar
mercados extranjeros y
conservar el mercado
nacional.


Alta



DESARROLLAR
Baja PREPARARSE PARA
QUEDARSE EN CASA NICHOS
SER COMPRADA
INTERNACIONALES

global


La empresa es más Debe empezar a pensar de
vulnerable a ataques manera internacional Gradualmente, identificando
internacionales. nichos internacionales.


Alta



PREPARARSE
Baja DESARROLLAR NICHOS
QUEDARSE EN CASA PARA SER
INTERNACIONALES
COMPRADA

global


Pocas posibilidades de Buscar fórmulas para
sobrevivir aumentar su riqueza y atraer
socios potenciales.


Alta



Baja DESARROLLAR NICHOS PREPARARSE PARA
QUEDARSE EN CASA

global

Su mercado está protegido,
si es fuerte financieramente
puede entrar en otros
mercados sin asumir
demasiado riesgo.


Alta



QUEDARSE EN CASA

global


Es la zona de la matriz con ´mayor potencial. Las
industrias son potencialmente globales y la
empresa tiene recursos para aprovechar la
situación.


Alta


BUSCAR
CONSOLIDAR LOS EXPANDIRSE EN EL
Moderada ALIANZAS Y
MERCADOS DE MERCADO
NICHOS
EXPORTACIÓN INTERNACIONAL
GLOBALES

QUEDARSE EN CASA

global


Para defender su posición en el mercado será
necesario centrarse en los nichos relevantes o
conseguir acuerdos con socios locales.


Alta ENTRAR EN
PREPARARSE PARA LA FORTALECER LA

NUEVOS
GLOBALIZACIÓN POSICIÓN GLOBAL
MERCADOS


QUEDARSE EN CASA

global


La empresa ha demostrado su potencial, pero se
encuentra con poco nivel de globalidad en las Si goza de fortaleza
indutrias, por lo que se dificulta la entrada. financiera podrá entrar en
otros mercados difíciles.


Alta



QUEDARSE EN CASA

global


Cualquier cambio conducirá a la empresa a la
globalidad. Conviene hacer adquisiciones
para hacerse más fuerte o
conseguir alianzas.


Alta FORTALECER LA
ENTRAR EN NUEVOS PREPARARSE PARA LA

POSICIÓN
MERCADOS GLOBALIZACIÓN
GLOBAL


QUEDARSE EN CASA

global


Se obliga a estar atento a un amplio rango de
factores muy cambiantes. Mayor incertidumbre.

4. La empresa multinacional: concepto y características
Una empresa puede ser calificada de multinacional si posee o controla (a largo plazo)
filiales en 2 o más países; es decir, si de forma permanente influye efectivamente en
actividades empresariales generadoras de valor añadido localizadas en 2 o más países.

MATRIZ: unidad de decisión estratégica, normalmente situada
en el país de origen. Diseña estrategia corporativa.

FILIAL: otra empresa bajo el control de la matriz, que está
situada en otro país.

Distintos niveles de multinacionalidad: nº de países y
proporción de actividades de la cadena de valor que se realizan
en el exterior.

Valoración conjunta > suma de las partes
• Posibilidad de localizar las actividades de la cadena de valor en los lugares más convenientes
desde el punto de vista de los costes o la diferenciación.
• Posibilidad de optimizar su sistema financiero, tanto por poder acudir a una mayor diversidad de
fuentes como por las transacciones internas de la empresa.
• Posibilidad de distribuir el riesgo entre distintos entornos competitivos, geográficamente
considerados.

4. La empresa multinacional: su estructura organizativa
¿Cómo puede organizarse una empresa multinacional?
Consiste en integrar todas las actividades
internacionales en una división o departamento que
Modelo de división centraliza todas las decisiones sobre el comercio
internacional ÚNICA exterior.

Simples exportaciones canalizadas a través de intermediarios internacionales.

Es posible porque la diversidad de productos es baja y las ventas exteriores escasas en
relación a las ventas nacioanales.

Es el na cimiento de una empresa internacional.

Las actividades internacionales se gestionan desde
distintos departamentos, según productos o áreas
Modelo geográficas. Las actividades de I+D, finanzas y control
multidivisional se centralizan.

Cuando la diversidad de los productos es alta, un departamento de comercio internacional
para cada producto que se comercializa en el exterior..

Las actividades internacionales se gestionan desde
distintos departamentos, según productos o áreas
Modelo geográficas. Las actividades de I+D, finanzas y control
Multidivisional se centralizan.

Cuando la actividad internacional es tan importante que la actividad de cada país ocupa una
división en sí misma.

Cada división depende de dos criterios de autoridad,
uno para productos y otro para el área geográfica.
Modelo matricial
Mayor complejidad y
mayor necesidad de
coordinación

Ruptura del Principio
de Unidad de Mando.

Es el final de la
evolución de una
empresa
multinacional..

ASEA – BROWN BOVERI

Otras problemáticas de la empresa multinacional

Hace referencia a la distribución y asignación de responsabilidades y de autoridad
CENTRALIZACIÓN/DES entre las filiales situadas en distintos países y la matriz. Depende del tipo de
estrategia MULTIPAÍS, GLOBAL, TRANSNACIONAL, GLOBAL CON
CENTRALIZACIÓN ADAPTACIONES.

Estrategias Multipaís Estrategia global pura

•Descentralizan la autoridad en sus divisiones, poca •Implica una toma de decisiones centralizada utilizando roles
necesidad de coordinación global. y procedimientos estándar de operaciones.
•El centro corporativo utiliza controles de mercado y de
rendimiento para evaluar el desempeño
• Relación matriz-filial: dividendos y política financiera.
Estrategia global con adaptaciones a
diferentes países
Estrategia transnacional
•La decisión sobre centralización-descentralización es •Mantiene una estructura centralizada,
compleja, dadas las necesidades especiales de descentralizando sólo aquellas que
coordinación. responden a los sistemas de distribución por
•Centralizar el control para facilitar el control global y, países.
descentraliza otras funciones para que cada división
desarrolle sus propias competencias y su propia
aproximación a los mercados locales.


MECANISMOS DE Hace referencia al establecimiento de sistemas de
coordinación que favorezcan la acción conjunta de los
INTEGRACIÓN distintos países.

Dirección de recursos humanos
Sistemas de información Se intenta preparar a los directivos para
Tecnología que permite la gestión de información que piensen globalmente. Rotación de
a distancia y que promueve las transferencias de los empleados entre las distintas filiales.
conocimiento entre países. Incentivos basados en un
comportamiento global.

Cultura internacional
Para superar diferencias culturales o
lingüisticas. Aspecto sutil, que influye
enormemente.


Estrategia Estrategia global con Estrategia
Estrategia global
multipaís adaptaciones transnacional
Baja Necesidad de coordinación Alta
Grado de Descentralizada Núcleo de Centralizada Simultáneamente
centralización competencias centralizada y
centralizadas, otras descentralizada
descentralizadas

Modelo estructural Estructura por áreas Estructura por grupos Estructura por Estructura matricial
geográficas de productos grupos de productos
Integración
Necesidad de Baja Media Media Alta
mecanismos de
integración como
fuerza de trabajo y
roles integradores

Necesidad de Media Grande Grande Muy grande
integración
electrónica y redes
directivas

Necesidad de una Baja Media Alta Muy alta
cultura organizativa
internacional

Bajos Costes burocráticos Altos

4. La empresa multinacional: estrategias de entrada en
mercados exteriores
Basándonos en la intensidad de entrada/penetración en el
mercado internacional

Intensidad Intensidad
baja alta

Primer paso en la internacionalización de la empresa.

Producción en el país de origen, ligeras modificaciones en los
ESTRATEGIA mercados exteriores.
DE
Ventajas derivadas del ahorro de costes y el aprovechamiento de la
EXPORTACIÓN experiencia obtenida en el mercado de origen.

Existen organizaciones de exportación que prestan apoyo en la distribucíón,
Inconvientes derivados marketing y actividades administrativas en el mercado de destino.
del coste de transporte, • La empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en
las barreras el exterior
arancelarias y la
necesidad de confiar en • Riesgo político en origen o poco atractivo en ese mercado.
Cuándo?
agentes locales. • No hay presión política o económica para producir en el
exterior

mercados exteriores

baja alta

Formas híbridas de inversión indirecta. La
ESTRATEGIA DE
SISTEMAS empresa no aporta capital en destino pero
EXPORTACIÓN CONTRACTUALES consigue acuerdos con otros agentes

Convenio o acuerdo donde un FRANQUICIAS
LICENCIAS licenciatario compra los derechos
para fabricar el producto en su
país. INCONVENIENTES: se pierde el control de
VENTAJAS: disminuir costes y la fabricación y el marketing y se desvela el
no asumir riesgos (no se know-how (donde se apoya la ventaja
compromente capital). competitiva)

mercados exteriores

baja alta

Formas híbridas, de inversión indirecta. La
ESTRATEGIA DE
SISTEMAS empresa no aporta capital en destino pero
EXPORTACIÓN CONTRACTUALES consigue acuerdos con otros agentes

Se entra en el mercado a través
de un franquiciado, que asume el FRANQUICIAS
LICENCIAS riesgo del negoico

Se dictan normas estrictas para usar la marca y
llevar a cabo el negocio.

Se entra al mercado exterior con poca inversión y poco riesgo, pero se puede obtener gran
conocimiento de ese mercado.

mercados exteriores

baja alta

ESTRATEGIA DE SISTEMAS
EXPORTACIÓN CONTRACTUALES INVERSIÓN
DIRECTA EN EL
EXTERIOR

Implica comprometer
capital en actividades
de inversión el exterior.
JOINT FILIALES
VENTURES PROPIAS

mercados exteriores

baja alta

Filiales que no son propiedad total de la
JOINT empresa matriz. Existen socios o
VENTURES accionistas internacionales.
INVERSIÓN
Mayor compromiso con el país = más riesgo.(aunque compartido con socio DIRECTA EN EL
local) ymenos flexibilidad (limitada por el socio local). EXTERIOR
Origen: presiones políticas (como barreras a la importación)

VENTAJAS. Aprendizaje a través del socio lical y compartir riesgos.

DESVENTAJAS. Puede perder el control de su know-how.
FIRMAR ACUERDOS
SOCIO CON DESCENTRALIZACIÓN
REQUISITOS FLEXIBLES, COMO
HABILIDADES EN LA JOINT-
ENTRADA DE OTROS
COMPLEMENTARIAS VENTURE
SOCIOS

mercados exteriores

baja alta

EMPRESAS Filiales que son totalmente controladas por
la empresa matriz.
FILIALES INVERSIÓN
DIRECTA EN EL
Ideal cuando la empresa no quiere perder el control de su ventaja competitiva EXTERIOR
(basada en un know-how o una tecnología). También para aprovechar ventajas
en costes.
Alternativa MÁS COSTOSA y MÁS ARRIESGADA (por no conocer el mercado).

Para reducir este riesgo, puede adquirir empresas locales ya asentadas, aunque se enfrenta a un posible
choque entre las culturas corporatvas.

mercados exteriores

Intensid Intensid
ad baja ad alta

ESTRATEGIA SISTEMAS INVERSIÓN
DE CONTRACTUALES
EXPORTACIÓN
DIRECTA EN EL
EXTERIOR

LICENCIAS

JOINT FILIALES
FRANQUICIAS
VENTURES PROPIAS

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