2. La Internacionalización
ÍNDICE.
1. Concepto y modelos en la estrategia de globalización
2. La competitividad internacional
3. Enfoques sobre la dirección internacional de los recursos humanos
4. Razones para el uso de expatriados en las multinacionales
5. Causas del fracaso de expatriados
6. Funciones de la dirección internacional de los recursos humanos
Francisco García Lillo Susana de Juana Espinosa

4. 1. Concepto y modelos en la estrategia de globalización
Globalización (…) tendencia imparable hacia la homogeneización
de actividades en casi todas las industrias.
Importantes consecuencias para la actividad de las empresas, que cada vez se ven
más obligadas a actuar en «mercados internacionales», pasando así a convertirse
en empresas multinacionales (EMNs).
Implicaciones para la Dirección de RR.HH./Sistema de RR.HH.
(…) proliferación en el ámbito académico de estudios que, en los últimos años, reconocen,
de manera explícita, el papel fundamental de la D. RR.HH. en el «éxito» de las estrategias
corporativa y competitiva de las empresas multinacionales.
Necesidad de ANALIZAR los estilos de la «alta dirección» en la gestión de sus negocios
internacionales (EN FUNCIÓN DEL TIPO DE CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL O MODELO
DE ORGANIZACIÓN DOMINANTE) así como la diferente «actitud» de las EMNs hacia la
dirección de sus RR.HH. y sus condicionantes.

5. 1. Concepto y modelos en la estrategia de globalización
Pero, ¿qué se entiende por empresa multinacional?;
¿Cuáles son los factores que conducen a la globalización de determinadas industrias?;
Quizás la razón más poderosa para la internacionalización de las empresas la encontramos
en las propias características de la industria en la que opera, por la tendencia creciente a
la globalización, pero ¿qué otras razones permiten justificar la decisión de una empresa de
internacionalizar sus actividades?;
¿Cuáles son las etapas en el proceso de internacionalización de una empresa?
Este capítulo, además de dar respuesta a las cuestiones antes planteadas, está destinado al
análisis de aquellas características específicas de la EMN, tales como:
– las estrategias competitivas que se pueden adoptar para competir internacionalmente;
– la elección de la estrategia de entrada en los mercados exteriores y, por consiguiente, las
decisiones sobre dónde localizar las actividades de la cadena de valor;
– el tipo de configuración estructural o modelo de organización dominante: multinacional,
internacional, global o transnacional;
– la diferente actitud de las EMNs hacia la D.RR.HH. en función del estilo de dirección en las
prácticas de RR.HH. adoptado: etnocéntrico, policéntrico o geocéntrico, o;
– los determinantes del sistema de RR.HH. en las filiales de una EMN: país origen, papel
estratégico de la filial, forma de entrada, contexto sociocultural país destino (…).

6. 1. Concepto y modelos en la estrategia de globalización
EMPRESA MULTINACIONAL (EMN)
Se puede decir que «una empresa es multinacional cuando opera en dos o más países
con la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no
en cada una de sus unidades nacionales».
FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE GLOBALIDAD DE UNA INDUSTRIA
 Estructura de la oferta.
 Mayor o menor accesibilidad a los mercados internacionales
(en función de que las barreras de entrada sean más altas o más bajas y las pautas
de demanda más homogéneas o heterogéneas).
TIPOS DE INDUSTRIA (EN FUNCIÓN GRADO DE GLOBALIDAD)
1) Industrias globales.
2) Industrias multipaís (multidomésticas, locales o no globales).
3) Industrias potencialmente globales.

7. 1. Concepto y modelos en la estrategia de globalización
NIVEL DE GLOBALIDAD DE UNA INDUSTRIA
Mercados INDUSTRIAS
fáciles GLOBALES
ACCESIBILIDAD Mercados
AL MERCADO moderadamente
difíciles
Mercados INDUSTRIAS
difíciles MULTIPAÍS
Nacional Regional Global
Fuente: SOLBERG (1991: 13). ESTRUCTURA DE LA OFERTA

8. 1. Concepto y modelos en la estrategia de globalización
RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
INTERNAS EXTERNAS
Reducción de costes Ciclo de vida de la industria
Tamaño mínimo eficiente Demanda externa
Búsqueda de recursos Seguir al cliente
Disminución del riesgo global Globalización de la industria
Explotación de recursos y capacidades

9. 1. Concepto y modelos en la estrategia de globalización
ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Etapa 2: Exportación.
Etapa 4: Empresas
Etapa 1: Mercados
multinacionales.
nacionales
Etapa 3: Filiales o joint ventures.
Etapa 5: EMNs transnacionales.

11. 2. Competitividad internacional
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A NIVEL INTERNACIONAL
Altas
Presiones para reducir costes
Estrategia Estrategia
global transnacional
Estrategia
multipaís
Bajas
Bajas Altas
Presiones para la adaptación local
Fuente: DESS y LUMPKIN (2003: 281).

12. 2. Competitividad internacional
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A NIVEL INTERNACIONAL
ESTRATEGIA GLOBAL
Una empresa que sigue una «estrategia global» concede una importancia máxima a la
reducción de los costes. La forma de competir está dominada y controlada por la oficina
central, interesada en conseguir un fuerte grado de coordinación e integración entre
sus filiales en los distintos países en los que opera.
ESTRATEGIA MULTIPAÍS
En las EMNs que adoptan este tipo de estrategia competitiva, las decisiones se toman
de manera descentralizada, con el fin de adaptarse a las condiciones locales así como
dotarse de una mayor capacidad de respuesta ante los cambios en la demanda.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Esta estrategia trata de aprovechar, de forma simultánea, las ventajas de las estrategias
global y multipaís. La misma se basa en que los recursos y capacidades de la empresa se
encuentran dispersos en función de la localización más beneficiosa para cada actividad,
tratando de lograr flexibilidad a partir de la gestión eficiente de los flujos y transferencia
de conocimiento de toda la organización.

13. 2. Competitividad internacional
ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES
Una vez que la empresa ha decidido internacionalizarse debe decidir «dónde» y «cómo»
producir y/o comercializar los productos y servicios ofrecidos.
Estas dos cuestiones tienen que ver, respectivamente, con la evaluación del atractivo de
los países donde se pretende entrar a competir y la decisión acerca de la forma o modo
de entrada en los mercados seleccionados.

14. 2. Competitividad internacional
A) FACTORES PARA LA SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO
Características del país de destino
• Condiciones macroeconómicas: renta per capita, PIB, etc.
• Expectativas de crecimiento de la industria
• Riesgo país: político y económico
Dificultad para operar en el mercado local
• Necesidad de adaptación del producto
• Distancia cultural
• Condiciones competitivas locales: poder de negociación con
proveedores locales, estructura de la competencia (…)

15. 2. Competitividad internacional
B) FORMAS O MODOS DE ENTRADA
Exportación
• Directa e indirecta
Sistemas contractuales (o formas de inversión
indirecta)
• Licencias: contratos de fabricación, cesión de patentes (…)
• Franquicias
• Otros acuerdos de tipo contractual
Inversión Directa en el Exterior (IDE)
• Empresas conjuntas (joint-ventures)
• Filiales o subsidiarias propias

16. 2. Competitividad internacional
ESTRUCTURAS INTERNACIONALES – MODELOS DE ORGANIZACIÓN DOMINANTE EN EMNs
Demandas estratégica y su correspondiente estructura organizativa
dominante en EMNs
Demanda estratégica Estructura dominante
Sensibilidad local Modelo de organización multinacional
Innovación a nivel mundial Modelo de organización internacional
Eficiencia global Modelo de organización global
Fuente: Adaptado de BARLETT y GHOSHAL (1989).
Los autores anteriores utilizan el termino transnacional para describir a aquellas EMNs
que alcanzan de forma simultánea los tres requerimientos o «demandas estratégicas»
antes mencionadas. El modelo se configura como una red integrada de rr. y cc. con una
clara diferenciación de cometidos de las filiales o subsidiarias, que conservan una cuota
importante de autonomía ; y en paralelo una gestión de los procesos de innovación que
en conjunto forman un sistema integrado.

18. 3. Enfoques sobre la dirección internacional de los RR.HH.
ENFOQUES SOBRE LA D.I. RR.HH.
¿Qué estrategias adoptan las EMNs en el diseño del sistema de RR.HH.?
Existencia de diferentes enfoques en función del tipo de estrategia y estructura que cada
EMN adopte: estilos etnocéntrico, policéntrico y geocéntrico.
Enfoque etnocéntrico
subsidiarias bajo control de la casa matriz por medio de directivos procedentes del país
de la EMN modelo internacional.
Implicaciones para el área de RR.HH. se espera que la EMN trate de trasplantar el
sistema de RR.HH. de la central a la filial. La selección de empleados locales que puedan
trabajar bajo el sistema característico de la empresa es, también, un instrumento base
en estas organizaciones.

19. 3. Enfoques sobre la dirección internacional de los RR.HH.
ENFOQUES SOBRE LA D.I. RR.HH.
Enfoque policéntrico
Estilo de gestión determinado y desarrollado, en la mayor parte de los casos, localmente
modelo multinacional.
Implicaciones para el área de RR.HH. adaptación de prácticas labores y de RR.HH.
al modelo de cada país, descentralizando la D.RR.HH. a las subsidiarias.
Enfoque geocéntrico
Estilo basado en una estructura de dirección internacional fundamentada en la selección
de los mejores directivos para los puestos internacionales, independientemente del país
de procedencia modelo global.
Implicaciones para el área de RR.HH. la empresa adhiere sus prácticas a estándares
mundiales y estandariza aquello que puede ser aplicable en distintas localizaciones, de
forma que partiendo de la diversidad cultural, la organización busca crear convergencia
o universalidad.

20. 3. Enfoques sobre la dirección internacional de los RR.HH.
ENFOQUES SOBRE LA D.I. RR.HH.
En definitiva, podría hablarse de EMNs etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas, según
que sus prácticas de RR.HH. se aproximen, respectivamente, a las de la matriz, el entorno
local o a un estándar internacional, dependiendo de la estrategia de la EMN.
El alineamiento entre el enfoque adoptado y la estrategia corporativa es así básico.
Pero, ¿qué otros factores, además de la estrategia, determinan el sistema de RR.HH. en
las filiales de una EMN? En definitiva, ¿influyen sobre el grado de semejanza del sistema
de RR.HH. de la central y el de sus distintas filiales?
País de origen, de destino, papel estratégico de la filial, forma de entrada (...).
¿Qué ventajas presenta la adaptación local de las políticas de RR.HH. en las filiales de
una EMN? ¿Y su estandarización?
En relación al primero de los interrogantes antes planteados, se podría pensar que, para
lograr unos buenos resultados, las EMNs no deberían transferir sus prácticas de RR.HH.,
sino adaptarlas al contexto sociocultural de sus filiales. Es decir, el estilo policéntrico sería
el que aportaría mejores resultados.

21. 3. Enfoques sobre la dirección internacional de los RR.HH.
ENFOQUES SOBRE LA D.I. RR.HH.
Los análisis de las culturas nacionales en la literatura de dirección internacional se basan
en el trabajo de Hoftede.
Dimensiones culturales
Distancia al poder
Aversión a la incertidumbre
Individualismo-colectivismo
Masculinidad
Orientación al largo plazo
Fuente: Adaptado de HOSFTEDE (1991).
Las sociedades «masculinas» (p.ej. Japón, EE.UU. o Alemania) valoran los logros y sienten
un gran rechazo por los fracasos, mientras que las sociedades «femeninas» (p.ej. Suecia,
Dinamarca o Noruega) valoran la afiliación y contemplan el fracaso como algo menos
importante. Los sistemas de recompensas basados en el mérito permitirían obtener
mejores resultados , por ejemplo, en culturas más masculinas.

22. 3. Enfoques sobre la dirección internacional de los RR.HH.
ENFOQUES SOBRE LA D.I. RR.HH.
Sin embargo, si cada filial funciona con prácticas diferentes de gestión, la coordinación
entre ellas resultará más difícil, si bien las transferencias internacionales de empleados
constituyen un importante mecanismo de coordinación en EMNs.
En particular, tres son los motivos estratégicos que empujan a las EMNs a hacer uso de
directivos o trabajadores expatriados: como mecanismo de transferencia y adquisición
de conocimientos, mecanismo de coordinación y como mecanismo de control.
En cuanto a las ventajas de la estandarización, ésta podría permitir:
- explotar las competencias distintivas de la organización;
- facilitar el aprendizaje organizativo;
- potenciar la integración y coordinación de las filiales;
- reducir los costes de transacción.
Las EMNs habrán de tratar de simultanear a un tiempo ambos tipos de presiones, hacia
la adaptación y hacia la estandarización en el diseño del sistema de RR.HH.

24. 4. Razones para el uso de expatriados en las multinacionales
Requerimientos para desarrollar una buena política de
expatriados:
1. Que la persona designada garantice, potencialmente, el éxito
de la misión encomendada por la empresa.
2. Que exista un equilibrio entre el coste de la empresa y el
valor añadido por el empleado.
3. Que la persona elegida se sienta motivada para aceptar la
oferta y llevar a cabo su misión.

25. 4. Razones para el uso de expatriados en las multinacionales
Ventajas e inconvenientes de utilizar empleados locales y
expatriados en las filiales internacionales
Locales
Ventajas
Menores costes laborales.
Se muestra una confianza en los ciudadanos del país de acogida.
Se mejora la aceptación de la empresa en la comunidad local.
Maximiza el número de opciones disponibles en el entorno local.
Representa eficazmente las consideraciones y restricciones
locales en el proceso de toma de decisiones.

26. 4. Razones para el uso de expatriados en las multinacionales
Ventajas e inconvenientes de utilizar empleados locales y
expatriados en las filiales internacionales
Locales
Inconvenientes
Dificulta el equilibrio entre las exigencias locales y las
prioridades globales.
Suele provocar que se pospongan las decisiones locales difíciles
(como una reducción de plantilla) hasta que se hacen
inevitables, cuando es más difícil, costoso y doloroso tomar
estas decisiones que si se hubiera hecho antes.
Puede dificultar el reclutamiento de personal cualificado.
Puede reducir la cantidad de control ejercido por la sede.

27. 4. Razones para el uso de expatriados en las multinacionales
Ventajas e inconvenientes de utilizar empleados locales y
expatriados en las filiales internacionales
Expatriados
Ventajas
 Analogía cultural con la empresa matriz que garantiza la transferencia
de prácticas empresariales/directivas.
 Permite un control más estrecho y una mejor coordinación de las
filiales internacionales.
 Ofrece a los empleados una orientación multinacional gracias a la
experiencia de la empresa matriz.
 Crea un conjunto de ejecutivos con experiencia internacional.
 Puede no haber una cualificación disponible en el país de acogida
como para obtener todo el valor que ofrecen los expatriados.

28. 4. Razones para el uso de expatriados en las multinacionales
Ventajas e inconvenientes de utilizar empleados locales y
expatriados en las filiales internacionales
Expatriados
Inconvenientes
Crea problemas de adaptación al entorno y a la cultura extranjera.
Aumenta la “foraneidad” de la filial.
Puede implicar elevados costes salariales, de transferencia y otros.
Puede provocar problemas personales y familiares.
Tiene un efecto negativo sobre la moral y la motivación de los directivos
nacionales.
Su contratación puede estar sujeta a las restricciones del gobierno local.

30. 5. Causas del fracaso de expatriados
¿Por qué fracasan las asignaciones internacionales?
• Bloqueo profesional:
– Muchos consideran que su sede se ha olvidado de ellos y que su carrera
profesional se ha trastocado
• Choque cultural:
– Mucha gente que acepta una asignación internacional no puede
ajustarse al entorno cultural distinto
• Falta de formación previa a la partida en diversas culturas:
– Sólo una tercera parte de las MNs ofrecen algún tipo de formación en
diversas culturas a los expatriados

31. 5. Causas del fracaso de expatriados
¿Por qué fracasan las asignaciones internacionales?
• Demasiado énfasis en la cualificación técnica:
– Las mismas características que llevan al éxito en el país de origen
pueden resultar desastrosas en otro país
• Deshacerse de un empleado problemático:
– Las asignaciones internacionales pueden ser consideradas como una
fórmula cómoda para librarse de los directivos que tienen problemas en
la sede
• Problemas familiares:
– La incapacidad o falta de voluntad del cónyuge y los hijos del expatriado
de adaptarse a la vida en otro país es una de las razones más
importantes del fracaso

32. 5. Causas del fracaso de expatriados
Cuando lo que fracasa es la vuelta: Dificultades al regreso
• Falta de respeto por las habilidades adquiridas:
– La experiencia internacional no suele ser muy valorada
• Pérdida de estatus:
– Los expatriados que vuelven a menudo padecen una importante
pérdida de prestigio, poder, independencia y autoridad
• Mala planificación del regreso:
– A menudo la dirección hace regresar a un expatriado sin que sepa qué
puesto tiene que ocupar a su vuelta
• Choque cultural inverso:
– Los expatriados no suelen ser conscientes del profundo cambio
psicológico que han experimentado hasta que vuelven a casa

34. 6. Funciones de la Dirección Internacional de RR.HH.
6.1. Reclutamiento y Selección para asignaciones internacionales
• Destacar la sensibilidad cultural como criterio de selección
• Establecer una junta de selección de los expatriados
• Exigir una experiencia internacional previa
• Analizar la posibilidad de contratar a empleados de otras
nacionalidades que pueden servir como “expatriados” en el
futuro
• Tener en cuenta a los cónyuges y familiares de los candidatos

35. 6. Funciones de la Dirección Internacional de RR.HH.
6.2. Evaluación del personal expatriado
Deberá tener en cuenta la competencia del personal, pero también:
• a las habilidades interpersonales e interculturales,
• a la sensibilidad hacia las normas y valores extranjeros, y
• a la facilidad para adaptarse a entornos desconocidos.
Además, habrá que prestar atención a los siguientes conceptos:
 Estudiar los resultados de la filial y los globales de la empresa.
 Comprender las diferencias entre filiales a la hora de comparar
desempeños.
 Atender a las dificultades infraestructurales de la matriz en el
país de la filial, que puedan ralentizar la construcción de su
mercado.

36. 6. Funciones de la Dirección Internacional de RR.HH.
6.3.Retribución del personal expatriado
• Proporcionar al expatriado una renta que sea equivalente a
lo que recibiría en su país de origen
• Proporcionar un incentivo “adicional” explícito por aceptar
la asignación internacional
• Evitar que los expatriados ocupen los mismos puestos que
los locales, o puestos de rango inferior

37. 6. Funciones de la Dirección Internacional de RR.HH.
6.4.Formación del personal expatriado
Duración asignación Profundidad formación Planteamiento
De uno a tres años Uno a dos meses o más Planteamiento de impresiones
Centro de valoración
ELEVADA Experiencias de campo
Simulaciones
Formación en sensibilidad
Extensa formación idiomática
De 2 a 12 meses 1 a 4 semanas Planteamiento afectivo
Juegos de rol
MODERADA Incidentes críticos
Casos
Formación de control del estrés
Moderada formación idiomática
1 mes o menos Menos de una semana Planteamiento informativo
Informaciones sobre el área
BAJA Informaciones culturales
Películas/libros
Utilización de intérpretes
Formación idiomática “de supervivencia”