1. TRABAJO ESTRATEGICO, PENSAR O MORIR
Dr. Milton Muñoz Santivañez
Catedrático de la Escuela de Post Grado
Cuentan que una persona observaba cortar árboles en el bosque a un leñador. Al ver que el leñador
trabajaba intensamente con su hacha sin resultados, le preguntó ¿por qué no afilaba su hacha? A lo
que el leñador contesto: No puedo, no tengo tiempo para parar, hay muchos árboles que cortar. En
este cuento podemos apreciar metafóricamente lo que pasa en muchas organizaciones, en donde se
trabaja mucho sin obtener resultados, motivo por el cual he escrito este artículo, que tiene como
objetivo ayudar a las organizaciones a superar este problema.
Cuando uno tiene un objetivo, se presentan dos tipos de trabajo: El trabajo estratégico y el trabajo
operativo. El trabajo estratégico consiste en pensar y decidir que hacer para alcanzar el objetivo,
mientras que el trabajo operativo consiste en ejecutar lo decidido.
En esta historia se aprecia que el leñador no realiza trabajo estratégico, el está centrado sólo en el
trabajo operativo, lo cual lo llevará inevitablemente a trabajar cada vez más con menores resultados,
situación que puede ser la realidad que usted esta viviendo, si siente que trabaja mucho y no
consigue los resultados esperado, le recomiendo que siga leyendo este artículo.
Ahora la pregunta es: ¿Que pasaría si el leñador realiza trabajo estratégico?
La respuesta es sencilla: El se daría cuenta que tiene que afilar su sierra, y si afila su sierra lograría
cortar más árboles, con menor tiempo y esfuerzo, lo cual se conoce como eficacia y eficiencia. La
eficacia es alcanzar el objetivo que en este caso estaría medido por la cantidad de árboles que corta
y la eficiencia es optimizar el uso de los recursos durante el proceso del alcance del objetivo, que en
este caso estaría dado por cortar más árboles con menor esfuerzo humano y tiempo.
De esta historia que puede representar la realidad de muchas personas y organizaciones debemos
sacar las siguientes conclusiones:
1. El trabajo estratégico mejora la eficacia y eficiencia de una organización o persona.
2. El trabajo estratégico es más importante que el trabajo operativo
A continuación analizaremos como podemos implementar o mejorar el trabajo estratégico en las
organizaciones.
Cuando las organizaciones me solicitan asesorarlos en Planeamiento Estratégico y Balanced
Scorecard, el mayor problema que encuentro es que los jefes, sobre todo los de más alto nivel, no
tienen tiempo para participar en los talleres que realizamos con el personal a fin de realizar el trabajo
estratégico que se requiere a nivel organizacional para formular estos dos instrumentos de gestión.
Cuando les pregunto por qué no vienen a los talleres, me responden que tienen que hacer muchas
cosas y no tienen tiempo. Ellos piensan que el reunirse para analizar, pensar y buscar mejores
formas de hacer las cosas es perder tiempo, prefieren seguir haciendo lo mismo, trabajar cada vez
más y obtener menores resultados, prefieren estar haciendo trabajo operativo en vez de trabajo
estratégico, lo que refleja la cultura organizacional de pensar que el trabajo estratégico es menos
importante que el trabajo operativo y en el extremo que este no sirve, una cultura organizacional en el
que usar las manos es más importante que usar el cerebro.
Es importante precisar que mientras no se cambien esta forma de pensar, caeremos en un círculo
vicioso en el cual nos centraremos en el trabajo operativo, trabajando cada vez más con menores
resultados, por lo que a continuación identificaremos los hechos que originan esta forma de pensar en
las organizaciones a fin de poderlos superar:

2. 1. Reuniones improductivas: Las reuniones improductivas que se dan entre los ejecutivos, en
donde se habla mucho y no se decide nada.
2. Reuniones sin información ni mediciones. Las reuniones basadas en falta de información y de
mediciones de la realidad que se pretende cambiar, que sólo ocasionan pérdida de tiempo, ya
que sin un diagnostico claro es imposible identificar los problemas y sus causas, y por lo tanto la
solución de los mismos.
3. Las reuniones con exceso de datos y papeles: Las reuniones en donde los ejecutivos no han
ingresado a la era de la información, en donde encontramos reuniones basadas en extensos
informes impresos, con muchos datos pero poca información útil para la toma de decisiones.
4. Los jefes tienen el paradigma que de que el trabajo estratégico sólo lo realizan los Jefes y
no los operativos. Muchos jefes piensan que a los operativos sólo se les contrata para utilizar
sus manos y no su cerebro, ya que ese atributo es sólo de los jefes. Esto genera que sólo el jefe
pueda realizar trabajo estratégico, pero el tiempo no le alcanza por que él se encuentra centrado
en el trabajo operativo, no pudiendo realizarlo.
5. Incapacidad para pasar de la decisión a la acción. Hay reuniones que si generan trabajo
estratégico, pero muchas veces la falta de capacidad de los jefes para implementar las decisiones
genera que se piense que el trabajo no sirvió.
Para superar estos hechos recomendamos lo siguiente:
1. Reuniones improductivas: Las reuniones son improductivas por que los Jefes no tienen
conocimiento de manejo de reuniones, es como operar del corazón a una persona sin saber de
medicina, es obvio que mataremos al paciente, por lo tanto recomiendo a los Jefes a prepararse
en manejo de reuniones.
2. Reuniones sin información y ni mediciones: Para resolver un problema necesitamos conocer
la realidad de dicho problema, para ello es necesario utilizar indicadores a través del cual
podamos medir la realidad y en base a ello diagnosticar la misma para tomar decisiones sobre lo
que debemos hacer para superar el problema, por lo que recomiendo a los jefes que se preparen
en la formulación y manejo de indicadores de gestión, y que utilicen la tecnología de la
información para ello.
3. Las reuniones con exceso de información y papeles: El no conocer que información es la
necesaria a fin de poder evaluar como va nuestra organización, hace que los jefes se pierdan en
un mar de datos e informes impresos que en las reuniones no le permiten tomar decisiones. Para
resolver este problema es necesario que las organizaciones formulen su Plan Estratégico y su
Balanced Scorecard el cual define que información es importante revisar a fin de evaluar el
desempeño de la organización y tomar decisiones.
4. Los jefes tienen el paradigma que de que el trabajo estratégico sólo lo realizan los Jefes y
no los operativos. Imaginémonos que pasaría si todo el personal operativo en una organización
mejoraran su trabajo, los trabajadores del área de ventas vendieran mas, los de producción
incrementaran su productividad y mejoraran la calidad de los productos, los de logística
compraran insumos más baratos y de mejor calidad, los de servicio te atención al cliente elevaran
la satisfacción de los clientes con su atención, esto es lo que podemos lograr si rompemos con el
paradigma de pensar que sólo los jefes deben hacer trabajo estratégico y dejamos que los
operativos también realicen trabajo estratégico para mejorar lo que hacen.
5. Incapacidad para pasar de la decisión a la acción. La Dirección es una función de la
Administración, la cual prepara a los jefes para pasar de las decisiones a la acción, la falta de
conocimiento de esta función impide a los jefes implementar las decisiones adoptadas y los
frustra, haciendo que se enfoquen en el trabajo operativo.
La Dirección tiene que ver con saber manejar reuniones, trabajo en equipo, comunicarse
adecuadamente, manejar conflictos, saber usar la autoridad, la motivación, la cultura
organizacional, el liderazgo para desarrollar trabajo estratégico y poder implementar las
decisiones que se adopten, para ello les recomiendo a los jefes que se preparen a fin de
desarrollar las habilidades mencionadas y convertirse de esta forma en el motor de la mejora de
la eficacia y eficiencia en su organización y no en un freno.

3. Siendo el trabajo estratégico el factor clave para mejorar la eficacia y eficiencia, les presento a los
Jefes las siguientes recomendaciones a fin de que puedan implementarlo en sus organizaciones:
Usa los brazos e intelecto de la gente. Comenzar a utilizar no sólo los brazos de los empleados
sino también su intelecto, para ello debe fomentar el trabajo estratégico entre el personal
operativo, ello implica hacer lo siguiente:
o Capacitar a tu personal
o Dales tiempo para que puedan realizar trabajo estratégico, pero teniendo el objetivo
de presentar mejoras en su trabajo. Una forma es preguntar quienes quieren realizar
trabajo estratégico y en función a ello asignarles un tiempo en horario de trabajo que
lo puedan dedicar a realizar trabajo estratégico, bajo el compromiso que en un tiempo
determinado puedan presentar las propuestas de mejora.
Dos cabezas piensan mejor que una. Invita a más personas a realizar trabajo estratégico.
Cuando tenga que tomar decisiones importantes invite a sus subordinados a participar en
reuniones que permitan realizar el trabajo estratégico necesario en equipo para tomar la mejor
decisión. Pero es necesario que para ello usted tenga conocimiento de cómo manejar reuniones
para dicho fin, por que sino perderá tiempo.
Dedícale tiempo al trabajo estratégico. El trabajo estratégico es un trabajo pensante, de
intelecto y no de brazos, date tiempo tú y dales tiempo a tu gente para que piensen y utilicen su
intelecto para realizar este trabajo. Es necesario que el mismo jefe se programe y se obligue a
realizar trabajo estratégico, muchas veces no hay el hábito lo cual genera resistencia al trabajo
estratégico.
Abre tu mente. No hay verdades absolutas, todo es relativo, no te creas que todo lo sabes,
escucha y evalúa con humildad cada idea, abre tu mente a nuevas ideas, lo importante no es
quien tiene la verdad, sino encontrar la mejor idea para aplicarla y obtener resultados y en este
camino nadie es Dios para tener todas las ideas.
Utiliza información. Se eligen mejores estrategias, cuando se usa información, que permite
evaluar cada alternativa que se tiene, disminuyendo con ello la incertidumbre y el riesgo,
disminuye al máximo las corazonadas.
Rompe las reglas. Si siempre se hace lo mismo y no da resultados, entonces rompe las reglas,
vete contra lo que siempre se hace, y cámbialo, se diferente, en el mercado el que hace lo
mismo, se condena a competir sólo por precio.
Tecnología de lo obvio. Si hay una idea ya probada, tómala y aplícala, no pierdas tiempo, no
trates de inventar la pólvora, ella ya existe.
Invita a ignorantes en el negocio. Invita en el trabajo estratégico a gente que no conozca el
negocio, siempre eso alimenta la tormenta de ideas.
Destruye la jerarquía al momento de pensar. En el trabajo estratégico, no hay jerarquías, invita
a la mayor cantidad de personas sin tomar en cuenta la jerarquías, eliminando la misma al
momento de pensar, sobre todo invita a los que están mas cerca al problema, como se dice en la
cancha y no en la tribuna, por que desde allí todos se creen Maradona.
Historias sobre grandes organizaciones que fallaron en el trabajo estratégico y fracasaron hay
muchas, pero presento dos a continuación:
Caso TACO Bell Corp
TACO Bell Corp, es una cadena de restaurantes exitosa en el mundo, que prepara los más
rápidos tacos al estilo mexicano; así como los burritos, quesadillas, nachos y otros artículos de la
especialidad. En el Perú también se estableció la franquicia, pero esta quebró debido a la poca
acogida del mercado peruano por el tipo de comida ofrecida, que era atribuida al uso de otros
ingredientes culinarios no comunes en el país que les otorgaban otros sabores, además de ser
productos altamente picantes para el gusto peruano, que eran asociados a problemas de
gastritis. La pregunta es ¿qué fallo?, el trabajo estratégico o el trabajo operativo. La respuesta es
sencilla, fallo el trabajo estratégico, por que el trabajo operativo es el mismo que se desarrolla en
todas partes del mundo, al ser TACO BELL CORP una franquicia, lo que fallo fue elegir el

4. producto correcto para el mercado peruano, lo que nos lleva a la conclusión de que si la parte
estratégica falla, igual fracasaremos.
Caso Wang Laboratories Inc
A comienzos de la década de 1970 Wang desarrollo su propio software propietario para
procesamiento de palabras, que cargo en sus mini computadores, los cuales funcionaban en su
sistema operativo propietario. Las terminales de procesamiento de texto se conectaban a estos
mini computadores, estas reemplazaron las maquinas de escribir, y condujeron las cartas y
documentos escritos hacia una nueva era. Tan grande fue su éxito que en 1988 esta
organización empleó a 31,500 personas en todo el mundo, generó ingresos superiores a los US
$3,000 millones, obtuvo utilidades netas por US $92.7 millones y ocupo la posición 143 de las 500
firmas industriales que aparecen en la revista FORTUNE. Sin embargo, en agosto de 1992 la
compañía se acogió a la protección de bancarrota contemplada en le capitulo 11 de código de
quiebras de EE.UU., sus ingresos cayeron notablemente, el nivel de empleo llegó a menos de
8,000, la empresa había perdido un total de US $19,000 millones desde de 1988 y su valor
accionario en el mercado, que estaba en US $5,600 millones cayó a US $70 millones.
Wang que supero a IBM en la década de 1970, fue desplazada por un sin número de compañías
productoras de software a mediados de la década de 1980. La demanda del costoso
procesamiento de palabras de Wang, basado en el mini computador, declinó en forma precipitada
a medida que los computadores personales ganaron popularidad y se hicieron disponible
software de textos económicos. Por ejemplo un asiduo usuario de Wang explicó como desecho
su mini computador Wang de US $400,000 a un costo anual de servicio de US $100,000 y lo
reemplazó por una red de 25 computadores personales cuyo costo total era inferior de US
$100,000.
Sin embargo, el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en marzo de 1984, Apple
Computer le propuso a Wang asociarse. El propósito era combinar el software para
procesamiento de palabras de Wang con la interfaz gráfica del usuario y aplicaciones del Apple, y
tener participación en el mercado de los sistemas con base en MS-DOS, como el PC original de
IBM. El presidente de Apple Jhon Sculley reconocía el valor de la aplicación de procesamiento
de textos de Wang, y estaba entusiasmado con el trato. Apple incluso adelantó conversaciones
acerca de autorizar a Wang para utilizar su sistema operativo MACINTOSH, que le habría
permitido fabricar sus propias PCs sin embargo, Wang desechó la propuesta. Wang también
desdeño también los programas de procesamientos de palabras, desarrollados por sus similares
Word Star y Word Perfect. Además fue renuente a vender su software separado de su hardware.
La compañía consideraba que si vendía el software de procesamiento de textos por aparte, nadie
compraría el hardware.
Como conclusión de lo explicado y de las dos historias presentadas, podemos señalar que la falta de
trabajo estratégico, siempre nos va a llevar a trabajar operativamente cada vez más con menores
resultados y a fracasar en lo que hacemos como les paso a TACO BELL CORP y Wang, por eso
recomiendo implementar en sus organizaciones el trabajo estratégico para ser más eficaces y mas
eficientes.