1. Lideres
Luis Perona

2. Producir gente antes que producir
piezas, la gente son activos, no costes
— El trabajo tiene 2 lados, el trabajo diario y la mejora
continua, el bono de un jefe debe depender de ambos.
— El trabajo del líder es practicar y enseñar PDCA
— Lean esta relacionado con reducir el desperdicio y
añadir valor, para que eso se produzca es vital el
compromiso de los trabajadores.
— Lean liberara cash que estaba escondido en inventarios
y otras formas de desperdicios, igual que mas
capacidad de maquinas y personas.
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3. Actitud
— La actitud del líder debe ser, ¿que puedo hacer para ayudarle
a alcanzar los objetivos?
— Una parte clave de convertirse en un verdadero experto es
enseñar a otros a desarrollar generaciones futuras de
expertos, en Toyota el trabajo mas importante de un jefe es
enseñar.
— El problema no es de los operarios el problema es de los jefes,
ellos son los encargados de solucionarlo o de evitarlo
— Invierta en la gente no en maquinas, la gente soluciona los
problemas, las maquinas solo hacen mas stock
— Hay que fijarse que sabe hacer la gente y que actitud tienen, si
saben mucho y tienen buena actitud conseguiremos mucho
mas que con maquinas
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4. Aprender haciendo
— Cuando se habla de calidad, no hay que buscarla en los
productos, hay que buscarla en las personas, una compañía
capaz de crear calidad en su personal ya esta a medio camino
de producir artículos de calidad
— Todo el conjunto desde sus raíces, se focaliza en el apoyo y la
motivación a la gente para mejorar continuamente los
procesos en los que trabajan.
— Toyota prefiere contratar gente familiarizada con el trabajo
duro y que tenga la motivación para aprender y trabajar.
— Lean se aprende haciendo, ¿como podemos involucrar a la
gente?
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5. Ejemplo
— En una empresa probaron 10 formas diferentes para
arreglar el problema de unas prensas y entonces el sensei
dijo que el problema debía estar en el proveedor que
suministraba las piezas.
— Cuando le preguntaron cuando lo había sabido respondió:
inmediatamente, en Toyota utilizamos las 4m (Machine,
Method, Manpower, Material).
— Y ¿por que no nos lo dijo inmediatamente, preguntaron.
— Para que aprendáis, la próxima vez no se os olvidará.
Aprendemos al descubrir las cosas por nosotros mismos, no
porque otros nos lo digan
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6. 10-80-10
— En todo equipo se da la regla 10-80-10
— 10= remeros, son los que apoyan el plan. Apóyalos todo
lo que puedas
— 80= son los que les parece bien pero sin compromiso,
si nos adherimos al plan se transformaran poco a poco
en remeros.
— 10= negativos, ignórales, los negativos nunca cambian
— Asegúrate de que los miembros de tu equipo con un
rendimiento bajo sepan que no estás satisfecho con su
trabajo. Adopta medidas para apartar a estas personas
del grupo, y después ayúdalas a encontrar un puesto en
el que puedan aprovecharse sus cualidades de manera
productiva.
— Duro en el problema, fácil con la gente
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7. Urgencias
— ¿Y que pasa con las urgencias?.
— Un manager pasa normalmente un 80% del tiempo en urgencias y un 20%
en mejoras, el truco es hacerlo al revés, 20% en urgencias y 80% en
mejoras, cuanto mas tiempo en mejoras, menos urgencias tendremos
— Tenemos que entender los principios lean en nuestro interior, la mejor
forma de aprender es hacer cosas en la planta. Kaizen no es solo una
forma de ahorrar dinero sino también de desarrollar gente.
— Los jefes de Toyota están mucho tiempo andando por la planta para
verificar que los procesos se cumplen en cada área.
— El 70% del tiempo de un gerente tiene que pasarse fuera de la oficina,
verificando las anormalidades, los desperdicios, etc., y solo el 30% en la
oficina verificando como resolverlos. La mayoría de los gerentes solo se
enteran de los problemas por los informes, no porque los detecten en la
planta.
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8. Objetivo global
— La gente que esta en el trabajo sabe mas que nadie de su
trabajo ya que se pasan todo el día haciéndolo, el trabajo del
jefe es hacer las preguntas adecuadas.
— Tenemos que hacer entender a la gente que son los clientes
del proceso anterior y que no deben aceptar cosas que reciban
que no estén hechas de acuerdo al estándar, entonces el
anterior tiene que reprocesarlo para que aprenda y no lo
vuelva a hacer.
— Ir al gemba se consigue si somos capaces de que los
operarios entiendan cual es el objetivo global de la empresa,
es el mismo ejemplo de los que ponían piedras y el que sabia
que construía una catedral, la misma acción pero diferente
significado individual.
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9. Jefes-Gemba
— Cuando no estas hablando con cliente, o con proveedores, tienes que estar en la
planta viendo que pasa y verificando con los team leaders, ellos entienden los
problemas y son capaces de hacer kaizen con su gente.
— Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por si mismos, de
modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación. Si no vas al
gemba todos los días solo ves la superficie.
— Soluciona los problemas y mejora los procesos yendo a la fuente y observando
personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la
pantalla del ordenador te están diciendo.
— Hay que ir donde esta el trabajo y ver que es lo que pasa, no se puede ver el problema
de producción de una maquina viendo números, hay que ver como funciona la
maquina durante varios procesos, sino es imposible.
— Ir al gemba antes de leer los mails, el buen manager se pasa la mayor parte del
tiempo en el gemba.
— Piensa y habla basándote en datos verificados personalmente. La gente solo mira
informes, números y datos pero no ve los procesos detenidamente.
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10. Ejemplos
— El jefe llevo a los team leaders al medio de la producción sin
papel ni lápiz y les dijo que no se moverían de allí hasta que
alguien tuviera una idea que hiciera mejorar la producción.
— Todo el mundo lo veía bien hasta que después de 4 horas
alguien se dio cuenta de que hacia falta una grúa para hacer
el cambio de moldes mas rápidamente. Esa idea hizo que la
producción mejorara un 30%.
— La actitud gemba significa que cualquier decisión que se
toma tiene que estar basada en una observación directa del
proceso en el puesto de trabajo, así que si no pasas horas
visualizando el proceso y viendo los detalles es imposible que
las decisiones sean las correctas, y los operarios no las
aceptaran.
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11. Equipo-liderazgo
— La resolución de los problemas , la estandarización y las
mejoras se producen por los responsables del 1º nivel,
en el gemba, junto a los equipos de trabajo, tomando
decisiones cuando es necesario.
— Los senseis de Toyota explican que un jefe debería pasar
2 horas a la semana en tareas administrativas, el resto
del tiempo deberían estar en el gemba, así que reúnete
con tu equipo y enséñale lo que tu haces, a partir de
entonces ellos tienen que hacer lo mismo y tu
enseñarles y corregirles.
— La corbata interrumpe la circulación del cerebro e
impide el trabajo en equipo.
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12. Secuencia
— 1º Los problemas tienen que resolverse uno cada vez, lo que incluye
acordar con las personas o equipos cual es el siguiente problema que
resolver, eso es diferente de producir paginas y paginas de planes de
acción que se tienen que hacer todos a la vez y que nunca se hacen.
— 2º Los jefes tienen que estar cerca de la gente cuando se hacen los
experimentos, no pueden solo asignar los problemas y después
desaparecer.
— 3º Los jefes tienen que ser maniacos del check, el jefe es el que pone la
disciplina para que se ejecute lo acordado.
— 4º Sacar las conclusiones del experimento es realmente la parte mas
complicada. La pregunta clave es, ¿que hemos aprendido de este
experimento?
— Toyota enseña a la gente a conseguir resultados a través del PDCA,
Toyota enseña a la gente a resolver los problemas hasta el ultimo
detalles, no hay soluciones mágicas.
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13. Plan
— En la primera sesión de gemba en una empresa, el líder
pregunto, ¿que es un plan?
— El plan es el que nos dice si vamos por el camino
correcto, nos muestra las anormalidades de forma
visible.
— Aliento en el cogote. Los operarios deben notar que el
director general también es parte del equipo, si el
director general esta en su torre de marfil, recibirá la
información que le quieran dar.
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14. Kaizen
— Hace falta practicar kaizen con las personas que hacen
el trabajo, no con ingenieros en una oficina
— Esto significa que la gente en el puesto de trabajo sepa
como resolver problemas cada día.
— La función del líder es destacar esos problemas por
medio de que se vea muy clara la diferencia entre el
estándar y la condición de ese momento.
— Cada operario debería participar en un kaizen al menos
una vez al año, kaizen no es algo separado del trabajo,
es el trabajo
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15. Experiencia personal
— Estuve aplicando las herramientas Lean durante mas de un año, pero no me sentía
a gusto, yo siempre había leído que Toyota conseguía sugerencias de los operarios
y yo no conseguía ni una.
— A la gente hay que convencerla, demostrarles el porqué de lo que hacemos, la visión
de conjunto total, y no solamente sus objetivos parciales. Así que me esforcé en
explicar a la gente que hacíamos y lo más importante, el porqué lo hacíamos así,
además de las consecuencias económicas de todas las acciones puestas en
marcha.
— Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado, esta frase de Toyota
fue clave para mi, por tanto me dedique a explicar hasta el máximo detalle posible
lo que significaba lean y como lo estábamos aplicando.
— Poco a poco fueron aceptando las nuevas normas de trabajo y oh milagro!!!
Empezaron a llegar sugerencias.
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16. Experiencia personal (II)
— En poco más de 2 años logramos más de 300 sugerencias aplicándolas en todos los
aspectos de la operativa, preparación de pedidos, administración, recepción de
mercancías, ubicaciones, etc. Todas las sugerencias eran estudiadas y siempre al
operario se le explicaba si se aceptaba o no así como el motivo.
— Además poníamos en el tablón de anuncios el ranking de sugerencias y esto llego a
generar una competencia sana entre ellos para dar más sugerencias. Hay que tener
en cuenta que el 90% del personal era de un operador logístico, lo que complicaba
más la situación.
— Así que pactamos con el operador un sistema de bonos de productividad ligados a
objetivos Lean, en los que se premiaba la calidad, el seguimiento de los
procedimientos de trabajo, y la productividad.
— Después de un año y a pesar de pagar los bonos habíamos ahorrado un 20% y
asumido el triple de la carga de trabajo con la misma plantilla.
— La conclusión es que 5 años después la empresa ha reducido un 40% sus
costes, ha aumentado la calidad en un 15% y las entregas a tiempo hasta
alcanzar el 98%.
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