Cuadernillo nociones basicas_administracion_y_contabilidad

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
NOCIONES BÁSICAS DE ADMINISTRACIÓN
Y CONTABILIDAD
MATERIAL DIDÁCTICO PARA EL CURSO
DE NIVELACIÓN
CARRERAS DE CONTADOR PÚBLICO Y
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SUR
INGRESO 2016

Nociones Básicas de Administración y Contabilidad - 2016 Página 2
NOCIONES BASICAS DE ADMINISTRACION Y CONTABILIDAD
MATERIAL DIDACTICO PARA EL CURSO DE NIVELACION
DESCRIPCION DEL CURSO
Este cuadernillo fue elaborado para ser utilizado como material didáctico
durante el dictado del curso de nivelación Nociones Básicas de Administración y
Contabilidad. También puede ser utilizado como material de estudio y autoevaluación
por los alumnos que decidan rendir el examen diagnóstico en el mes de diciembre. Se
abordan los conceptos y elementos básicos e introductorios relacionados con la
Administración y la Contabilidad con el propósito de brindar los conocimientos que
debe incorporar el alumno que se inicia en el estudio de las Ciencias de la
Administración.
El desarrollo comprende la explicación de las características de las
organizaciones, su vinculación con el contexto, la acción de la administración, sus
operaciones y recursos, el origen de los mismos, para un adecuado proceso de toma
de decisiones. Se presentan los perfiles e incumbencias de los profesionales del área y
su importancia en el medio.
OBJETIVOS GENERALES
 Colaborar con la inserción de los ingresantes al Departamento de Ciencias de la
Administración.
 Proporcionar información para orientar la elección de carrera.
 Brindar un instrumento de articulación entre el nivel polimodal y el nivel
Universitario.
OBJETIVOS PEDAGOGICOS
 Conceptualizar la Administración y la Contabilidad.
 Distinguir las distintas organizaciones que son objeto de la administración y
reconocer las características particulares de las empresas.
 Comprender el ciclo operativo de los distintos entes y sus principales
transacciones.
 Relacionar a las organizaciones con su entorno.
 Valorar la importancia de los sistemas de información para la toma de
decisiones.
 Reconocer las distintas fuentes de financiamiento.
 Determinar la composición del patrimonio de un ente y las operaciones que
afectan su composición cuantitativa y cualitativa.

 Identificar los documentos más importantes que respaldan las operaciones
comerciales y los requisitos esenciales para asegurar la validez de los mismos.
 Describir las funciones específicas del Contador Público y Licenciado en
Administración.
Se propone para cada uno de los capítulos su desarrollo teórico
complementado con trabajos prácticos que permitan vincular y aplicar los
conocimientos adquiridos.

INDICE
CAPITULO I
LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN
Concepto de administración…………………………………………………………………………….. 5
La administración como disciplina científica. Aportes interdisciplinarios………….. 6
Las organizaciones como objeto de estudio de la administración…………………….. 11
Tipología. La Empresa como tipo particular de organización…………………………….. 15
Ciclo Operativo…………………………………………………………………………………………………. 23
Actividad Práctica ……………………………………………………………………………………………. 27
CAPITULO II
LAS ORGANIZACIONES Y EL ENTORNO
La organización como sistema…………………………………………………………………………. 32
La Organización y el contexto………………………………………………………………………….. 39
Ambiente general: factores político-legales, económicos socioculturales,
tecnológicos……………………………………………………………………………………………………. 40
Ambiente específico: clientes, proveedores, competidores……………………………. 42
Actividad Práctica ………………………………………………………………………………………….. 45
CAPITULO III
LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN
Las decisiones y la función planeamiento………………………………………………………... 46
La función organización………………………………………………………………………………….. 53
La función de dirección…………………………………………………………………………………… 55
La función de control……………………………………………………………………………………... 58
Actividad Práctica….………………………………………………………………………………………… 61
CAPITULO IV
CONTABILIDAD COMO SISTEMA DE INFORMACION
La necesidad de información en el ciclo gerencial……………………………………………. 65
Sistemas de información de Gestión y Sistema de Información Contable………… 67
La contabilidad para la toma de decisiones. Concepto……………………………………... 67
Funciones de la Contabilidad……………………………………………………………………………. 68
Usuarios de la información contable………………………………………………………………… 69
Actividad Práctica….…………………………………………………………………………………………. 73
CAPITULO V
LA CONTABILIDAD APLICADA A LAS ORGANIZACIONES
La contabilidad financiera. El patrimonio y sus componentes…………………………… 75
Ecuación Patrimonial Básica…………………………………………………………………………….. 75
El Patrimonio Neto y sus variaciones ……………………………………………………………… 77
Documentación de respaldo de las operaciones comerciales………………………….. 80
Actividad Práctica……………………………………………………………………………………………. 90
ANEXO
PERFIL E INCUMBENCIAS
Perfil e incumbencias del Contador Público…………………………………………………….. 96
Perfil e incumbencias del Licenciado en Administración…………………………………. 103

CAPITULO I
Las Organizaciones y la administración
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
El concepto de la administración está vinculado al trabajo porque sólo el
hombre trabaja organizado socialmente. A partir de allí surgen las relaciones laborales,
porque aparece alguien que organiza el trabajo colectivo, distribuye las tareas a
realizar, tiene que supervisar la ejecución y tiene que evaluar los resultados
propuestos.
Para Santiago Barcos es importante porque:
 Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones
especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos.
Para Miguel Ángel Vicente:
 Hoy toda la actividad del hombre se desarrolla en organizaciones.
 Las organizaciones constituyen uno de los fenómenos sociales centrales
de los siglos XX y XXI.
 Cada día son más complejas.
 Y en la Argentina la administración tiene un papel relevante, ya que
nuestro contexto es de CRISIS, GERENCIAMOS EN LA ESCASEZ debido a la
extrema restricción de recursos con los que tenemos que actuar.
Para José Diez Castro y Carmen Redondo López expresan que:
 “Administración es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades
mediante el uso de personas, para conseguir una serie de objetivos”.
Para Stephen Robbins y Mary Coulter:
 “El proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que éstas se
lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de
ellas”.
De estas definiciones se pueden destacar los siguientes aspectos:
 La administración es un proceso, la labor de guiar el trabajo de otros reconoce
la existencia de fases o etapas secuenciales y continuas.
 Logra eficiencia y eficacia.

 Gestiona el factor humano, se encarga de coordinar el trabajo varias personas,
el buen administrador es el que logra que sus colaboradores trabajen mejor.
LA ADMINISTRACIÓN COMO DISCIPLINA CIENTÍFICA. APORTES INTERDISCIPLINARIOS
El conocimiento, sus continentes – Ciencia, Técnica y Arte. Categorización de la
administración
El continente de las ciencias incluye una actitud de investigar, de conocer, de
buscar el por qué de algo.
Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad:
 Comprensión no es solamente descriptiva, sino que también incluye una
historia cognoscitiva sobre la naturaleza y evolución del fenómeno.
 Explicación de las relaciones y de la interacción de los elementos que
componen el objeto de estudio, así como un análisis dinámico de su
funcionamiento.
Debe ser capaz de predecir, esto es, lograr un análisis prospectivo sobre la
evolución y dinámica del objeto de estudio.
La ciencia no crea las cosas ni los objetos; las cosas y los objetos están dados. La
ciencia sólo busca conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.
El nivel explicativo contiene tres dimensiones:
 La evolutiva o retrospectiva: referida al descubrimiento del objeto, con
sus explicaciones a nivel funcional con la historia de su nacimiento y
evolución.
 La presente o actual: referida al estado del objeto hoy.
 La predictiva o futura: referida a su evolución y dinámica que
devendrán.
Los estadios de análisis se imbrican sobre dos campos científicos:
 El campo de la explicación científica, conectado a las tres dimensiones
expuestas.
 El campo de la evaluación en el nivel de aplicabilidad de las
explicaciones científicas, que se conecta con la técnica.

Gráficamente:
Clasificación de las ciencias
El epistemólogo BUNGE efectúa una clasificación de las ciencias conforme sea
su objeto de naturaleza ideal o real. Luego, estas últimas las diferencia entre las de
origen natural y las de origen cultural. A saber:

Diferencia entre ciencia y técnica
La ciencia no crea las cosas, sino brinda el conocimiento y la explicación de
ellas. La técnica complementa a la ciencia; su objetivo es la operación de la realidad, o
bien su transformación a través de normas o procedimientos ejercitados sobre la
realidad de los objetos.
La ciencia explica mediante hipótesis y teorías. La técnica opera dichos objetos
según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman.
Si al técnico le falta el científico no tendrá explicaciones; operará a tientas,
fracasará y se verá impotente para lograr una aplicación adecuada de reglas, por no
saber cuándo, cómo y dónde corresponde adoptar cada una. Si al científico le falta el
técnico, sus explicaciones quedan a nivel teórico, no pueden ser instrumentadas y no
pueden modificarse ni operarse sobre los objetos y fenómenos.
A su tiempo, la técnica realimenta la ciencia al determinar la necesidad de
investigación y profundización de ciertas áreas, en las cuales no se ha logrado éxito o
se operó con escasa eficiencia por falta de un mayor caudal de conocimiento.
Concepto de arte
La actitud del continente de las artes si bien está conectado con la realidad y se
efectiviza sobre los objetos, es de naturaleza diferente al de las ciencias y técnicas: se
realiza en forma individual, subjetiva y vivencial, para ser comunicada, o no, a otros
individuos pero sin rigurosidad, sin imposiciones y, por el contrario, con la flexibilidad
que se imponen la personalidad y el estilo de cada individuo.

En consecuencia: el arte es una captación vivencial y espiritual de una realidad
con clara connotación subjetiva, donde juegan los valores del ser humano, sus
estados de ánimo y su personalidad.
Interpretar una obra de arte requiere conceptos absolutamente diferentes de
los que enmarcan a la ciencia y a la técnica.
Según BUNGE Administración: Es ciencia porque estudia a las empresas y
organizaciones con el fin de comprender su funcionamiento y constituye una técnica
porque a través de la aplicación de distintas herramientas trata de alcanzar los
objetivos fijados. Cuando la empresa se aparta de los objetivos se producen
distorsiones y se necesita de la ciencia para comprender lo que está ocurriendo y así la
técnica podrá volver a aplicar las herramientas más adecuadas hacia el logro de los
objetivos.
Conclusión:
Ciencia Investiga y busca comprensión, elabora leyes,
hipótesis y aplica con rigurosidad el método
científico.
Técnica Transforma y opera una realidad, aplica normas y
procedimientos con rigurosidad y sobre la base
de un programa objetivamente definido.
Arte Capta una realidad en un plano vivencial y
espiritual en forma esencial pero subjetiva, tanto
para sí como para los demás.
¿Qué es la administración?
El término administración describe el proceso de coordinar e integrar
actividades de trabajo para que éstas se lleven a cabo en forma eficiente a través de
las personas. Las funciones administrativas que la integran son los siguientes:
planificación, organización, dirección y control.

El término Administración se utiliza:
1. Para señalar una disciplina.
2. Como manejo, distribución o suministro racionales, ordenados y sistemáticos de
recursos.
3. Como sinónimo de gobierno.
4. Como sinónimo de suministro.
5. Como un conjunto integrado de funciones de los dirigentes o administradores.
Aportes interdisciplinarios ¿Cómo se relaciona la Administración con otras
disciplinas?
Al tratarse de una disciplina de naturaleza social, la Administración se nutre del
aporte de otras ramas del conocimiento. Entre ellas:
Economía: en el análisis y problemas económicos de la empresa, a través de
la microeconomía.
Matemática: en el estudio de la decisión, utilizando para ello los aportes de
la programación lineal.
Psicología: se vale de la psicología social para el estudio del
comportamiento de pequeños grupos.
ADMINISTRACIÓN
Es el logro de objetivos
a través de
CONTROL
¿cómo se han
realizado?
ORGANIZACIÓN
¿cómo se hará?
PLANIFICACIÓN
¿qué se quiere hacer?
¿qué se hará?
DIRECCIÓN
Hacer que se logren
los objetivos

Sociología: en lo que respecta a nuevas concepciones para el estudio del
conflicto.
Ingeniería: dispone del uso de los sistemas informáticos para su aplicación a
las diferentes actividades vinculadas con la producción, los sistemas de
información y la comercialización, entre otros.
OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN – LAS ORGANIZACIONES
El objeto de estudio de la administración: Las organizaciones, concepto, características
y elementos. Metodología de investigación aplicada al análisis de las organizaciones.
Según Chiavenato
El mundo en que vivimos es una sociedad institucionalizada y compuesta de
organizaciones. Todas las actividades relacionadas con la producción de bienes o con la
prestación de servicios las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a
éstas la constituyen personas y recursos no humanos (físicos, materiales, financieros,
tecnológicos, mercadológicos, etc.).
La vida de las personas depende íntimamente de las organizaciones y éstas
dependen del trabajo de las primeras.
Según Parsons
Las organizaciones son agrupaciones humanas deliberadamente construidas, o
reconstruidas, para alcanzar fines específicos.
Agrupaciones humanas permite imaginarnos a un conjunto de personas. Sin
embargo, no cualquier agrupación humana conforma una organización. Para que ello
sea así, es necesario que esa agrupación humana cumpla con tres condiciones: (a)
exista división del trabajo donde cada uno de los integrantes realiza una parte del
total de tareas que se efectúan en la organización. Cada uno de ellos tiene una función
específica. (b) existan centros de poder, es decir, dentro del grupo estarán quienes
ejecuten actividades y quienes indiquen qué hacer. (c) exista la posibilidad de
sustituir a sus integrantes, por lo cual si una persona se retira, otra la reemplazará y la
organización seguirá existiendo, establece que las características principales de una
organización son:
• División del trabajo: en toda organización se asignan funciones o tareas a
realizar sobre los recursos a fin de transformarlos en algún grado de manera que se
permita llegar a obtener los nuevos recursos (objetivos) que satisfagan los fines de
todos los participantes. Las funciones o tareas que se asignan como consecuencia de la
división del trabajo no son necesariamente operativas, a veces la función puede ser la
de aportar recursos (capitales, ideas, conocimientos) para que otros participantes
operen sobre ellos.

• Existencia de centros de poder: en una organización todos sus participantes
tienen poder por cuanto todos aportan recursos que son necesarios para alcanzar los
objetivos. Aquellos participantes que posean los recursos más valiosos tendrán mayor
poder. Consecuencia de ello, se da que algunos de los miembros de la organización son
los que controlan los esfuerzos de los otros y los dirigen hacia sus propios fines.
• Sustitución de sus miembros: las organizaciones sobreviven a sus miembros.
Los individuos ingresan a la organización con el objeto de satisfacer fines personales.
Una vez satisfechos éstos o no siendo posible tal satisfacción, se retiran. No obstante
ello, la organización se mantiene viva
Teniendo en cuenta estos elementos y características, podemos inferir que un
grupo de amigos, o un grupo de personas esperando el colectivo no son
organizaciones. Al respecto menciona Etzioni, “otras unidades sociales [que no
constituyen organizaciones] se ven afectadas hasta cierto grado por la planeación
consciente (por ejemplo, el presupuesto familiar), por la existencia de centros de
poder (por ejemplo, los jefes tribales) y por la substitución de sus miembros (por
ejemplo, mediante el divorcio); pero la extensión en que estas otras unidades sociales
son conscientemente planeadas, deliberadamente estructuradas, con miembros
reemplazados rutinariamente, es mucho menor que en el caso de aquellas unidades
sociales que llamamos organizaciones.”
Solanas, define a las organizaciones como sistemas sociales integrados por
personas y grupos, que bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al
que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de
ciertos valores comunes.
De esta definición surgen las principales características que las identifican como
tales y las diferencian de otros grupos o agregados sociales. A saber:
 Según el diccionario de Teoría General de Sistemas y Cibernética de FRANÇOIS,
sistema (definición cibernética) es “un objeto o un proceso –o una colección de
objetos o procesos- que elegimos para estudiarlo”. A través de este término el
autor hace alusión a la idea de totalidad que representa todo sistema;
 Que el sistema sea social nos indica que el mismo está “integrado por
personas, actividades, sentimientos y objetivos comunes, que realizan tareas en
común para cumplir objetivos prefijados, mediante el intercambio de información
interna y con sus entornos”.
 La estructura hace referencia al orden o disposición de las partes que integran
ese todo;

 Al mencionar el contexto se está expresando que las organizaciones existen en
un ambiente junto con otras de las cuales obtienen parte de los recursos que
requieren, es decir, no son autosuficientes;
 El desarrollo de actividades guarda relación con las operaciones que se
efectúan para transformar los recursos aportados en los productos que ella elabore
y/o servicios que preste y que constituirán la salida del sistema;
 Los valores se refieren a los fines que persiguen los participantes y a los propios
objetivos del ente. Estos últimos constituyen la razón de ser de la organización y
surgen de la coalición que se establece entre sus integrantes. Para el logro de los
mismos resultará necesario contar con un programa o método, disponer de los
recursos que se aporten, operar sobre ellos para transformarlos (en sentido lato) y
obtener un producto diferente a la suma de aportaciones, que, de su producido,
permitirá retribuir a quienes participen en ella.
Elementos de las organizaciones
Tal como puntualizan la mayoría de los autores estudiosos de las
organizaciones, puede apreciarse que la palabra "organización" se refiere a algo más
que estructuras físicas y a las personas que las componen. Comprende además, todo lo
que sucede dentro de ella, sus múltiples objetivos, la coordinación a través de sus
redes de comunicación, las relaciones con el contexto, las diferentes concepciones y
relaciones entre sus miembros, la tensión provocada por el conflicto, entre otros. Sin
embargo, Solana y Pienovi, logran rescatar de este complejo universo, tres elementos
que permiten categorizar a las organizaciones.
 Valores
 Recursos
 Agentes
Estos tres elementos se relacionan y transforman en pos de los valores por
medio de las actividades que desarrollan los agentes. Ninguno de estos tres elementos
puede faltar. Si faltasen los valores (objetivos, metas) sería un grupo errático, sin una
dirección. Si faltasen los recursos, sería imposible concretar los valores. Por último,
teniendo metas y recursos, éstos no podrían ponerse en movimiento sin los agentes
que con su accionar transformen esos recursos para llegar a las metas fijadas.

¿Para qué sirven las organizaciones?
El profesor Barcos resume las propiedades de las organizaciones con la
siguiente enumeración
 dan trabajo y generan empleo;
 crean y elaboran productos; brindan servicios y generan distintas formas de
riqueza;
 crean y satisfacen necesidades;
 crean y transmiten tecnología y otras manifestaciones de la cultura;
 distribuyen recursos;
 generan, poseen y transmiten poder en la sociedad; pudiendo ser
consideradas en tal sentido, unidades políticas;
 facilitan la creación, conservación y transmisión del conocimiento;
 son componentes necesarios de la civilización que contribuyen
significativamente a su desarrollo;
 permiten alcanzar objetivos individuales y grupales;
 facilitan las relaciones entre individuos y grupos;
 constituyen un medio en el que puede desarrollarse una carrera profesional;
Es una realidad palpable que el mundo de nuestros días está atravesado por
organizaciones. Allí radica la importancia de que su estudio forme parte de los
contenidos relevantes de la educación y de que sea posible un proceso que estimule la
reflexión y el análisis respecto de las mismas. Como señala Luis Tasca, las
organizaciones constituyen una parte significativa de la realidad en que vivimos, ya
que son organizaciones las que nos venden los productos que consumimos, las que nos
educan, las que nos divierten, las que nos dan o no posibilidades de trabajo, las que
atienden nuestras necesidades de salud, entre otras. "[...] Comprender el fenómeno
organizacional y las formas operativas de las organizaciones posibilita mejores
condiciones para actuar en sociedad y establecer relaciones con ellas [...]."

TIPOLOGÍA. LA EMPRESA COMO TIPO PARTICULAR DE ORGANIZACIÓN.
Existen diferentes tipos de organización y distintas formas de clasificarlas. Entre
ellas podemos mencionar:
 Por la integración de su capital las organizaciones pueden agruparse en:
Privadas, aquellas que su capital corresponde en exclusividad a los particulares.
Estatales, cuando el capital fue aportado en exclusividad por el Estado
Nacional, Provincial o Municipal.
Mixtas, cuando se trata de emprendimientos con aportes conjuntos del estado
y los particulares.
 Por sus objetivos las organizaciones pueden clasificarse en:
Con fines de lucro, es decir, las empresas.
Sin fines de lucro, en cuyo caso estas organizaciones pueden perseguir:
Fines comunitarios
Fines religiosos
Fines culturales
Fines políticos
Fines deportivos
Fines gremiales.
 Por su forma jurídica, las organizaciones pueden ser clasificadas en:
Unipersonales, son aquellas que tienen un único dueño.
Colegiadas, aquellas que tienen más de un dueño y, en consecuencia, adoptan
alguno de los tipos de sociedades previstos en la legislación vigente:
cooperativas, colectivas, en comandita simple, en comandita por acciones, de
responsabilidad limitada, anónimas, entre otras.
 Por su tamaño, diferenciamos grandes, medianas y pequeñas empresas. Ahora
también se habla de micro empresas. Las variables utilizadas para poder
diferenciar uno de otro tipo son:
a. La cantidad de personal empleado,
b. El volumen de operaciones (ventas),
c. La magnitud del capital afectado a la actividad.

 Por su actividad o sector económico:
 Empresas del Sector Primario: donde el elemento básico se obtiene de
la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, minerales, petróleo,
energía eólica, entre otras.
 Empresas del Sector Secundario: realizan algún proceso de
transformación de materia prima en productos elaborados para la
satisfacción de las necesidades humanas, como la industria, la
construcción, la automotriz, entre otras.
 Empresas del Sector Terciario o de Servicios: se encuentran las
empresas cuyo elemento principal es la capacidad humana para
realizar trabajos físicos o intelectuales, es decir, las comerciales y de
servicios, como las empresas del transporte, bancos, seguros,
hotelería, entre otras.
 Empresas del Sector Cuaternario: se podría agregar a esta clasificación
las empresas de servicios de alta tecnología, las cuales se incluirían en
esta categoría.
Por la Integración del
Capital
 Privadas
 Estatales
 Mixtas
Por sus Objetivos  Con fines de lucro
 Sin fines de lucro
Por su Forma Jurídica  Unipersonales
 Colegiadas
Por su Tamaño  Grandes
 Medianas
 Pequeñas
 Micro Empresas
Por su Actividad o Sector
Económico
 Primarias
 Secundarias
 Terciarias
 Cuaternarias
La Empresa como tipo particular de organización.
Hemos visto que de todos los tipos de organizaciones que conforman el tejido
social, las únicas a las que la sociedad les ha conferido la facultad de generar riqueza,
son las que se denominan empresas.
Siguiendo a SOLANA, “las empresas son aquellas organizaciones que se
dedican a los negocios. Desarrollan actividades económicas a partir de ciertos
recursos (humanos, materiales, energéticos, financieros, informáticos, etc.) que

aplican a procesos de producción de bienes y/o prestación de servicios, los que a su
vez se comercializan con vistas a satisfacer la demanda de los consumidores”.
Cabe aclarar que la teoría organizacional no considera organizaciones a las
llamadas empresas unipersonales ni a un grupo que se conforma sólo para efectuar un
negocio y se desintegra una vez realizado el mismo.
Los objetivos de las empresas
Las empresas buscan alcanzar objetivos específicos, y su razón de ser es
cumplirlos. Un objetivo es una situación deseada que la empresa pretende alcanzar.
Desde esta perspectiva, los objetivos empresariales cumplen diferentes funciones:
 Al tratarse de estados futuros deseados, los objetivos indican una
orientación que la empresa trata de seguir, como así también de establecer
líneas rectoras para la actividad de sus integrantes.
 Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de
una empresa y su propia existencia.
 Sirven como estándares que permiten a sus miembros y a terceros
comparar y evaluar el éxito de la empresa.
 Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la
productividad de la empresa o de sus órganos, e incluso de sus miembros.
Los objetivos naturales de una empresa son:
1. Satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios que tiene la sociedad.
2. Proporcionar empleo productivo a todos los factores de producción.
3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de los
factores de producción.
4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5. Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte
de sus necesidades.
Características de los objetivos:
 Se determinan en forma racional, no instintiva, es decir, existe un proceso
previo de análisis y discusión hasta llegar a ellos.
 Posibles o realistas: que se puedan conseguir en el periodo establecido y con
los recursos disponibles.
 Mensurables: capaces de definir cuándo son conseguidos o no.
 Retadores: que requieran esfuerzo de las personas.

 Definidos en el tiempo: que requieran un periodo para conseguirlos.
 Guían el comportamiento de la organización y cada uno de sus miembros.
 Las organizaciones deben alcanzar en forma simultánea distintos objetivos que
muchas veces están en conflicto entre sí.
 A las organizaciones se les plantean problemas de suboptimización cuando por
alcanzar determinado objetivo debe abandonar otro.
Clasificación de objetivos:
 Operativos  No Operativos
 Cualitativos  Cuantitativos
 Objetivos operativos y no operativos
Un objetivo es operativo cuando puede establecerse una conexión entre los
distintos medios y el fin perseguido y, entonces es factible determinar en qué medida
un medio contribuye al cumplimiento de ese fin más que otros medios alternativos.
De esta forma es posible saber cuándo dicho objetivo ha sido cumplido.
Se denominan objetivos no operativos cuando no es factible establecer con
precisión la relación entre un medio determinado y el cumplimiento del fin
perseguido, de esta manera no puede conocerse el momento de su logro ni el grado
en el que ha sido cumplido.
Ejemplo: el objetivo es “lograr la satisfacción del personal por sus actividades en la
firma” Existen muchos medios que pueden considerarse aptos para lograr el objetivo
pero no es posible establecer en qué medida cada uno de ellos contribuye a su logro.
 Objetivos cualitativos y cuantitativos
Los objetivos cualitativos son descripciones de lo que quiere ser la empresa en
algún momento particular de tiempo. Ejemplo: aumentar la rentabilidad actual.
Los objetivos cuantitativos son los mensurables. Ejemplo: aumentar la
rentabilidad actual en un 10%.
Así estamos transformando un objetivo cualitativo en otro objetivo cuantitativo
o de rendimiento. Muchos objetivos no pueden definirse en términos cuantitativos, y

cuanto más ascendemos en la estructura organizacional mayor será el grado de
abstracción de ellos.
Recursos de las empresas
RECURSOS CONTENIDO PRINCIPAL
Materiales y
planta física
Edificios y terrenos
Maquinarias
Equipos
Instalaciones
Materias primas
Tecnología de producción
Financieros
Capital
Flujo de dinero
Crédito
Financiación
Ingresos
Inversiones
Gastos de financiación
Humanos
Directores
Gerentes
Jefes y Supervisores
Empleados de oficina, Obreros y
Técnicos
Mercadológicos Mercado de clientes, consumidores
o usuarios
Administrativos
Planeación
Organización
Dirección
Control

Cada conjunto de recursos empresariales semejante se administran dentro de
un esquema de división del trabajo y especialización de actividades, al cual se
denomina diferenciación. A cada área de recursos corresponde una especialidad de la
administración. A saber:
RECURSOS ÁREAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
Administrativos
Administración
General
Materiales
Administración de la
producción
Financieros
Administración
financiera
Humanos
Administración de
RR.HH.
Mercadológicos
Administración
mercadológica
Niveles organizacionales de la empresa
En las empresas se distinguen tres partes o niveles jerárquicos: el nivel
institucional, el nivel gerencial y el nivel operacional, también llamados: estratégico,
intermedio y técnico u operativo.

El nivel institucional (o estratégico) corresponde a lo más elevado de la
empresa y está compuesto por los directores, propietarios y altos ejecutivos. En este
nivel se definen los objetivos empresariales y las estrategias globales necesarias para
alcanzarlos de manera adecuada. Al estar en contacto directo con el ambiente y sus
condiciones, este nivel traza o busca trazar las maniobras empresariales necesarias
para neutralizar las amenazas y coacciones del ambiente que introducen inseguridad,
como así también aprovechar las situaciones favorables que brindan oportunidades en
el ambiente.
El nivel gerencial (o intermedio) está situado entre el nivel institucional y el
nivel operacional. Se encarga de la articulación interna de los dos niveles situados en
la cima y en la base de la organización. Se encarga de elegir y captar los recursos
necesarios, así como de distribuir y colocar los productos de la empresa en los diversos
segmentos del mercado. Este nivel debe adecuar las decisiones del nivel institucional
a las operaciones realizadas en el nivel operacional. Generalmente está compuesto
por la administración media de la empresa, esto es, las personas u órganos que
transforman las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos empresariales en
programas de acción.
El nivel operacional (o técnico) está localizado en las áreas inferiores de la
empresa y se relaciona con los problemas asociados a la ejecución cotidiana y eficiente
de las tareas y operaciones de la empresa. Es el nivel donde se ejecutan las tareas y se
realizan las operaciones propias de cada área de la empresa. En él se encuentran las
máquinas y los equipos, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las oficinas, los
mostradores de atención, etc., cuyo funcionamiento debe cumplir determinadas
rutinas y procedimientos programados con la regularidad y continuidad que aseguren
NivelesNivelesOrganizacionalesOrganizacionales
Superior, Institucional,Estratégico,Político
Intermedio,Gerencial,Táctico
Inferior,Operacional

la utilización plena de los recursos disponibles y la máxima eficiencia de las
operaciones.
Tipos de empresas
Existen distintos tipos de empresas cuyas clasificaciones varían conforme sea la
variable que se utilice. Entre ellas, y siguiendo a BARCOS, encontramos:
Variable considerada Tipos de empresas
Por el ámbito geográfico en
que actúen
Locales
Nacionales
Transnacionales
Regionales
Globales
Por su tamaño
Unipersonales
Microempresas
Pequeñas empresas
Medianas empresas
Grandes empresas
Por el grado de participación
en la propiedad del capital
Públicas
Privadas
Mixtas
Por el sector de la economía
al que pertenecen
Primarias
Secundarias
Terciarias
Por su modalidad de ventas
Mayoristas
Minoristas
Producción primaria

Comercializar
Vender
Entregar
Cobrar
Financiar
Pagar
Comprar
Producir
PRODUCTO O
SERVICIO
Por la actividad económica, y
a los fines tributarios
Producción fabril
Comerciales
Prestadoras de obras
Prestadoras de servicios
Prestadoras de servicios personales y del hogar
Prestadoras de servicios a otras organizaciones
Prestadoras de servicios de esparcimiento
Prestadoras de servicios financieros
Prestadoras de servicios vinculados a la
seguridad social
empresas dedicadas a la locación de bienes inmuebles
o que intermedian en su compraventa
CICLO OPERTIVO
La Rueda Operativa, como su nombre lo indica, muestra la faz operativa de la
Organización. Se representan las funciones que se cumplen dentro de la empresa a
través de una secuencia ordenada tal como podemos ver en el siguiente diagrama:

En todas las empresas se desarrollan diversas actividades como comprar,
producir, vender, distribuir, cobrar, financiar y volver a comprar materia prima para
producir un bien o prestar un servicio.
Al conjunto de operaciones básicas que realizan las empresas se denomina ciclo
operativo, el cual se presenta a través de la Rueda Operativa. La misma es un modelo
que muestra las funciones operativas de una organización, en otras palabras simplifica
la visión de la empresa dado que grafica todas las funciones existentes en ella.
En una empresa productora y comercializadora, por ejemplo, se “compra”, se
“produce”, se “distribuye”. Para producir hay que comprar; para cobrar hay que
vender, etc. Ésta es una de las formas más sencillas de considerar una organización. Es
el primer paso para entender qué es lo que sucede dentro de cualquier empresa.
Tanto en “Terrabusi” como en el “Almacén de Don Jorge”, se vende, se cobra o se
paga. Que en “Terrabusi” se dediquen a vender muchísimas más personas que en
“Almacén de Don Jorge” no es algo que se pueda observar en la Rueda Operativa. Se
detallan los pasos, pero no la forma en que éstos se realizan.
La decisión de fabricar o comercializar un producto determinado es una
decisión estratégica importantísima tomada por el nivel superior de la empresa.
Cuando una empresa nace, ésta decisión es la “idea” del empresario, la “idea” que
habrá que comercializar, entregar, cobrar, etc., y lo que va a determinar en gran
medida, la forma en que la empresa va a realizar sus funciones.
Aunque la función en todos los casos es “vender”, no es lo mismo vender
cosméticos que zapatillas. Por lo tanto, armar una empresa no significa
necesariamente “comprar un galpón”, “alquilar una oficina” o “empezar a producir
algo como sea”. Armar una empresa es ir tomando conciencia de cómo se configurarán
cada una de las actividades de la Rueda Operativa, ya que la empresa se armará con el
objetivo de implementar la “idea”.
Generalmente el empresario está ubicado en el centro de la rueda operativa,
tendrá por objetivo principal el logro de la eficiencia lo cual sólo será posible si él toma
todas las decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa no se detenga y
gire lo más rápido posible, que se produzca más, se venda más, se cobre mejor. Este es
el directivo llamado tradicional u operativo. Se ocupa de lo que sucede dentro de la
rueda operativa, dedica el día a resolver cuestiones operativas, quedándole poco
tiempo para pensar estratégicamente en el desenvolvimiento de su empresa. Este
directivo podía cumplir con sus objetivos, ya que los mercados eran más estables, no
había tanta competencia, recién se comenzaba a hablar de globalización, la demanda
era creciente, la tecnología cambia con mucha lentitud y los clientes no requerían
tantas exigencias como en la actualidad.
Actualmente los mercados cambiaron, se tornan más competitivos; se observan
en forma conjunta el fenómeno de la reducción y/o estancamiento de los mercados, la

pérdida de aquella vieja costumbre del crecimiento permanente y la aparición de una
lucha competitiva feroz, donde suele ser habitual el posicionamiento en los mercados
a expensas de la competencia; contexto es más turbulento, sorpresivo, complejo;
mayores exigencias por parte de los consumidores; presencia de un continuo
desarrollo e implantación de Tecnologías de la Comunicación y de la Información (TIC);
una sociedad basada en el conocimiento, denominada por Alvin Toffler “Tercera Ola o
proceso postindustrial, entre otros fenómenos, que provocaron que lo que sucede
fuera de la organización sea más importante de lo que sucede dentro, cambiando la
forma de dirigir a las organizaciones.
Hoy la función más importante de un directivo no es sólo hacer que la rueda
operativa funcione correctamente, sino ser capaz de anticiparse a los cambios y
aprovechar las oportunidades que le brinda el contexto para crecer, por lo tanto el
empresario se debe ubicar fuera de la rueda operativa, y se denomina empresario
estratégico. Quizás deberá invertir menos en los recursos materiales y darle mayor
importancia a la calidad de las personas que trabajan en la empresa.
En síntesis, el empresario debe ser capaz de salir de la rueda operativa, es decir,
no estar todo el día apagando incendios, tomando decisiones improvisadas, para ver a
su empresa desde una perspectiva más amplia, aprovechando las oportunidades del
entorno más rápidamente que los competidores y apuntalando sus debilidades para
poder prosperar.
El éxito del empresario en el mundo actual, no depende solamente de una
correcta gestión interna, sino que está relacionado con el entorno, identificando y
analizando las variables externas, para obtener el mayor beneficio posible afectando
positivamente a la rentabilidad del negocio.

BIBLIOGRAFÍA
•BARCOS, Santiago, “Conociendo a la Administración, a las organizaciones y a la
administración de organizaciones” en AAVV: Geli, Alejandro C. (Coordinador),
Qué es Administración, Las organizaciones del futuro, Buenos Aires, Ediciones
Macchi, 1998.
•CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, México,
McGraw Hill, 1999.
•DIEZ CASTRO, José y REDONDO LÓPEZ, Carmen, Administración de empresas,
Ediciones Pirámide, 1996.
•ETZIONI, Amitai, Organizaciones modernas, México, Manuales Uthea, 1972.
•ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary, Administración, 6º edición, México,
Pearson Educación, 2000.
•SOLANA, R. y PIENOVI, Administración de organizaciones, Buenos Aires,
Ediciones Interoceánicas S.A., 1978.
•SOLANA, Ricardo F., Administración de organizaciones, Buenos Aires, Ediciones
Interoceánicas, 1993.
•TASCA, Eduardo L., Empresas simuladas y microemprendimientos didácticos,
Buenos Aires, Ediciones Macchi, 2000.

CAPITULO I
Las Organizaciones y la Administración
PARTE PRÁCTICA
ACTIVIDADES PRÁCTICAS
1) TEMA ESPECÍFICO: Encuadre epistemológico: ciencia, técnica o arte y
administración.
CUESTIONARIO
DE AUTOEVALUACIÓN
• ¿Cuáles son los diferentes continentes que conforman el universo del
conocimiento? ¿Qué comprende cada uno de ellos?
• ¿Qué relación existe entre ciencia y técnica? ¿Considera que las mismas se
contraponen o complementan? ¿Por qué?
• ¿Qué son las artes?
• ¿Cómo explicaría al método científico?
• ¿Cuál es el status epistemológico de la Administración conforme a BUNGE?
• ¿Cuál es su postura respecto al status epistemológico de la Administración?
• ¿Qué relación existe en la Administración y otros cuerpos de conocimientos?

2) TEMA ESPECÍFICO: Las organizaciones: condiciones según Parsons, elementos
y características. Tipología. Ciclo Operativo.
2.1. Emprendimiento en la ciudad de Mar del Plata
Julia es una joven de Mar del Plata que realiza tortas en su casa para vender por
encargo de familiares, vecinos y amigos. Esta idea de vender sus producciones surgió
de sus conocidos quienes sabían de su habilidad y ganas de trabajar haciendo esto; así
la empezaron a promocionar entre conocidos y se formó el grupo de clientes que tiene
actualmente.
Si bien Mar del Plata es una gran ciudad, y hay muchas panaderías y confiterías
que se dedican a la venta de tortas y masas, no son muchos por ahora los
emprendimientos de este tipo, y realmente entusiasma a los clientes la idea de lo
casero y hecho en pequeña escala, porque es percibido como de mejor calidad.
Aunque pequeño fue el emprendimiento en sus comienzos le implicó una
diversidad de tareas: salir a buscar productos de calidad para la elaboración, preparar
la masa, dependiendo del tipo de torta debe tener listo frutos secos, o chocolate para
decorarlas, hornear, controlar este proceso para evitar que se pase de cocción, etc.
Para desarrollar estas actividades necesitó contar con espacio físico, con estanterías
para poner los insumos, con un horno y con una gran mesa de trabajo.
Debido a su gran entusiasmo y a la atracción que despertaban sus productos,
los pedidos hechos por sus vecinos, familiares y amigos comenzaron a exceder su
capacidad de producción. Por tal motivo, decidió contratar a Leticia (su mejor amiga),
quien estaba ansiosa por aprender a cocinar y necesitaba trabajar para sustentar su
hogar.
Julia la nombró a Leticia “su ayudante de cocina” así se encargaría esta ultima
de hacer los pedidos de insumos, llevar un pequeño inventario de los productos en
existencia, preparar los ingredientes necesarios para cada pedido (batir huevos,
manteca en trozos, colocar pasas en almíbar, etc.) enmantecar moldes, incluso algunas
preparaciones sencillas también. Así le quedaba a Julia las preparaciones más
complejas y la decoración. Todo esto significaba división y coordinación del trabajo
entre ellas, a través de una comunicación totalmente informal.
No obstante esta primera división de las tareas, la demanda continuo
creciendo, por lo que se necesitaron más asistentes. Julia decidió contratar a
estudiantes de la escuela de gastronomía de la ciudad donde residía. Los tres nuevos
empleados sabían exactamente que hacer desde un principio y coordinaron muy
rápidamente las tareas.
Sin embargo cuando se incorporaron dos empleados más, comenzaron los
problemas. Un pedido quedó sin hacer porque todos pensaron que le correspondía
hacerlo a “otro”; otra vez, Leticia, abrió el horno y descubrió que las tortas habían sido

todas bañadas en chocolate cuando no era así la orden, por equivocación. Esta
circunstancia generó el reemplazo de uno de estos nuevos empleados. A su vez, como
el emprendimiento estaba creciendo fue necesario regularizarlo impositiva y
legalmente, lo que llevó a Julia a ser nombrada directora de Ricuras Dulces S.A.,
obligándola a pasar más tiempo en las tareas administrativas y con los clientes. Leticia
fue nombrada administradora de la empresa y se encargaría de supervisar y coordinar
el trabajo de los cinco empleados que producían las tortas, efectuaría los pedidos a los
proveedores de la harina, huevos, manteca, chocolates, etc., coordinaría los plazos de
entrega y autorizaría el pago de los mismos, una vez conformada la calidad y cantidad
de los materiales pedidos.
La firma fue consolidándose. Hubo cambios, se compró un local con las
dimensiones necesarias para la cocina y para la oficina; se contrató a una persona para
que evaluara el trabajo que se realizaba en los distintos procesos. Esta recomendó
modificaciones radicales: desde ese momento cada persona desarrollaría sólo una
tarea para cada una de las líneas de productos (tortas de cumpleaños y casamientos,
tortas tipo postre para mesas dulces de eventos y masas secas). Cada persona seguía
un grupo de instrucciones estándares y programadas, generándose así un buen trabajo
en equipo para desarrollar eficazmente su trabajo. Por supuesto, Ricuras Dulces S.A. ya
no vendía a los amigos y familiares; Julia solo aceptaba órdenes al por mayor, la
mayoría de las cuales provenían de negocios de la ciudad y de la zona.
La empresa se fraccionó en tres divisiones: productos para el consumidor,
productos para fiestas de cumpleaños y casamientos; y productos para eventos
empresariales. Desde su oficina ella coordina las actividades de las tres divisiones
controlando el desempeño de sus empleados, dedicándose a cuestiones más
estratégicas, mientras que de los temas operativos se encargaba Leticia.
SE SOLICITA:
1- Identifique las tres características básicas de las organizaciones (Agentes,
Recursos y Valores) que para los autores Solanas y Pianovi, presentan las
organizaciones.
2- ¿Cuáles son las condiciones según Parsons, para que una agrupación humana
sea considerada una organización? Enúncialas e identifíquelas en el texto.
3- ¿Cuáles de las propiedades de las organizaciones según el profesor Barcos se
dan en este caso?
4- En función del caso descripto anteriormente, ¿Qué tipología de organización
se podría aplicar en el caso planteado?

5- En función del caso descripto anteriormente, ¿Qué tipología de empresa
podría aplicar en el caso planteado?
6- Identifique las distintas actividades de la Rueda Operativa. Y defina en qué
posición se encuentra Julia en los inicios y luego de la etapa de crecimiento
de la empresa. Justifique su respuesta.
7- ¿Qué tipo de recursos utiliza la empresa? Identifique y clasifíquelos.
8- ¿Puede identificarse en el caso niveles organizacionales?
2.2. “Hotel Carhué - Spa Termal”
Los inicios del hotel se remontan a los años 85 luego de la inundación de la Villa
turística Epecuén, en donde Rubén Besagonil hijo de un exitoso hotelero de la villa,
alquila una casona vieja con 8 habitaciones y un comedor y la nombra “Nuevo Hotel
Carhué”; con el objetivo de continuar con el negocio familiar. Estuvo tres años
alquilando allí; mientras que con las ganancias fue construyendo en donde en la
actualidad se encuentra ubicado el “Hotel Carhué-Spa Termal”.
En el año 1992 piden ayuda a Duhalde porque los hoteleros estaban sin trabajo,
y le proponen la realización de un programa que se denominó “turismo Social”. El
instituto le pagaba la mitad del alojamiento al turista, y la otra mitad se la descontaba
de la jubilación. Este programa duro 9 años consecutivos y con mucho éxito; lo que
permitió el crecimiento de gran parte de los hoteles de la localidad.
Fue el primer hotel que tuvo entre sus servicios una pileta termal climatizada,
convirtiéndose en la opción de alojamiento más competitiva. En la actualidad esta
categorizado con 4 estrellas. Sus principales objetivos se refieren a incrementos en la
participación de mercado, en la rentabilidad, en el volumen de ventas, en el nivel de
satisfacción y fidelización de los clientes. Asimismo, hacen referencia a la notoriedad e
imagen del producto, servicio o marca.
Se encuentra ubicado en el centro de la localidad, cuenta con 27 habitaciones,
totalmente equipadas, en total son 58 plazas, pileta termal cubierta; pileta de agua
dulce con circuito lúdico, gimnasio, sauna, ducha escocesa, micro cine, salón comedor,
sala de juegos y cocheras cubiertas. Esto trajo aparejado la necesidad de convertirlo en
una sociedad de responsabilidad limitada, donde Rubén se concentra en las tareas
eminentemente estratégicas, como el análisis de la incorporación de una nueva unidad
de negocios, entre otras, y cuenta con 15 empleados que desarrollan tareas
administrativas y operativas, donde están bien definidas las actividades de cada uno de
ellos. En temporadas del año donde se concentran gran cantidad de turistas, como en

los meses de verano, se nota la insuficiente cantidad de personal, debido a que hay
una gran rotación de personal, principalmente para tareas de limpieza y cocina.
Realiza publicidad en diarios nacionales como Clarín, y en provinciales como La
Nueva Provincia. Asimismo, tiene un espacio en el programa radial local en la F.M
100.3. Cuenta con su propia página web y también publicita en páginas de terceros
como Welcome Argentina y Escapadas Argentinas.
SE SOLICITA:
1- ¿Cuáles son las condiciones según Parsons, para que una agrupación humana
sea considerada una organización? Enúncialas e identifíquelas en el texto.
2- Identifique las tres características básicas (Agentes, Recursos y Valores) que,
para los autores Solanas y Pianovi, se encuentran presentes en las
organizaciones.
3- ¿Qué tipología de organización se podría aplicar en el caso planteado?
4- En función del caso descripto anteriormente, ¿Qué tipología de empresa podría
aplicarse en el caso planteado?
5- En función a la clasificación de objetivos ¿Cuáles objetivos se observan en el
Hotel Carhué?
6- Identifique las distintas actividades de la Rueda Operativa. Y defina en qué
posición se encuentra Rubén. Justifique su respuesta.

CAPITULO II
Las Organizaciones y el Entorno
LAS ORGANIZACIONES EN EL MARCO DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
La Teoría General de Sistemas puede ser considerada una teoría totalizante, ya
que los sistemas no se pueden entender plenamente sino sólo mediante el análisis
separado y exclusivo de cada una de sus partes sin perder de vista la visión del todo
mayor al que pertenecen.
En administración, el uso de este concepto guía hacia un modo de razonar que
ayuda a interpretar el mundo complejo de las organizaciones y a percibir mejor la
naturaleza de los problemas que están presentes en la realidad organizacional.
¿Qué es un sistema?
El concepto de sistema se vincula a la idea de una unidad compleja integrada
por varias partes que sirven a un fin común. Si bien la palabra sistema puede tener
muchas connotaciones, todas ellas se acercan a la idea de un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un
todo organizado y cuyo resultado será mayor que el resultado de las unidades o partes
si funcionaran en forma independiente.
Elio Rafael De Zuani1
define el concepto de sistema como "Un conjunto
organizado que representa un todo armónico en donde cada una de sus entidades o
partes componentes están unidas y ordenadas de un modo lógico que encadena su
acción hacia un objetivo determinado."
Por su parte, los autores Roberto Serra y Eduardo Kastika expresan que "un
sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus atributos, con un
objetivo determinado."
1
De Zuani, Elio Rafael, Introducción a la Administración de Organizaciones, Salta, Editorial Maktub,
2002.

El enfoque de sistemas representa a la organización como un conjunto
complejo de partes interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno en
constante cambio, con el fin de lograr sus objetivos.
Algunos de los componentes clave que conforman las organizaciones son sus
miembros individuales, los grupos estructurales y funcionales, como departamentos o
unidades de trabajo y las tecnologías y equipo; también se cuentan los elementos
abstractos que pueden no verse físicamente pero que forman parte de los sistemas
que integran la organización; tal es el caso de las ideas, las relaciones interpersonales,
la imagen de la organización, sus valores, etc.
Todas y cada una de las partes del sistema dependen de las otras en el
desempeño de las actividades de la organización. Cualquier cambio o influencia sobre
un componente afecta inevitablemente los otros componentes del sistema.
Jerarquía de sistemas
Todos los sistemas, sean físicos, biológicos o sociales pueden ser observados
jerárquicamente. Es decir, todo sistema está compuesto por subsistemas de orden
inferior (entidades o partes del sistema) e integra un universo mayor o metasistema.
Los componentes (entidades o partes) del sistema, detentan una posición jerárquica
inferior respecto al sistema que los contiene. En otras palabras, cada vez que se
intenta observar un sistema, siempre se tendrá: un sistema de jerarquía superior
donde el observado está incluido y otros de categoría inferior integran, forman parte
del sistema observado.
En base a lo expuesto, se denomina sistema al sistema observado, subsistema a
todo sistema incluido en otro, y metasistema a todo sistema que incluye a otro u otros
sistemas. Ejemplo:
 Metasistema: el Sistema Educativo Nacional
 Sistema: Universidad Nacional del Sur
 Subsistema: Departamentos o Unidades Académicas.
En este ejemplo, el sistema observado es la Universidad Nacional del Sur (UNS),
el sistema de jerarquía superior o metasistema en que el sistema observado (UNS) está
incluido es el Sistema Educativo Nacional, y los sistemas de menor jerarquía o
subsistemas que son partes contenidas, son los departamentos académicos.
Se puede afirmar entonces, que, una organización podrá entenderse como un
metasistema, sistema o subsistema dependiendo del sistema observado y del análisis
que se quiera realizar.

Elementos de los sistemas
Al observar al sistema en funcionamiento se reconoce la existencia de los siguientes
elementos:
Entradas (o inputs) y Salidas (u outputs): el sistema interactúa con el ambiente por
medio de entradas y de salidas. Una entrada es cualquier cosa que ingresa al sistema
proveniente del entorno, una salida es cualquier cosa que egresa del sistema cruzando
los límites hacia el medio circundante.
Entradas: personas, materiales, dinero, fuerzas políticas y económicas de la sociedad,
amenazas, oportunidades, en general materia, energías e información.
Salidas: productos, servicios, información, innovación, retribuciones, tecnología,
contaminación, etc.
Proceso de transformación: es el núcleo del sistema, es el conjunto de actividades,
tecnologías, conocimientos que combinados transformarán las entradas al sistema
(recursos) en salidas (productos/servicios). Regularmente lo constituyen subsistemas
(órganos o partes), especializados en procesar cada clase de recursos o insumos
recibidos por el sistema.
Retroalimentación o feedback: es la función del sistema que busca comparar las
salidas (producto o servicio) con un estándar, plan o criterio preestablecido, tiene la
función de generar información a través de la función de control. La retroalimentación
trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso, buscando que los
resultados produzcan una mejora continua mediante la adecuación a planes, criterios
o estándares previamente seleccionados. Se trata de la acción que las salidas ejercen
sobre las entradas para mantener el equilibrio del mismo.

Fuente: Robbins, S. y Coulter M., Administración
ENTRADAS
Materias Primas
Recursos Humanos
Capital
Tecnología
Información
TRANSFORMACIÓN
Actividades de trabajo
de los empleados
Actividades
administrativas
Tecnología y método de
operación
SALIDAS
Productos y servicios
Resultados financieros
Información
Resultados humanos
Entorno
Retroalimentación
Entorno
Ambiente entorno o contexto: medio que rodea externamente al sistema e
interactúa con él. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados y son
interdependientes. Por ejemplo la organización Universidad Nacional del Sur se
encuentra influenciada por ambientes internacionales (globalización, nuevas formas
de enseñanza, etc.) o ambientes locales (cultura social de la localidad de Bahía Blanca,
situación de la economía de Argentina, etc.) y a su vez, los resultados (salidas) del
sistema UNS (en términos de graduados, investigación, extensión) influyen en el
sistema social de la región y de Argentina. Como el ambiente cambia en forma
continua, el proceso de adaptación de un sistema debe ser dinámico. La supervivencia
de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a
nuevas exigencias, nuevas variables y demandas del ambiente externo.
Límites o fronteras: demarcan o separan el entorno del sistema. El sistema existe
dentro de sus límites y todo lo que está fuera de él es el ambiente, el entorno.

Clasificación de los sistemas
Existe gran diversidad de sistemas y una amplia gama de clasificaciones. Resulta de
interés la clasificación de sistemas según el modo en que interactúan con el ambiente
y de acuerdo con este enfoque se clasifican en:
Sistemas cerrados: tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente. Estas
entradas y salidas son conocidas y guardan entre sí una relación causa-efecto: a una
entrada determinada (causa) le sigue una salida determinada (efecto); por esta razón el
sistema cerrado también es llamado mecánico o determinista. El mejor ejemplo del
sistema cerrado lo constituyen los motores, las máquinas y la mayor parte de la
tecnología inventada por el hombre. Hay una clara separación entre el sistema y el
ambiente, es decir, las fronteras del sistema están cerradas. Esto significa que los
sistemas cerrados no reciben influencia del medio ambiente ni tampoco generan
influencia hacia él.
Sistemas abiertos: reconocen la interacción dinámica del sistema con el entorno.
Poseen numerosas entradas y salidas las cuales no están bien definidas, y sus
relaciones causa-efecto son indeterminadas. Por esta razón también se denomina a
los sistemas abiertos sistemas orgánicos. Ej. Las organizaciones,los sistemas vivos, en
especial el hombre.
En las organizaciones, la separación entre el sistema y el ambiente no está bien
definida, las fronteras entre la organización y el ambiente son abiertas y permeables.
El sistema abierto tiene gran interdependencia con el ambiente, y esta relación no
obedece a las leyes deterministas de la física.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, se mantienen a sí mismos en un
continuo flujo de entradas y salidas buscando obtener un estado de equilibrio
denominado homeostasis y a través de su interacción medioambiental, los sistemas
abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización.

La Organización es un Sistema Abierto
La descripción del funcionamiento del sistema abierto es aplicable a las
organizaciones. En este sentido, se puede afirmar que, la organización es un sistema
de sistemas creado por el hombre y que mantiene una interacción dinámica con el
ambiente, influye sobre él y recibe influencias de éste, tiene entradas o insumos
(inputs), un proceso de transformación o plan de acción que los transforma en
resultados o salidas (outputs).
Como todo sistema abierto, las organizaciones deben reaccionar a su ambiente
ajustándose y adaptándose a él para poder sobrevivir.
De Zuani2
al referirse a la organización como sistema abierto le atribuye las
siguientes características:
 "Es un sistema de sistemas que trabajan en armonía para lograr un fin común,
es decir, se perciben como sistemas dentro de otros sistemas.
 Posee un ambiente externo con el que interactúa y modifica o condiciona sus
comportamientos.
 Forma parte de un sistema jerárquicamente mayor que la comprende, y, a su
vez, está conformada por sistemas menores, y los otros sistemas del
metasistema mayor al que pertenece constituyen el ambiente donde opera.
 Como todo sistema es una realidad distinta de sus componentes o subsistemas
y diferenciada de otros sistemas."
Como sistema abierto, toda organización refleja los valores dominantes en su
entorno, ya que los miembros que la integran son simultáneamente miembros de
muchos otros grupos externos a la organización, que compiten entre sí o que trabajan
en forma complementaria.
Este entorno de valores que un sistema social posee en un momento dado,
influye en las organizaciones generando patrones de conductas, sentimientos y
creencias colectivas, que se transmiten entre sus miembros pero también hacia nuevos
miembros que se incorporan a un sistema organización determinado.
2
Ver De Zuani, op. cit., p. 148.

Implicancias de la teoría de sistemas para el análisis organizacional.
La Teoría General de Sistemas, ofrece una metodología que permite analizar,
estudiar y entender mejor las entidades o partes de una organización y el
funcionamiento de su todo o universo complejo. Implica, reconocer la existencia de un
modo de pensarla y concebirla muy diferente del modo tradicional, sin embargo, es
importante subrayar que el concepto de sistema no puede ser entendido como una
receta universal y única, sino como un nuevo cocimiento que será de mucha utilidad a
la hora de analizar y planificar las organizaciones.
Interdependencia: implica que todas las partes (componentes) de la organización
están interrelacionadas. Para que la organización opere de manera efectiva, debe
lograrse la coordinación de todas las unidades funcionales dentro de la misma. Esta
coordinación solo puede alcanzarse a través de una buena comunicación.
Apertura: implica que la organización debe estar consciente de los cambios en su
entorno. Los miembros deben comunicarse activamente con miembros de
organizaciones relevantes del entorno para determinar las restricciones y
oportunidades.
Marco analítico: uno de los atributos más importantes del pensamiento sistémico es
que permite al analista organizacional la oportunidad de examinar la visión de la "gran
imagen" de una organización y la visión de los componentes de la organización.
Para entender a una organización tenemos que interpretar los trabajos internos del
sistema de manera microscópica, así como examinar las interrelaciones entre la
organización y su entorno de manera macroscópica.
La teoría de sistemas identifica las influencias externas sobre las organizaciones.
Adaptación e innovación de la organización: implica que las organizaciones no son
entidades estáticas, como parece sugerir algunas veces la teoría clásica, sino que son
entidades dinámicas que se ajustan permanentemente en pos de adaptarse al
contexto en el que se desarrollan y del cual depende su existencia.

LAS ORGANIZACIONES Y EL CONTEXTO
Las organizaciones no se desenvuelven desvinculadas del medio que las rodea..
Ricardo Solana define, “[…] las organizaciones son sistemas abiertos que se
relacionan con el contexto y están fuertemente incididas por éste. El contexto de un
sistema está constituido por todos aquellos factores que, siendo ajenos a él, afectan
su desenvolvimiento. En general, las variables del contexto no son controlables o sólo
lo son parcialmente.”3
Cada organización es un elemento dentro de un conjunto de elementos que la
contiene. Es un subsistema de un sistema mayor formado por individuos y
organizaciones que formulan demandas a la organización debido a que dependen de
ésta para obtener resultados. Por ejemplo, la Universidad es una organización en sí
misma, que a su vez es un elemento dentro del Sistema Educativo Nacional.
Las organizaciones se ven igualmente afectadas por aspectos internos, desde
adentro, como por aspectos externos o del entorno en el que están insertas. El
entorno incluye todas las fuerzas que actúan sobre la organización desde afuera de la
misma. La gerencia debe reconocer estas fuerzas externas, comprender sus
interrelaciones y entender su impacto real y potencial sobre la organización. Debe
dirigir la organización en pos de aprovechar los impactos positivos y minimizar los
efectos negativos de estas fuerzas. El contexto es cada vez más turbulento y
competitivo. Por lo tanto, lo que acontece en él influye cada vez más
significativamente en las organizaciones.
¿Qué es un Modelo?
El ser humano construye y usa permanentemente modelos para conocer la
realidad e interactuar con ella. Necesita adaptar su entorno a las características que
desea y que asegurarán su supervivencia.
Puede decirse que “Modelo es una representación simplificada de alguna parte
de la realidad.”4
Es un objeto que representa a otro. Describe determinada forma de
ver cierto aspecto de una realidad, toma sólo los elementos relevantes y excluye a los
de menor significación.
3
Solana, Ricardo F., Administración de organizaciones, Buenos Aires, Ediciones Interoceánicas, 1993, p.
4
Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, México, McGraw Hill,
1999, p. 711.

Todo modelo necesita la presencia de un observador que describa una forma
de ver cierto aspecto de una realidad, sin llegar a ser una copia exacta.
Modelo de Fred Luthans
Por lo mencionado anteriormente podemos inferir que el contexto es todo lo
que existe alrededor de una organización, esto implica que comprende todo el
universo. El contexto así entendido es amplio, difuso y difícil de analizar. Se hace
necesario entonces recurrir a una simplificación, y en ese sentido Fred Luthans5
ha
categorizado al entorno organizacional definiendo dos estratos: el medio general y el
medio especifico.
Fuente: Luthans, Fred, Introducción a la administración, un enfoque de contingencia
Ambiente o Medio General
El ambiente o medio general está compuesto por variables que impactan sobre
el funcionamiento de la organización, no de forma inmediata, sino que influye en el
clima en el que ésta se desenvuelve.
5
Luthans, Fred, Introducción a la administración, un enfoque de contingencia, Méjico, Mc Graw Hill,
1980.

Los principales factores que constituyen el ambiente o medio general son:
económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales y demográficos. Dichos
factores conforman un campo dinámico, en el cual estas fuerzas intrincadas, se
enfrentan, se unen, se cruzan, se anulan, se potencian provocando acciones,
reacciones, inestabilidad, cambio y por consiguiente, complejidad e incertidumbre,
respecto de las situaciones y circunstancias creadas.
La principal característica del ambiente o medio general es que un cambio en
una de sus variables afecta simultáneamente a varias organizaciones. Los factores del
medio general escapan del control, la previsión y hasta de la comprensión de las
organizaciones y debido a su complejidad no es posible obtener, procesar e interpretar
toda la información respecto de los mencionados factores, su comportamiento y
tendencias futuras.
A continuación se sintetizan los principales factores del entorno que afectan en
forma indirecta a la organización:
Tecnológico: Los cambios en el campo tecnológico son muy rápidos. Los desarrollos
tecnológicos pueden influir en los procesos para fabricar un producto o prestar un
servicio, así como para realizar otras actividades complementarias, como análisis
financieros y trabajos de oficina. Por otro lado, los avances tecnológicos pueden
afectar las características de los productos o servicios de una organización. Por
ejemplo, el auge de Internet generó un nuevo mundo de negocios que realiza sus
operaciones de modo virtual, acelerando sus operaciones, diversificando y
ampliando sus posibilidades. La tecnología también afecta a las pautas sociales y
culturales, modificando costumbres y hábitos de las personas. El cambio en las
organizaciones que provocó dicho fenómeno, se puede apreciar en la página web de
la Universidad Nacional del Sur (UNS), en la cual los alumnos pueden consultar los
datos de su legajo, horarios y aulas de cursados, mesas de examen, etc., sin
necesidad de moverse de su casa.
Económico: Son cambios en las condiciones de la economía reflejadas en la tasa de
inflación, la tasa de desempleo, la devaluación de la moneda, el tipo de cambio,
crecimiento/recesión de la economía, el nivel de ahorro, de inversión, entre otras.
Por ejemplo, la devaluación del peso argentino en el 2001 modificó el contexto
económico para las organizaciones que operaban en la Argentina o que tenían
relación con el país. Según señala Luthans, el empresario usualmente asigna mayor
importancia a estas variables.

Ambiente o Medio Específico
El ambiente o medio especifico es el más próximo e inmediato a la
organización. Cada organización tiene su propio ambiente cercano del cual obtiene sus
entradas y al cual dirige sus salidas o resultados.
El ambiente o medio específico está integrado por los factores del entorno que
tienen un impacto inmediato sobre la organización:
Político-Legal: Por ejemplo la legislación referida a impuestos, salarios,
condiciones de trabajo, niveles de contaminación por desechos o efluentes,
defensa de la competencia, defensa del consumidor, leyes antimonopolio, etc..
Dentro de este conjunto de variables también se encuentran, la influencia de un
período de elecciones, de determinadas estructuras de poder, la ideología del
gobierno de turno, etc.
Social: Incluyen cambios en el sistema social y cultural que pueden afectar las
acciones de las organizaciones y la demanda de sus productos y servicios. Cada
país tiene un sistema social y cultural identificado con determinadas creencias,
costumbres y valores. Por ejemplo, el interés cada vez mayor por la buena salud
ha obligado a las empresas productoras de alimentos a reducir el contenido de
colesterol de sus productos o sustituir ingredientes y agregar otros más
saludables, como margarina en lugar de grasa vacuna a los productos alimenticios.
Clientes: a quienes la organización tiene que satisfacer, pueden ser
individuos u organizaciones.
Proveedores: que proporcionan a la organización los recursos para
realizar sus actividades.

A diferencia del ambiente o medio general, el ambiente o medio específico es
propio de cada organización. Hay empresas que tienen muchos clientes y otras que
tienen pocos. En la mayoría de los sectores hay competencia, sin embargo el grado de
concentración de la misma varía entre un sector y otro. Por ejemplo en Bahía Blanca,
en el sector de los servicios públicos (luz, agua, recolección de residuos, gas) no existe
competencia ya que es sólo una la empresa que presta cada uno de dichos servicios. A
su vez, existen organizaciones que pueden elegir entre un grupo numeroso de
proveedores y otras que no debido a que su materia prima es difícil de conseguir.
Competidores: con quienes la organización tiene que competir por
clientes y recursos.

BIBLIOGRAFÍA
•DE ZUANI, Elio R, Introducción a la Administración de Organizaciones, Salta,
Editorial Maktub, 2003.
•ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice Hall,
Méjico, 1999.
•ROBBINS Stephens y COULTER Mary, Administración Prentice Hall, Méjico,
1996.
•CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, McGraw Hill,
México, 1999.
•SERRA, R. Y KASTIKA, E, Re-Estructurando Empresas, Editorial Macchi, Buenos
Aires, 1994.
•SERRA, R. Y KASTIKA, E, Estructuras Empresarias Dinámicas, Editorial Macchi,
Buenos Aires, 1991.
•SOLANA, Ricardo F., Administración de Organizaciones, Buenos Aires, Ediciones
Interoceánicas, 1993.
•LUTHANS, Fred, Introducción a la Administración, un enfoque de contingencia,
Méjico, McGraw Hill, 1980.
•BOLAND L. y otros, Funciones de la Administración Teoría y Práctica, Bahía
Blanca, EdiUns, 2007.

CAPITULO II
Las Organizaciones y el Entorno
TRABAJO PRÁCTICO
Para cada una de las siguientes organizaciones y en función de los temas
desarrollados en el capítulo II sobre la organización y el entorno determinar:
1) Su metasistema y su subsistema
2) Los elementos del sistema
3) Su medio específico y para cada organización cuatro factores del medio
general que las puedan influir.
Organizaciones:
A) Empresa de transporte de mercadería de Bahía Blanca
B) Escuela secundaria de Bahía Blanca
C) Fábrica de galletitas de la ciudad de Córdoba

CAPITULO III
La Administración en Acción
LAS DECISIONES Y LA FUNCIÓN PLANEAMIENTO
Acerca de los fines individuales
Desde su nacimiento, las personas experimentan diferentes tipos de
necesidades que van desde aquellas de naturaleza material hasta las más espirituales,
conforme el individuo va creciendo.
Esas necesidades se convierten en los fines que las personas desean obtener
(fines individuales). Para satisfacer dichas necesidades, y consecuentemente lograr
esos fines, existen recursos.
Los recursos son limitados, se consumen con su uso y no existe en la naturaleza
ningún ser humano que cuente con todos los recursos que necesita y siempre
encontrará a otra persona que posea los recursos que él necesita.
Los objetivos de la organización
Así como las personas tienen fines individuales, las organizaciones definen sus
objetivos.
Veremos más adelante, cuando estudiemos el planeamiento, que el objetivo
más elevado, aquel constituye la razón de ser de la organización, lo denominaremos
misión.
Al igual que con los fines individuales, lo objetivos de la organización presentan
un conjunto de particularidades; a saber:
 Se determinan en forma racional, no instintiva, es decir, existe un proceso
previo de análisis y discusión hasta llegar a ellos.
 Las organizaciones cuentan con recursos que son limitados.
 Las organizaciones deben alcanzar en forma simultánea distintos objetivos
que muchas veces están en conflicto entre sí.
 Las organizaciones se encuentran en conflicto con sus pares que tratan de
obtener objetivos similares.
Objetivos: son estados o resultados futuros deseados, es decir, estados que se
pretenden alcanzar (objetivos de adquisición) o que habiendo logrado,
deseamos mantener (objetivos de retención).

Características de los objetivos
Los objetivos son la esencia de la planificación, fundamentan las decisiones y
dirigen la actividad de la organización. De ahí la necesidad de que sean posibles y
realizables en un tiempo y espacio determinado.
Los objetivos deben tener determinadas características:
 Mensurables: capaces de definir cuándo son conseguidos o no.
 Realistas: que se puedan conseguir en el periodo establecido y con los
recursos disponibles.
 Retadores: que requieran esfuerzo de las personas.
 Definidos en el tiempo: que requieran un periodo para conseguirlos
 Motivadores: que estén ligados a recompensas personales por conseguirlos.
Ventajas que supone su definición
1- Determinar con precisión lo que la organización quiere lograr;
2- Coordinar las actividades de los diferentes grupos e individuos dentro de la
organización;
3- Actuar como recurso motivador;
4- Proveer de estándares para evaluar los resultados
Pasos para la definición de objetivos
1- Conocer todos los antecedentes de la situación o del problema, lo que exige el
análisis de información pertinente.
2- Identificar el o los problemas a resolver.
3- Identificar cuáles son las posibilidades alrededor del problema que hemos
reconocido.
4- Determinar qué cambio se puede producir y qué necesidades se pueden
satisfacer.
5- Establecer el objetivo.
6- Verificar la retroalimentación.
Cadena de medios a fin
Tanto los fines individuales como los objetivos de la organización, están
expresando un estado futuro al que deseamos llegar.
Veamos un ejemplo aplicable a los individuos. Cuando elegimos seguir una
carrera universitaria nos estamos planteando un fin, esto es, recibirnos en la carrera
seleccionada. Sin embargo, ese fin es un estado futuro lejano ya que primero
deberemos cumplir con todos los requerimientos que se nos exigen para ser admitidos
como alumnos de la carrera. Mientras buscamos aprobar los cursos de nivelación,
comenzamos a cursar las diferentes materias, a razón de tres por cuatrimestre.

Cuando comenzamos a cursar el primer cuatrimestre, el fin inmediato que
tenemos que alcanzar es aprobar esos tres cursos. Nadie piensa en resolver los
problemas vinculados al último año porque nuestra urgencia está aquí y ahora, este
cuatrimestre. Si finalizando el primer cuatrimestre, logramos aprobar las materias,
alcanzamos ese primer fin. En ese momento aparece un nuevo fin (las materias del
segundo cuatrimestre) para lo cual tenemos que haber obtenido resultados
satisfactorios en el primer cuatrimestre (nuestro fin anterior) que ahora se convierte
en medio para lograr un nuevo fin, y así sucesivamente hasta lograr el fin último, es
decir, graduarnos.
En esa ocasión comprobaremos que ese fin último se habrá convertido en un
medio para obtener otro fin, por ejemplo, conseguir un empleo mejor que el actual.
¿Logramos nuestro fin último en este caso? Seguramente su respuesta es no, porque
conseguir un trabajo mejor será un nuevo medio para lograr otro fin, esto es, tener
una mejor calidad de vida. Y así seguiremos buscando nuevos fines mientras vivamos.
En las organizaciones pasa exactamente igual que en las personas. A partir de
un fin último comenzaremos a desarrollar una cadena de medios a fin que nos
conduzca hacia él. Sin embargo, el camino es largo y existen muchas cadenas (también
llamadas alternativas, o estrategias) posibles que nos conduzcan hacia él.
Como podemos apreciar, es necesario ir alcanzado sucesivamente distintos
estados que podemos llamar inmediatos y/o intermedios, cada uno de los cuales se
convierte en un medio que nos permite alcanzar el siguiente, hasta llegar al estado o
situación deseado, al fin u objetivo último.
Racionalidad limitada
Entendemos como racionalidad a la capacidad de seleccionar medios
destinados a alcanzar objetivos. Es impropio hablar de racionalidad total por cuanto:
 Es imposible prever el futuro, por lo que la decisión óptima de hoy puede
no serlo en el futuro.
Fin último
Fin intermedio
Fin inmediato

 Normalmente existen grandes cantidades de alternativas o cadenas de
medios a fin que podemos seguir, siendo imposible: conocerlas a todas,
conocer todas las consecuencias y/o resultados que se deriven de cada una
de ellas, y tener la capacidad de compararlas a todas al mismo tiempo.
 Existen factores o variables que quedan fuera del control de quien toma la
decisión, es decir, las variables no controlables.
Por lo anterior, el proceso de elección con racionalidad limitada comprende los
siguientes pasos:
a. Establezca el marco de políticas (para la organización) o la escala de
valores (para el individuo) que se deberá respetar en el momento de la
elección.
b. De aquellas alternativas que conoce, elija algunas.
c. De las alternativas que elija, identifique las consecuencias y/o resultados
de una cantidad menor.
d. Una vez cumplida la etapa anterior, compárelas entre sí.
e. Cuando encuentre una alternativa satisfactoria, adóptela y finalice la
búsqueda.
Eficiencia y eficacia
Cada empresa debe considerarse, de manera simultánea, desde el punto de
vista de la eficacia y de la eficiencia.

La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los medios. La
consecución de los objetivos buscados no entra en la esfera de competencia de
eficiencia, pues ese es un tema ligado a la eficacia.
Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quizá no sea eficaz, o
viceversa; quizá no sea eficiente en sus operaciones pero, a pesar de esto, sea muy
eficaz. Lo deseable es que la eficacia vaya acompañada de la eficiencia. También es
posible que no sea eficiente ni eficaz.
La eficiencia busca que las tareas se ejecuten correctamente y de la mejor
manera posible. De ahí el énfasis en los métodos y los procedimientos internos. La
eficacia exige que se ejecuten las tareas correctas para atender las necesidades de la
empresa y del ambiente que la rodea.
Las decisiones
Siempre que mencionamos a las organizaciones hacemos referencia a las
decisiones. Ello es así porque en todas y cada una de las acciones que se emprenden
en una organización se encuentra implícita alguna decisión.
Siempre, para adoptar una decisión hemos tenido que desarrollar un proceso
previo en virtud del cual frente a diferentes alternativas que satisfagan la necesidad
existente, hemos elegido una de ellas, y eliminado a las restantes.
Observamos:
 Un problema a resolver: Por ejemplo, necesidad de expansión del negocio.
 Diferentes alternativas que dan solución al problema: incursionar en Neuquén,
Rosario, Buenos Aires.
 Un proceso de análisis de cada una de las alternativas
 Una elección.
Decisión: Es una elección que debe/n realizar la/s persona/s encargada/s de
ello de entre varias alternativas posibles.
Eficacia es una medida de la consecución de resultados.
Eficiencia representa la relación entre los recursos aplicados y el
producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado,
entre los gastos y los ingresos, entre el costo y el beneficio resultante.

El proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones comprende tres funciones bien definidas:
 Inteligencia
 Análisis
 Selección
La función Inteligencia consiste en indagar en el ambiente buscando
situaciones que requieran decisiones.
La función de análisis consiste en:
 Ubicar diferentes alternativas que nos permitan alcanzar la meta o
solucionar el problema planteado en la etapa de inteligencia.
 Determinar los resultados y/o consecuencias de cada una de esas
alternativas.
 Comparar entre si los resultados y/o consecuencias de cada una de ellas.
La función de selección, última del proceso de toma de decisiones, consiste en
elegir de entre todas las alternativas posibles aquella que mejor se adapte a nuestras
necesidades.
El planeamiento
Una vez que la organización ha determinado sus objetivos, corresponde
trabajar en el desarrollo de la estrategia que se aplicará para tender hacia el logro de
ellos.
La definición de la estrategia es una actividad racional que implica:
Objetivos

1. Identificar las oportunidades y amenazas del ambiente en el que opera la
organización
2. Evaluar sus limitaciones y fortalezas.
La estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad de la
organización y lograr un equilibrio entre lo que la organización quiere y lo que
realmente puede hacer.
Las ventajas de planificar
Contribuye a definir la orientación de la organización dado que obliga a
formular claramente lo que busca lograr.
Obliga a prevenir amenazas y facilita aprovechar oportunidades. Quien
trabaje en planeamiento está alerta a todas las transformaciones que se produzcan en
los entornos general y específico, y fundamentalmente al impacto que éstas puedan
tener sobre el accionar presente y futuro de la organización.
Orienta la canalización de los recursos puesto que, al definir objetivos y
estrategias se está diferenciando lo importante de lo secundario.
Ayuda a reducir costos y mejorar la eficiencia desde el momento en que: a)
previo a la ejecución existió un análisis respecto a las diferentes alternativas existentes
para llevar a cabo esa actividad; y, b) luego de ejecutada esa tarea, existe un
parámetro contra el cual controlar lo actuado, y así dar por válido lo hecho o, si
correspondiera, analizar las causas de los desvíos y modificar futuros planes y/o
futuras actuaciones, según corresponda.
Facilita la realización de mejores controles puesto que planeamiento y control
son dos caras de una misma moneda. El planeamiento demanda control para conocer
en qué medida se lograron los objetivos y metas propuestos. El control exige un
planeamiento previo ya que si no establecimos adónde queríamos llegar (qué metas
lograr) de que nos serviría efectuar un control posterior a la ejecución. Ambos se
complementan y se requieren uno a otro.
Ayuda a delegar tareas ya que en la medida que puede determinarse con
antelación el trabajo que debe realizarse en cada una de las áreas de la empresa, y en
La estrategia se preocupa por “qué hacer”. Luego, debe avanzarse hacia el
“cómo hacer”. Esta es la función del planeamiento, es decir el conjunto de
planes que deberá desarrollar la organización para implantar la estrategia
que la conduzca al logro de los objetivos perseguidos.

cada uno de los puestos de trabajo, los superiores jerárquicos se ven posibilitados a
delegar la realizar de las tareas, y a efectuar su posterior control.
Contribuye a que la empresa merezca mayor confianza crediticia desde el
momento en que cualquiera sea quien financie el proyecto (institución bancaria,
organismos de crédito internacional, organismos del Estado, inversionistas, entre
otros) exigirán un proyecto (plan) que justifique la inversión requerida.
LA FUNCION ORGANIZACIÓN
Mediante la organización, la empresa reúne e integra sus recursos, define la
estructura de los órganos que deberán administrarlos, establece la división de trabajo,
proporciona los medios para coordinar las diferentes actividades, y define los niveles
de autoridad y responsabilidad, entre otros.
El significado de la estructura
En las organizaciones se crean las estructuras para facilitar la coordinación de
las actividades y poder controlar los actos de sus miembros.
Los componentes básicos de la estructura
Los componentes básicos son: la alta dirección, los mandos medios, el nivel
operativo, las funciones de apoyo y las funciones asesoras.
 La alta dirección cumple la función de dirigir la organización en el más alto nivel
cumpliendo la tarea de empresario, de gobierno y de administración.
 Los mandos medios (o intermedios) están ejercidos por los supervisores que son
los responsables de los diferentes departamentos y de áreas operativas de una
organización.
 El nivel de ejecución está conformado por los centros operativos y las personas que
ejecutan directamente cada tarea en una organización.
Estructura es el conjunto de relaciones entre las actividades que se realizan en
una organización.
Organizar significa agrupar personas y estructurar todos los recursos del ente,
con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

 Las funciones de apoyo están integradas por diferentes especialistas y/o técnicos
que hacen posible conseguir los objetivos centrales de una organización. Pueden
ser, por ejemplo: mantenimiento, limpieza, una secretaria, etc.
 Las funciones asesoras están representadas por profesionales contratados para
asistir a las diferentes funciones de la organización tales como licenciados en
administración, contadores, abogados, analistas de mercado, etc.
Los principios que estructuran la organización
 División del trabajo y especialización
La expansión de actividades de la empresa que acompaña a todo proceso de
crecimiento obliga a aumentar la dotación de personal. Cuando ello acontece:
a. puede incorporarse nuevos miembros que realicen las mismas operaciones que los
existentes;
b. puede asignarse a los nuevos miembros operaciones específicas en las cuales se los
formará como especialistas.
En consecuencia: la división del trabajo y la especialización permiten obtener
mayor eficiencia en la realización de las tareas.
 Alcance de control
Posibilidad de ejercer el control por parte de un superior respecto a las
unidades que han sido puestas bajo su autoridad.
Modelo gráfico de alcance de control
ACHATADA ALARGADA EQUILIBRADA
COMUNICACIÓN
Se facilita.
Hay pocos niveles
Se dificulta.
Muchos niveles.
Mejora con relación a la
alargada, aunque no
tanto como en la
achatada.
CONTROL
Se dificulta.
Un supervisor = muchos
subordinados
Se facilita.
Un superior = pocos
subordinados
Mejora con relación a la
achatada, aunque no
tanto como en la
alargada.

 Cadena de mando
La cadena de mando se refiere a la existencia de una línea claramente
establecida entre la autoridad final y cada una de las posiciones subordinadas en la
estructura de la organización.
 Unidad de mando
Cada subordinado debe responder a las órdenes de un solo supervisor.
 Delegación
Proceso por el cual una persona cede a otra una o más funciones, asignándole:
a) los medios para llevar a cabo la tarea encomendada, b) la autoridad requerida; y
exigiéndole al mismo tiempo la responsabilidad emergente.
LA FUNCIÓN DIRECCIÓN
Una vez establecidos los objetivos, trazadas las estrategias para alcanzarlos,
definida la planeación, detallados los programas y procedimientos, la puesta en
marcha le compete a la función de dirección, que se preocupa por la ejecución de las
operaciones y el logro de los objetivos.
Para dirigir las personas, el administrador requiere comunicar, liderar y
motivar. Mientras las otras funciones administrativas (planeación, organización y
control) son impersonales, la dirección constituye un proceso interpersonal que
determina las relaciones entre los individuos. Tratar con personas significa introducir
un componente de incertidumbre en la administración de las empresas.
La función de dirección se relaciona directamente con la manera como deben
alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las personas que conforman
la organización.
Superior
Subordinado (B)Subordinado (A)
Así sí
Superior 1 Superior 2
Subordinado
Así no

Los niveles de dirección
La dirección es un proceso que se desarrolla en los diferentes niveles de la
organización. Los responsables de los diferentes niveles de la dirección buscan influir
sobre sus subordinados para lograr los objetivos valiéndose para ello de los procesos
de comunicación, influencia, información y control.
Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que
deben hacer. La definición de liderazgo incluye dos dimensiones: la primera es la
capacidad supuesta de motivar a las personas para que hagan aquello que debe
realizarse. La segunda, es la tendencia de los subordinados a seguir aquello que
perciben como instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades
personales.
Estilos de liderazgo
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación
para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de
la comunicación humana.

Motivación
La motivación es uno de los aspectos fundamentales a considerar a la hora de
llevar adelante la función de dirección. Se trata de una dimensión interna de la
persona, por lo que el gran desafío del líder es el generar los incentivos necesarios
para que el proceso de motivación sea posible.
Proceso de motivación
Necesidad insatisfecha
Tensión
Impulsos
Comportamiento de búsqueda
Necesidad satisfecha
Reducción de la tensión
Las comunicaciones
Las comunicaciones constituyen un elemento fundamental para que las
organizaciones puedan cumplir con su cometido.
La comunicación y la sumisión, son necesarias para que exista influencia; y esta
última se requiere para el ejercicio del liderazgo.
Así: el liderazgo es la capacidad de influir sobre los individuos de una
organización para que éstos se esfuercen voluntariamente hacia el logro de los
objetivos perseguidos.
Donde: la influencia es el proceso por medio del cual una persona afecta el
comportamiento de otra u otras.
Entendemos por comunicación el proceso mediante el cual se transmiten
decisiones e informaciones entre diferentes individuos.
Motivación es la voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para
alcanzar las metas de la organización bajo la condición de que dicho esfuerzo
ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.

Para ello es necesario la concurrencia de: la sumisión, o predisposición de los
individuos a aceptar las decisiones e información que se trasmiten; y la comunicación,
es decir, la transmisión de decisiones e información.
Gráficamente:
INFLUENCIA
SUMISIÓN + COMUNICACIÓN
El sistema de información para la dirección
Los sistemas de información administrativa tienen por finalidad poner a
disposición de la administración una base amplia de información completa y precisa.
Un sistema de información persigue el propósito de recolectar todo hecho de
interés para la organización (entrada de datos originales), registrarlo, ordenarlo y
mantenerlo almacenado durante el tiempo que sea necesario con el fin de utilizar esos
datos para proveer información significativa a los diferentes niveles de la organización
(salida de información).
El sistema de información es la base para la toma de decisiones. Es por ello que
será responsabilidad de la dirección el establecimiento de un método apropiado para
la selección de datos fundamentales y críticos de la base de datos, como así también
prever cómo capturarlos, procesarlos y retroalimentarlos para la toma de decisiones.
LA FUNCIÓN CONTROL
El control es el elemento que en una organización anuncia la conveniencia de
efectuar cambios. Los encargados de adoptar las decisiones y, por ende, fijar los planes
a aplicar sienten, con frecuencia, incertidumbre en cuanto a que los planes aprobados
y las decisiones tomadas sean las más convenientes y hayan sido entendidos o estén
correctamente aplicados por los respectivos responsables de su cumplimiento.
Control es el conjunto de los sistemas de información que permiten seguir el
funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha, medir las
desviaciones que se producen en los mismos, conocer las causas de éstas y
tomar una acción correctiva..

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