Trabajo de investigación

Cleydi Vidal Zenzano
Mgr. José RamiroZapata
Materia: MercadotecniaV
1
Universidad Mayor De San Simón
Facultad De Ciencias Económicas
Administración De Empresas
ESTUDIANTE: VIDAL ZENZANOCLEYDI
DOCENTE: ZAPATA BARRIENTO RAMIRO
MATERIA: MERCADOTECNIA 5
GRUPO:21
COCHABAMBA-BOLIVIA

2
ÍNDICE
1. Atencion al cliente........................................................................Error! Bookmark not defined.
2. Benchmarking...............................................................................Error! Bookmark not defined.
3. La mente del estratega..................................................................Error! Bookmark not defined.
4.Objetivos de mi vida......................................................................Error! Bookmark not defined.
5. Atencion al cliente en tiempos del virus chino de Wuhan ..............Error! Bookmark not defined.
6.- Actividadeseconomicas enla sociedad.........................................Error! Bookmark not defined.

3
Introducción
La presente investigaciónse llevóacabo a travésde un plande trabajoy un diagnosticoel cual nos
proporcionólainformaciónparasudesarrollo
El desarrollonospermitióaplicarlosconocimientosenlamateriade MERCADOTECNIA 5
experimentandocadaunode los procesosenlosque se dividiólametodologíautilizadayde
algunamaneraayudar a la sociedadmediantela informacióndadaparatenerunconocimiento
más profundo
La investigaciónbuscadarrespuestasalasinquietudesydudasde laspersonasyaprendizaje de
lasmismas

4
ATENCION AL CLIENTE
“El tiempo que se disfrutaes el verdaderotiempo”
Jorge Bucay
1.- INTRODUCCION:
A travésdel estudiode mercadomejoramosnuestrasposibilidadesde éxitos.
Debemospromoverla,darlaaconocer,llamarla atenciónde laclientela;estoquiere decirconocer
loselementosdelmercadeo(producto,precio,promoción,Plaza).
Este trabajo esel frutode una profundareflexiónsobre laconvenienciade aprovecharlos
conocimientosde laobraenfocándolosyaque vivimosen el procesode laglobalización.
2.- DESARROLLO:
Es el conjuntode actividadesinterrelacionadasque ofrece unsuministradorconel finde que
el cliente obtengael productoenel momentoylugaradecuado y se asegure unuso correctodel
mismo.El servicioal cliente esuna potente herramientade marketing.
El servicioal cliente esuna potente herramienta de marketing.
1.- Que serviciosse ofrecerán
Para determinarcuálessonlosque el cliente demandase debenrealizarencuestasperiódicasque
permitanidentificarlosposiblesserviciosaofrecer,ademásse tieneque establecerlaimportancia
que le da el consumidoracada uno.
Debemostratarde compararnoscon nuestroscompetidoresmáscercanos,asi detectaremos
verdaderasoportunidadesparaadelantarnosyserlosmejores.
2.- Qué nivel de serviciose debe ofrecer
Ya se conoce qué serviciosrequierenlosclientes,ahorase tiene que detectarlacantidad
y calidadque ellosdesean,parahacerlo,se puede recurriravarioselementos,entre
ellos;compras porcomparación,encuestasperiódicasaconsumidores,buzonesde sugerencias,
número800 y sistemasde quejasyreclamos.
Los dosúltimosbloquessonde suma utilidad,yaque maximizanlaoportunidadde conocerlos
nivelesde satisfacciónyenqué se estáfracasando.
3.- Cuál es la mejorforma de ofrecerlos servicios
Se debe decidirsobre el precioyel suministrodel servicio.Porejemplo,cualquierfabricantede
PC's tiene tresopcionesde precioparael serviciode reparacióny mantenimiento de susequipos,
puede ofrecerunserviciogratuitodurante unañoo determinadoperíodode tiempo,podría

5
venderaparte del equipocomounservicioadicional el mantenimientoopodríano ofrecerningún
serviciode este tipo; respetoal suministropodríatenersupropio personal técnicopara
mantenimientoyreparacionesyubicarloencada unode sus puntosde distribución autorizados,
podría acordar con sus distribuidoresparaque estosprestaranel servicioodejarque firmas
externaslosuministren.
ElementosDel ServicioAl Cliente
 Contactocara a cara
 Relaciónconel cliente
 Correspondencia
 Reclamosycumplidos
 Instalaciones
La experienciadel cliente
El éxitode tuempresadependede muchomásque la calidadde tu productoo su precio.¿Cómolo
sabemos?Enun estudiorecientesobre lasactitudesde losclientes,encontramosque el 72 % dice
que esmuy o extremadamente probable que comprenenunaempresasi esconocidapor
proporcionarunaexcelenteatenciónal cliente.El mismoestudiorevelóque esprobable que el
97 % de losclientescuentenasusamigos,familiaresycompañerosde trabajosi tuvieronuna
buenaexperienciade compra.
Así que parece que la difusiónde bocaenbocaes la mejoropcióncuandose trata de fomentarla
lealtadde losconsumidoresygananciasparatu negocio,especialmente porque losclientesno
solohablande ti enpersonao por teléfono.Tambiéncompartenlaexperienciaque tuvieroncon
tu empresaenlínea:enlasredessociales,sitiosde críticas,forosde ayuda y más.¿Qué puedes
hacer para garantizarque la trayectoriadel cliente seaunaexperienciamaravillosa?
SurveyMonkeylohace fácil,conel software de gestiónde laexperienciadel cliente(CEM,porsus
siglaseninglés),diseñadoparaobtenerlaspercepcionesque necesitasparaadministrarsu
experienciaencadapuntode contacto.1
Primero,¿qué es la gestiónde la experienciadel cliente?
La gestiónde laexperienciadel cliente (CEM,porsussiglaseninglés) esel sistemaque utilizanlas
empresasparahacer un seguimiento,supervisarydarla respuestamásadecuadaa cada una de
lasinteraccionesconel cliente conel finde superarsusexpectativase impulsarasílalealtadhacia
la marca, el apoyoy su nivel de satisfacción.

6
Básicamente,laCEMse ocupa de fomentarlaconcienciaycomprensiónde lasinteraccionesentre
la empresayel cliente encada puntode contacto, sinimportarsi se trata de la primeravezque tu
cliente entraconoce tuproductoo serviciograciasa una evaluaciónenlíneaosi busca la
asistenciadel personalde atenciónal cliente.Todasestasinteraccionesconformanlaexperiencia
del cliente (CX) general;esdecir,laimpresiónglobal que tiene de tumarca.
Ventajasprincipalesde la gestiónde la experienciadel cliente
La inversiónde tuempresaencuidary administrarlaexperienciade losclientesbeneficiaala
organización,de formainternayexterna.Entre losbeneficiosexternosse encuentranlos
comentariospositivosque se transmitende bocaenboca y que fomentanlalealtadenlosclientes
(yaumentanlasganancias).
Comotu estrategiade experienciadel cliente abarcaa cada departamentoyequipoentu
organización,usarunaplataformade gestiónde laexperienciadel clientefomentalacolaboración
de toda la empresa,alinealosobjetivosde estayte proporcionaindicadoresestándarque puedes
usar como puntode referenciaparamedirel progresoenestamateria.1
El marketingparte de laideade conectar un productoo serviciocon losconsumidoresfinales.
Busca convencere impulsaracomprar. Se trata de seducirmediante lacomunicaciónde
necesidadesysatisfactores.Se vale de mensajescargadosde emociones,valores,atributosy
aspiraciones.Mensajesconunobjetivo.El objetivoes atraernuevosclientes.
La experienciade clienteabarcamás que atraer.Todas lasempresasentreganunaexperienciaa
sus clientes.Inclusoaquellasque nosabenloque esexperienciade cliente.Enel mismomomento
enque tienesclientesyestásinteractuandoconellos,estásbrindandoexperiencias.Las
interaccionespuedendarse encualquiermomentodel ciclode vidadel cliente contuempresa,
inclusoal momentode atraerlos.Perotambiéncuandocomienzanausartu producto o servicio.O
cuandonecesitande tusoporte.Cuandotienenunreclamo.Inclusocuandoquierenabandonarte.
Así el marketingesparte de la experienciade cliente,peronolaúnicaparte.
Es cierto.Si ofrecesmejoresexperienciasesprobableque seamásfácil atraernuevosclientes.
Peroesperaunminuto.Piensa:Si hoyse detuvieransúbitamentetodoslosesfuerzosde marketing
entu empresaaúntendríasclientesque seguiríanviviendounaexperiencia.
Ésta es quizásotrade lasconfusionesmásfrecuente.Enuncomienzotampoconoteníaclara la
línea.Quizásporque granparte de mi vidaprofesional transcurriódesdelasfilasdel servicio.Tal
vezporque enla empresadonde me desarrollé comoprofesional aveceseramuydifícil distinguir

7
diferenciasentreiniciativasde experienciade cliente e iniciativasde servicioal cliente.Porfortuna
nunca dudaronenapostar por nuestraformación.Y tuve la oportunidadde aclararmi confusión
de la mano de Bill Price,ex Global VPCustomer Servicie de Amazon.com, consultor,oradoryautor
de uno de mislibrosde cabecera: El mejorservicioesel noservicio.
Bill nosplanteabaenaquel entoncesunaverdadque comenzóadisiparmi confusión:Losclientes
no quierentenerque llamaratu Call Center.Losclientesnoquierentenerque recibirServicio.Si
un cliente tieneque recurriraserviciosal cliente es porque algosaliómal consu experiencia.Esun
hecho.La gran mayoría de lasvecesque uncliente te contactadespuésde unaventaespor un
problema.
Serviciosal cliente esexactamenteloque es.Laprestaciónde unservicioantes,durante ydespués
de la compra. Es quizásla últimaoportunidadque tienesde transformarunaexperiencianegativa
enuna positiva.Ayudaadefinirlaexperienciaperonoeslaexperiencia.
Una vez másexperienciade clienteesalgomásgrande,más abarca TiVo.El objetivoreal de una
empresanoesatendertodosloscontactos de cliente que recibe.Esnorecibirlos.Experienciade
cliente noesservicioal cliente.
Importancia del servicioal cliente
Un buen servicioal cliente puedellegaraserun elementopromocional paralas ventastan
poderosascomolosdescuentos,la publicidad olaventapersonal.
Atraerun nuevocliente esaproximadamenteseisvecesmáscaro que manteneruno.Porloque
lascompañías han optadopor ponerpor escritolaactuaciónde laempresa.
Se han observadoque losclientessonsensiblesal servicioque recibende sussuministradores,ya
que significaque el cliente obtendráalasfinalesmenores costosde inventario.
Contingenciasdel servicio:el vendedordebe estarpreparadoparaevitarque lashuelgasy
desastresnaturalesperjudiquenal cliente.
Todas laspersonasque entranencontacto con el cliente proyectan actitudesque afectanaéste el
representantede ventasal llamarle por teléfono,larecepcionistaenlapuerta,el serviciotécnico
al llamarpara instalarunnuevoequipooservicioenladependencias,yel personal de lasventas
que finalmente,lograel pedido.
Consciente oinconsciente,el compradorsiempreestáevaluandolaformacomo
la empresahace negocios,cómotrataa losotrosclientesycómoesperaríaque le trataran a él.

8
Acciones:
Las actitudesse reflejanen acciones:el comportamiento de lasdistintaspersonasconlascualesel
cliente entraencontactoproduce un impactosobre el nivel de satisfaccióndel clienteincluyendo:
La cortesíageneral conel que el personal manejalaspreguntas,los problemas,comoofrece o
ampliainformación,provee servicioylaformacomola empresatrata a losotros clientes.
Los conocimientosdelpersonalde ventas,esdecir:conocimientosdel productoenrelación ala
competencia,yel enfoquede ventas;esdecir:estánconcentradosenidentificarysatisfacerlas
necesidadesdel consumidor,osimplementese preocupanporempujarlesunproducto,aunque
no se ajuste a lasexpectativas,peroque vanaproducirlesuna ventay,enconsecuencia,vaa
poneralgode dineroensusbolsillos.
PolíticasDe ServicioSon Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresasdanénfasis al administradoryel control que al resultadopercibidoporel cliente.
Esto da lugara que lasáreas internastenganautoridadtotal para
crear políticas,normasy procedimientos que nosiempre tiene encuentalasverdaderas
necesidadesdel cliente oel impactoque dichaspolíticasgeneranenlamaneracomoel percibe el
servicio.
Áreas Internas Están Aisladas Del Resto De La Empresa
Las políticasdel serviciomuchasvecessonincongruentesconlanecesidaddelcliente dadoque las
áreas internassonisladentrode laempresayse enfocanmás haciala tarea que al resultado.
Cuandolosgerenteshacensusreunionesde planeaciónestrategianuncatiene encuentalasáreas
administrativas.Lomismosucede cuandolosvendedoresse reúnenparahacersus estrategias
comerciales.
El Cliente InternoEs Un Cliente Cautivo
Mientrasel cliente externotrae satisfaccionesybeneficios,el internotrae problemase
dificultadesal trabajo.Estogeneraun conflictopermanentecuyasconsecuenciassiempre
terminanperjudicandoal cliente externo.
ConceptoDe Cliente Esta Departa mentalizado
Cada área ve al cliente desdesuperspectivasinunavisiónintegral.
Vendedor:cliente esunladrónque tiene dineroydebe devolvérmelo.
Almacén:cliente esaquelque viene adesorganizarmis inventarios.
DepartamentoLegal:Cliente esaquel que puede demandarnossi nosdescuidamos.

9
Producción:Cliente¿qué eseso?
Atención alosclientes:Cliente esesapersonaque sólovieneaquejarse.
Gerente:Clienteesesapersonaque constantementeme interrumpe yme quitatiempode las
cosas importante.
Propietario:Clientees unapersonacaprichosaque tengoque aguantarle paraque me ingrese
dinero.
Estrategia Del ServicioAl Cliente
 El liderazgode laaltagerenciaesla base de la cadena.
 La calidadinternaimpulsalasatisfacciónde losempleados.
 La satisfacciónde losempleadosimpulsasulealtad.
 La lealtadde losempleadosimpulsala productividad.
 La productividadde losempleadosimpulsael valordel servicio.
 El valordel servicioimpulsalasatisfaccióndel cliente.
 La satisfaccióndel cliente impulsalalealtaddel cliente.
 La lealtaddel cliente impulsalasutilidadesylaconsecuciónde nuevospúblicos.
Los DiezMandamientosDe La AtenciónAl Cliente
Las empresas,dentrode su planestratégico,posicionanasusclientesporencimade todo,mucha
vecesestasentencianose cumple.
1.- El cliente por encimade todo
Es el cliente aquiendebemostenerpresente antesde nada.
2.- No hay nada imposiblescuandose quiere
A veceslosclientessolicitancosascasi imposibles,conunpocode esfuerzoyganas,se puede
conseguirloloque él desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchaslasempresasque tratan,a parir de engaños,de efectuarventasoretenerclientes,
pero¿qué pasa cuandoel
cliente se dacuenta?
4. Solohay una forma de satisfaceral cliente,darle más de lo que espera.
Cuandoel cliente se siente satisfechoal recibir másde losesperado¿Cómolograrlo?Conociendo
muybiena nuestrosclientesenfocándonosensusnecesidadesydeseos.
5.- Para el cliente tu marcas la diferencia

10
Las personasque tiene contactodirectoconlosclientestienenungrancompromiso,pueden
hacer que uncliente regrese oque jamásquieravolver.Esohace ladiferencia.
6.- Fallar en un punto significafallaren todo
Puede que todofuncione alaperfección,que tengamoscontroladotodo,peroque pasasi
fallamosenel tiempode entrega,si lamercancíallegaaccidentadaosi en el momentode
empacarel par de zapatosnos equivocamosyle damosunnumerodiferente,todose vaal piso.
7.- Un empleadoinsatisfechogeneraclientesinsatisfechos
Los empleadospropiosson"el primercliente"de unaempresa,si nose lessatisface aelloscomo
pretendemossatisfaceralosclientesexternos,porellolaspolíticasde recursosdeben irde la
mano de lasestrategiasde marketing.
8.- El juiciosobre la calidad de serviciolohace el cliente
L a únicaverdadesque son losclientessonquienes,ensumente ysusentirlocalifican,si es
buenovuelvenyde locontrariono regresan.
9.- Por muybuenoque seaun serviciosiempre se puedemejorar
Si se logróalcanzar lasmetaspropuestasde servicioysatisfaccióndel consumidor,esnecesario
plantearnuevos objetivos,"lacompetencianoda tregua".
10.- Cuandose trata de satisfaceral cliente,todossomosunequipo
Todas laspersonasde la organización debenestardispuestasatrabajaren pro de la satisfacción
del cliente,trátesede unaqueja,de unapeticiónode cualquierotroasunto.
3. El control de los procesosde atenciónal cliente
Cualquierempresadebe mantenerunestrictocontrol sobre losprocesosinternosde atenciónal
cliente.
Está comprobadoque más del 20% de las personasque dejande comprarun productoo servicio,
renunciansudecisiónde compradebidoafallasde informaciónde atencióncuandose
interrelacionaconlaspersonasencargadasde atenderymotivara las compradores.Ante esta
realidad,se hace necesarioque laatenciónal cliente seade la másaltacalidad,con información,
no solotengauna ideade unproducto,sinoademásde la calidaddel capital,humanoytécnico
con el que va establecerunarelacióncomercial.

11
Elementos
1.- Determinaciónde las necesidadesdel cliente
2.- Tiemposde servicio
3.- Encuestas
4.- Evaluación de serviciode calidad
5.- Análisis de recompensasymotivación
1. Las necesidadesdel consumidor
La primeraherramientaparamejorary analizarlaatenciónde losclientesessimplemente
preguntarse comoempresalosiguiente:
 ¿Quiénessonmis clientes?Determinarconque tiposde personasvaa tratar la empresa.
 ¿Qué buscaran laspersonasque voya tratar? Es tratar de determinarlasnecesidadesbásicas
(información, preguntasmateriales) de lapersonaconque se ve a tratar.
 ¿Qué serviciosbrindaeneste momentomi áreade atenciónal cliente?Determinarloque existe.
 ¿Qué serviciosfallanal momentode atenderalosclientes?Determinarlasfallasmediante un
ejerciciode autoevaluación.
 ¿Cómocontribuye el áreade atenciónal cliente enla fidelización de lamarca y el productoy cuál
esel impactode lagestión de atenciónal cliente?Determinarlaimportanciaque esel procesode
atencióntiene enlaempresa.
 ¿Cómopuedomejorar? Diseñode políticasyestrategiasparamejorarlaatención.
2. Análisisde los ciclosde servicio
Consiste endeterminardoselementos fundamentales
1.- Las preferenciastemporalesde lasnecesidadde atención de los clientes.
Un ejemploclaroesel turismo,endonde dependiendode latemporadase hace más necesario
invertirmayoresrecursoshumanosyfísicosparaatendera laspersonas.
2.- Determinar las carencias del cliente,bajoparámetros de ciclos de atención
Un ejemploescuandose renuevansuscripcionesarevistas,endonde se puede mantenerun
control sobre el cliente ysuspreferencias.
3.- Encuestas de serviciocon losclientes
Este punto esfundamental.parauncorrectocontrol atencióndebe partirde informaciónmas
especializada,enloposible personal yendonde el consumidorpuedaexpresarclaramente sus
preferencias,dudadoquejasde maneradirecta.

12
4.- Evaluacióndel comportamientode atención
Tiene que vercon laparte de atenciónpersonal del cliente
Reglasimportantesparalapersonasque atiende:
1.- Mostrar atención
2.- Teneruna presentaciónadecuada
3.- Atenciónpersonal yamable
4.- Tenera mano lainformaciónadecuada
5.- Expresióncorporal yoral adecuada
5.- Motivación y recompensas
La motivación del trabajadoresunfactorfundamental enlaatenciónal cliente.El ánimo,la
disposiciónde atenciónylas competencias,nacende dosfactoresfundamentales.
1.- Valoracióndel trabajo:Hayque sabervalorar el trabajopersonalizado.
2.- Motivación:Se debenmantenermotivadasalaspersonasque ejercenlaatencióndel
trabajador.
Instrumentos:Incentivos enlaempresa,condicioneslaboralesmejores,talleresde
motivación integracióndinámicasde participación.
Solo dos actitudes:
 Actitudpositiva:excelentecomportamientoante el cliente.
 ActitudNegativa:mal comportamientoante el cliente.
Los 10 ComponentesBásicos Del Buen Servicio
Si no se cuidalobásico,de nada serviránlosdetallesylosextras
Seguridad.- Esbiencubiertacuandopodemosdecirque brindamosal clientecero riesgos,cero
peligrosycerodudasen el servicio.
Credibilidad.- Hayque demostrarseguridadabsolutaparacrear un ambiente de confianza,
ademáshay que serveracesy modestos,nosobre prometeromentircontal de realizarlaventa
Comunicación.- Se debe mantenerbieninformadoal clienteutilizandoun lenguaje oral ycorporal
sencilloque puedaentender,si ya hemoscubiertolosaspectosde seguridadycredibilidad
seguramente serámássencillomantenerabiertoel canal de comunicacióncliente-empresa
Comprensión.- del cliente.- nose trata de sonreírle entodomomentoalos clientessinode
mantenerunabuenacomunicaciónque permitasaberque desea,cuandolodeseay comolo
deseaenuncaso sería por orientarnosensulugar.

13
Accesibilidad.- ParaDar un excelente serviciodebemostenervariasvíasde contacto con el
cliente,buzonesde sugerencias,quejasyreclamos,tantofísicamenteensitio,hayque establecer
un conductoregulardentro del organizaciónparaeste tipode observaciones,nose tratade
crear burocracia sonde estableceraccionesrealesque permitansácalesprovechoalasfallasque
nuestrosclienteshandetectado.
Cortesía.- tensión,simpatía,respectoyamabilidaddelpersonal,comodicenporahí, la
educaciónylas buenasmanerasnopeleanconnadie.Esmás fácil cautivara nuestrosclientessi
lesdamosun excelente tratoybrindarlosunagran atención.
Profesionalismo.- pertenenciasde lasdestrezasnecesariasy conocimiento de laejecucióndel
servicio,de parte de todoslosmiembrosde laorganización,recuerdaque nosololaspersonasque
se encuentranenel frente hacenel serviciosi notodos.
Capacidadde respuesta.- Disposiciónde ayudara losclientesyproveerlosde unserviciorápidoy
oportuno.
Fiabilidad.- Es lacapacidad de nuestraorganizaciónde ejecutarel serviciode formafiable,sin
contraerproblemas.Este componente se atadirectamentealaseguridadya lacredibilidad.
Elementostangibles.- Se tratade mantenerenbuenascondicioneslasinstalacionesfísicas,los
equipos,contarconel personal adecuadaylosmaterialesde comunicaciónque permitan
acércanosal cliente
CaracterísticasDel Servicio
 Intangibilidad
 Variabilidad
 Inseparabilidad
 Imperturbabilidad
¿Por qué la gestiónde la experienciadel cliente esimportante?
El conceptode experienciadel clientepuedesonaridealistaoconmovedor, perocualquieraque lo
rechace estálamentablementefuerade contexto. De hecho, laexperienciadel cliente se ha
convertido enundiferenciadorcompetitivo enel mercadoglobal hípercompetitivoe híper
conectado de la actualidad. Existe unvalorcomercial tangible enlagestión efectivade la
experienciadel cliente. Unabuenagestión de laexperienciadel cliente puede:
 Fortalecerlapreferenciade marca a travésde experiencias diferenciadas.

14
 Aumentarlosingresos conlasventasde losclientes existentes ylasnuevas ventas provenientes
del boca enboca.
 Mejorar lalealtad(ycrear defensores) atravésde interacciones valiosasymemorables conlos
clientes.
 Disminuircostosal reducirlarotaciónde clientes.
Los desafíosa los que se enfrentanlos profesionalesde marketing
 Crear experienciasde marca consistentesentodos los canales
Si bienlosclientes pueden estardispuestos aaceptardiferentes nivelesde servicioendiferentes
canales, esperan que lapropuestade valorde marca se mantengacoherente. Perolaproliferación
de canaleshace que seadifícil garantizaresacoherenciaentodosellos.
 Integración de las experienciasde marca y canal
Una experienciade canal integradaesaltamente deseable perodifícil de lograr. Latecnología, los
procesos heredados yel territorialismo organizacional pueden serbarrerasque impidenla
integración.
 Consolidarlos datos del cliente enuna solavista
Teneruna vistaúnicadel cliente atravésde lasinteracciones, canales, productos ytiempo
facilitaríalacreaciónde comunicaciones unificadas ycoordinadas conel cliente. Lossilos
departamentales, losdatosfragmentados ylosprocesos inconsistentes hacenque este desafío
parezca insuperable.
Tres pasos para lograr que la gestiónde la experienciadel cliente seacorrecta
Tantas cosas pueden afectarlaexperienciadel cliente, ¿cómosaberpordónde empezar?A
continuación se presentan trespasosparauna gestión exitosade laexperienciadel cliente:
1. Crear y mantenerperfilescompletos de clientes.
2. Personalizartodaslasinteracciones conlosclientes.
3. Siempre obtenerlainformación correcta, enel lugaradecuadoyen el momentoapropiado.3
¿Dónde comienza la experienciadel cliente?
La experienciadel cliente esunprocesoque consiste endiversasinteraccioneso“puntosde
contacto”. Este procesopuede seramplioyaque puede implicardiferentescanalesde marketing,
distribución,departamentos,factoresinternosyexternos.
Para que comprendasmejoralaexperienciadel cliente esnecesarioentenderala perfeccióncada
una de sus partesindividuales.

15
Contrarioa lo que puedasllegarapensar,laexperienciadel clientenoempiezayterminacuando
unode tusclientesvisitatutiendaohace una compra entu sitioweb.Comienzadesde el
momentoenel que unconsumidorconoce porprimeravezla marca y se extiende másalláde las
llamadasde fidelizaciónal cliente.
Cada una de lasexperienciasde uncliente estácompuestaporunnúmerode interaccioneso
“puntosde contacto” que se tienenconunconsumidor,cadauna de ellasdeberíasermedida
independientementeparadeterminarlacontribuciónde cadainteracciónconlaexperienciaglobal
del cliente.De estaformase puedenestablecerclaramente aquellasinteraccionesque producen
una malaexperienciaytrabajarcon ellasafinde mejorarel indicador.
Un ejemplocomúncuandohablamosde laexperienciadel cliente lapodemosobservarenla
industriade laaviación.La calidadde unviaje con unacompañía aéreadepende de lacombinación
de las experienciasque uncliente tuvoalolargodel servicio.Si algunade estasinteraccionesfalla,
la percepciónglobal de lacalidadenel serviciose ve disminuido.
¿Quiénnoha tenidounamalaexperienciaconalgunaaerolínea?Aúncuandoel procesode
compra enlíneade unticketde aviónresulte enunabuenaexperiencia,enocasionesel proceso
de servicioenel aeropuerto,porejemplo,al momentode abordar,repercute enlapercepciónde
la calidad.
Entonces,laexperienciadel clientedebe sercuidadaencadauna de lasinteraccionesopuntosde
contacto que el cliente tieneconlamarca.
Identificarlos puntosde contacto o interacciones
Comomencionamosanteriormentelaexperienciadel clienteesel conjuntode puntosde contacto
que el cliente tieneconnuestramarca impulsadoporlaatraccióny procesamientode nuestra
relaciónconlosclientes.
Los puntosde contacto puedenincluirvisitasenel sitioweb,transaccionesenlínea,comprasenel
establecimiento,solicitudesde soporte técnico,seguimientopostcompra,envíode productoso
interaccionesenredessocialescomotwitsopublicacionesenFacebook.
Es importante estableceruninventariode puntosde contacto,tantointencional comofortuito
entre tu marca y tus clientes,estopuede marcarladiferenciaentre unabuenaomalaexperiencia
del cliente.

16
La parte más difícil entodonegocioesidentificarcuándoy dónde iniciayterminalaexperiencia
del cliente.Enmuchasocasiones,lasmarcasdejanfueraelementoscríticosde laexperienciadel
cliente comointeraccionesantesdel primerocontactoodespuésde que uncliente esperdido.4
Los procesosque unaempresautilizaparasupervisaryorganizarcada interacciónentre el cliente
y la empresa.Se buscacrear una estrategiaque permitamedirtodaslasrelacionesconlaclientela
para mejorary fomentarsuconfianzaenla organización.
Es el resultadode diversastécnicascomoel estudiode mercado,control de calidadoel servicioal
cliente.
La clave:Se estudiael recorridodel cliente desde laprimerainteracciónconlaempresaal
interesarse obuscarun productohastaque loque recibe e inclusolaparte posterior(el soporte
técnico).
Filosofíaque se basaenlas necesidadesdel usuario,encómolaspersonasinteractúanconun
productoo servicio.
Se mezclamarketing,comunicación,psicología,diseñográficocentradoenlausabilidad,
informática…
 La clave:Se estudialapercepciónde losusuariosal interactuarconel productoo servicio.
 Medicióncontinuada de la experienciade cliente ysu interacción con la empresa. Al ser un
procesomedible logramosunagrancapacidadde prevenciónante futurosproblemas.
 Consigue más clientes (másfieles-fidelizaciónde laclientela) ylograque esosclientestenganuna
mayor permanenciaenla web.
 Cuenta con el cliente y ayuda a conocer loque busca. Persigue laimplicaciónemocional del
cliente conlamarca. Se trata de predecirloscomportamientosyactitudesposiblesde losclientes
para podercubrirlas(paraestose puede utilizarBig Data).
 Indirectamente hace más cómodo el trabajo del empleado: Si uncliente noestásatisfecho
presionaráydesgastarácon quejase inquietudesal personalde laempresa.Unaexperienciadel
cliente inmejorable beneficiaráel ambiente empresarial y evitarálasquejasyreclamaciones.
 Analiza a la competenciay pretende diferenciarse ante ella. Nosoloenlos términostradicionales
de precioy productosinoenfilosofía,cultura,servicios,tratoal cliente…
 Difunde la marca corporativa. Nohay mayorcapacidad de influenciaque laque puede ofrecerun
cliente.

17
3.- CONCLUSION:
 Podemosconcluirdel presente trabajoefectuadoque el vendedorcomounprofesional;
debe estarpreparadopsicológicamenteycapacitadoenventasde acuerdoa las exigenciasdel
mercadocompetitivo.
 Las empresasde hoyrequierenponermásénfasisenlosserviciosdel cliente,utilizandolas
estrategiasytécnicasde marketingparaque cada día sigacreciendoyaumentandosuscarterasde
clientes.
 Por todoestoes importante escucharal cliente parapoderestablecerunamejor
estrategiaytrabajar sobre losrequerimientosofallasde servicio,todaestainformaciónes
proporcionadaporel alma de la empresa,losclientes.
 Muchas empresasenlaactualidadcarecendel conocimientoo determinaciónparaposeer
un Manual de Servicioal Cliente,porlotanto,desconocenlamayoríade procesosque implica
brindarun serviciode calidad.
4.- BIBLIOGRAFIAS:
1.-https://elizaldewilmer33.blogspot.com/
2. https://www.monografias.com/
3. https://es.surveymonkey.com/mp/why-a-great-customer-experience-management-strategy-
matters/?program=7013A000000mweBQAQ&utm_bu=CR&utm_campaign=71700000064157461
&utm_adgroup=58700005704021388&utm_content=39700052007818784&utm_medium=cpc&
utm_source=adwords&utm_term=p52007818784&utm_kxconfid=s4bvpi0ju&gclid=CjwKCAjwxq
X4BRBhEiwAYtJX7ddgnqDNHR-iXNAlvs-mkDGzNuiBwXY_dmqfOoo-
3uoc_OuNGZ37gxoCkgwQAvD_BwE&gclsrc=aw.ds
4. https://www.iebschool.com/blog/experiencia-cliente-marketing-digital/
5. https://repository.unimilitar.edu.co/

18
5.- VIDEOS:
1. https://youtu.be/5xGoNUkHpZQ
Creoque la ideaprincipal esel tratoimpersonal ylafaltade empatíahacia el cliente.
No comprendersusnecesidades,esenrealidadperder buenasoportunidadesde negocios. Los
nichossonuno de ellos,eneste caso,el segmentode laterceraedad,representaun gran
potencial de productosde consumoyserviciosque nohansidosatisfechos.
Mostrar menos
2. https://youtu.be/NfiqpjHk_1E
Es un vídeoque te ayudaraa conocersobre el protocolode atenciónal cliente ylaspautasa seguir

19
EL BENCHMARKING
“La educaciónesel arma máspoderosa que podesusarpara cambiar el mundo “
NelsonMandela
1.- INTRODUCCION:
Es un procesosistemáticoque permite:
Medirlos resultadosde los
competidoresconrespectoalosfactores
clave de éxitode laindustria.Determinar
cómo se consiguenesosresultados.
Utilizaresainformacióncomobase para
establecerobjetivosyestrategiase
implantarlosenlapropiaempresa.
El objetivoenel procesode Benchmarkinges aportar útileselementosde juicioyconocimientoa
lasempresasque lespermitaidentificarcuálessonlosmejoresenfoquesde losmejoresejemplos
que conduzcana laoptimizaciónde susestrategiasyde susprocesosproductivos.
De este modo,noes de extrañarlareacciónde lasempresasmásdinámicasesforzándose por
identificarcuálessonlosmejoresenfoquesylasmejoresprácticasque conduzcanala
optimizaciónde susestrategiasyde susprocesosenel más ampliosentido.
Para lograr este propósito,esprecisoel enfoque de lavigilanciadel entornoque permitaobservar
si,enalgúnotro lugar,alguienestáutilizandoprácticasyprocedimientosconunos resultadosque
pudieranserconsideradoscomoexcelentesysi su formade procederpudieraconducirauna
mayor eficaciaenlapropiaorganización.
Probablemente nose podráencontrarunaempresaque tengaexactamente el mismoplande
organización,procesosometas.Porlotanto, empezarlafase de Benchmarkingde unprogramade
mejorade procesono esun pasoque se debe tomara la ligera.
2.-DESARROLLO
 El Benchmarkingesunprocesoenmarcha que requiere modernizaciónconstante,dondelos
compromisosmonetariosyde tiemposonsignificativos.Ademásesnecesarioanalizar
cuidadosamente lospropiosprocesosantesde ponerse encontactoconempresas.
En definitiva,el Benchmarkingseriosurge comounarespuestatotalmente natural alademanda

20
de fórmulasque permitannosolamente subsistir,sinocompetirconéxito.Lasempresasde
referenciase habránde buscartanto enel propiosectorcomo encualquieraque puedaserválido.
Benchmarking esun análisis estratégicoprofundode las mejoresprácticas llevadas a cabo por
empresasdel mismo segmentoque el tuyo. Benchmarking viene de la palabra de origen inglés
“benchmark”,que significa“referencia”,yesuna herramientade gestiónesencial para el
perfeccionamientode procesos,productosy servicios.
La transformacióndigitalyel surgimientomasivode startupshahechoque lacorrida por la
atenciónde losclientespotencialesseacadavezmáscomplejaparalas empresas.
En un escenariode altacompetitividad,quienesdejande actualizarseymejorarsussoluciones
comercialesse arriesganfuertementeacaer enel olvidoyperderrelevanciaenel mercado.
De estanecesidadde desarrolloconstante vieneel procesodel benchmarking,que consiste en
analizarloserroresy aciertosde otras empresasdel mismosegmentoparaextraerideasaplicables
a la realidadde unadeterminadaorganización.
En este artículo conocerása detalle este concepto,cómohacerunbenchmarkingypor qué no
debesdejarloaunladoen tu empresa.¡Acompáñanos!
¿Qué es benchmarking?
En inglés,benchmarksignifica“puntode referencia”,ybenchmarkingsignifica“evaluación
comparativa”.
Es decir,que el benchmarkingconsisteenevaluaryanalizarlosprocesos,productos,serviciosy/o
demásaspectosde otras compañíaso áreas para compararlosy tomarloscomopuntode
referenciaparatusfuturasestrategias.
La intenciónesaprenderde la experienciade losdemás para mejorar tu propio
desempeño.Contrarioacopiar,estote permitirádiferenciarte de losdemásde unamanera
efectiva.
El benchmarkingesunprocesocontinuoque ayudaa lasempresasamantenerse ala vanguardiae
innovarenun mundode constante cambio.Poresoexige aprendizaje constanteyadaptabilidad.
¿Cuál esla importancia del benchmarking?
Cuandoanalizastuempresay el mercadoenel que actúas (loque,comohas visto,incluye la
competencia),nosólopasasaconocer mejortuspotencialesclientes.Tambiéndescubres ideas
inspiradorase innovadorasaplicablesentuorganización.

21
Aparte,puedesreconocerlasfuerzasydebilidadesde tuscompetidoresy,de ese modo,mejorar
tu posicionamientoenel mercado.
Sinembargo,lomás importante que el benchmarkingpuede proporcionarte,esel conocimiento
sobre tu propiaempresa.
Es a travésdel benchmarkingque lograsidentificarlosdesajustesde tunegocioyobservar con
claridaddónde estántuspropiasdebilidades.
Eso te permite desarrollarplanesde acción paraoptimizaro adaptarlas mejoresprácticas,conla
finalidadde aumentartupropiodesempeñoacorto,medianoolargo plazo.
Siendoasí,esesencial que hagasel benchmarkingentuempresa,analiceslasaccionesy
estrategiasde tunegocioytodo loque la competenciahaelaboradoyque hadado excelentes
resultados.
Al uniresas informaciones,tienesuncaminomásclaro a seguirpara optimizar costos,tiempoy
conquistarmásclientes.
¿Qué objetivostiene el benchmarking?
El principal propósito del benchmarkinges
descubrircómopuedesmejorartu
desempeñocontinuamente,conociendo,
entiendoyadaptandoloque otros(o
inclusotumismo) estánhaciendo.
Eso se hace a travésdel establecimiento
de metascomparablesydel
entendimientode losprocesosque
capacitan a lasmejoresempresasa
conseguirsusmejoresresultados.
Los objetivoselementalesque unprocesode benchmarkingbuscaalcanzarson:
 definirnuevosconceptosde análisis;
 ampliarel conocimientode lapropiaempresa;
 identificarlasáreasque debenmejorarse;
 establecerobjetivosrealistasyviables;
 permitirunconocimientomayor de lacompetenciaydel nivel competitivodel mercado;
 ajustarla organizaciónconlas mejoresprácticasdel mercado;

22
 plantearnuevasestrategiasy saliradelantede loscompetidores;
 mejorarla comunicaciónempresarial;
 perfeccionarprocesos;
 disminuirel númerode errores;
 reducircostos.
¿Qué tipos de benchmarkingexisten?
Benchmarkinginterno
Si pensabasque el benchmarkingse aplicabaúnicamente alacompetencia,piensaotravez.
El benchmarkinginterno consiste enevaluar y analizar una o más áreas de una misma
empresa.Esto permite compararlasydeterminarenqué aspectosnecesitanfortalecerse yqué
puedenaprenderunasde otras.
Por ejemplo,si hayundepartamentoque tiene unmejordesempeñoque losdemásenalgún
aspecto,el benchmarkingeslamanerade averiguarqué estánhaciendobienparaque esas
accionesse adaptena losdemásdepartamentos.
Benchmarkingde competencia
Sinembargo,si no llevamosnuestramiradafuerade nuestraorganización,podemosllegaratener
una visiónmuymiope de las innovacionesyotrascosas interesantesque pasanennuestra
industria.
El benchmarkingde competenciaestudiaotras compañías de un mismo sector con el fin de
analizar sus prácticas. Esto ayudaa identificartuspuntosdébilesencuantoaservicio, procesosy
estrategiasse refiere,yasítomar accionespara ser máscompetitivo.
Por ejemplo,si tienesunrestaurante de comidasrapidasadomicilioperorecibesconstantes
quejasporla demoraenlas entregas,debesestudiarotrosnegociossimilaresal tuyo,analizar
cómo gestionansuservicioydeterminarsi tienenprácticasque puedasaplicar(oincluso,
perfeccionar) entunegocio.
Benchmarkingfuncional
Perosi lo que quieresesinnovar,lainspiraciónpuedevenirdel lugarmenosesperado.
El benchmarkingfuncional o estratégicotoma como referencialasestrategiaso procesos
específicosde empresasde otros sectoresque no son necesariamente competidores.
Continuandoconel ejemplode lacomidarápida,enese casopodrías analizarcompañías de
mensajeríaode ventasporinternet.

23
Este tipode benchmarkingayudaareplantearlosparadigmaspropiosde unaindustria,yaque
implicavermásalláde tu sector.
¿Cómo hacer un benchmarking?
¿Quieresponerenprácticaunanálisisde benchmarking? Estassonlasetapasque te
recomendamosparaque diseñesyhagascorrectamente el procesode benchmarkingeutu
empresa.
1. Estudiar a tu negocio
Estudiara tu propiaempresa esmuyimportante paraque entiendasqué procesosinternoso
prácticas empresarialesdebenmejorarse.
Ese análisispuedeshacerlo,porejemplo,identificandolasquejasmáscomunesentre
losfeedbacks de tusclientes.
2. Seleccionarel tipode benchmarking
Seleccionarel tipode benchmarkingdependerámuchode tupropósitoyde quiénesla referencia
enese aspecto.
A partirde loque definasenlaprimeraetapa,tucomparaciónde prácticasse hará entre
departamentosde tupropiaempresa,organizacionesconperfil similar,perononecesariamente
del mismosegmento,ocontuscompetidoresdirectos.
3. Elegirlas empresasque se van a analizar
Dependiendode losprocesosyprácticas que quierasmejorar,tendrásque analizarotras
empresas.Loideal esque elijasde unaatres empresas.
Busca siempre optarporaquellasque sonlíderesde mercadoyque tienenaccionesexitosas en
sus históricos.
4. Definirlosdatos que se van a recolectar
Aquí esel momentode determinarlasinformacionesque se vanarecolectar,esdecir,reunir
aquellosdatosrelacionadosconlosaspectoscomparativosde lasempresasque haselegido.
Por ejemplo,si loque deseasesun análisisde benchmarkingde lapresenciadigital,tendrásque
recolectarlasinformacionesenlíneade lasempresas.
Investigasus redessociales,blogositio,suposiciónenlos motoresde búsqueda,si haymuchas
reclamaciones,lavelocidadde surespuesta,suinversiónentráficode pago,etc.

24
5. Analizar losdatos recolectados
Una vez tengastodoslosdatos recolectados,el siguientepasoesanalizarlos.Hascomparaciones,
observalamagnitudde lasdiferencias,descubre las relacionesque puedescrearcontu propio
negocioycompruebalosfactoresque puedesusarylos que noson relevantesparati.
De estamanera,utilizarásloque hafuncionadocomoreferenciaytendrásencuentalas fallas
para no repetirlasentuplanificación.
6. Implementarlasmejoras
Con todoestoenlas manos,llegóel momentode optimizartusprocesosyprácticas.
Antes,note olvidesde elaboraruninforme contodaslasconclusionesobtenidas,las
oportunidadesencontradas,lospuntosimportantesde mejoraentusestrategias,ademásde las
posiblesamenazasyde sugerenciasde cómoevitarlas.
Crea unaplanificaciónestratégicayun plande acción para implementarlasmejorasidentificadas
durante el benchmarking.
Recuerdade buscar superary agregar algonuevoentusmejoras,esote permitirádiferenciartede
losdemás.
Herramientas para realizar un benchmarkingdigital
El benchmarkingtienemúltiplesaplicaciones,también,enel entornodigital.Así,existen
herramientasque te permitencomparartuposicionamientoconel de páginassimilares,además
de otra informaciónrelevante sobre tráfico,búsquedas,duraciónde lasvisitas,etc.
Aquí te presentotresde lasmás útiles:
Google Trends
Una herramientagratuitade Google que te muestralastendencias de búsquedayte permite
comparar la popularidadde variaspalabrasclave.
Es fácil de usar, estáen español ylosresultadosaparecende unaformamuyvisual.Eneste
artículo te explicamosadetalle cómousarGoogle Trends.
SEMrush
Una de lasherramientasmáscompletas,yaque te permite analizardatosde tusitioyde cualquier
otro que te interese.
SEMRush brindainformaciónminuciosasobre palabrasclave,ubicacióngeográfica,competidores
orgánicos,entre muchosotrosdatosque seguroencontrarásinteresantes.Estádisponibleen
español ypuedesaccederaalgunasfuncionesgratuitas.

25
Si quieresaprenderausar Semrushcomounmaestro,no dejesde leereste tutorialcompleto
sobre Semrush que hicimos.
Similarweb
Esta sencillaherramientate permiteanalizartucompetencia,descubrirnuevasoportunidades,
identificartendencias,encontrarnuevasaudiencias,entreotros.
SimilarWeb tiene versióngratuita,perosoloestádisponible eninglés.
¿Qué ejemplosde benchmarkingexisten?
Xerox
Xerox esposiblemente lamásconocidapioneraenbenchmarking.
A finalesde ladécadade 1970, losejecutivosde laempresaestadounidense Xeroxestaban
temerososconel avance de competidoresextranjerosenel mercadode copiadoras.
Un estudioenprofundidad(benchmarking) pudoidentificarqué cambiosfundamentaleseran
necesariosenXerox.
Para entendercómodeberíaocurrir,laempresadecidióevaluarsuscompetidores.Losresultados
del estudiosorprendieronlacompañía.
Sus rivalesjaponesesestabanvendiendomáquinasporel preciode coste de Xerox.Esonopodía
explicarse pordiferenciasde calidad.
El análisisestratégico descubrióque,encomparaciónconsus rivalesjaponeses,Xerox teníanueve
vecesmásproveedores,estabarechazandodiezvecesmásmáquinasenlalíneade produccióny
llevandoel doblede tiempoparacolocarlosproductosenel mercado.
El benchmarkingtambiénmostróque laproductividadnecesitaríacrecerun18% por año durante
cinco añossi quisieraalcanzarsuscompetidores.
En estasituación,lavisiónproporcionadaporel benchmarking,fue extremadamente útilparala
empresa.
Xerox se centróenlas mejoresprácticasde cada sectorde su empresay,luego,enlasprácticas de
otras organizacionesque podíanserincorporadasensuprocesode trabajo.
Con base eneso,laempresapudoreaccionar,determinarnuevosobjetivosyrealizarel
seguimientoadecuado.
En las décadassiguientes,laprácticade benchmarkingse amplióe intensificóentodaslasáreasde
Xerox,que adoptóel análisiscomoestrategiade mejoracontinua.
 El Benchmarking esun procesosistemáticoque permite:

26
 *Medir losresultadosde loscompetidoresconrespectoalosfactoresclave de éxitode la
industria.
*Determinarcómose consiguenesosresultados.
*Utilizaresainformacióncomobase para establecerobjetivosyestrategiase implantarlosenla
propiaempresa.
En pocas palabras,Benchmarkingesel procesode obtenerinformaciónútil que ayude auna
organizaciónamejorarsus procesos.Benchmarkingnosignificaespiarosólocopiar.Está
encaminadoaconseguirlamáximaeficaciaenel ejerciciode aprenderde losmejores,yayudara
moverse desde dondeunoestá,haciadonde quiere estar.
 Indicadoresde éxitopara el Benchmarking
 El Benchmarkingnoesunasunto fácil.Previamentese deberíantomarencuentamuchascosas.
En el librode RobertChampestán catalogadoslosindicadoresde éxitoparael Benchmarking.
Están enla listasiguiente:
Un compromisoactivohaciael Benchmarkingporparte de ladirección.
Existenobjetivossobre el proyectode Benchmarkingdefinidoyexpresadoclaramente.
Un entendimientoclaroyextensode laformade trabajo propiaentendidocomolabase para
comparar con lasmejoresprácticasenla industria.
Voluntadparamodificaryadaptarse a travésde losdescubrimientosde Benchmarking.
Darse cuentade que la competenciaestácambiandoyque esnecesarioanticiparse.
Voluntadparacompartirlosinformacionesconlossociosde Benchmarking.
Enfocar el Benchmarkingprimeroalosprocesosóptimosenlaindustriayluegoaplicarlo.
Un grupo de empresasprincipalesysumejorfuncionamientoque sonlíderesreconocidos.
Apoyoal procesode Benchmarking.
Estar abiertoa ideasnuevasconcreatividadyaplicarinnovacionesaprocesosactuales.
Conclusionesjustificadaspordatosrecogidosdurante el proyecto.
Un esfuerzo continúode Benchmarking.
La institucionalizacióndel Benchmarking.
 Nivelesde Benchmarking
 A la horade buscar losmodelosaimitar,se puedenencontrarcincoposiblesaproximacioneso
nivelesde Benchmarking:

27
 Interno:Se llevaacabo dentrode la propiaempresa.Quizásexistendepartamentospropiosque
podrían ofrecerinformacionesexcelentes.Primeroporque tendríanprocesosmodelo,segundo
porque podríanrecogerinformacionesde clientesocompetidoresconloscualestratany tienen
procesossimilares.Esel mássencillode realizar,yaque lainformaciónesfácilmentedisponible.
Competitivodirectamente:Lamayoría de las empresastienen,al menos,uncompetidorque
puede serconsideradocomoexcelente enel procesoque se pretende mejorar.Conseguirque el
competidordirectoproporcionelosdatosde interéspuede serunatareadifícil,si noimposible.
Este problemapuede serenocasionessolventadomediante unaterceraempresaque actúe de
intermediaria.
Competitivolatente:Se tratade empresasque puedensermuchomásgrandeso pequeñasque la
nuestra,ypor tanto no competirenlosmismosmercados.Tambiénse consideranlasempresas
que aún no hanentradoenel mercado,peroque presumiblemente loharánenel futuro.
 No competitivo:Enocasionesesposible obtenerinformaciónatravésde empresasque noson
competidorasde formadirecta,bienseaporque el mercadoenel que actúanseageográficamente
distinto,bienporquese trate de unsector industrial diferente.Eneste últimocasoel proceso
deberáseradaptadoa la particularidadde laempresa.
 WorldClass:Estaaproximacióneslamásambiciosa.Implicaverel óptimoreconocidoparael
procesoconsiderado –una organizaciónque lohace mejorque todaslas demás
 Proceso de Benchmarking
 Una vez laempresase ha decididoasumergirse enestatécnicaesprecisoel conocimientoyel
compromisoporparte de todoslosnivelesde laempresa,de que se tratade un proceso
continuadoyque requiere de constantespuestasal día.
En un primerpasoserá necesariounanálisisexhaustivodelpropioproceso,antesde llevaracabo
cualquiercontactocon otrasempresas.Existenunosfactoresindicadoresdel éxitodel programa
entre losque destacamos:
 -Compromisoactivoporparte de la Dirección.
-Definiciónclarade losobjetivosque se persiguen.
-Firme convencimientode aceptarel cambiosugeridoporel estudiorealizado.
-Esfuerzocontinuo.

28
3.- CONCLUSION
Incorporarel benchmarkingentuempresaes
importante paramantenerunacultura
innovadorayde mejoracontinua. ¡Asíque no
temasaprenderde losdemás! Una
mentalidadflexible y abiertaal cambioesla
clave para mantenerte vigente yrelevante
para tus clientes.
Para sabermás sobre herramientasde análisis
de competencia,¡note pierdaslaoportunidad
de descargar nuestro ebookcompleto sobre el tema!
4.- BIBLIOGRAFIA
1.-https://rockcontent.com/es/blog/que-es-benchmarking/
2.https://www.google.com/search?q=el+benchmarking&oq=el+bench&aqs=chrome.0.0j69i57j0j
46j0l4.5327j0j7&sourceid=chrome&ie=UTF-8
3.-https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking
4.-https://www.entrepreneur.com/article/265507
5.-http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicaciones-
tipos-y-fases-del-proceso/
5.-VIDEOS
1.- https://www.youtube.com/watch?v=eScfLd8C2W0
Benchmarkingoevaluacióncomparativa.Nosmotivaamejorarnuestracalidadya avanzarhacia
loque queremosalcanzar.Es muyimportante que evitemosconfundirestaprácticaconla de
“espionaje corporativo”.El Benchmarkingno pretende enningúnmomentoextraerdatose
informaciónde otrasempresasatravésde prácticas poco éticaso inclusive,ilegales.Al contrario:
si se hace de lamanera correcta,más bienrepresentaun“tributo”ymuestrade respetoo
admiraciónporaquellasempresas(oprofesionales)que estánhaciendounexcelentetrabajo.
2.- https://www.youtube.com/watch?v=7wdH2w48JZc
Dichode unamanera muysimple:atravésdel Benchmarkingqueremosverloque losmejoresde
la industriaestánhaciendoymodelar(oemular) susaccionesparamejorarlasnuestras.

29
LA MENTE DEL ESTRATEGA DE KENICHI ONMAE
“Que pensaba que estaba aprendiendocomo vivir,he estado aprendiendocomomorir”
Leonardo Da Vinci
1.- INTRODUCCION:
Este textova dirigidoalosaltosejecutivos yalas
personas que estáninteresadas enel temade
planificación estratégica
Kenichi Ohmae
Nacióen1943 enKitakyushu, prefecturade Fukuoka,
enla islade Kyushu al sur de Japón. Es unpensador
estratégicocontemporáneo, hapublicado másde 100
librosmuchosde ellosenfocados al análisissocio-
económico yempresarial, tiene undoctoradoen
IngenieríaNuclear. En1992 fundoun movimiento
políticopara iniciarycatalizar reformas
fundamentales enlossistemas políticos y
administrativos del Japón, Esfundadorydirectos de
Ohmae & Associates de Business BreackthrouaBBT,
empresaque ofrece programasde entrenamiento a
distanciae Administración de Negocios anivel de dirección.
Imagentomadade:speakerpedia.com
En este textose puede evidenciarque laintención del autores el de generardiferentes tipos de
planeación estratégicaenque lasempresas obtengan conunamayoreficaciaunaventaja
competitivasobre suscompetidores yque el estrategaencuentre lamanerade hacerlo.
Los objetivos de este textoson:Identificarencada situación enque podemos mejorarpara
obtenerel mercadoobjetivo, poderanalizarlacompetencia, parapodercompetirconsabiduríae
identificarestrategias adecuadas paracada situación.
En el textoel autor nosinvitaa generarunanálisis descriptivo de lastendencias, gustos,etc. Y
después generarunacrítica de cuál seríael problemadependiendo de esasvariablesybuscarla
solución másadecuadapara salirde esa problemática.

30
El textode Kenichi fue realizadosobre lacoyunturaempresarial yaque eneste entornose
encuentran muchasempresas que fabricanproductos similaresygenerandemasiada
competencia, enlacual lasempresas deben realizarunasventajas competitivas, basándolas enla
innovación, parapodersermás competidores ynoperdersumercadopotencial.
Pensamiento estratégico
(Kenichi, 2004) “Para que la mente estratégicafuncioneconcreatividad, necesitadel estímulode
un buenanálisis de perspicacia, pararealizarunbuenanálisis, lamente estrategadebe formular
laspreguntas precisas planteándolas comoasuntosorientados asu solución”(p. 27)
El autor nospresentaunaserie de indicadores paraque nosotros podamos desarrollarla
capacidadde unpensamiento estratégicoporesonosdivide el textoentrespartesque son:el
arte del pensamiento estratégico, elaboración de estrategias eficacesyrealidades estratégicas
actuales.
Segúnkenichi unaempresatieneproblemas cuandose evidencialareducción de utilidades,
entonces desearaprobarcual esla causa del problema, lafórmulamásadecuadoparaobtener
éxitoescombinarunmétodoanalíticoconel pensamiento estratégico.
Peroél no se refiere al pensamiento estratégicoengeneral, si noengenerarestrategias más
fuertes. (Kenichi, 2004)“Lo que deseoesexplorarlaformaenque puede utilizarse paradesarrollar
estrategias máspoderosas”(P. 28)
Las estrategiasusanventajascompetitivas, estoesloque lasdiferencian de losdemástiposde
planeación, conel finde obtenerventajasobre susrivales. Yaseainnovando, utilizandonueva
tecnología, concentrándose enunáreaenla compañíaque genere unaoportunidad de ganaruna
ventajaestratégica, etc.
Para ellonosbrindaunosfactores clavesdel éxito, enloscualesdebemos enfocarnos enel estudio
del mercadopara identificarlaspartesclaves, yanalizarlasdiferencias que hayenlascompañías
de éxitode lasque no lotienen. (Kenichi, 2004)“Los resultados nobrotande formaautomática
soloporque se adviertadonde se encuentran losFCE. El estrategadebe tenerel valorde apostary
aceptar losriesgosimplícitos”(p.37)
Las empresas deben tenerlacapacidadde compararsus productos con losde la competencia, con
el finde descubrirlascaracterísticas únicasde susproductos, enlas que se podrían apoyarpara
seguircreciendo enlaparticipación enel mercado. Obteniendo información sobre todoel
productoy todo loque locomponen, paraasí establecerdonde podríamos obtenerunaventajaya

31
seaen precioo encostos. Ya que no siempre laestrategiaestáensacar productos nuevos, sino
tambiénpormediode unanálisis paratenerunaestrategiaeficazenunaposición superior.
SegúnKenichi lasarmasdel estrategasonel pensamiento táctico, larelación ylafuerzay con un
grupogerencial, paraque el estrategabusque lamanerade abrir el cuellode botellaque le está
generando dificultades alacompañía para así poderlograrlosobjetivos.
El pasofinal para un trabajocompetitivo giraalrededordel conceptode losgradosde libertad
(Kenichi, 2004)“el gradode libertad estratégicatiene porúnicoobjetivoevitarpérdidas de tiempo
y dineroque puedasurgirsi lagerencianologra determinarconanticipación lamejordirección
para un mejoramiento.”(p. 46)
Cuandose quiere elaborarunaestrategiade negociosse debentenerencuentalostres
principales participantes que son:lacorporación, el cliente ylacompetencia. Enlacual el
estrategatiene lalaborde lograr una ventajasobre lacompetenciaenlosfactoresclavesdel
éxitoparaasí podersatisfacerlanecesidad del cliente.
Para poderteneréxitolacompañíase debe enfocarse enciertogrupode clientes que seande
mejoraccesibilidad paraellodebenhacerunasegmentación porobjetivos osegmentación por
coberturade clientes, laprimeraesencómocada cliente utilizael productode distintas formasy
la segunda, essobre lacorporación ya que estapuede estarlimitadaporfaltade recursos.
Para podercompetirconéxitoenunadeterminadaindustria;se tienenque identificarlas
funciones clavesparatenerunadiferenciapositivaparatenerunaventajaenlaobtención de
utilidades yseguirparticipando enel mercado(Kenichi, 2004)“El únicorecurso que tiene la
corporación para mantenerse rentable frenteaesaagresivacompetenciaessermuchomásfuerte
enuna o más de las funciones claves”(p.81) Perosi el estrateganotiene encuenta, losconstantes
cambioseconómicos entodasu distensión, todossusesfuerzos notendránningúnvalor.
SegúnKenichi cuandolaspersonas emprendedoras tienenéxitoesporsutomade decisiones
gerenciales convisión, de maneradetalla deben cumplirse cincocondiciones:laclaridaddel
dominiodel negocio(misiónyobjetivos), unescenarioestratégico, elecciónde lasestrategias más
adecuadas, medición realistadel progresoyabarcar a lo elemental. Losempresarios que sigue
estospasos son considerados comohombres de negocioconvisión
El éxitoestratégicoimplicalacreación de estrategiaypara la creaciónde ellasse llagaa una
metodologíaenlaque tenemos unaidea, perodebemos hacerlarealidad. Enlaque influye una
disciplinamentalygranparte de arduo trabajo, perono esnada fácil yaque esfácil identificaruna

32
ideaperodifícil definirla. Peroestasituación arrancade la inspiración yaque esfundamentalpara
que lasestrategiasnoseanestereotipos. Estainspiración creativase puede formarsecuando
tenemos voluntad, sensibilidad yreceptividad.
El estrategade negocios debe estarencircunstancias de percibir tresimportantes restricciones:
realidad, receptividad yrecursos.
Estar sincronizados conlastresR esuna condición necesaria, peronoessuficienteparaprenderel
geniocreativoennosotros, esnecesariotenerotrastrescondiciones relacionadas entre sí:una
visión, enfoque, fuerzainterna, unaantenadireccional ylacapacidadpara tolerarla“estética”.
Segúnkenichi cualquierpersonanose puede convertirenunpensadorestratégicotansolo
leyendo unlibro, si noque se trata de costumbres y formasde pensamiento que pueden lograr
por mediode práctica, con el finde mejorarlasprobabilidades de crearestrategiasvencedoras.
Del textode kenichi se puede concluirque unamente estrategaeslaque buscala manerade
teneréxitoysermejorque susrivales, analizandocadasituaciónoproblemáticaque se presentey
buscar la manerade mejorary obtenerunaventajacompetitiva, nosolose refierealainnovación
o creaciónde nuevos productos sinotambiénbuscarlamanerade mejorarlosproductos
existentes, creandoasíunaplaneación estratégica. Tambiénse debetenerespecificadoaqué tipo
de cliente objetivose vanaenfocarla organización paraobtenerlamayor cantidadde clientes
posible, debemos tenerencuetaque el mercadoestáenconstante cambioyque se debe estara
un pasodelante de lacompetencia, perosolose lograracrearestrategiastriunfadoras con
esfuerzos ymuchapráctica para llegaral éxito
2.- DESARROLLO:
Kenichi Ohmae nacióenlaislade Kyushuenel año
1943; actualmente resideenYokohamaconsu
esposae hijos.
Comoconsultorde alta gerencia,escritory
conferencista,hasidodescritocomoel “Señorde la
estrategia”ensuJapónnatal,donde preside las
oficinasde Mc KINSEY & COMPANY,firma
internacional de consultores.

33
Algunasde lascorporaciones Japonesasmásfamosassolicitanconregularidadsuayudapara
establecerestrategiasde competencias;suaccesoriatiene ademásunafuerte demandaporparte
de compañías multinacionalesnorteamericanasyEuropeas.
CAP 1: Análisisel punto de partida.
El análisisesel puntode partidadel pensamientoestratégico.Al enfrentarseaproblemaso
situacionesque parecenconstituiruntodo,el pensadorestratégicolosdivide ensuspartes
constitutivas,paradescubrirsusignificadoylosvuelve aensamblarparamaximizarsusventajas,
usandoun pensamientonolineal.
El acercamientoala mejorsoluciónposible solopuede provenirde unacombinaciónde análisis
racional y de una reintegraciónimaginativade lasdiferentesporcionesenel nuevomodelo,
mediante el empleodel podercerebral nolineal.
El planteamientode unproblemadebaorientarse alaobtenciónde unaposible solución,de esta
formael análisisobjetivopuedesuplantaralasdiscusionesemocionales.Si laspreguntas
adecuadasse formulanorientándolashaciaunasolución,yse realizalosanálisisapropiados,lo
más seguroesque la respuestafinal sealamismayque se llegaramásfácilmente aunveredicto
biendefinido.Cuandolosproblemasse definenmal ose entiendenconfusamente,lamente con
precisión.
El métodoque utilizanlosestrategasconfrecuenciaenel procesode abstracciónincluye:
• Emplearmediosparaespecificarlosaspectosenloscualesunacompañíase encuentraen
desventajaconrespectoasus rivales.
• Clasificarestospuntosenfenómenosconcretos
• Agruparlosatravésde undenominadorcomún.
• Se examinacadagrupo comounidad(abstracción).
• Se determinael enfoque concretoyespecificalaacción.
Cuandouna empresaposee problemasestosse reflejanenlareducciónde utilidades( odel
potencial de futurasutilidades);si se reconoce lagravedadde lossíntomas, laalta direcciónde la
empresadesearaprobarcual esla causa del problema.Paraestose podrá utilizarundiagramade
utilidades.
Ningunaestrategiade negociosadecuadapuede formularsesi solose basaenconocimientoso
análisisfragmentarios;lafórmulamásconfiableparaobteneréxitoescombinar

34
complementariamenteel métodoanalíticoconlaelasticidadmental llamadapensamiento
estratégico.
Cap.2: Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva.
Las estrategiastratansobre la ventajacompetitiva,estoesloque ladistinguede losdemástipos
de planeación.
La estrategiacorporativaimplicael intentode alterarlasfuerzasde lacompañía enrelacióncon
losde sus competidoresenlaformamaseficazpara obtenerunaventajasosteniblesobre estos.
Básicamente existencuatrocaminosparafortalecerlaposiciónde unacompañíafrente a lade sus
rivales:
• Competirconsabiduría:consiste enidentificarlosfactoresclave de éxitode laindustriaodel
negocioencuestión,ydespuésrealizarunainyecciónde recursosconcentradosenel áreaenque
la compañía tiene mayoroportunidadde ganarunaventajaestratégica.
• Superioridadrelativa:consiste enutilizar latecnología,larentabilidadde lafuerzade ventas,etc,
de sus productosque no compitendirectamenteconlosobjetivosde loscompetidores,outilizar
cualquierotradiferenciaenlosactivosentre laempresaysusrivales.
• Iniciativaagresiva:consiste endesafiarocuestionarlossupuestosaceptadosque gobiernanla
formade hacernegociosenlaindustriao el mercado,conmiras de cambiarlas reglasde juegoy
obtenerunaventajacompetitiva.
• Grados de libertadestratégica:consiste enlograel éxitoenlaluchacompetitivamediante el
despliegue de innovaciones,aunencasosde intensacompetenciadentrodel mismoramoosector
Cap. N º 3: Concentrarse enlos factores claves.
Si los dedicamosaasignarrecursosenla mismaformaque nuestros competidoresnunca
obtendremosventajaalguna.
El estrategacuentacon dosenfoques,el primeroconsisteenseccionarel mercadoconel mayor
grado posible de imaginación,paraidentificarsussegmentosclaves;el segundoradicaen
descubrirque distinguealascompañías de éxitode lasque no lotienenanalizandoladiferencia
entre ambas.
Ahorabienno bastacon la identificaciónde losF.C.E;el estrategadebe tenerel valorde apostary
aceptar losriesgosimplícitos,estapuestaesel angostopasadizo porel cual debe pasarla
compañía si deseaadquirirsuperioridadenel exigente campode losnegocioscompetitivossobre
todoen una competenciafrontal.

35
Cap.4: Construiruna superioridadrelativa:
A pesarde que pocas líneasde producciónsoniguales,deberíaserposible paracualquier
compañía la comparaciónde susproductosy losde lacompetidores,conobjetode identificarlas
características únicasde sus productossobre lasque podría basarse el incrementode sus
participaciónenel mercado.Unaforma de lograrloesutilizarlaingenieríareversa,analizandolas
diferenciasconlafinalidadde establecerdonde se podríalograrciertaventajarelativa,enprecioo
encostos .
Uno de losobstáculosmásgrandesque se presentanaunas compañíaque trata de competircon
losgigantesyaestablecidos,aparte de losprodigiososesfuerzosde ventasque talesgigantes
puedendesplegaresel de soporte primario.
Cap.5: Búsquedade iniciativasagresivas:
Las armas del estrategasonel pensamientotáctico,la consistencia,ylacoherencia,conestasy
contandocon un grupogerencial pertinente el estrategase dispone aidearunmétodopara
aclarar la confusiónyabrirel cuellode botellaque hallevadoalacompañía a las actuales
dificultades.
Para romperel estancamientoel estrategadebe tomarmedidasmuydrásticas,el primerpaso
consiste enpostularque lacompañía debe haberllegadoasusactual estadode estancamiento
por apegarse a loque inicialmente fue laclave de éxitoparaunproducto o mercadodado,luego
se realizaunminuciosoanálisisparaversi se han mantenidolosF.C.E.enlarealidaddesafiandoel
sentidocomúnde laindustria;losresultadosde este tipode cambioenladireccióndel
pensamientoestratégicopuedenserespectaculares
Cap. N º 6 Aprovechamientode losgrados estratégicosde libertad.
El conceptode grados de libertadestratégicose relacionaconlalibertadpararealizar
movimientosestratégicosque existenrespectoaunF.C.E.
Para aprovecharlosgrados estratégicosde libertadse debe:
• Seleccionarlospuntoscríticos(funciónobjetivo).
• Determinarlaaccióno casos pertinentesparaalcanzarla funciónobjetivo.
• Combatirenmúltiplesfrentes.
• Pronosticarlosmovimientosque puedenrealizarloscompetidores.
• Segmentarel mercadoporobjetivode losusuarios.

36
Cap. N º 7: Secretosde la visiónestratégica.
Los ejecutivosde unaempresapuedensufrirde unavisiónestratégicade tipotúnel;oseaque
entre másfuerte sonlas presionesy másnecesarioyurgente esunaamplitudde visión,mayores
el peligrode que suvisiónmental se estreche.Estoparece sucedersobre todoal hombre de
negociosobsesionadoconlaideade triunfarque todolove en términosde éxitoofracaso;el todo
o nada esuna falacia, el pensamientoestratégicodeberomperese limitadocampovisual,para
ellodebe estarrespaldadoporel usodiariode laimaginación,ypor constante entrenamientoen
losprocesoslógicosdel pensamientoydel planeamiento.
El verdaderoestrategaintelectual puede responderconflexibilidadaloscambiosenlasituación
que confrontala compañía.
Cap. 8: Triangulo estratégico.
Cuandose elaboracualquierestrategiade negociosdebentomarse encuentalostresprincipales
participantes:
• La corporación
• El cliente
• La competencia
La tareadel estrategaconsiste enlograrundesempeñosuperior,enrelaciónconlacompetencia
enlosF.C.E del negocios;al mismotiempodebeestarsegurode que suestrategiacombina
adecuadamente lospuntosfuertesde lacorporaciónconlasnecesidadesde unmercado
claramente definidas;estacombinacióndebesermássólidaque losrivales.
Para una compañía compuestade negociosdistintosque vendenadiferentesgruposde clienteses
obvioque deberátratarcon más de uncuadro estratégicoyque habrá que desarrollarmásde una
estrategia.Porestarazónse elaboranunidadesde planeaciónestratégicaque cuentancontotal
libertadde operacionesfrente alostresparticipantes.
A crear lasunidadesde planeaciónestratégicasel estrateganecesitaunaperspectivaampliapara
podercontemplarlacompetenciaensutotalidadydebe evitarcualquierproblemaenladefinición
de dichasunidades.
Cap. 9: estrategiasbasadas enel cliente.
• Segmentaciónporobjetivos: el mercadoesdivididode acuerdoconlasdistintasformasenque
losdiferentesclientesutilizanel producto;el esfuerzoradicaendictaminarsi losdistintos

37
subgruposenefectopersiguenobjetivoslobastante diferentesentre si comoparaque la
corporaciónofrezcaproductoso serviciosdiferenciados.
• Segmentaciónporcoberturade clientes:esotraformade segmentarel mercadoque provine de
laspropiascircunstanciasde la corporación;surge generalmente de unestudiode equilibrioentre
loscostos de comercializaciónylaamplitudde lacoberturade mercado.La tarea de la
corporaciónconsiste enmejorarel alcance de sucobertura de mercado,ya seageográficoode
canalesde distribución,conel objetode que suscostosde comercializaciónle proporcionenuna
ventajarelativarespectode lacompetencia.
En un mercadofieramente competitivoesmuyprobable que lacorporaciónysuscompetidores
seccionanel mercadoenpartesmuysimilares;porlotantoa largode un extensoperíodo,la
eficaciade determinadasegmentacióninicial iradeclinando,haciendonecesariocambioenla
segmentacióndel mercado,cambiosestructurales,cambiosenlasaplicaciones,enlamezclade los
clientes;siempre vigilandolasnuevastendencias.
Cap. 10: Estrategias basadas enla corporación
• Identificaciónde lasfuncionesclaves:estossonlospuntosfuertesfuncional que se requieren
para competircon éxitoenunaindustriadeterminada;laconservaciónde undiferencial positivo
enlospuntosfuncionalesclaveses vital paramantenerunaventajaenlaconsecuciónde
utilidadesyenla participacióndel mercado.Paraque lacorporaciónpuedatriunfarnoes
necesarioque mantengaunclaroliderazgoentodaslasfunciones;puedeconseguirunaventaja
decisivaenunade las funcionesclavesytal vezpodrá colocarse frente ala competenciaen
aquellasfuncionesenlasque porel momentosolosearegularohasta mediocre.
• Estrategiasfuncionales:lasestrategiasfuncionalesde unacorporacióndeberándistinguirse con
claridadde las mejorasoperativasyde losprogramasoperativos.Engeneral lasestrategias
funcionalesestánrelacionadasconladecisiónde producirocomprar,con la competencia,conel
mejoramientodel desempeñofuncional,mejoramientoenloscostos,y con la prevenciónde
errores.
Cap. 11 Estrategias basadas enlos competidores:
Las estrategiasbasadasenloscompetidorespuedenestablecerse observandolasposiblesfuentes
de diferenciaciónentodaslasfunciones.
Algunasde lasestrategiasbasadasen lacompetenciason:

38
• El poderde unaimagen:lasdiferenciasenlaimagende dosomás marcas da como resultadoun
sobreprecio.Cuandounacompañíaquedaencerradaenunaimagenpuede sersorprendiday
derrotadapor un rival.
• Explotaciónde lasventajas tangibles:se refiere acuandouna compañía apuntapor lucharen
base a sus puntosfuertesfuncionalesreales.
• Tácticas para pesomosca:una pequeñacompañíadebe buscarmanerasmás económicaspara
diferenciarse de susrivalesenvezde lanzarse encampañaspublicitariasparaobteneralguna
ventaja.
Cap. 12: Estrategia corporativa:
Existentrestiposde corporaciones:de unsoloproducto,conglomeradasydiversificadas.La
estrategiade unacompañía de un soloproductoque no planeadiversificarse esidénticaala
estrategiade unaunidadde negocios.Porsuparte losconglomeradosylascorporaciones
diversificadasconstituyenuncampomuydiferente;entantoel conglomeradotratade maximizar
losbeneficiosparael accionistaa travésde medidasfinancieras,ylacompañíadiversificadava
más allátratandode maximizarlariquezade lacorporaciónmediante laexplotaciónde sinergias
productodel cruzamientode suspuntosfuertesentre susdistintosnegocios.Unacompañía
diversificadaque nocuente con este tipode sinergiaatravésde sus diferentesnegociosnoesotra
cosa que un conglomeradoque manejaunconjuntode negociosdistintos,unconglomeradose
limitaasu propósitode ganar dinero.
Debidoa ladificultadde que cualquiercompañíacomprada logre hacersuyas lacultura
corporativay el sistemade valoresde laempresacompradora,muchascorporaciones
diversificadas,que entresusdivisionesoperativascuentanconmuchasempresascompradas,han
perdidoconel tiempolasesperanzasde lograrla unificaciónde lospuntosfuertesde todossus
negocios;estacarenciaha provocadoque lascompañías diversificadasterminencomportándose
como si fuesenconglomerados,aplicandolaadministraciónde portafoliodel producto.
Una empresadiversificadacuentaconlassiguientesunidades:
• Oficinascentralescorporativas
• Sectorestratégico
• Unidadesestratégicasde negocios
• Unidadesestratégicasde planeación
• Segmentoproductomercado

39
Durante losaños ´70 losconglomeradosse fuerontransformandoen buscadoresde oro
(utilidades);ahoraque estascompañíashan comprobadosuincapacidadpara desarrollarnegocios
atractivosenmercadosimportantesencompetenciasconotrasque conocenmejorel negocio;el
centrode interésse haidodesplazandohacialospuntosfuertes.
Los recursosgerencialesconlosque cuentaunacorporaciónva másallá del dinero,yaque incluye
tambiénalas personasylas cosas;los japonesesconsideranque unadireccióncorporativa
racionalizadase logracuandoestostresrecursosestánen equilibrio.
Estos recursossonclavesenel A.P.Ppara alcanzarlas metascorporativas.
En conclusiónpodemosdecirque unagrancompañía diversificadadebetratarde estableceruna
posiciónde liderazgo,yaseaencostoo calidad,mediante sinergiasque provengande losrecursos
funcionalescompartidos.
Parte N º 3: Realidadesestratégicasactuales
Cap. 13 Comprensióndel medioambiente económico
Todoslos esfuerzosrealizadosporel estrateganotendránningúnvalorentantono tome en
cuenta, entoda su extensiónycontodocuidado,lasampliascorrientesde cambioseconómicos.
Durante la décadade los ´80 hubocinco tendenciaseconómicasclave:
• Persistenciade crecimientoeconómicolento
• Maduracióndel mercadode la industriay estancamientoeconómico
• Distribucióndesigualde losrecursoseconómicos(tomandocomorecursosala manode obra,
tierra,capital,lainiciativaempresarial,losmaterialesylatecnología).
• Crecientescomplejidadesinternacionales(obliganalaempresaa transformarse enunaempresa
mundial)
• Inflaciónirreversible (problemasconladepreciación)
Puestoque noesposible predecirel futuro,el desarrollode unarespuestaestratégicadebe
empezarconel presente;considerando:
O Demandade reemplazo
O Desplazamientointernacional
O Nuevoordeneconómico
O Ciclode vidaacelerado
Cap. 14 Manejo del cambio estratégico

40
Ademásde lasampliastendenciaseconómicasque analizamosanteriormente,losimportantes
cambiosregistradosactualmenteporlaestructurade la industriamundial influiránenlas
posibilidadesde éxitode lamayorparte de lasestrategiasde negocios.
Todavía no se comprendentotalmente todosestoscambios;algunoscontinúansiendo
desconocidosparalamayoría de los directivos;unconocimientode estosacontecimientospuede
agregar unavital dimensiónde realismoal pensamientodel estrategayproporcionaruna
perspectivaglobal asutarea de planeación.
Cuandomenosexistensiete cambiosprincipalesque caendentrode estacategoría:
• Del dominiode lamanode obra al dominiodel capital ( comoresultadode aspectostalescomo
la tecnologíade producción,automatización,centrosde producciónoperadosporrobotsy
controlesnuméricos)
• De multinacionalesamultifocales(todas lascorporacionesque acostumbrabanainstalarsus
operacionesenloslugaresdonde podíanconseguirmanode obrabarata y dirigíansu atención
gerencial ala reducciónde loscostosvariables;ahoraestánconcentrandosusoperacionesen
menoslugaresyendonde cuentancon mercadoslocaleslobastante grandes;comoconsecuencia
lospaísesen desarrollose rezagaran).
• El juegode cambiar de costos fijosacostosvariables(industriascuyoscostoseran
tradicionalmente fijos,comoladel cemento,textiles,plásticos ypetroquímicos;ahorase están
volviendoindustriasde costosvariablesporel encarecimientode susmateriasprimasyde lo
energéticos).
• Del aceroa laelectrónica(se estáproduciendouncambiogradual de laindustriahaciala
industriade laelectrónicacomobase de laprosperidad,estose observayadvierte enU.S.A y
Japóncon las industriasrelacionadasconlascomputadoresylascomunicaciones).
Cap. 15: Japón mitos y realidades.
Las verdaderasdiferenciasentre lossistemasempresarialesjaponesesyoccidentalesse analizan
mejorclasificándolosencuatrorubros:
• El conceptode corporaciónesfundamentalmente diferenteenJapón:
Antesde la segundaguerramundial Japóncopiabasussistemascorporativosde losaccidentales.
Luegode la guerra prácticamente noexistíanadaconlo que se pudiese iniciarunacorporación;
algunosingenieros(capacitadosparacrear tanques,avionesybarcos) se unieronaunpuñadode
gerentesde lascompañíascapitalistas(Zaibatsu)anterioresalaguerrapara dar inicioapequeñas

41
fábricasque producían artículosde primeranecesidad.Estasempresastomabanatrabajadores
capacitados,perocarecían de dineropara pagar sus salariosy,porello,lamayorparte se les
pagaba con alimentos;algoque enesosdíaseramás importante.Enciertaforma esascompañías
embrionariasparecíanmáscomunidadesque corporaciones.Muypronto,algunasde esas
comunasempezaronalcanzaréxito;perosufuturose veíainciertohastaque estallólaguerrade
Corea,obtuvierongananciaque rápidamente invirtieron,lostrabajadoresse convirtieronen
asalariadosylosjaponesesdepositaronsusahorrosenlosbancos,loscuales a suvez,prestaban
con liberalidadalascorporacionesque deseabaninvertirparaseguircreciendo.
Cap. 16: Toma de decisionesafuturo: siempre debencumplirse cincopasos en la toma de
decisiones.
• Definiciónconclaridaddel dominiodel negocio(misiónyobjetivos)
• Construccióndel escenarioestratégico(lasfuerzasenpugnaenel ámbitodel negociodeben
extrapolarse el futuro,yse debe establecerunahipótesislógicaacercadel escenarioconmayores
probabilidadesde aparecer).
• Confrontaciónfrentealasopcionescriticas(de todaslasopcionesestratégicassolounascuantas
puedenelegirse,unavezhechalaseleccióndebendesplegarse conaudaciaytemeridadel
personal,latecnologíayel dinero).
• Una mediciónrealistadel progreso(la estrategiade lacompañíadeberádesarrollarse de
acuerdocon el ritmoen que valladisponiendode recursos,envezde saturarse).
• Ceñirse aloelemental(ladireccióndeberáapegarse alossupuestosbásicosque respaldela
selecciónestratégicaoriginalentantosigansiendoválidos.Perosi lassituacionescambianteslo
demanden,deberáestarpreparadaparamodificarhastael propiorumbode la empresa).
Cap. 17: ¿Existe la fórmula del éxitoestratégico?:
El desarrollode unaestrategiade negociodebe aplicarlamismarelaciónde lafórmulade Tomas
A. Edisonparaproducirun inventogenial:“1% de inspiracióny99 % de transpiración”.
Esa parte de inspiraciónesfundamental paraque lasestrategiasnosoloseanestereotipos
aplicadosmetodológicamente.
Esta inspiracióncreativapuedeaprenderse cuandoestántodoslosingredientespersonales
necesariospresentes(voluntad,sensibilidad,receptividad) mediante el ejemplo.
El estrategade negociodebe reconocerporlomenostresimportantesrestricciones:
• Realidad

42
• Receptividad(oportunidad)
• Recursos
Estar a tonocon lastres “R” es una condiciónprevianecesaria,peronobastapara encenderla
chispadel geniocreativoennosotros;se hacennecesariosotroselementoscomo:
• Una carga inicial (visión,enfoque,fuerzainterna)
• Una antenadireccional (percepciónsensible)
3.-CONCLUSION
ENSAYOSOBRE LA IMPORTANCIA DELA APLICACIÓN DEESTRATEGIASEN LA VIDA PROFESIONAL,
LABORALY PERSONALDEL ADMINISTRADORDE EMPRESAS EstrategiaGerencial MARGOTH
SUSANA BULLA LEON Código:110205258 El Arte de la Guerra esel mejorlibrode estrategiade
todoslostiempos.InspiróaNapoleón,Maquiavelo,MaoTse Tung entre otrospersonajes,esun
tratado que enseñalamanerade aplicarcon sabiduríael conocimiento de lanaturalezahumana
enlosmomentosque requierende latomade decisiones
4.-BIBLIOGRAFIA
1.- https://www.gestiopolis.com/mente-estratega-triunfo-japoneses-mundo-negocios-sintesis-
libro/
2.- https://blogdeemprendedores.wordpress.com/2015/05/12/la-mente-del-estratega/
3.- https://www.amazon.com/-/es/Kenichi-Ohmae/dp/8448142314
4.- https://es.slideshare.net/RaquelMelndez/a-anlisis-de-la-mente-del-estratega
5.- http://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2011/03/21/la-mente-del-estratega-kenichi-
ohmae/
5.-VIDEOS
1.- https://www.youtube.com/watch?v=6RGikJHzSwM
El videoque te enseñacómotenerunamente estratégica,enfocadaatushábitos.
2.- https://www.youtube.com/watch?v=W3Tigf2J3bQ
Excelente presentación,notapreparaciónybuenashabilidadesde comunicación.

43
OBJETIVOS DE MI VIDA
(Toda persona tiene capacidad para cambiarse a sí misma.)
ALBERT ELLIS
En el ámbito de un proyecto de vida, uno de los propósitos principales consiste en definir los
objetivos y metas que orientarán las acciones de una persona a corto, mediano y largo plazo; ya
que enellosse establecenloque alguiendeseallegarasery losresultadosque se deseanobtener
a través del tiempo.
OBJETIVOS DE MI VIDA: NOMBRE: VIDALZENZANOCLEYDI EDAD: 25
¿Quiénquieroser? Crecercomo persona, sumarle valores a mi vida, ser ordenada y responsable enmis objetivos
¿Qué quiero ser?
SerAdministrador,SerunaPersonaSana Mentalmente,Físicamente,Amable,Responsable,ser
líder
¿Qué quiero tener? TenerNegociopropio, Casapropia,SaludyBienestar,tenermayorconocimiento
AÑO ACADÉMICA ECONOMICA SOCIAL DIRIGENCIA DEPORTIVA CULTURAL OTRAS
2020
Aprobar
Materias,con
un buen
puntaje
Escaso de
Recursos
Utilizarmis
conocimientos
enbeneficio
de la
comunidad
No estáenmis
planes
Ir al gimnasio
regularmente
y mantener
una vida
saludable
Iniciar una
búsqueda con
creencias y
costumbres
similares a la
mía
Tener buena
imagen social
2021
Conseguir mi
Título
Profesional
Sueldo Fijo,
SalarioMínimo
Conoce nuevas
personasyver
a misamigos
regularmente
No estáenmis
planes
Mejorar mi
postura
Aprender a
hablar inglés,
francés
Quiero realizar
varios viajes
dentro y fuera
del país
2022
Cursar un
Diplomado
Una casa con
los elementos
para vivir
cómodamente
Brindar
Educación
Auxiliar RRHH
Practicar
algúndeporte
aparte de ir al
gimnasio
regularmente
Iniciar un
curso de
actuación o
baile
Iniciar mis
ahorros para
tener mi propio
negocio
2024
Grado
Superior o
Doctorado y
un trabajo
sin descuidar
Me veo como
una persona
exitosa con
grandes cosas
luchando por
lo que quiere
formar parte
de ONG
Ser Gerente
RRHH
Abrirun club
deportivoen
mi comunidad
Fomentar el
turismo en mi
comunidad
Planificare
iniciarmi propio
negocio

44
Ventajasde plantearse objetivos
 Facilitael diseñode unaestrategia:Pequeñasaccionesdiariaspueden ayudaraalcanzar
un objetivounavezque se hatomadola decisión.
 Es una importante motivación.
 Da un sentidoala perseveranciayel sacrificio,enloscasosenque esnecesario.
 Organizanuestrasaccionesyprioridades.
Las únicas desventajasde losobjetivosocurrencuando losmismosnoestánbienplanteados.
Por ejemplo,si nosplanteamosmetaspocorealistas,esmuyprobable que nopodamos
cumplirlasyque suframoslafrustracióndel fracaso.Porotro lado,si nos planteamosobjetivos
que no respondanrealmente anuestrosdeseos,noseráposible lasuperaciónpersonal

45
ATENCION AL CLIENTE EN TIEMPOS DE VIRUS EN WUHAN
(Acariciatusvisionesytussueños,yaque sonloshijosde tu alma,losplanesde tus logros
finales.)
NapoleónHill
1.- INTRODUCCION
El presente trabajode investigación esuntemade gran interés paratodoslosestudiantes,
empresariosypúblicoengeneral;enlaactualidadlas empresas danmásinterésen
la administración de cómodebemosdirigir,administrarlos recursos económicos,humanos
y materiales enuntiempodonde influye unaenfermedadmortal anivel mundialconnombre
COVID-19.
El nuevocoronavirus,COVID-19,hapuestoel mundopatasarriba. Ha afectadoa todas lasfacetas
de la vida,desde lasaludyel empleoal estilode vidaylasartes.Muchas personasenlospaíses
afectadosse han refugiadoensuscasasy estántrabajandodesde allí,ycontinuaránhaciéndolo,y
muchosestablecimientosfísicoshancerradotemporalmentesuspuertas.
La gente se vioobligadaarecurrircon diferentesmanerasde ponerobteneringresosyesporeso
que la atenciónal cliente lohacende diferentesmanerasyconla seguridadapropiada.
2.- DESARROLLO
Cuandola pandemiallego,al igual que enlamayoría de negocios,vimoslanecesidadde priorizar
la seguridadylasaludde nuestrosempleadosporencimade cualquierotracosa.Una vez
aseguradala seguridaddel equipo,ejecutamosnuestroPlande ContinuidadEmpresarial,
garantizandoloscentrosde datosy el apoyoa losclientesademásde manteniendonuestros
procesosinternosparapoderasí seguiradelante connuestrasoperaciones.Somosconscientesde
que losanunciantesse estánenfrentandoadesafíossinprecedentesyqueremosayudarlesa
protegera susempleadosya susmarcas, ademásde mantenersunivel de ingresosygarantizar
que siganestandopresentesparalosconsumidores.
Las principalestiendas,restaurantesydestinosturísticosestáncerrandosuspuertasen China,a
medidaque lasempresasglobalescomienzanasentirlosefectosdel brote mortal del virus
Wuhan.
Las autoridadeschinasanunciaronel lunesque el númerode muertospor el coronavirus ha
aumentadoa 80, con casi 2.800 casos confirmadosenChinacontinental yvariasdocenasmásen

46
paísescomo EstadosUnidos,AustraliayJapón.Conmás de 57 millonesde personasen15
ciudadesde Chinabajocierre,lacrisisestáafectandoespecialmente alasindustriasminoristas,de
viajesyturismodurante latemporadaaltadel AñoNuevoLunar.
Las compañías dicenque estánsiguiendolasseñalesde losfuncionarios,loque significaque el
dolorpodría durar más alláde la temporadanavideña.Beijingyaextendiólasvacacionesdel Año
NuevoLunardel 30 de eneroal 2 de febreroparatratar de prevenirlapropagacióndel virus.Un
funcionariodel gobiernodijoalosperiodistasel lunesque lasautoridadesestánconsiderandouna
nuevaextensión.
Esto eslo que algunascompañíasimportantesestánhaciendoparatratarde contenerel brote.
Starbucks anunciódurante el finde semanaque cerrará tiendasysuspenderálosservicios de
entregaenla ciudadde Wuhan,el epicentrodel brote ylaprovinciamásampliade Hubei.La
cadenade café opera90 tiendasenlaprovinciacentral de China,segúnel sitiowebde la
compañía.
Los restaurantesKFCyPizzaHut tambiénestáncerradosen la ciudadde Wuhan hastanuevo
aviso.La empresamatrizYumChinadice que continuaráevaluandolanecesidadde “acciones
adicionales”.1
McDonald’sha cerrado restaurantesenWuhanyotras cuatro ciudadesenHubei.
Disneyhacerrado susparquesenShanghái y HongKong,justocuando loscentrosturísticosse
estabanpreparandoparaanunciar loque llamóel “Añodel Ratón”,una obra de teatro sobre el Las
accionesde lascompañías de artículos de lujose han vistoafectadasporlas bajasventasdurante
loque suele serunatemporadade compras muyocupada.Las accionesde LVMH, Keringyel
fabricante de relojesCartierRichemontcayeronmásdel 5% lasemanapasada.
Las empresasconuna gran presenciaenWuhantambiénse estánpreparandoparalosproblemas.
Renault,unode variosfabricantesde automóvilesconunaimportante plantade fabricaciónenla
ciudad,dijolasemanapasadaque estaba“estudiandocuidadosamente”el tema.Lasfábricas
automotrices,comootrasempresas,yaestabancerradaspor vacaciones.
“Al mismotiempo,el grupoysusociochinose movilizanparaimplementarmedidasparacuidara
losempleadoschinosde suempresaconjunta”,agregó.
El brote de coronavirusse produce “probablemente enel peormomentoparaChina”,dijoJude
Blanchette, directorade estudiosde Chinaenel Centrode EstudiosEstratégicose Internacionales
enWashington.El AñoNuevoLunar “esel eventoeconómicomásgrande enChina,donde el año

47
pasadose gastaronmás de US$ 150.000 millonesdurante el período,porloque lasimplicaciones
económicaspodríansersignificativas”,dijoaCNN lasemanapasada.
El períodomarca la mayor migraciónhumanaanual enlaTierra, durante el cual cientosde
millonesde viajeroschinosgeneralmentese amontonanentrenes,autobusesyavionespara
reunionesfamiliares.El brote de coronavirushallevadoamillonesarepensaresosplanes.
La cantidadtotal de viajesrealizadosatravésde Chinael sábado,el primerdía del períododel Año
NuevoLunar,cayó casi un 30% respectoal año anterior,dijoel domingoaperiodistasel
viceministrode Transporte,LiuXiaoming.Losviajesenaviónytrencayeronmás del 41%, agregó.
Las principalescadenashoteleras,incluidasIHG,Marriott y Accor, dijeronque eximiránlastarifas
de cancelaciónhastael 8 de febreropara reservasenhotelesenChinaymásallá.2
Los operadoresde líneasaéreas,incluidosCathayyQantas,dijeronque ofreceránreembolsos
completosparalospasajerosque viajenhaciaydesde Chinadesde el 24de enerohasta finalesde
febrero.
La mayoragenciade viajesde China, Trip.com,tambiénconocidacomoCTrip,dijolasemana
pasada que ofreceríaa losclientescancelacionesgratuitasentodosloshoteles,serviciosde
alquilerde autosy boletosparaatraccionesturísticasenWuhan hasta el 31 de enero.semanaen
NuevaYork.
El negociode Trip.com“a corto plazo,tendráproblemas”,dijoJane SunaCNN enuna entrevistaal
margende la conferenciade Davoslasemanapasada.Peroanticipaque una vezque termine la
crisis,el negociose recuperarágraciasa la demandaacumulada.
Los problemascomercialesse producencuandoel ritmodel crecimientoeconómicode Chinaestá
alcanzandomínimoshistóricosyel país continúasufriendolosefectosde laguerracomercial con
EstadosUnidos.3
El brote de coronavirusde Wuhan ya estáestimulandoalaspersonasa atrincherarse yevitarsalir.
Ese tipode comportamientopodríadarun duro golpe al sectorde servicios,que ahorarepresenta
aproximadamente el 52%de la economíachina.
Dinámicas que se están imponiendo
1. El trabajo remotose expande
Los brotesde infeccionesviralescomoel coronavirusimponennuevasmedidasparafrenarsu
expansión,comolareducciónde lacirculaciónde laspersonasyla implantacióndel trabajo
remotoenaquellasindustriasque puedanseguiractivasbajoestamodalidad.

48
Esta circunstanciaobligaa losempleadoresabuscarnuevasformasde trabajo,que tengancomo
prioridadlasaludde sus empleadosyatiendanlasexigenciasde susclientes.
2. Se disparan las consultasen línea
Las cuarentenasyel miedoal contagioestánhaciendoque diversasindustriasse veanafectadas
por la cantidadde consultasde susclientes.Losconsumidoresestán reclamandoatenciónahora
más que nunca ybuscan que lasempresasrespondande manerainmediatayresolutiva.
Telecomunicacionese internet,banca,educación,salud,el transporte aéreoyel turismoen
general,asícomo lasverticalesde entretenimientoy ventasal pormenorsonalgunasde las
industriasque hanregistradounamayordemandade susclientesdurante estacoyunturaglobal.
Medidasde mitigaciónque puedenimplementarlasempresaspara mantener al cliente enel
centro de su estrategia.
 Priorizar la automatización
No esnovedadque muchascompañíasesténmigrandohaciamodelosque integranla
automatizaciónasu servicioal cliente.Peroenel escenarioactual,esaúnmásfundamental que
losequiposde atenciónactúenrápidamente,conempatíay consistencia.
Las herramientasque se usansonclavespara garantizarbuenasexperiencias,especialmenteen
épocasde crisis.A lahora de elegirlas,esfundamental que latecnologíase adapte a laestrategia,
y no al revés.
Actualmente,laautomatizacióny lainteligenciaartificial conversacionalse ponenal serviciode los
clientesmásdemandantesparadar respuestaspersonalizadas,instantáneasyenel tiempo
deseado.
 Ser claros en la comunicación
Es sumamente importante mantenerinformadosalosclientessobre loseventualescambioso
deficienciasque podríaexperimentarel servicioenmediode lacontingencia.Enestosmomentos
de crisisla transparenciajuegaunrol fundamental.Lasestrategiastienenque incluircomunicarse
de forma abiertayclara, anticiparse alas consultasyevitaragregar a la incertidumbreque están
viviendolosclienteseneste momento.

49
 Mover la comunicaciónde telefoníaacanales digitales
Antesde que surgierael coronavirus,lasempresasyamantenían1,5 millonesde conversacionesa
travésde canalesdigitalesal año,enpromedio,consusclientes.Durante lospróximosmeses,los
canalesde mensajeríatomaránmuchamás relevanciaque laque yatenían.
En este contextode incertidumbre yurgencia,losconsumidoresquierenun servicioeficiente.Las
aplicacionesde mensajeríasonmáspersonalesycercanas.Mientrasel email muchasvecesesun
canal lentoyburocrático,estasappsdesarrollanunacomunicacióndigital uno-a-unoentre el
cliente yel agente,generandountratomás cercano.
Whatsappha sidouno de loscanalescon mayorcrecimientoen2019, especialmente enlas
industriasde ecom merce,finanzas,telecomunicacionesyautomotriz.Implementar WhatsApp
como uncanal de servicioal cliente posibilitacomunicacionesmás rápidasypersonalizadas.A la
vezque se convierte enunagran opcióncuandoir a lasucursal de unbanco o a un comerciofísico
no esuna opción,envirtudde larestricciónde la circulaciónvigenteenmuchasciudadesdel
mundo.
Clientesentodoslos Starbucks de EE.UU. tendrán que usar mascarillas a partir del 15 de julio
Starbuckscomenzaráa exigira losclientesque usenprotectoresfacialesomascarillasenlas9.000
tiendaslocalizadasentodo EstadosUnidos apartir del 15 de julio.
La medidaesparte del “esfuerzocontinuode Starbucksenpriorizarlasaludyel bienestar”de sus
empleadosyclientesdurante lapandemia,dijolacompañíaenuncomunicadoel jueves.
Requerirunprotectorfacial o mascarillareemplazalasleyeslocalesenalgunosestadosociudades
que podrían norequerirel usode una. Starbucksdijoque losclientesque se nieguena usaruna
mascarillaenel interiorpuedenordenarsupedidoadomicilio,opedirloenel auto-servicio.
Starbuckshizoque sus empleadosenlacafeteríausaranunamascarillaoprotectorfacial desde
abril como parte de los cambiosque implementóparaprotegerse del covid-19.
“La compañíaestá comprometidaadesempeñarunpapel constructivoenel apoyoalos
funcionariosde saludyde losoficialesde gobiernomientrastrabajanparamitigarlapropagación
de covid-19”,dijoStarbucksen el comunicado.Aunque noexiste unmandatonacional que exijala
mascarilla,losCentrosparael Control y laPrevenciónde Enfermedades(CDC,porsussiglasen
inglés) dicenque todos“debenusaruncobertorfacial de telacuandotenganque saliren público”.
Los CDC dijeronque “losprotectoresfacialesestándestinadosaprotegeraotras personasencaso
de que el usuarioesté infectadosinsaberlo,peronotienesíntomas”.

50
Los requerimientosde usarprotectoresfacialesomascarillasse hanconvertidoenunfactorclave
de fútbol político,loque llevaaque haya unmosaicode medidasenvarios
estados. Aproximadamente 20estadosy laciudadde Washingtontienenunmandatoestatal del
uso de la mascarilla,mientrasque varios,incluyendonuevoslugarescríticoscomoArizonay
Floridanotienenregulaciones.
3.- CONCLUSIONES
En términosprácticos,laatenciónal cliente entiemposde coronavirusse interpretacomola
dimensiónmínimaque puede durarel proyectoylasdiferenciasconlasotrasempresas,se
denominan crisis.
Covid-19acelerarálos cambiosencurso y exigiráunmayorcompromisoconel cliente:el virus
obligaráa lasmarcas a pensarcreativamente sobre cómoconectarse consususuarios. Aquellas
compañías que mantenganunamente abiertaal cambioy reaccionenrápidamente estarán
preparadaspara acompañar a susclientesyempleadosenestemomentode necesidadypodrá
navegarestacoyuntura,el tiempoque puedaextenderse
Todas lasactividadesdescritasenel proyectoapartirde una secuenciade accionesycon la
aplicaciónde diferentesmétodosse puedenconsiderarcomointentode sobrevivir.
4.- BIBLIOGRFIA
1.- https://www.beedigital.es/experiencia-de-cliente/atencion-cliente-coronavirus.html
2.- https://www.wowcx.com/comunicacion-clientes-coronavirus/
3.- https://blog.ida.cl/
4.- http://www.ebizlatam.com/
5.-https://formiik.com/
5.- VIDEOS
1. https://youtu.be/fopmej_140A
Habla sobre la situación actual del servicio, enfoque de
servicio y modificación de procesos, así como la
ejecución impecable, cómo implementar la resiliencia

51
y factores clave que impactan los cambios que estamos viviendo con la Pandemia. El exceso de demanda
online en servicios, nuevo enfoque de servicio volcado en las nuevas oportunidades que tenemos frente,
simplificación de procesos y nuevas capacidades a desarrollar.
2.- https://youtu.be/SbbkHBhlUPk
Muestra cómodebemosrealizarlahigiene de
nuestrasmanospara prevenirel contagio Enel
siguiente videoante el panoramade
incertidumbre que se tiene ante el #COVID-19,
recomiendacuidarel flujode efectivo,
procurar que loscostos fijosseanvariables

52
ACTIVIDADES ECONOMICAS EN LA SOCIEDAD
“Si algono te gusta cámbialo.Si nolo logras,cambiatu actitud.”
Maya Angelou
1.- INTRODUCCION:
Es decir,actividadeconómicaescualquieractividadcuyoobjetivoseacubrirunanecesidado
deseo. Independientemente de que seaproduciendo,intermediandoovendiendoalgúnbieno
servicio.Adicionalmente,se incluyentambién,pororigen,todasaquellasactividadescuyofinno
seael lucro.
Un ejemplode actividadeconómicasería,alquilarunpisoque tenemosenpropiedad,yaque
estamosofreciendo/vendiendounservicioal inquilino.
Tambiénpodemoshablarde actividadeconómica,cuandocreamosunaempresaparavender
tomateso zapatos,embotellaraguao producirpan.Las personaso entesque participan de la
actividadeconómicase denominan agenteseconómicos.
La actividadeconómicaestápresente encasi todoslosaspectosde lasociedad.Cualquiertienda,
restaurante,casi cualquierbienoserviciohaformadoparte de laactividadeconómica
2.- DESARROLLO:
Actividad económicaes toda aquellaforma mediante la que se produce, se intermediay/o se
vende un bieno serviciodestinadoa satisfaceruna necesidadodeseo.
Las actividadeseconómicas sonaquellosprocesosrealizadosparaproducirbienesoservicios,
mediante factoresde producción,que satisfacenlasnecesidadesde lasociedadconlafinalidadde
conseguirunbeneficio.Lasactividadeseconómicassirvenparagenerar riquezasycontribuyenala
economíade un país.
Para la AgenciaTributarialadefiniciónde actividadeconómicaes todaaquellalaborque un
contribuyente ordenaporcuentapropiamediosde producciónyrecursoshumanos conel
objetivo de participarenel mercadode bienesyservicios.Haciendagravatoda actividad
económicaa travésdel Impuestosobre ActividadesEconómicas aunqueexistenexencionesque
no debenpagarlo.
Sectoresde la actividad económica
Existencincosectorespresentesenlaactividadeconómica. Tradicionalmente,todoseaindicado,
erantres. Sinembargo,laevolucióncontinuae incesante de lacienciaeconómicahaañadidodos

53
más. Del mismomodo,porcierto,que ensu momentohuboque añadirel sectorindustrial yel de
servicios.Pues,comolahistoriademuestraal principiolaeconomíaera principalmente primaria.
Los sectoreseconómicosson:
 Primario
 Secundario
 Terciario
 Cuaternario
 Quinario
 Actividadesprimarias
 Las actividadeseconómicas primarias sonaquellasque se encuentranenlaprimerafase del
procesode producción.De aquí se obtienenlasmateriasprimasque se utilizanenlalaboresde
producciónde bienesyservicios.
 Podemosconsideraractividadesprimarias a la ganadería,laagricultura,la pesca,o cualquierlabor
que haga referenciaal tratode las materias primas.
 Actividadessecundarias
 Decimosque sonactividades económicassecundariasaquellasque se encargan de producir los
bienesy servicios mediante laboresde producciónytransformaciónde materiasprimasen
productosdisponiblesparasuventa.
 En el caso de lasactividadessecundariashacemosreferenciaatodasaquellas actividades
industrialescomo,por ejemplo,laproducciónde productosde textil,calzado,alimentos,uotras
como el petróleoylosproductosquímicos.
 Actividadesterciarias
 Por último,lasencargadasde realizarladistribución ycomercializaciónde losproductosy
serviciosse consideran actividadeseconómicasterciarias.Sufinalidadesllevaral consumidor
final losbienesobtenidosatravésde lasactividadesprimariasysecundarias.
 Son actividadesterciarias todaslaslaboresde comerciocomo lastiendas,supermercados,o
cualquieractividadque ofrezcaserviciosal consumidorcomolasagenciasde viajes.
 Sector cuaternario
 La investigadorabiotecnológicaLaufeyHrólfsdóttir.Lasempresasbiotecnológicassonalgunasde
lasprimerasintegrantesdel sectorcuaternario.

Trabajo de investigación

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (19)

Similar a Trabajo de investigación

Similar a Trabajo de investigación (20)

Último

Último (20)

Trabajo de investigación