1. UNIDAD I.
I. CONCEPTO DE LA
AUTORIDAD DE LA ANTIGÜEDAD
A LA ERA MODERNA.

2. Génesis de la Autoridad
Autoridad, facultad de
poder imponer obediencia
Persona revestida de algún poder o mando
Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a
establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los
peligros y contratiempos de un medio hostil

3. Evolución de la autoridad .
(1) tradicional,
Max Weber (2) racional-legal y
(3) carismática.
• Se basa en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones
políticas con cargos hereditarios.
• Se basa en el principio de legalidad, que supone la regulación de las
relaciones de autoridad por medio de leyes confeccionadas de forma racional.
• Esta condicionada por el sentimiento, el afecto, aquí un dirigente se
presenta como guía o representante

4. Evolución de la Autoridad
“El que llegue a Príncipe mediante el favor del pueblo debe de
esforzarse en conservar su afecto, cosa fácil, pues el pueblo solo pide
no ser oprimido. Pero el que se convierta en Príncipe por el favor de
los nobles y contra el pueblo, procederá bien si se empeña ante todo
en conquistarlo, lo que solo le será fácil si lo toma bajo su
protección”…
Nicolás Maquiavelo.
EL PRINCIPE
Siglo XV.

5. Evolución de la autoridad .
La necesidad primaria a que se enfrento un individuo fue la protección
contra el asesinato, el robo y la violencia.
Como consecuencia de
Para asegurarse esta protección el
esto creció la práctica
individuo la buscó en una persona
entre los pobres y
mas poderosa que el, pagando como
pequeños terratenientes
precio con su propia servidumbre,
de ceder la propiedad de
incluyendo la perdida de la libertad
sus tierras a cambio de
individual y el nacimiento de una
protección.
relación feudal.

6. RELACIÓN DE AUTORIDAD EN LA EPOCA FEUDAL.

7. Consolidación de la autoridad como
elemento regulador en las sociedades
Una persona puede y acepta una comunicación como autoritaria solo
cuando prevalezcan cuatro condiciones simultáneamente:
3.Que pueda entender y lo haga (la comunicación).
5. Que en el momento de su decisión crea que no es incongruente con el
propósito de la organización.
7. Que en el momento de su decisión crea que es compatible con su interés
personal como un todo.
9. Que sea capaz de acatarla física y mentalmente.

8. Controles de lectura.
Fecha limite de entrega: Lunes 12 de Marzo del 2012.
El concepto de autoridad de Nicolás Maquiavelo
a) La autoridad para Maquiavelo
b) Influencia de Maquiavelo en la era moderna
El concepto de autoridad de Maquiavelo al siglo XX
a) Tomás Moro en Inglaterra
b) Juan de Mariana en España
c) Montesquieu y Voltaire en Francia.
Autoridad y autoritarismo
a) En el capitalismo
b) En el socialismo
c) En el nacional-socialismo
ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN, KOONTZ, Harold y
Heinz, WEIRICH, McGraw-Hill

9. UNIDAD II.
FUNCIONES TÍPICAS DE
LA DIRECCIÓN

10. Trabajo de investigación por equipo.
Trabajo 1.
Descripción:
Investigar toda la unidad II.
II. FUNCIONES TÍPICAS DE LA DIRECCIÓN.
6. La dirección: función ejercida por el jefe de cualquier nivel
jerárquico
7. Autoridad
8. Liderazgo
9. Motivación
10. Comunicación
11. Toma de decisiones
12. Coordinación
13. Control o supervisión

11. FUNCIONES TÍPICAS DE LA DIRECCIÓN.
La dirección: función ejercida por el jefe de cualquier nivel jerárquico.
Autoridad. Atributo de una persona, cargo u
oficio que otorga un derecho a dar órdenes
Liderazgo.
La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead",
que significa guiar.
Influencia que se puede ejercer sobre una
colectividad.
Es el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas.

12. FUNCIONES TÍPICAS DE LA DIRECCIÓN.
Motivación. causa del comportamiento de un
organismo, o razón por la que un organismo
lleva a cabo una actividad determinada.
La palabra motivación significa lo que pone en
movimiento, es decir, lo que impulsa la acción.
La motivación se refiere a aquellas condiciones
o estado internos que activan o dan energía al
organismo y conducen hacia una conducta
dirigida a determinadas finalidades .
La motivación se refiere, en general, a estados
internos que energizan y dirigen la conducta
hacia metas especificas

13. FUNCIONES TÍPICAS DE LA DIRECCIÓN.
Comunicación.
Proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes.
Es el proceso por medio del cual
el individuo transmite estímulos
para modificar el
comportamiento de otros.

14. LA HISTORIA
Un hombre de negocios acababa de
apagar las luces de la tienda cuando un
hombre apareció y demandó dinero. El
dueño abrió una caja registradora. El
contenido de la caja registradora fue
extraído y el hombre salió corriendo. Un
miembro de la policía fue avisado
rápidamente.

15. Caso 1: El uso de la información
Un hombre se va a dar una ducha en el momento que su
esposa está terminando de hacerlo.
En ese preciso instante suena el timbre de la puerta.
Después de algunos segundos de duda, ambos deciden
que ella irá, por lo cual, se envuelve en una toalla, va, abre
la puerta y se encuentra con el vecino de al lado de casa.

16. Antes de que ella pronuncie una palabra el vecino le dice:
- Le doy $1,000 si deja caer la toalla en el suelo.
Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y se
queda en cueros frente al vecino que, después de unos
segundos, mete la mano en el bolsillo, saca 1000, se los
entrega, da media vuelta y se va…
Aún confundida, cierra la puerta rápidamente, se envuelve
otra vez en la toalla y vuelve al baño a secarse el pelo.
Cuando llega, su marido le pregunta quién había tocado el
timbre.
- El vecino de al lado, dice ella.
Y el marido le pregunta:
- ¿Te devolvió los 1000 que le presté?

17. Conclusión .
Si usted comparte la información con su personal,
principalmente sobre los aspectos relacionados
con el interés general de la empresa, evitará
situaciones indeseables.

18. FUNCIONES TÍPICAS DE LA DIRECCIÓN.
Toma de decisiones.
Es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas.
La toma de decisiones en una organización
invade cuatro funciones administrativas que
son: planeación, organización, dirección y
control.

19. FUNCIONES TÍPICAS DE LA DIRECCIÓN.
Coordinación. Concertar medios, esfuerzos, etc.,
para una acción común.
Indica que se busca que distintas actividades
sigan un mismo ordenamiento, se orienten a
los mismos objetivos, o se eviten conflictos
entre ellas.

20. FUNCIONES TÍPICAS DE LA DIRECCIÓN.
Control. Es la medición de los resultados,
actuales y pasados en relación con los
esperados ya sea total o parcialmente con el fin
de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
SUPERVISION. Ejercer la inspección
superior en trabajos realizados por
otros.

21. Explica en una cuartilla como máximo
¿Cuál de las funciones consideras que es
la más importante y por qué?.

22. UNIDAD III.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE
LA DIRECCIÓN.

23. Principios de Fayol relativos a la dirección
Principio de la autoridad responsabilidad
Principio de la disciplina
Principio de la unidad de mando
Principio de unidad de dirección
Principio de la centralización-descentralización
Principio de la equidad
Principio de la iniciativa

24. Principios de Fayol relativos a la dirección
d.
abilida
s
re s pon
d
to rida
e l a au
ip io d
Princ
Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad
personal (Liderazgo).

25. Principios de Fayol relativos a la dirección
a
ci plin
la dis
e
ip io d
c
Pri n
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa.
Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia

26. Principios de Fayol relativos a la dirección
o
a nd
m
d de
n ida
a u
el
i od
in cip
Pr Cada empleado debe recibir instrucciones
sobre una operación particular solamente
de una persona

27. Principios de Fayol relativos a la dirección
n
cció
dire
d de
unida
e
ipio d
Princ
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.

28. Principios de Fayol relativos a la dirección
Principio de la centralización-descentralización
Fayol creía que los gerentes deben conservar
la responsabilidad final pero también necesitan
dar a su subalterna autoridad suficiente para
que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor
grado de centralización en cada caso.

29. Principios de Fayol relativos a la dirección
ad
Principio de la equid
Los administradores deben ser amistosos y
equitativos con sus subalternos

30. Principios de Fayol relativos a la dirección
iativa
inic
d e la
nc ipio
Pri Debe darse a los subalternos libertades para concebir
y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se
comentan errores

31. Principios propuestos por Koontz y O’Donell
PRINCIPIO DE DIRIGIR EL OBJETIVO
Cuando mas sean capaces los
administradores de armonizar las metas
personales de los individuos con las metas de
la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente
será esta.

32. Principios propuestos por Koontz y O’Donell
PRINCIPIO DE ARMONIA DEL OBJETIVO
La dirección será eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados
se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e
intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la
organización y si estas no se contraponen a su autorrealización así
mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y
secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo
general.

33. Principios propuestos por G. Terry
(fundamentos de la dirección administrativa)
“La dirección es una relación que
existe y es afectada por el jefe, los
dirigidos y la situación de la
organización y su entorno”
(1) el líder enfatiza el desarrollo de
relaciones abiertas y amistosas con los
Los teóricos del comportamiento empleados y es muy sensible a sus
afirman que el estilo de un líder necesidades personales y sociales.
esta orientado hacia un énfasis
centrado en el empleado (1) o (2) líder enfatiza tener el trabajo hecho
centrado en el puesto (2). mediante la planeación, organización,
delegación, toma de decisiones,
evaluación del desempeño y el ejercicio
de un estrecho control administrativo.

34. Principios propuestos por Koontz y O’Donell
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de
la delegación simultanea de las funciones de varios superiores en un
solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio
sobre las actividades.
Este principio hace énfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a
un solo superior.

35. Principios propuestos por G. Terry
(fundamentos de la dirección administrativa)
”LA FUNCION DEL LIDER Y SU GRADO
DE ACEPTACION POR EL GRUPO”
El liderazgo de éxito depende de la situación organizacional y el estilo de líder.
La situación organizacional puede tener variables tales como el entorno,
los valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y las
experiencias, así como la naturaleza del trabajo en particular que deba
desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.

36. Principios propuestos por G. Terry
(fundamentos de la dirección administrativa)
TIENE UNA INFLUENCIA IMPORTANTE EL GRADO
HASTA EL CUAL SE DEFINEN LAS TAREAS
Las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:
1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de
resultados sobre las cuales el líder tenga algún control.
2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la
realización del objetivo.
3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados mas fácil de recorrer
asesorando y sugiriendo.
4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5.- Reducir las barreras frustrantes.
6.- Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal
contingente a un desempeño efectivo.

37. Principios propuestos por G. Terry
(fundamentos de la dirección administrativa)
”EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR CUALES
ACCIONES AYUDARAN A LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL GRUPO”
Existen cinco estilos de liderazgo basado en el grado de participación del
empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas:
1.- AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que
el líder solucione todos los problemas y tome
de manera individual una decisión utilizando la
información disponible al momento de la
decisión.

38. Principios propuestos por G. Terry
(fundamentos de la dirección administrativa)
”EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR CUALES
ACCIONES AYUDARAN A LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL GRUPO”
2.- AUTOCRATA II. Este estilo recomienda
que el líder obtenga de sus subordinados la
información necesaria y que luego tome la
decisión personalmente sin involucrar a estos
en las decisiones alternativas.

39. Principios propuestos por G. Terry
(fundamentos de la dirección administrativa)
”EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR CUALES
ACCIONES AYUDARAN A LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL GRUPO”
3.- CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que
el líder comparta la información relativa al
problema con los empleados en forma
individual, solicite y obtenga sugerencias de
los subordinados respecto a la solución
para la decisión, y considere
cuidadosamente estos insumos para tomar
personalmente la decisión.

40. Principios propuestos por G. Terry
(fundamentos de la dirección administrativa)
”EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR CUALES
ACCIONES AYUDARAN A LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL GRUPO”
4.- CONSULTIVA II. Este estilo recomienda
que el líder comparta los problemas con los
subordinados como grupo colectivo, y que
luego personalmente tome la decisión en
base a la influencia, recomendaciones y
sugerencias

41. Principios propuestos por G. Terry
(fundamentos de la dirección administrativa)
La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social, a partir
de esto es posible conceptuar la administración, en forma simple, como:
El esfuerzo coordinado de un grupo social para
obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor
esfuerzo posibles.

42. Investiga los principios propuestos por lo
menos de otros 2 Autores..
Explica en una cuartilla como máximo ¿Cuál
de los principios básicos de la dirección
consideras que es el más importante y por
qué?.

43. UNIDAD IV.
LIDERAZGO.

44. Definición de Liderazgo:
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus
seguidores se comprometan con el logro de unos
objetivos comunes.
Chiavenato.
Persona a la que un grupo sigue
reconociéndola como jefe u orientadora.

45. Estilos de Liderazgo.
El líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen
condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes.
El líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la
costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque
pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder
Max Weber desde hace mucho tiempo,
El líder legal, que asciende al poder por los métodos
oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque
demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta
figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y
de la empresa privada.

46. Estilos de Liderazgo.
El líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen
condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes.
El líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la
costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque
pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder
Max Weber desde hace mucho tiempo,
El líder legal, que asciende al poder por los métodos
oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque
demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta
figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y
de la empresa privada.

47. Estilos de Liderazgo.
LIDER AUTÓCRATA, PARTICIPATIVO Y LIBERAL.
EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno.
La decisión se
centraliza en él.

48. Estilos de Liderazgo.
EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
La decisión se
basa en
consultar a sus
subalternos.

49. Estilos de Liderazgo.
EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones.
Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa
cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los
subalternos asuman la
responsabilidad por su
propia motivación, guía
y control.

50. Investigar:
• Funciones de liderazgo.
• Su naturaleza.
• Ambiente y liderazgo

51. Actitudes cultivadas de los líderes
Empatía. Objetividad. Conocimiento de sí mismo.
Empatía. Identificación mental y
afectiva de un sujeto con el
estado de ánimo de otro.
Empatía, capacidad que tiene el individuo para identificarse y
compartir las emociones o sentimientos ajenos.

52. Actitudes cultivadas de los líderes
Empatía.
La habilidad que posee un individuo de inferir los
pensamientos y sentimientos de otros, lo que genera
sentimientos de simpatía, comprensión y ternura.
La empatía consiste en ser capaz
de ponerse en la situación de los
demás.

53. Actitudes cultivadas de los líderes
Empatía.
La esencia de la empatía consiste en darse cuenta de lo que
sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan.
Esta disposición facilita el ponernos en
el punto de vista de los subordinados y
adivinar sus necesidades, con lo que
nos colocamos en condiciones
idóneas para ayudarles con más
eficacia a alcanzar sus objetivos.

54. Actitudes cultivadas de los líderes
Objetividad.
Habilidad para actuar en forma tal
que se propicie un clima que
responda a las motivaciones y las
fomente.
Emoción = Razonamiento
La objetividad es el
valor de ver el mundo
Se centra en las circunstancias
como es, y no como
y no en los problemas.
queremos que sea.

55. Actitudes cultivadas de los líderes
Conocimiento de si mismo.
Un líder debe ser capaz de conocer todas sus cualidades y
utilizarlas para lograr trascender en beneficio propio y el de
sus seguidores.
El caos interno en
una persona se
traduce en un caos
externo en su vida
cotidiana.

56. Actitudes cultivadas de los líderes
Conocimiento de si mismo.
La inmensa mayoría de las personas genera un sinnúmero
de problemáticas a lo largo de su vida debido al manejo
inadecuado de sus pensamientos, emociones y acciones.

57. Técnicas de liderazgo.
No depender totalmente de fórmulas.
Moldear la Visión.
Conducir.
Educar.
Instruir
Saber delegar autoridad.

58. Técnicas de liderazgo.
Moldear la Visión. (como es y como debe de ser)
El líder debe de ser capaz de darle
forma a la visión futura de la
organización que permita a sus
subalternos para una mejor
comprensión de la meta organizacional.
Lo sencillo permite siempre una mejor comprensión. El
líder describe la visión organizacional no como el la
entiende sino hace que sus subalternos logren
entenderla, manejando un lenguaje sencillo y con ideas
claras.

59. Técnicas de liderazgo.
Educar.
Es Dirigir, encaminar, adoctrinar, enseñar.
Es Lograr el desarrollo de toda la perfección que la
naturaleza humana lleva consigo es Dar y Obtener
retroalimentación.
La educación conduce a la formación de un líder más
maduro, más completo y más coherente.
Para enseñar, el líder debe saber y conocer. Conocerse a sí
mismo, sus temas, su gente y las necesidades de ellas. Debe
enseñar a corregir defectos. Los lideres deben ser motivadores,
educadores, modelos a imitar, portavoces, confesores y
animadores.

60. Técnicas de liderazgo.
Educar.
Un buen líder es un maestro de sus
seguidores, en el sentido más honesto de
esta sabia y antigua profesión.
Para enseñar primero hay que aprender, y para saber
mandar, primero hay que saber colaborar y obedecer.

61. Técnicas de liderazgo.
Saber delegar autoridad.
Estimula el crecimiento de sus colaboradores,
y cuando los ve preparados, delega funciones
en ellos sin temor ni falta de confianza en las
decisiones que tomen.
Les ayuda en temas menores, pero hasta
cierto punto, de manera que no pierdan la
capacidad de volar solos.

62. Técnicas de liderazgo.
No depender totalmente de fórmulas.
Los líderes deben aprender a confiar en sus instintos y
desarrollar sus corazonadas
El líder debe de ser capaz de manejar
situaciones o conflictos en los que de
manera instantánea sepa tomar
decisiones aun en condiciones de riesgo.

63. Técnicas de liderazgo.
Conducir.
El líder debe de saber guiar o
dirigir a sus seguidores a un
objetivo o a una situación
determinada.
Que sus seguidores puedan
desarrollar la comprensión y
colaboración entre todos.

64. Técnicas de liderazgo.
La instrucción es la
Instruir transmisión de conocimientos
que pueden fortalecer el
liderazgo
El líder debe de enseñar las nociones
técnicas precisas y dirigir los ejercicios
prácticos, para proporcionar a los
subordinados los conocimientos específicos
que necesiten para cumplir sus misiones.

65. Técnicas de liderazgo.
Tarea:
El liderazgo en las organizaciones
mexicanas.
Que tipo de liderazgo es técnico y
culturalmente apropiado.

66. UNIDAD V.
LA COMUNICACIÓN.

67. Investigar el siguiente tema:
V. LA COMUNICACIÓN.
Su importancia
Responsabilidad por las comunicaciones
La comunicación y el proceso de decisiones
Comunicaciones con los empleados
Sus principios
Problemas principales de la comunicación
Exposición.

68. Investigar:
Funciones de liderazgo
Su naturaleza
Ambiente y liderazgo
Envíe su trabajo al siguiente correo electrónico
juliocesarcj@gmail.com

69. UNIDAD VI.
MOTIVACIÓN,
CONFLICTO Y
FRUSTRACIÓN

70. Motivación
La palabra motivación vine del latín “movere”
que significa mover.
Su concepto
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de
una determinada manera o, por lo menos origina una
propensión hacia un comportamiento especifico.
Es una serie de procesos individuales que estimula una
conducta para beneficio propio, colectivo ó laboral.

71. Motivación
La motivación es el impulso para
satisfacer un deseo (alcanzar un
resultado); la satisfacción se
experimenta cuando se ha
logrado el resultado.
La satisfacción se refiere
al placer experimentado
cuando se satisface un
deseo

72. Enfoques.
Abraham Maslow
* TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES
(las necesidades humanas forman una jerarquía)
* Teoría de las necesidades humanas.
De acuerdo a esta teoría, la motivación
interior de una persona se constituye por
una serie de necesidades en orden
jerárquico, que va desde la mas material
a la mas espiritual.

73. Enfoques.

74. Enfoques.
Mc Clelland
La motivación se basa en las necesidades del individuo.
Mc Clelland habla de tres impulsos:
Poder, Afiliación y Logro.
NECESIDADES DE PODER.
Ejercer influencia y control en los demás.
Se preocupan mas por lograr influencia que
por su propio rendimiento.

75. Enfoques.
Mc Clelland
NECESIDADES DE AFILIACIÓN.
Deseo de establecer relaciones
interpersonales, se orienta a establecer
contactos cercanos con las personas.
NECESIDADES DE LOGRO.
Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito.
Tienen un intenso deseo de alcanzar el éxito y un temor
igualmente intenso al fracaso.

76. Enfoques.
Frederick Herzberg
Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
Teoría bifactorial.
Factores Higiénicos:
son aquellos cuya presencia permite
que la persona no se sienta Condiciones de trabajo.
insatisfecha, pero no implica que Supervisión recibida
generaran la motivación necesaria para
la consecución de los objetivos.

77. Enfoques.
Frederick Herzberg
Factores Motivacionales:
Es la energía que da el impulso necesario
para conducir a las personas a depositar sus
fuerzas con el objetivo de alcanzar los
resultados.
grado de responsabilidad
el reconocimiento
la posibilidad de progreso

78. Enfoques.
Victor Vroom.
Modelo de expectativas (modelo relacionado con la
modificación de la conducta)
La motivación es el resultado de multiplicar tres factores:
Valencia, Expectativa, Instrumentalidad.
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una
persona por alcanzar determinada meta u objetivo.
Valores: -1, 0, 1

79. Enfoques.
Victor Vroom.
Expectativa: Esta representada por la convicción que posee
la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo
producirá el efecto deseado.
Valores: 0, 1
Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza
la persona de que una vez realizado el trabajo, la
organización lo valore y reciba su recompensa.
Valores: 0

80. Enfoques.
Victor Vroom.

81. Enfoques.
Victor Vroom.
(1) Las personas entran a una organización con expectativas
basadas en sus necesidades, motivaciones y experiencias
pasadas.
(2) La conducta de las personas son producto de sus propias
decisiones de forma consciente

82. Enfoques.
Victor Vroom.
(3) Las personas quieren y esperan diferentes
cosas de una organización.
(4) Las personas seleccionan alternativas para
lograr máximamente lo que quieren a nivel
individual

83. TAREA:
Investiga la clasificación de las diversas
teorías de la motivación y sus principales
exponentes.

84. Conflicto en las organizaciones.
El conflicto surge siempre
que los intereses chocan.
La reacción natural al conflicto en las luchas organizacionales por lo general se
visualiza como una fuerza disfuncional que puede ser atribuida a un conjunto de
circunstancias o causas lamentables.
"Es un problema de personalidad", "Son rivales que siempre chocan de frente",

85. Conflicto en las organizaciones.
El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos y coaliciones rivales.
Puede estar construido en las estructuras,
papeles, actitudes y estereotipos
organizacionales, o surgir por una escasez
de recursos.
Puede ser explícito o encubierto. Cualquiera
que sea la razón, o la forma que asuma, su
fuente está en alguna divergencia real o
percibida de intereses.

86. Conflicto en las organizaciones.
Brown y Moberg señalan tres tipos:
(1) Conflictos de papel. Los miembros de la organización tiene al
menos dos tipos de papeles, aquellos que se relacionan con el trabajo
(superior, subordinados, etc.) y los que se refieren a sus vidas privadas
(esposo, madre, padre, secretario de un club, etc.) Consideran que los
conflictos de papel se presentan en cuatro formas básicas: conflictos de
papeles entre emisores; entre emisor y receptor, entre papeles y el del
papel personal.
(2) Conflicto interpersonal.
Cuando surge entre dos o
más individuos
independientemente de las
presiones del papel y las
formas más comunes son:

87. Conflicto en las organizaciones.
(2) Conflicto interpersonal.
1. Conflictos por recursos escasos, estos son aquellos sobre los presupuestos
y las instalaciones. Son difíciles de manejar cuando la escasez es absoluta y
cuando no pueden compartirse los recursos.
2. Por objetivos, que surgen cuando hay desacuerdo sobre las metas,
objetivos o valores.
3. Por los medios, que son más intensos cuando hay poco conocimiento u
opinión experta asequible que ayude a identificar los medios apropiados.
4) Por los hechos.

88. Conflicto en las organizaciones.
(3) Conflictos entre unidades.
Ocurre entre los grupos de una organización,
como los departamentos, secciones o
equipos de trabajo.
Las áreas específicas de desacuerdo entre
estos grupos pueden ser las mismas que se
dan en el conflicto interpersonal, pero las
causas por lo general son diferentes.

89. Conflicto en las organizaciones.
Aspectos positivos y negativos del conflicto.
Las ideas respecto al conflicto evolucionaron a
través de los años,
(1) desde expertos como Taylor quienes creían que los
conflictos eran una amenaza, en último término, para la
autoridad y la dirección,
(2) pasando por los expertos en relaciones humanas que
reconocieron el carácter inevitable del conflicto y había que
aprender a convivir con él.

90. Conflicto en las organizaciones.
Aspectos positivos y negativos del conflicto.
El conflicto puede ser positivo o funcional cuando sirve a los
intereses de la organización, apoya sus objetivos y mejora
su rendimiento
ayudando a sacar a flote un problema, solucionando los
+
problemas, generando mayor participación e interés
individual frente a algún problema, mejorando la
comunicación, liberando las emociones acumuladas y
ayudando a la gente a desarrollar sus capacidades.

91. Conflicto en las organizaciones.
Aspectos positivos y negativos del conflicto.
El conflicto estimula el análisis crítico.
El conflicto motiva.
+
El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es
posible sin conflicto.
El conflicto a veces limpia la atmósfera.
El conflicto dentro de los grupos genera cooperación dentro de los mismos.

92. Conflicto en las organizaciones.
Aspectos positivos y negativos del conflicto.
-
Cuando el conflicto:
• pone trabas al rendimiento de la organización,
• desvía la atención de los asuntos realmente importantes,
• crea sentimientos de insatisfacción en los involucrados y
• hace que los individuos y grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperar.

93. Conflicto en las organizaciones.
Aspectos positivos y negativos del conflicto.
* Estimula las emociones en vez de la razón.
*Las decisiones se basan en información incompleta y
-
en impresiones erróneas.
*El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de
los procesos de organización.
*Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos
organizacionales y crea el caos y el desorden. Es
ineficiente.

94. Conflicto en las organizaciones.
Aspectos positivos y negativos del conflicto.
* La atención se aleja de los objetivos organizacionales
a favor de las metas personales.
- *Muchas de las reacciones humanas típicas frente al
conflicto limitan el funcionamiento de la organización.
*Algunas de las típicas respuestas del comportamiento
incluyen la frustración, la lucha interna,. El ausentismo y
la rotación de personal

96. Campo de las tensiones.

97. Fuentes de conflicto organizacional.
INTERDEPENDENCIA

98. Fuentes de conflicto organizacional.
INCERTIDUMBRE DE LA ACTIVIDAD
La falta de conocimiento en las tareas o
actividades provoca incertidumbre y confusión, a
tal grado de que tanto el Jefe como el Subordinado
pueden generar conflictos por cumplir un rol
distinto al que le corresponde.
CONFLICTO ENTRE UNIDADES.

99. Condiciones que propician el conflicto.
1. Competencia sobre recursos escasos, tiempo.
2. Ambigüedad (confusión) sobre responsabilidades y
autoridad
3. Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes,
problemas de comunicación diferencias individuales.
4. Incremento de la interdependencia: límites entre
individuos y grupos se vuelven menos definidos.

100. Condiciones que propician el conflicto.
5. Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en
situaciones con complejos y regularmente contradictorios
sistemas.
6. Diferenciación: División del trabajo en la cual es la base
para cualquier organización causa que las personas y grupos
vean diferentes situaciones y tengan diferentes metas.
7. Equidad (la creencia que nosotros deberíamos ser recompensados en
relación a nuestras contribuciones) vs. Igualdad (la creencia que todos deben
recibir los mismos o similares resultados).

101. Manejo del conflicto
Evitarlo o retirarse: las personas en conflicto se
retiran de la situación, con el fin de evitar un
desacuerdo real o potencial.
Enfoques: Competir u obligar: aquí el conflicto se contempla
como una situación de ganar o perder.
Adaptación y conciliación: insiste en la búsqueda
de áreas de acuerdos dentro del conflicto, y minimiza
el valor de hacer frente a las diferencias.

102. Manejo del conflicto
Concesión: Los miembros del equipo buscan una
posición intermedia. Centran su atención en dividir la
diferencia. Buscan una solución que proporcionará cierto
grado de satisfacción a cada persona.
Enfoques:
Colaboración, confrontación o solución de
problemas: En este enfoque, los miembros del equipo
se enfrentan directamente al asunto. Buscan un
resultado de ganar - ganar. Le

103. METODOS PARA LA
RESOLUCION DE CONFLICTOS
NEGOCIACION.
La negociación es un hecho de
la vida. Se trata de llegar a un
acuerdo con alguien acerca de
algo de interés común.
MEDIACION.
Si no se logra llegar a un acuerdo por
medio de la negociación, puede pedirse
asesoramiento a los mediadores. La
función del mediador es la misma que la
del especialista externo, el cual alienta
al equipo a llegar a un acuerdo.

104. En la negociación encontramos 4 posibles resultados:

105. La negociación en relación al ganar/perder

106. Conflicto individual Proceso que se inicia
cuando una parte percibe que otra la ha
afectado de manera negativa, o está a punto
de afectar de manera negativa, alguno de
sus intereses.
Frustración. Se entiende por frustración el estado
de decepción creado emocionalmente cuando
alguien espera realizar su deseo y se ve impedido
de hacerlo. Se produce cuando las expectativas
del individuo no coinciden con los hechos reales.

107. Tipos de conflicto individual
Conflicto Interpersonal. Los conflictos interpersonales
constituyen un serio problema para muchos porque afecten
profundamente a sus emociones.
Conflicto Intergrupal. Los conflictos
entre grupos de diferentes
departamentos también causan
problemas.

108. Reacciones ante la frustración
Frustración: Dejar sin efecto un propósito contra la intención de quien
procura realizarlo.
Histérico: Este rasgo se caracteriza por producir conductas
escandalosas, exageradas, infantiles y primitivas.
Depresivo: Presenta conductas pesimistas y desmoralizantes
para sí mismo y para otros.
Reacciones
Obsesivo: Es de ideas fijas e irrechazables.
Resignación. Someterse, entregarse a la voluntad de alguien o
dicho de otra manera, conformarse con las adversidades.