Material instruccional sobre Mejoramiento Continuo

1. EL MEJORAMIENTO CONTINUO APLICADO
A LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
Ing. Luis Eduardo Benítez Hernández
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
Teléfono: 5713 16 53 20 – Fax 5713 16 53 33
E-mail:lbenitez@ing.unal.edu.co
Santafé de Bogotá, D.C.
1. INTRODUCCION
Productividad y competitividad, son palabras
de moda que muchas empresas nacionales
están muy lejos de alcanzar. La búsqueda de
las causas conduce al manejo de diferentes
estrategias y programas de mejoramiento.
Desafortunadamente en el país se opta por
soluciones facilistas que dan resultados
inmediatos (recorte de personal; restricción
indiscriminada de gastos; disminución de las
inversiones en mantenimiento, capacitación
y educación; recortes en publicidad y otros),
pero a largo plazo los resultados no se dan
porque se cometen los mismos errores que
conducen a la empresa a situaciones
difíciles, tanto que normalmente llegan a
desaparecer del panorama.
Para evitar este camino es necesario volver a
la estrategia el cliente es lo más importante y
trabajar en función de esta idea para
ofrecerle la mejor satisfacción a sus
necesidades con calidad y precios justos;
pero es precisamente aquí donde se falla. En
ocasiones no se ofrece calidad y los precios
no son competitivos; en otros, cuando se
ofrece calidad se pretende imponer precios
tan altos que se obliga al cliente a buscar
alternativas que han sido puestas a su
alcance con la apertura de los mercados. El
cliente actual es mucho más exigente pues el
mercado le brinda diferentes posibilidades
de escogencia en variedad, calidad y precio.
La estructura actual de precios de la gran
mayoría de empresas nacionales está
montada sobre el supuesto de que a mayor
calidad, mayor precio; son estructuras
excesivamente rígidas que impiden buscar
alternativas para bajar costos de compras,
producción y distribución de productos. Se
ha convertido en un paradigma la
transmisión de las ineficiencias del proceso
al cliente, o sea, en lugar de ofrecer valor
agregado que lo satisfaga, se le está
cobrando por lo que hace mal la empresa en
su proceso productivo.
Sin necesidad de comprometerse en costosas
estrategias se puede optar por programas de
mejoramiento centrados en la eliminación de
los desperdicios en el proceso productivo.
Estos desperdicios están constituidos por
aquellas actividades que no agregan valor al
producto y sólo aumentan los costos de
producción. En la manufactura, las
actividades que agregan valor son aquellas
que producen una transformación física del
producto; agregan valor los cortes, enchapes,
tratamientos térmicos, cilindrado, roscado,
tallado, ensambles, mezclas, fundición,
moldeado, soldado, tejido, esterilizado,
empaque.y algunas operaciones de
mantenimiento.
No agregan valor actividades como: conteo,
movimiento de piezas, almacenamiento,
revisión, traspaso de un recipiente a otro,
inventario periódico, seguridad, vigilancia de
mercancía, papeleos, trámites burocráticos,
órdenes de compra, sellos, firmas,
reprocesos, desechos por mala calidad y
otros.
Se considera valor agregado aquello que
aumenta la utilidad o satisfacción que el
producto o servicio le brinda al cliente.
El valor agregado también es todo aquello
que reduce el costo para el cliente. Por
ejemplo, el proceso de lubricación en una

2. Planta, cuando se aplica en forma correcta,
entrega un valor agregado al proceso
productivo que consiste en ahorros de
energía, retardo en el proceso de
envejecimiento de los equipos, aumento de
su período de vida útil, disminución de los
tiempos de parada improductivos, bajos
costos de mantenimiento, mano de obra y
repuestos, y aumento del número de
unidades producidas durante el período de
vida útil. Esta disminución en los costos de
producción debe transferirse al cliente con
un menor precio del producto.
Si su empresa quiere, puede involucrarse en
un proceso de mejoramiento continuo para
disminuir costos improductivos y mejorar su
imagen ante el cliente.
2. QUE ES MEJORAMIENTO
CONTINUO
El mejoramiento continuo (también
conocido como Kaizen) es una filosofía, un
modo de vida que los japoneses han puesto
en práctica para hacer mejor, cada día, lo
hecho el día anterior. No se trata de dar
enormes saltos para obtener grandes
cambios, por el contrario, se trata de un
mejoramiento lento pero seguro, con el
establecimiento de estándares que cada día
se deben ir superando.
Masaaki Imai habla del Kaizen como ¨una
serie de prácticas exclusivamente japonesas
que hace algunos años alcanzaron fama
mundial¨. Sin embargo se ha demostrado
que el Kaizen puede funcionar en cualquier
cultura, con las debidas adaptaciones para
obtener mejores resultados.
Algunas de las prácticas que menciona el
señor Imai son: Orientación al cliente,
control total de la calidad, robótica, círculos
de calidad, sistema de sugerencias,
automatización, disciplina en el lugar de
trabajo, mantenimiento productivo total,
kanban, mejoramiento de la calidad, justo a
tiempo, cero defectos, actividades en
pequeños grupos, relaciones cooperativas
trabajadores-administración, mejoramiento
de la productividad y desarrollo de nuevos
productos.
Desafortunadamente la gran mayoría de
estas prácticas se aplican al ¨mejoramiento
de los procesos¨, y todo dirigido a
proporcionar la mayor satisfacción al cliente
(consumidor o usuario del producto o
servicio). Pero frecuentemente se olvida que
la intervención de los empleados en estos
procesos es clave; de su disposición y sus
actitudes hacia el trabajo dependerá el éxito
o fracaso de cualquier organización.
Cualquier proceso tiene clientes internos y
externos. La mayoría de las empresas se
preocupan de sus clientes externos para
satisfacer sus necesidades en la mejor forma
posible con la idea de que son ellos quienes
generan utilidades. Pero, ¿será esto posible
si los clientes internos no están satisfechos y
la empresa no se preocupa por sus
necesidades básicas?
3. DEL RECURSO AL TALENTO
HUMANO
Los mejores resultados del mejoramiento
continuo se alcanzaran cuando nos
preocupemos del desarrollo personal de los
trabajadores. En general se habla del
¨recurso humano¨ y se dice que es el activo
más valioso y realmente se le trata como un
¨recurso¨ que se puede mover de un sitio a
otro, que se puede manejar a voluntad; en
algunas empresas tristemente se le convierte
un recurso físico más que cumple una
función determinada dentro de un proceso
productivo. Al contrario, el desarrollo
personal significa que se está utilizando el
¨talento humano¨, o sea, su creatividad,
inteligencia, capacidad de aporte en la
solución de los problemas, capacidad de
decisión; en otras palabras, se les hace
participes en el manejo del proceso y se les
faculta (empowerment) para que aporten
todo el potencial de inteligencia que poseen,
pero que en la mayoría de las ocasiones es

3. desaprovechado.
4. ¿QUE HACER?
Con el argumento de que al pensar en el
cliente se piensa en los empleados, se
presentan a continuación algunas ideas que
permiten aprovechar mejor su talento.
Es necesario generar un aprendizaje
continuo en la empresa y los empleados.
Hacer de cada experiencia un motivo para
aprender, y no comenzar siempre desde cero
ya que en ella se invierten todo tipo de
recursos que elevan los costos del producto o
servicio. Tanto en las experiencias con los
procesos y máquinas, como con los
empleados, debe existir una memoria o
archivo que capitalice las enseñanzas que
nos deja.
Es necesario implantar la capacitación y
educación continua en todos los niveles de la
organización. La capacitación se puede ver
como un entrenamiento que le permite al
empleado desarrollar mejor su trabajo, o
cómo hacer las cosas; la educación en
cambio permite explicar por qué se hacen
las cosas, todo esto encaminado a dar al
empleado mayor capacidad en la toma de
decisiones.
El cambio es una constante de hoy ya que la
competencia y la naturaleza actual de los
mercados así lo exige. La mayor o menor
facilidad con que la empresa se adapte a los
cambios la conducirá al éxito o al fracaso.
La misma empresa debe preparar a sus
empleados para asumir y propiciar ese
¨cambio continuo¨ en forma positiva.
5. ¿QUE ES GRUPO?
¿QUE ES EQUIPO?
En muchas empresas la gente trabaja ¨en
grupo¨ y cada integrante aporta lo que puede
pero priman los intereses personales y el
deseo individual de sobresalir. Pues bien, es
importante promover el trabajo ¨en equipo¨,
en donde se deponen los intereses
individuales para dar paso a los intereses de
la empresa y generar una sinergia importante
que permita que el resultado final del trabajo
sea superior a la suma de los aportes de cada
integrante del equipo. Esto se logra con
gente motivada y comprometida con los
intereses de la organización.
Este trabajo en equipo debe reflejarse en la
calidad del producto o servicio, la cual será
indicio de la calidad de la gente que trabaja
en la empresa. Esta orientación hacia la
calidad necesariamente debe desembocar en
el mejoramiento continuo de toda la
organización.
6. MISION, VISION,VALORES
El compromiso de la gente con la empresa se
genera a partir de las acciones de esta última.
Este compromiso significa ¨comprometerse
con otros en pro de la misión de la empresa¨.
No es un compromiso individual sino de
todos, requiere que la empresa difunda su
misión de modo que todos la entiendan, la
compartan y generen acciones para hacerla
realidad.
Obtener avances firmes en estos puntos
requiere que la empresa se guíe por unos
valores que tengan en cuenta a los clientes
internos y externos; también exige relaciones
laborales armoniosas y confianza mutua
basadas en el respeto y la colaboración. Esto
permitirá que los empleados participen en la
solución de problemas y facilitará la
comunicación de doble vía.
Un punto importante para mantener
motivado a un empleado es el trato justo y el
reconocimiento de su trabajo. En este punto
se cometen muchos errores: cuando el
empleado cae en una equivocación, la
reacción del jefe es llamarle la atención,
sancionarlo o despedirlo, pero cuando hace
bien su trabajo se le dice: ¨para eso se le
paga¨ y se olvida que la naturaleza del ser
humano exige reconocimiento por sus
actividades, independientemente de la
relación laboral. Cada empresa debería

4. concertar con sus empleados la mejor forma
de ofrecer estímulos y reconocimientos por
el trabajo bien hecho
7. PREPARACION PREVIA
En resumen, antes de involucrarse de lleno
en un proceso de mejoramiento continuo es
necesario preparar adecuadamente el terreno
para adaptarlo a las condiciones existentes
en las empresas colombianas, de modo que
sin pasar por encima de nuestra idiosincrasia
y nuestras costumbres encontremos a la
organización dispuesta a asumir nuevos
retos. Por eso, previamente conviene
trabajar en aspectos como:
. Resistencia y adaptación al cambio
. Cambios de paradigmas
. Trabajo en equipo
. Motivación al personal
. Liderazgo
. Procesos de comunicación
. Compromiso con la Organización
. Manejo de la autodisciplina
. Aprendizaje organizacional
. Capacitación continua
. Administración por valores y principios
. Respeto por el cliente
. Reconocer al cliente como su fuente de
supervivencia
. Momentos de la verdad
. Calidad total en el puesto de trabajo
. Concepto del valor agregado para el
cliente
. Autoestima personal
. Empowerment organizacional
. Mejoramiento continuo del talento humano
. Manejo adecuado del tiempo (reunionitis)
El éxito o fracaso en la aplicación de un
proceso de mejoramiento continuo radica en
la adecuada preparación de la organización,
comprendiendo que los resultados se dan a
largo plazo y que es necesario el
compromiso de ¨todos¨ los empleados, desde
el más alto hasta el más bajo nivel.
8. HERRAMIENTAS DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO
Las herramientas que a continuación se van
a describir son aplicables cualquiera sea la
disciplina del mejoramiento continuo en que
se quiera comprometer la organización:
Control total de la calidad, Justo a tiempo,
Círculos de Calidad, Cero defectos,
Mantenimiento Productivo Total, etc.
Estas herramientas buscan: eliminar los
desperdicios, mantener limpio y organizado
el sitio de trabajo, eliminar las pérdidas de
tiempo, llegar a la causa origen de una falla
y corregirla en forma definitiva para
asegurar que nunca se va a repetir.
8.1 ELIMINACION DE LAS TRES M
Las 3 M son tres palabras japonesas que
describo brevemente a continuación:
MUDA: DESPERDICIO, DESPILFARRO
MURA: IRREGULARIDAD O INCONSISTENCIA
MURI: DIFICULTAD O TRABAJO TENSIONANTE
MUDA: Se puede clasificar como una
muda cualquier actividad que no agregue
valor al producto o servicio. Existen ocho
mudas:
1. Muda de sobreproducción: Es producir
más de lo necesario simplemente para
estar en una posición más segura. Este
despilfarro genera un incremento en los
intereses, el espacio para el inventario y
costos agregados de administración y
transporte. Es una falsa seguridad porque
encubre todo tipo de problemas y oculta
información.
2. Muda de Inventario: El hecho de
mantener los productos finales, productos
semiterminados, repuestos y suministros
en inventario, no agrega ningún valor al
producto final, sólo genera mayores
costos. Normalmente ese inventario se
tiene ¨sólo en caso¨ de que se presente
algún inconveniente, pero oculta o impide
ver todos los problemas del proceso

5. productivo o los problemas de
mantenimiento, los cuales se van
acumulando sin solución hasta llevar el
proceso al colapso.
3. Muda de Reparaciones: El rechazo de
productos defectuosos interrumpe la
producción y requiere de una costosa
repetición del trabajo. Cuando no se
pueden reprocesar se deben descartar, lo
que significa un despilfarro de recursos y
esfuerzo.
4. Muda de Movimiento: Cualquier
movimiento del cuerpo de una persona,
que no se relacione directamente con la
adición de valor, es improductivo y
candidato a ser eliminado.
5. Muda de Procesamiento: La tecnología
o el diseño inadecuados conducen a
despilfarros en el trabajo mismo. En este
caso, procesamiento se refiere a modificar
el tipo de piezas de trabajo, elementos de
información, herramientas, etc. Esta muda
es creada por una falta de sincronización
de los procesos por un mal diseño de
planta.
6. Muda de Espera: Se presenta cuando las
manos del operador están inactivas,
cuando el trabajo de un operador se
detiene por desbalanceos en la línea o por
falta de repuestos y reparación o
mantenimiento de las máquinas. Su
eliminación empieza cuando el operario
asume algunas actividades primarias que
normalmente corresponden a
mantenimiento.
7. Muda de Transporte: El movimiento de
materiales o productos no agregan valor
y con frecuencia ocurren daños durante el
transporte.
8. Muda de Tiempo: La utilización
ineficiente del tiempo da como resultado
el estancamiento de los procesos. Los
materiales, los productos, la información
y los documentos permanecen en un lugar
sin agregar valor. Una pérdida de tiempo
muy corriente se manifiesta en la
constante reunionitis y sobre todo en la
forma tan desorganizada en que
normalmente se realizan.
MURA: Se presenta cada vez que se
interrumpe el flujo normal del trabajo en la
tarea de un operador, el flujo de partes y
máquinas o el programa de producción.
También se presenta cuando no se utilizan
en forma eficiente los recursos disponibles y
se genera la necesidad de mayores
inversiones.
MURI: Significa que hay dificultades o
condiciones estresantes para los trabajadores
y las máquinas lo mismo que para los
procesos de trabajo.
Si su empresa se involucra en un proceso de
eliminación de las 3M, para disminuir los
costos improductivos puede comenzar con
este procedimiento:
. Haga una lista de las actividades en su
proceso productivo o de mantenimiento,
incluyendo aquellas que crea
insignificantes.
. Mida el tiempo real empleado en cada uno
de ellas.
. Revíselas una por una y determine cuáles
agregan valor al producto o servicio en
términos de ofrecer mayor satisfacción al
cliente o disminución de su precio.
. Saque en una lista aparte aquellas
actividades que no agregan valor.
. Trate de suprimir estas últimas actividades
de sus procesos. Busque eliminar
movimientos, conteos, verificaciones,
papeleos y en general las operaciones
innecesarias.
. Para esta eliminación tenga en cuenta la
opinión de todos los operarios, porque ellos
son quienes tienen la mayor y más valiosa
información sobre cada proceso.
. Forme grupos de trabajo en donde estén
incluidos los operarios para discutir la
eliminación de actividades de manera que
ellos se sientan parte del proceso de

6. mejoramiento.
. Organice cursos de capacitación sobre
temas técnicos y de trabajo en equipo.
. Elimine en forma radical problemas y
fallas que se encuentre en la aplicación de
este procedimiento.
. Motive a los operarios a participar.
. Si desea, calcule el porcentaje de
actividades que agregan valor al producto.
Se sorprenderá al ver que en algunos casos
del 85 al 90 por ciento no le agregan valor
al producto, pues sólo generan mayores
costos y por consiguiente un mayor precio
final al consumidor.
8.2 APLICACIÓN DE LAS CINCO S
Las 5 S también son palabras japonesas que
significan:
SEIRI: SEPARAR LO INNECESARIO Y ELIMINARLO
SEITON: ORDENAR LO NECESARIO
SEISO: LIMPIAR Y VERIFICAR
SEIKETSU: SISTEMATIZAR. MANTENER EL ORDEN Y
LA LIMPIEZA
SHITSUKE: COSTUMBRE Y PRACTICA (DISCIPLINA)
SEIRI: Consiste en diferenciar entre
elementos (equipos, herramientas,
materiales) necesarios e innecesarios en el
sitio de trabajo y eliminar estos últimos.
Esta diferenciación la hacen todas la
personas que trabajan en la planta por medio
de una campaña de etiquetas rojas, que
consiste en que cada persona le coloque una
tarjeta roja, en un sitio visible, a cada
elemento que cree que no es necesario. En
caso de que se quiera dejar algún elemento
señalado con tarjeta roja, se debe demostrar
su necesidad dentro del sitio de trabajo. Esta
campaña normalmente puede demorar más
de un día. Un criterio puede ser retirar los
elementos que no se van a utilizar dentro de
los próximo 30 días. Pero puede haber otros
criterios que en cada caso deben ser
informados a todas las personas que
intervengan en la campaña.
Cuando hay trabajo en proceso que excede
las necesidades de un puesto de trabajo, debe
enviarse a la bodega o devolverse al proceso
responsable de producir el excedente.
SEITON: Consiste en clasificar los
elementos necesarios de acuerdo a su uso y
disponerlos como corresponden para
minimizar el tiempo de búsqueda y esfuerzo.
Cada item debe tener una ubicación, un
nombre y un volumen designado, de modo
que queden al alcance de la mano y sean
fáciles de recoger y regresar a su sitio de
trabajo.
En este ordenamiento es necesario separar y
señalizar los pasadizos de desplazamiento y
los espacios de almacenamiento temporal de
suministros.
SEISO: Consiste en limpiar y verificar
continuamente el sitio de trabajo, incluidas
las máquinas y herramientas, pisos, paredes
y otras áreas del lugar de trabajo. Se debe
enseñar al operador que al momento de
limpiar la máquina puede descubrir muchos
defectos en su funcionamiento (grietas,
ruido, vibraciones, sobrecalentamientos . . .)
SEITON: Consiste en mantener la limpieza
de los operarios por medio del uso de ropa
adecuada, así como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio.
También se trata de seguir trabajando en
SEIRI, SEITON y SEISO en forma continua
todos los días para mantener el orden y la
limpieza en el sitio de trabajo y establecer
estándares que puedan cumplir todos los
operarios.
SHITSUKE: Adquirir disciplina por medio
de la costumbre y la práctica constante. Las
personas que siguen los cuatro pasos
anteriores finalmente adquieren
autodisciplina para su práctica continua en el
trabajo diario.
En esta etapa la gerencia debe haber
establecido los estándares para cada paso de
las Cinco S y asegurarse que están siguiendo
dichos estándares.

7. EVALUACION DE LAS CINCO S
El primer evaluador de la efectividad de las
5S debe ser el mismo equipo de trabajo que
lo aplicó. También debe existir evaluación
por parte de un superior, por parte de un
consultor externo y deben promoverse
competencias entre grupos de trabajo.
Solamente después de evaluado y aprobado
el trabajo en el primer paso, los trabajadores
pueden seguir al siguiente paso para que
haya secuencialidad y continuidad.
BENEFICIOS DE LAS CINCO S
La aplicación de las 5S genera los siguientes
beneficios:
. Crea ambientes de trabajo limpios,
higiénicos, agradables y seguros.
. Mejora el estado de ánimo, la moral y la
motivación de los empleados.
. Desarrolla en los empleados la habilidad
para detectar problemas
. Hace el trabajo más fácil para el operador
reduciendo el trabajo físicamente agotador
y liberando espacios.
. Crea en los empleados autodisciplina.
. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce
los costos de operación.
. Mejora la productividad en el puesto de
trabajo.
. Reduce la ocurrencia de accidentes de
trabajo mediante la eliminación de pisos
aceitosos y resbalosos, ambientes sucios,
ropa inadecuada y operaciones inseguras.
. Incrementa la confiabilidad de las
máquinas que sean propensas a averías
repentinas.
. Previene el deterioro acelerado de las
máquinas y se mantienen sus funciones.
. Se descubren funciones defectuosas en
cada parte de la máquina
(sobrecalentamiento, vibraciones, ruidos
anormales, pequeñas grietas o roturas. . .)
. Reduce los defectos y estabiliza la calidad
de los productos.
. Fortalece la confianza de los clientes en la
organización y mejora las ventas
. Contribuye a que las entregas se hagan a
tiempo.
PUNTOS CRITICOS PARA TENER
ÉXITO CON LAS CINCO S
. Buscar la participación de toda la gente de
la organización. Dedicar un día especial
para el lanzamiento de la campaña de las
5S.
. El programa requiere la cooperación de la
alta gerencia. Todos deben estar
informados.
. El líder o Director Ejecutivo deberá tomar
el liderazgo del programa. No lo debe
delegar.
. El programa debe ser sostenido o apoyado
por todos. Se debe entrenar e informar a
todos sobre el progreso de las 5S.
. El programa 5S deberá autosustentarse. Es
necesario usar insignias, slogans, afiches y
cartas informativas, editar un manual
sencillo que explique el proceso y
fomentar la competencia entre
departamentos y compañías.
. El Director Ejecutivo personalmente
deberá hacer recorridos periódicos en la
fábrica, verificar la marcha, controlar y
medir el nivel de mejoramiento, reconocer
y premiar mejoramientos para los equipos
de trabajo.
. El programa deberá generar suficiente
impacto y ser convincente en la primera
etapa. El aseo debe ser hecho en uno, dos
o los días que sea necesario, en tiempo de
la empresa.
. La implementación del 5S deberá marchar
mano a mano con otros programas del
Kaizen (3M, 5W . . .)
8.3 CICLOS PHVA y EHVA
Edward Deming dejó a los japoneses una útil
herramienta que permite avanzar en firme
hacia un mejoramiento continuo aplicado
tanto a los procesos de la empresa como a

8. las relaciones con los empleados; PHVA
(Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
ACTUAR PLANEAR
VERIFICAR HACER
FIGURA 1. Diagrama PHVA
En el primer cuadrante aparece la
planificación de las mejoras determinando
los objetivos, metas y estrategias. Para hacer
realidad estas mejoras ya planeadas es
necesario capacitar y educar a la gente que
las va a aplicar y luego sí ponerlas en
práctica.
Las mejoras deben ser observadas
cuidadosamente; la verificación de las
mejoras se hace a través de controles
visuales que permitan medir el grado de
mejora obtenido.
El final de este ciclo se da cuando se hacen
ajustes o se asegura la mejora estableciendo
estándares para continuar, en forma
constante, con la aplicación del ciclo.
Como se puede ver el PHVA reúne una serie
de actividades para el mejoramiento y para
asegurarse de que sus beneficios duren. Pero
antes de emplear este ciclo, es importante
que los estándares corrientes se estabilicen,
lo cual se logra mediante la aplicación del
ciclo EHVA (Estandarizar, Hacer, Verificar,
Actuar).
Cuando cualquier proceso tiene desviaciones
por inestabilidad en la línea de producción,
se deben buscar las causas fundamentales,
emprender acciones correctivas y cambiar el
procedimiento de trabajo para eliminar el
problema; en otras palabras se trata de
aplicar el ciclo EHVA. Sólo después de que
se ha establecido un estándar y los
trabajadores lo aplican sin anormalidades, se
puede decir que el proceso está bajo control.
En este momento existen las condiciones
para elevar ese estándar a un nivel superior
con la aplicación del ciclo PHVA. En
Resumen, se usa el ciclo EHVA para
estabilizar y estandarizar las condiciones
(mantenimiento) y el ciclo PHVA para
superarlas (mejoramiento).
ELEMENTOS CRITICOS DE LOS
ESTANDARES
. Representan la forma más fácil, segura y
mejor de realizar un trabajo.
. Constituyen la mejor forma de aprovechar
las experiencias y el conocimiento
generado en la organización.
. Al aplicarlos por parte de los trabajadores
se tienen puntos de referencia para hacer
mediciones y comparaciones.
. Evitan caer en forma repetida en los
mismos errores.
. Marcan la pauta para los futuros planes de
entrenamiento en toda la organización.
. Son herramientas que ayudan a todos para
controlar los avances y mejoramientos en
el proceso.
8.4 SISTEMA DE SUGERENCIAS
En el medio empresarial colombiano, se
observa aún que existe interés en utilizar
sólo la ¨fuerza de trabajo¨ de las personas.
El trabajador es sólo un ¨receptor¨ de
ordenes y un ¨ejecutor¨ de las indicaciones
que se le dan. Cuando el proceso de
mejoramiento continuo se orienta hacia los
individuos, la fuerza de trabajo deja de tener
toda la importancia y pasa a ocupar lugar
principal la ¨inteligencia de trabajo¨ de las
personas, o sea pasan a ser importantes todos
los aportes e ideas que cada persona puede
ofrecer. Cada trabajador puede considerarse
un especialista de su puesto de trabajo y si se
le motiva suficientemente se va a interesar
por la forma actual en que hace su trabajo y
siempre va a estar dispuesto a dar ideas para

9. mejorar.
Pero normalmente no es suficiente esta
motivación, se deben brindar facilidades a
los empleados por medio de la educación
para que sus sugerencias sean cada vez
mejores.
El sistema de sugerencias permite que los
empleados se involucren y se comprometan
con el proceso de mejoramiento continuo por
medio de ideas, individuales o de grupo, que
buscan siempre superar los estándares
actuales. Esta es una herramienta que ayuda
a mejorar las comunicaciones en toda la
organización porque permite que hablen
entre los mismos trabajadores y entre estos
con sus superiores. Además le brinda la
oportunidad a la dirección superior de la
empresa de comunicare con todo el personal
e involucrarse en sus propuestas de mejora.
Aquí vale la pena insistir en que el papel del
Director Ejecutivo o el Gerente de la
empresa no es ser tomador de decisiones
sino que debe se un promotor de cambio y
un facilitador que muestre transparencia y
coherencia con los valores éticos de la
organización; para lograr esto se debe
comenzar por creer en la gente y mantener
siempre una sincera actitud de escucha.
La principal motivación para que haya
muchas sugerencias puede partir de dos
principios:
. Primero: es necesario aplicarlas. Sólo
cuando el empleado ve que sus ideas se han
hecho realidad, va a sentir que se le ha
escuchado y va a estar orgulloso de su
aporte al mejoramiento de la empresa.
. Segundo: debe haber un reconocimiento
para el empleado o grupo que sugiere una
mejora, Ese reconocimiento no siempre
debe ser económico, sino que se puede
orientar para atacar la escala de
necesidades del ser humano propuesta por
Abraham Maslow.
El reconocimiento económico sólo ataca las
necesidades básicas del individuo o del
grupo, pero es necesario ser creativo para
que ese reconocimiento dé satisfacción a
otras necesidades sociales, de seguridad, de
autoestima, autorrealización y pertenencia.
Algunos beneficios del sistema de
sugerencias son los siguientes:
. Facilita el trabajo.
. Los empleados se vuelven mejores
observadores.
. Existe mayor seguridad en el trabajo.
. Mejora las comunicaciones en toda la
organización.
. Eleva la motivación porque hace que los
trabajadores se sientan más útiles.
. Eleva la moral y el compromiso de los
trabajadores.
. Mejora la productividad de la mano de obra
y la calidad de los productos.
. Motiva el aprendizaje de los individuos y
del grupo.
. Fomenta la creatividad para buscar mejores
formas de hacer el trabajo.
8.5 TECNICAS DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
Son Métodos que buscan llegar a la causa
raíz de un problema.
8.5.1. Diagrama Causa – Efecto
Es un gráfico que muestra la relación entre
características de calidad (efecto) y los
factores que dan origen a dichas
características (causa).
Los diagramas de causa y efecto, o los
diagramas en forma de ¨espina de pescado¨,
ayudan a identificar muchas causas posibles
de un problema y permite agruparlas según
determinadas características de calidad.
La forma básica general del diagrama, se
puede asemejar a un organigrama horizontal
en forma de flecha o ¨esqueleto¨ de un pez.
En la ¨cabeza del esqueleto¨ o punta de la
flecha, se ubica el punto de estudio o
problema a evaluar. (Ver Figura 2)

10. MANO DE OBRA MAQUINAS
PROBLEMA
METODOS MEDIO AMBIENTE MATERIALES
FIGURA 2. Diagrama Causa - Efecto
La línea gruesa central que identifica estos
diagramas, es la ¨espina dorsal¨ del
diagrama. A ella se conectan todas las
causas principales del problema que se está
analizando. Las flechas más pequeñas,
conectan información más específica y
detallada, relacionada con las causas
principales.
Aunque no hay un número fijo de causas
principales, frecuentemente es útil iniciar la
construcción de un diagrama de causa y
efecto, utilizando las 5M.
Mano de Obra: Se refiere a la persona en
el proceso. Ella puede causar variaciones,
debido a factores como experiencia,
destrezas y aún cuan cansada o alerta esté.
Materiales: Significan los ingredientes,
provisiones o repuestos que se usan en el
proceso.
Métodos: Referidos a los procedimientos
utilizados.
Medio Ambiente: Condiciones ambientales
que rodean la fabricación de un producto o
generación de un servicio. (la humedad
ambiental, temperatura, iluminación,
vibración, contaminación, ruido, etc.)
Máquinas: Se refiere a la pieza del equipo
que produce productos o servicios.
FIGURA 3. Gráfico de Pareto

11. 8.5.2 Análisis de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta
utilizada para el análisis de problemas. Da
información acerca de un problema
clasificando las causas o problemas de
acuerdo a la frecuencia con que ocurren y/o
lo que cuestan. Se presenta como un gráfico
de barras que clasifica los datos de un
problema por orden de importancia (mayor
costo, mayor número de errores,
reclamaciones, etc.) de manera que se
establezcan prioridades a fin de corregir por
medio de acciones de mejoramiento.
La Figura 3 muestra un ejemplo de diagrama
de pareto con el número de diferentes tipos
de reclamaciones.
CAUSAS PROBLEMAS
MUCHOS
TRIVIALES
POCOS
VITALES
FIGURA 4. Principio de Pareto
8.5.3 Principio de Pareto
J. Jurán dice: ¨hace muchos años, le di el
nombre de ¨Pareto¨ al principio de los ¨pocos
vitales¨ y ¨muchos triviales¨. (Ver Figura 4)
Fenómeno según el cual, en cualquier
conjunto de factores que contribuyen para un
efecto común, relativamente pocos de ellos
responden por el grueso del resultado.
Al ser definido por J. Jurán en el área de la
calidad, a partir de una teoría del economista
italiano del siglo XIX, Vilfredo Pareto,
establece que la mayor parte de los
problemas (80%) surgen de un número
relativamente pequeño (20%) de posibles
causas.
8.5.4 Método de las 5 W
El método de las 5 W conduce a encontrar la
causa raíz de un problema con el fin de
Implementar soluciones definitivas.
Consiste en preguntar cinco veces: ¿ POR
QUÉ ? (WHY ?). Esto impide que el
análisis se quede en los síntomas y por el
contrario permite llegar al origen de una
falla. Ejemplo de aplicación:
Por qué está arrojando aserrín en el piso?
El piso está resbaloso y es peligroso
Por qué está resbaloso y es peligroso?
Hay aceite en el piso.
Por qué hay aceite en el piso?
El reductor de velocidad principal
gotea.
Por qué gotea el reductor de velocidad
principal?
El retenedor no sella bien
Por qué el retenedor no sella?
Está golpeado.
SOLUCION: Reemplazar el retenedor.

12. 8.5.5 Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas es una forma de hacer
participar a un grupo de empleados en la
solución de un problema. Primero se hace
un listado de todas las opiniones que den los
participantes sobre las posibles causas de
una falta. Es importante que todos
participen y que se respeten todas las ideas,
así en un comienzo algunas no tengan lógica
o parezcan fuera de lugar.
Un segundo paso consiste en clasificar esas
ideas por temas comunes o que tengan
alguna relación. Esta información así
clasificada se analiza con el grupo para ver
su incidencia en el problema. También se
puede utilizar como insumo inicial para el
diagrama causa-efecto.
8. 6 FACULTAR A LOS EMPLEADOS
Una compañía se puede quedar atrás de la
competencia a menos que todos los
conceptos, la estructura, los procesos y la
acción se ajusten a cuatro requisitos
organizacionales críticos. La compañía debe
ser:
. Orientada hacia los clientes: Cualquier
organización poco sensitiva a los deseos y
necesidades de los clientes está condenada
a ser de segunda clase y a desaparecer del
escenario de los negocios.
. Eficiente en costos: Las compañías deben
hacer mucho más con mucho menos para
poder sobrevivir.
. Rápida y flexible: Los clientes esperan
que las personas con quienes tienen
contacto en la compañía, tomen decisiones,
resuelvan problemas y actúen sin demora.
. Mejorar continuamente: Todo el
personal tiene que ser invitado a asumir
responsabilidades y hacer pleno uso de sus
destrezas y habilidades. Todos necesitan
sentirse facultados para hacer la compañía
más considerada con los clientes y al
mismo tiempo financieramente seria. Pero,
a menos que facultar empiece en la cumbre
de la organización, esta no irá a ninguna
parte.
Existen cuatro claves para lograr facultar a
los empleados:
1.Compartir la información con todos, ya
que quienes tienen información se ven
obligados a actuar con responsabilidad
porque entienden la situación real y los
estimula a actuar como si fueran dueños de
la empresa.
2.Crear autonomía por medio de fronteras.
Aclara la visión de la organización para
traducirla en papeles y metas y define
valores y reglas de actuación claras.
3.Reemplazar las jerarquías con equipos
autodirigidos facultados para tomar
decisiones.
4.Educar y capacitar a todos los empleados
para la toma de decisiones.
8.7 CONCLUSIONES
Algunas formas de motivar a la gente para
aplicar el mejoramiento continuo son:
1. Procurar un mejor ambiente de trabajo.
2. Facultar a todos los empleados.
3. Facilitar actividades de control visibles.
4. Campaña periódica de PQCDSM
(Puesto de trabajo, Calidad alta, Costos
bajos, Despachos a tiempo, Seguridad y
Moral alta).
5. Fomentar actividades de pequeños
grupos.
6. Facilitar la aplicación del sistema de
sugerencias.
7. Recompensar a los empleados que se
desempeñen bien.
8. Establecer un sistema flexible de
salarios.
9. Dar posibilidades de ascenso en la
organización.
10. Entrenar a gerentes y supervisores.

13. 11. Aplicar liderazgo y apoyo por parte de
la alta dirección.
12. Dar pronta respuesta a los estímulos
externos (provienen del cliente y del
entorno)
Es conveniente tener en cuenta los
obstáculos para el mejoramiento continuo
representados en actitudes como:
1. Temor al fracaso y a la pérdida de
prestigio.
2. Creer que todo está bien y que no
existen problemas.
3. Estar satisfecho con el statu – quo.
4. Los regionalismos.
5. Confiar sólo en la propia experiencia.
6. Falta de conocimientos técnicos y
estadísticos.
7. Excesiva crítica y falta de
reconocimiento.
8. Resignación, celos, envidia.
9. Pensar sólo en uno mismo.
10. Falta de habilidad, juicio, originalidad e
inventiva.
11. Sindicatos carentes de comprensión.
12. Relajarse por los resultados iniciales de
una mejora.
Debe quedar claro que un proceso de
mejoramiento continuo se puede aplicar para
eliminar todas la pérdidas en un sistema
productivo que obedecen a la siguiente
estructura:
Pérdidas de materiales y energía:
1. Pérdidas de materiales
. Por defectos de calidad
. Desperdicio geométrico
. Pérdidas por sobrepeso
. Por excesos
. Por deficiencia en operación
2. Pérdidas de energía
. Escapes de vapor
. Por sobrecarga
. Sobretemperaturas
. En el inicio del proceso
Pérdidas de rendimiento de los equipos:
3. Paradas programadas
4. Preparación y ajuste
5. Por avería de equipos
6. Por paradas menores
7. Pérdidas por velocidad
8. Por defectos de calidad
9. Reprocesos
10. Por operación
Pérdidas por rendimiento de la mano de
obra
11. Pérdida de tiempo por control
. Espera de instrucciones
. Espera de materiales
12. Pérdidas por falta de flujo en producción
. Desplazamientos innecesarios
. Mala operación de los equipos
. Procesos y métodos deficientes
13. Desorganización de la línea
14. Deficiencia logística
15. Mediciones y ajustes en proceso
16. Estado de las herramientas
Para finalizar, baste recordar que el
mejoramiento continuo es un modo de vida
que impulsa a mejorar, hoy, lo hecho el día
de ayer. Si se trabaja primero en el
¨mejoramiento continuo del talento
humano¨, será posible observar saltos
positivos hacia la mejora de la productividad
y competitividad de las empresas.