FILOSOFIA DEL DEMING

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
LA FILOSOFIA DEL DEMING
Los 14 Principios del Dr. Williams Edwards Deming
Autor: Andristhmar Delgado.
Cedula de Identidad 19.258.221
Maturín, Junio de 2014
EXTENSIÓN MATURÍN

2. 1
Willians Edwards Deming, fue un
estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su
nombre está asociado al desarrollo
y crecimiento de Japón después de
la Segunda Guerra Mundial. Las ideas de
Deming se recogen en los Catorce
Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia, en los cuales se afirma que
todo proceso es variable y cuanto menor
sea la variabilidad del mismo mayor será
la calidad del producto resultante.
Los Catorce puntos o principios del deming fueron el pilar fundamental
para el desarrollo de la calidad dentro de las empresas, permitió a países
como Japón posicionarse ante otros países destacados por su
competitividad, originando su competitividad en la calidad de sus productos
exportados. Los principios del deming son los siguientes:

3. 2
1-. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
El Dr. Deming sugirió una nueva y radical definición de la función de
una empresa: mas que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar
empleo por medio de la innovación, investigación, mejora constante y el
mantenimiento.
Es decir, el Dr. Deming con este principio propuso y estableció que
una empresa debía enfocarse en mantenerse en el mercado y ofrecer
empleos, más que el afán de adquirir fines lucrativos o ingresos. Cuando se
refiere a la constancia en el propósito se refiere a una meta estable,
permanente y sin fin. Mejorar los productos y servicios debe seguir un plan
de eliminar las características no favorables que influyen en la calidad:
errores, demoras, defectos, fallos entre otros.
2-. Adoptar una nueva filosofía
Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los
errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden
costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo
de los costes totales de la calidad.
Con este principio podemos apreciar que el Dr. Deming impuso que se
debía tener una nueva filosofía en la empresa, cambiar la perspectiva de la
mano de obra no eficaz ni eficiente y la falta del buen trato hacia el cliente.
Se requería cambiar estas conductas negativas, ya que estas conductas
incurrían gastos innecesarios dentro de una empresa para la calidad total de
un producto. Mientras un empleado no le dé una atención primordial al
cliente esta conducta conlleva a que el cliente no se encuentre satisfecho
totalmente y por lo tanto devalúa la calidad total prestada.

4. 3
3-.Dejar de depender de la inspección en masa
Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto
cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del
camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra
práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad no proviene de la inspección, sino de la mejora del
proceso.
Este principio se refiere a que dentro de un sistema de producción en
una determinada empresa se hace innecesario la inspección de la calidad del
producto, mas no que debe eliminarse tal proceso. Si alguna empresa
presenta problemas de calidad se debe inspeccionar el 100% de la
producción para evitar que salga el producto con algún desperfecto. La
inspección rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a planificar los
defectos y a reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para
cumplir las especificaciones. La inspección para mejorar la calidad llega
tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto sale por la puerta del
proveedor, es demasiado tarde para hacer algo por su calidad. La calidad no
se hace con la inspección sino mejorando el proceso de producción. La
inspección, los desechos, la degradación, y el reproceso no son acciones
correctoras del proceso. El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta
hacer reparaciones. El montón de artículos dejados aparte para su reproceso
crece y crece, y con demasiada frecuencia, agobiados por la necesidad de
disponer de las piezas, no se reparan y son usadas tal como están.
4-. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de
buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a

5. 4
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían
buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor
para determinado artículo.
No se puede dejar más tiempo la calidad, servicio y precio en manos
de la competencia por el precio nada mas, es decir no debemos dejarnos
llevar por el costo que ofrecen los proveedores, si no que debemos buscar la
mejor calidad para así ofrecer calidad. El precio no tiene sentido sin una
medida de calidad comprada, sin medidas de calidad. El negocio
generalmente se encamina hacia el licitador más bajo y el resultado
inevitable es una baja calidad y costos elevados. Los departamentos de
compras de las empresas deben enfocarse en la calidad de producto, no es
su costo inicial. Hay que educarse para comprar, conseguir comprar por un
costo total más bajo no el costo inicial.
5-. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y
servicio
La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección
está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad.
La mejora debe ser algo totalmente constante, se debe buscar mejorar
todos los sistemas, pues no se logra nada diferente si siempre hacemos los
mismo. Toda empresa debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de calidad mediante sus políticas de calidad, las cuales son
resultados de las auditorias, análisis de datos acciones correctivas y
preventivas. Una vez que los planes se están ejecutando, puede ser
demasiado tarde. Cada producto debería de ser considerado como si fuese
único; solo hay una oportunidad para lograr el éxito optimo. Es fundamental
trabajar en equipo en el diseño, y un entendimiento cada vez mejor de lo que
necesita el cliente y de la forma en que este usa y mal usa el producto.

6. 5
6-. Impulsar la formación.
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados
a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo
porque nadie les dice cómo hacerlo.
Se debe propiciar a que cada empleado reciba una capacitación
optima de sus funciones dentro de la empresa, capacitarlos constantemente
ya que ese proceso de aprendizaje ayudara a mejorar la gestión de calidad.
El persona que está íntimamente ligado con la manufactura del producto o la
calidad del mismo debe ser competente con bases educativas, formativas,
habilidades y experiencias apropiadas.
7-. Adoptar e implantar el liderazgo
La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni
amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a
hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién
necesita ayuda individual.
Muchos empresas debe desarrollar lideres propicios, estos deben
crear y mantener un adecuado clima organizacional, en el cual el personal
pueda llegar a implicarse en el logro de las metas de la empresa. La tarea de
liderazgo no consiste en supervisión, está debe trabajar en las continuas
mejoras del producto y el servicio. Establecer un propósito y orientar a la
organización a que lo cumpla.
8-. Desechar el miedo
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún
cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal.

7. 6
Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas
económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y
más productividad es necesario que las personas se sientan segura.
Se dice que el miedo es un factor humano, el temor al cambio, la
incertidumbre de lo que pasara propicia el miedo. Son muchos los gerentes
que no dan muestras de haber desterrado el miedo de su estilo gerencial,
presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la
falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad
gerencial. Es lamentable que en las jornadas de capacitación de un
empleado, esté, no se atreve a hablar o preguntar y mucho menos cuestionar
la inducción obtenida. Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta
seguro. Seguro significa sin miedo, no tener mido de expresar las ideas, no
tener miedo de hacer preguntas, el miedo toma varias formas. El
denominador común del miedo bajo cualquier forma, en cualquier lugar, es el
daño ocasionado debido a un comportamiento deteriorado y a unas cifras
altas.
9-. Derribar las barreras entre departamentos
Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
"compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un
equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
Generalmente se ocasiona un gran desgaste entre departamentos que
hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en
procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al
mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos
guste o no. El personal de investigación, diseño, compra, ventas y recepción
de materiales debe conocer los problemas surgidos con los diversos

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materiales y especificaciones de producción y montaje ya que si no esto
puede provocar pérdidas en producción debido a la necesidad de reprocesar,
el trabajo en equipo es muy necesario en toda la empresa. El trabajo en
equipo hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y
que todo mundo utilice su ingenio para resolver las problemáticas.
10-. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo.
Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. Anuncios en
periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si
el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios
profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los
clientes, otra sería la situación.
Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento.
Les advierten a los trabajadores que la dirección no es consciente de las
barreras que hay para que estén orgullosos de su trabajo. ¿Que tienen de
malo los carteles y las exhortaciones? Que no están dirigidos a las personas
adecuadas. Que surgen de la suposición por parte de la dirección de que los
operarios de producción podrían, si arrimaran el hombro, lograr los cero
defectos, mejorar la calidad, mejorar la productividad, y cualquier otra cosa
que fuera conveniente. Los gráficos y carteles no tienen en cuenta el hecho
de que la mayor parte de los problemas vienen del sistema.
11-. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos
para la dirección
Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni
los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La

9. 8
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Si se aceptara como una
máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas.
Cuando se alcanzan las metas nadie analiza el ¿por qué? y si no se alcanza
tampoco se analiza, se amonesta. Un nueva meta sin un nuevo método no
cambia el proceso, como anteriormente mencione si se realiza siempre lo
mismo no obtendremos resultados diferentes. El cupo es una fortaleza en la
mejora de la calidad y la productividad.
12-. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas
de su trabajo
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.
Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño.
Es preciso superar esas barreras.
Estas barreras se deben eliminar tanto para las personas de dirección
como para el personal. El operario está sometido a unas limitaciones que se
están cobrando a un precio terrible de calidad, productividad y competitividad
estas limitaciones le privan al trabajador el derecho de estar orgullo de su
trabajo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo
que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas:
fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de
reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de
procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de
democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la objetivo
o meta de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en
la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más
valiosa a una persona.

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13-. Estimular la educación y la automejora en todo el personal
Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse
en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas.
Complemento del principio nº 6, pero más orientado a la formación y
desarrollo de competencias. Lo que toda empresa necesita es personal que
este mejorando continuamente su educación. El personal no debería esperar
ser retribuido por realizar un curso, posgrado, doctorado, foro entre otros. La
persona necesita en su carrera más que la remuneración económica,
oportunidades de siempre y constantemente añadirse material y
conocimientos y así mismo a la sociedad.
14-. Actuar para lograr la transformación
Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo
especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no
pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe
contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos.
Cualquier cambio o transformación no llega solo, la alta directiva debe tomar
la decisión de querer hacerlo y aplicar los principios. Debe existir un
compromiso, capacitación por parte de la directiva y cumplir y aplicar su
tarea. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en
nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar
del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se
comprometía con el ejemplo.
Los directores con autoridad lucharan en cada uno de los 13 puntos
anteriores, las enfermedades mortales, los obstáculos. Estos estarán de

11. 10
acuerdo en su significado y en la dirección a seguir. Ellos estarán de acuerdo
en sacar adelante la nueva filosofía.
Los directores con autoridad estarán orgullosos de adoptar la nueva
filosofía y de sus nuevas responsabilidades. Tendrán el valor de romper con
la tradición, incluso hasta el extremo de quedar aislados de sus iguales.
Los directores con autoridad explicaran, por medio de seminario otras
medidas, a una masa de gente critica dentro de la compañía, porque es
necesario el cambio, y que el cambio involucra a todo mundo.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El
diagrama de flujo de cualquier proceso dividirá el trabajo en etapas. Las
etapas como un todo constituyen el proceso. El diagrama de flujo, sencillo o
complicado, es un ejemplo de una teoría ---una idea.
El trabajo invierte en cualquier etapa, cambios de estado y pasa a la
etapa siguiente. En cualquier etapa hay un cliente, la etapa siguiente. La
etapa final enviara el producto o el servicio al cliente final, aquel que compra
el producto o el servicio.
Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar, con una rapidez
deliberada, una organización que guié la mejora continua de la calidad.
Con respecto a las diferencias existentes entre la nueva Gerencia y
la vieja Gerencia se dice que en los 1980, Stanley Marsh era una de las
figuras claves para apartar a la fabrica de la vieja cultura que había
prevalecida desde la Revolución Industrial. Marsh dijo que era una cultura
autócrata. La planta de Honeywell hizo un esfuerzo enorme para lograrlo
estableciendo programas de capacitación. En 1985 los niveles de calidad
mejoraron notablemente. La experiencia de Honeywell demuestra que un
sistema de producción típicamente norteamericano que se basa en
autoridad, cantidad y rapidez puede convertirse en un ambiente de
participación orientado hacia la calidad siempre y cuando haya un método
totalmente nuevo.

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Honeywell desarrolló un curso de estadística desarrollado para todo el
personal asalariado, además había un nuevo enfoque de la calidad a nivel
corporativo. Con la fuerza laboral empapada de la dinámica de grupos y de
los conocimientos básicos de estadística, Lawrence lanzo una oleada de
equipos temporales de proyectos orientados hacía tareas especificas que se
cruzaban entre diferentes departamentos. Cuando comenzó haber
comunicación entre los diversos departamentos algunos de los problemas
difíciles fueron desapareciendo.
Además de la capacitación formal, se puso en marcha una campaña
para educar a la gente en el uso de su producto, la relación interna entre el
cliente y el proveedor a la que hace referencia el Dr. Deming y en la cual el
cliente es la siguiente persona en el proceso de producción.
Marsh dice que en la vieja cultura las evaluaciones del desempeño
eran vistas con recelo y con razón pero en la nueva cultura Deming, se
muestra a la gente que el desempeño está relacionado con la posición
financiera. En la vieja cultura, cuando se presentaba una baja en los
negocios, los trabajadores eran despedidos temporalmente. Hoy día la
gerencia de Lawrence prefiere contratar gente sobre una base temporal
durante movimientos descendentes cíclicos.
También en la vieja cultura, las personas eran escogidas en
reconocimiento de sus logros. Los juicios eran inevitablemente subjetivos y
los que eran ignorados. En la nueva cultura se estableció un programa de
recompensas.

13. 12
Bibliografía
http://sistemasdecalidadjairo.blogspot.com/p/analisis-y-observaciones-de-
los-14.html
http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-
deming.shtml
Gregorio Gil García, (2010) Los 14 Puntos De Deming Explicados.
(http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/02/los-14-puntos-de-deming-
explicados.html)
http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/09/los-14-puntos-de-deming-en-
video.html