Ponencia: Un Marco de Trabajo Elástico para la Empresa Transformada
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La ponencia presenta una visión de futuro sobre las necesidades de las organizaciones y cómo enfocar un Modelo de Trabajo (o Sistema de Gestión) en TI extensible al resto, que cubra estas necesidades cambiantes; se adopte con agilidad; y se adapte a las nuevas necesidades que vayan apareciendo, de una forma Elástica añada o retire mejores prácticas de gestión. Partiendo de las necesidades de las empresas, la ponencia se estructura en tres partes fundamentales: 1) entender hacia dónde deben evolucuionar las organizaciones 2) conjunto de procesos necesarios a tener en cuenta para construir el Modelo de Trabajo, 3) la elasticidad en la definición de buenas prácticas y procesos.
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- 33. 33XII Congreso VISION1733 BIO del Ponente y de la Organización LUIS MORÁN ABAD lmoran@itsmf.es @luismoran2014 ITIL Expert, ISO20000 Auditor, LEAN IT Foundations •Vicepresidente de itSMF España •IT Process Senior Manager •Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de las tecnologías de la información en los sectores telecomunicaciones, financiero y energético •Autor principal del libro “ISO/IEC20000. Guía completa de aplicación para la gestión de los servicios de tecnologías de la información” 1980 85 1990 95 2000 05 2010 Energía Financiero TI Telecomunic. NOTA: Las opiniones expuestas y contenidos de esta ponencia se realizan a título personal y no representan necesariamente la opinión de itSMF o de otras organizaciones
- 34. 34XII Congreso VISION1734 Un Modelo Unificado en la Empresa
- 35. 35XII Congreso VISION1735 SCRUM Equipos y actividades “tipo Proyecto” Fuente: Wikipedia TRES CLAVES DE SCRUM: •AUTONOMÍA DEL EQUIPO •ROLES CLAROS •RÍTMO DEL GRUPO FUNDAMENTOS SCRUM: •3 Roles •3 Artefactos •5 Eventos 3 Roles: •Product Owner •Scrum Master •Team 3 Artefactos: •Entregas Incementales •Product Backlog •Sprint Backlog 5 Eventos: •Sprint Plannig •Daily Scrum •Sprint Review •Retrospective Diagrama Burn Down
- 36. 36XII Congreso VISION1736 KANBAN Panel Gestión Tareas TRES CLAVES DE KANBAN: •VISUAL •TRABAJO “PULL” •RÍTMO DEL GRUPO TARJETAS TABLERO REUNIÓN BUENOS DÍAS BACKLOG TO-DO WIP TEST FINISHED PRODUCTION
- 37. 37XII Congreso VISION1737 Integración con Paneles KANBAN Paneles KANBAN Coordinación Visual del Trabajo en Equipo • No es un proceso • Es un modelo de organizar tareas • Compatible con todos los procesos
Notas del editor
- Introducción: Muchas veces has oido hablar de la Transformación Digital, pero ¿cómo es el modelo de trabajo en la Empresa ya Transformada? Primero ELASTICO, en esta ponencia desvelo algunas incógnitas.
- Reputación onlie Sastrería en la ruina en 2007 en Granada, de vender 12.500 trajes a la ruina Contacto con el Mercado a través de Youtube Conocimiento, Liderazgo le convirtió en Mediático Comienza el Crecimiento Se asocia con Trajesamedida.com para atender la demanda
- Claves de la Estrategia de ZARA: Tendencias en Diseño Patrones de Compra del Clientes Rutas de Logística Trazabilidad del producto Rápida rotación Zara toma decisiones en cuatro aspectos sobresalientes: Diseño: Para crear un diseño, Zara se centra en tres aspectos creativos: · Diseños de pasarelas internacionales que pueden ser masificados · Diseños históricos que pueden volver a ser tendencia · Tendencia en contenidos, medios de comunicación y vida cotidiana (Universidades, bares, discotecas etc.) Cabe resaltar que el área de diseño trabaja en conjunto, con Sourcing y desarrollo de producto para la toma de decisiones, si bien se proponen muchos estilos y tendencias, existen factores productivos que serán los que determinen que colección se saca al mercado. Sourcing: Este departamento toma las siguientes decisiones críticas para el desarrollo del producto: · Elección de la prendas a crear, basados en un análisis de costos y producción · Elección de Subcontratación o elaboración propia · Elección de calendario de producción · Compra de materias primas a proveedores Distribución: Zara tiene un modelo de distribución centralizada, y su espacio de distribución tiene un tiempo de duración de máximo de tres días, ya que se debe realizar el abastecimiento de las tiendas. · Repartos ajenas · Tiempo: Dos veces por semana · Vías: Terrestre (75%) y aérea (25%) Comercialización: para comercializar sus productos, Zara toma la decisión de generar una inversión mínima en publicidad mediática, usa como mayor publicidad el espacio de su tienda. · Se genera una sensación de Escases en el mercado · Rápida Rotación de Productos · Localización Privilegiada · Detección de Artículos que tienen una baja rotación de manera inmediata. Zara ofrece en promedio 11,000 artículos en una determinada temporada en comparación a los 3,000-4,000 ofrecidos por los competidores más cercanos. Los consumidores tienen una sensación de escasez ya que productos disponibles en un momento dado pueden no estarlo en el futuro. Esto lleva a que un cliente visite las tiendas en promedio 17 veces por año en comparación a otras tiendas visitadas solamente 4 veces por año. Por otro lado, el hecho de que la cadena española produzca pequeñas cantidades de una 23 gran variedad de estilos lleva a que los clientes Zara no encuentren a todo el mundo vestido con sus mismas prendas. Otra importante característica de la empresa fue la decisión de crear un modelo de producción que buscara reducir el stock al mínimo posible y de esta manera reducir el riesgo de mercado que deriva de producir productos y acumularlos. Es así que, el fundador creó todo un sistema que le permitía combinar las preferencias de los consumidores (que productos se venderán y cuáles no) con mayor flexibilidad y tiempo de reacción por parte de las fábricas. Esto le permitía producir las prendas que efectivamente se van a vender. Asimismo la compañía tiene una política informal de remover aquellos productos que no son vendidos en un período de dos o tres semanas. Este tipo de prácticas puede resultar muy cara para tradicionales minoristas, pero el hecho de que Zara reciba pequeños cargamentos y mantenga poco inventario, hace que los riesgos se reduzcan. http://fredyalexandermaringallo.blogspot.com.es/2016/07/caso-zara-moda-rapida.html https://es.slideshare.net/DavidCarrillo4/caso-de-estudio-zara-46955917 http://dspace.umh.es/bitstream/11000/2272/6/TFG%20Blasco%20S%C3%A1nchez%2C%20Jos%C3%A9%20Javier.pdf
- Las áreas de actuación de transformación digital son Cambio en las operaciones: simplificación, automatización Impulso a los canales: Multicanalidad Apps Móviles para clientes Movilidad de fuerza de ventas Firma electrónica y biométrica Wearables Pagos móviles NFC Analítica de Datos: BigData y CRM Transformación de la infraestructura TIC: Arquitectura, Cloud, Ciberseguridad Cambio en Modelos de Gestión TI: metodologías de gestión Nuevas Organizaciones Digitales (BBVA, Santander, Bankinter) Cambio en la Cultura Corporativa Prioridades estratégicas de la banca Se han analizado las estrategias de los diferentes bancos españoles a partir de sus presentaciones a inversores y se aprecia que la transformación digital es una prioridad en la agenda estratégica de la alta dirección de las entidades. Los bancos más grandes han hecho de la transformación digital una prioridad explícita de la alta dirección y así se comunica a los inversores. La adopción de estructuras organizativas explícitas orientada a la banca digital es la apuesta de BBVA. Por su parte, Santander diseña su estructura creando la unidad de innovación, en el centro corporativo al máximo nivel reportando a presidencia. En el caso de CaixaBank, la innovación es una prioridad en la agenda estratégica, que se traslada a su forma de trabajar en todos sus procesos y actividades. En la medida en que las entidades disminuyen su tamaño y dimensión internacional, la estrategia digital es menos explícita en el organigrama, pero sin embargo, se aprecia de forma implícita por la integración de la transformación digital y la innovación como parte de las operaciones de la entidad. La transformación digital es apreciada por los bancos como fuente de mejora de la experiencia de cliente y de evolución del modelo de negocio, incrementando ingresos, la captación de clientes y la fidelización, optimización comercial, la excelencia operativa, el ahorro de costes, la simplificación de los procesos, la defensa del negocio frente a competidores y la captura de nuevas oportunidades de negocio digital. Diferentes entidades han creado fondos “venture capital” para invertir en startups FinTech, como Santander, BBVA, Bankin niter o Sabadell, sin embargo, su tamaño queda limitado por el riesgo bancario. Las áreas de actuación de transformación digital son las operaciones (simplificación, automatización), los canales (multicanalidad, apps, amplias funcionalidades, movilidad de fuerza de ventas, firma electrónica y biométrica, wearables, pagos móviles NFC con HCE, etc), los datos (big data, CRM), la infraestructura y gestión IT (metodologías de gestión, arquitecturas, ciberseguridad y cloud) y la organización y cultura corporativas.
- Fabrica en Torre-Pacheco Murcia
- https://www.youtube.com/watch?v=YhJTCOGlEjs
- Se habla mucho de la Transformación Digital, pero rara vez se analiza cómo se trabajará en las empresas ya Digitales. Cual será el modelo de trabajo que utilicen, cual será la cultura y cómo irán evolucionando. Pues hay una cosa clara la Empresa Digital no es un destino, sino un viaje de Innovación permanente que sólo se mantiene con un cambio en la mentalidad de los directivos y unas formas de trabajar que se vayan adaptando a las necesidades de cada equipo y de cada momento. Esta slide se puede dividir en slides que enfrenten los conceptos Tradicional vs. Digital La reflexión es cómo impacta esto en la Gestión de la empresa y de las TI Nuevamente tendremos un escenario de negocios Bimodales una parte Digital y otra que se rija por lo Tradicional ? Slides: Negocios Estables vs Negocios Dinámicos Jerarquía vs Organización Líquida por proyectos o servicios Profesional Tradicional vs Profesional con Pasión Tecnología Tradicional vs Nueva Tecnología que aporta nuevo modelo de negocio Empresa Digital es IP/TCP Estar conectada al Cliente Ser dinámica en adaptarse al Cliente con nuevos productos o servicios Llegar a un estado de Innovación Permanente Basado en el uso de la Tecnología, Cultura y Prácticas adecuadas
- Un flujo de Negocio Extremo a Extremo,
- Un flujo de Negocio Extremo a Extremo, Ejemplo de transporte con base en bicicletas
- Un flujo de Negocio Extremo a Extremo, en la Empresa Digital se realiza en ciclos muy cortos generando un servicio incremental en funcionalidad y calidad. La pregunta es ¿qué pasa con el área de TI? ¿cómo tiene que cambiar? Llegamos a una empresa Bimodal, una parte Ágil y otra Tradicional. En este modelo los Departamentos o no existen, o aportan recursos que se integran en los ciclos de Creación-Prestación de Servicios Tenemos dos tipos de servicios unos Incrementales y otros Tradicionales? O bien un servicio Incremental cuando crece y madura se vuelve Tradicional ? ¿Cómo gestionamos estos servicios? Ejemplo de pedaleando en un Tandem
- Ilustrarlo con un ejemplo de una empresa El 90% de Amazon funciona con procesos Hyper-Estructurados, mientras que un 10% de la actividad funciona con
- Un modelo de la propia empresa, que utiliza el marco de procesos de Cobit5 como placa base, sobre el que se van construyendo procesos basados en otros marcos de prácticas, como ITIO, 20K, 27K, etc. Sobre este modelo de prácticas estructurales, se añaden Marcos específicos para situaciones concretas o problemáticas dadas. Esquema del embudo, pero realizado con otra perspectiva de placa base, con componentes añadidos.
- Un modelo de la propia empresa, que utiliza el marco de procesos de Cobit5 como placa base, sobre el que se van construyendo procesos basados en otros marcos de prácticas, como ITIO, 20K, 27K, etc. Sobre este modelo de prácticas estructurales, se añaden Marcos específicos para situaciones concretas o problemáticas dadas. Esquema del embudo, pero realizado con otra perspectiva de placa base, con componentes añadidos.
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- Cómo aplicar Scrum sobre un marco de procesos basados en COBIT?
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- CPO (Chief Practice Officer) un nuevo rol DEFINE PRÁCTICAS: Conocimiento amplio de mejores prácticas DEFINE MODELO TRABAJO: Hacer transparente el origen de las prácticas al equipo LIDERA ADOPCIÓN: de las prácticas AUTOMATIZA: lidera la automatización CONTAGIA ENTUSIASMO: por las nuevas prácticas GESTIONA EL CAMBIO: con liderazgo y autoridad (Commitment) para hacer Cambiar las formas de hacer GENERA HÁBITOS: las prácticas se convierte rutina habitualdecir que los sistemas actuales ya no sirvan, simplemente que es necesaria una revisión de la forma de adoptar nuevas formas de trabajo en la organización
- Un modelo de la propia empresa, que utiliza el marco de procesos de Cobit5 como placa base, sobre el que se van construyendo procesos basados en otros marcos de prácticas, como ITIO, 20K, 27K, etc. Sobre este modelo de prácticas estructurales, se añaden Marcos específicos para situaciones concretas o problemáticas dadas. Esquema del embudo, pero realizado con otra perspectiva de placa base, con componentes añadidos.
- Planteamientos agiles, lo cual engloba el enfoque x iteracion d scrum y el componente visual d kanban...fundamental ritmo creado x reunion 10min todos dias misma hora, sin retrasos, sin moviles...el equipi revisa prioridades dia y logrosdia anterior...una vez semana o cada 2 retrospectiva para buscar mejora continua. Cada iteracion tiene duracion fija 1-2 meses, objetivos smart y un dia,hora,lugar en q equipo ptesenta a resto equipos resultados....hay q crear ritmo, conpromiso, reto....y q el objetivo marque las acciones Hay que ampliar nuestra concepción actual, pues la clave está además de gestionar a las Personas, en gestionar a los Equipos Poner foco también en los Equipos, fijando métricas y metas anuales, y otorgando libertad de gestión. Hay modelos ya en TI que tienen implícito el concepto de equipo. Aquí la clave esta en utilizar AGILE (iteraciones SCRUM mensuales, visual Kanban, reunión buenos días) como principal motor de la productividad en toda actividad fraccionable y predecible en Producción, en proyectos, etc De los objetivos anuales, se desglosan en metas mensuales. Los sprints ponen a los equipos en la vía de la productividad Mejorar y dinamizar el día a día de las operaciones con las técnicas LEAN IT, y su cambio cultural en la dirección El Equipo se forma y entrena con técnicas deportivas (ver puerta…)
- KANBAN Wikipedia: El Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji y también en katakana , donde kan significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, y no demasiado pequeño como para reducir las existencias. KANBAN: La duración de las iteraciones no tiene porqué ser fija. Muy parecido a manufactura: Visualizar el flujo de trabajo: tablero Kanban Limitar el WIP (Work in Process): nº de tareas que puedes ejecutar a la vez. Medir el tiempo de ciclo Calcular la puntuación
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