El documento habla sobre la importancia de gestionar a las personas en las empresas. Señala que las personas son los activos más valiosos, no los costes, y que es mejor invertir en el desarrollo de la gente que en maquinaria. También destaca la necesidad de explicar bien los procesos a los empleados, realizar auditorías y seguimiento continuos, y tratar a la gente con respeto.

1. Gestión de personas
Luis Perona

2. Todo depende de la gente
— El Sensei de Toyota decía, nosotros no hacemos
coches, hacemos gente, la gente son activos, no
costes
— Invierte en la gente no en maquinas, la gente
soluciona los problemas, las maquinas solo hacen
mas stock
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3. Puedes pagar antes en formación o
después en reclamaciones, tu eliges.
— La mayor diferencia entre Toyota y otras empresas es la
profunda comprensión por parte de los empleados de Toyota
de su trabajo.
— En la mayoría de empresas hay un entendimiento superficial
del trabajo y existe una gran incertidumbre de los elementos
críticos del trabajo.
— Se deja a la gente sola para que lo entienda por si misma,
pero como cada uno entiende una cosa distinta la variación de
resultados será grande
— Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado,
esta frase de Toyota fue clave para mi, por tanto me dedique a
explicar hasta el máximo detalle posible lo que significaba
lean y como lo estábamos aplicando.
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4. Defina estándares, resuelva problemas, y trate a
la gente con respeto.
— Si le decimos a una persona que se pasa 8 horas en una
maquina que hay que hacer las cosas de otra manera, lo
primero que piensa es que somos idiotas, el es el experto
en su puesto de trabajo, hay que explicarle el porqué y la
visión de conjunto.
— El problema no es la gente que hace el trabajo, el
problema está en la coordinación entre ellos para hacer
el trabajo lo mas rápidamente posible y con calidad.
— La gente tiene un cerebro que sabe utilizar hay que ir al
gemba y ver los temas con ellas.
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5. Repetir, Repetir, Repetir
— Hay que motivar a la gente para que haga lo mismo que nosotros,
no sirve decirlo, hay que demostrarlo con el ejemplo, si no es
importante para mi, ¿por que lo será para ellos?
— A la gente hay que convencerla, demostrarles el porqué de lo que
hacemos, la visión de conjunto total, y no solamente sus objetivos
parciales.
— Trabajar con la gente es difícil y a veces frustrante, es mas fácil
trabajar con maquinas o con ordenadores, pero solo las personas
tienen la capacidad de pensar y resolver problemas.
— La tecnología para desarrollar gente no es nueva ni extraordinaria,
pero el compromiso para hacerlo cada día es algo muy poco
común y extraordinario.
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6. Duro en el problema, fácil
con la gente
— Las empresas fracasan porque :
— No identifican los puntos críticos, no definen un método especifico
de realizar la tarea, no enseñan de forma diligente a todos el
método correcto y no hacen un seguimiento continuo para
asegurarse de que el método esta siendo utilizado por todos
incluyendo indicadores de medición específicos.
— En USA hay 2 millones de personas que cogen enfermedades en los
hospitales cada año y 100.000 mueren porque no se siguen los
procedimientos por el personal medico de los hospitales
— Toyota espera que los lideres de equipo auditen con regularidad el
trabajo estándar para verificar que lo que la persona hace es lo que
debe hacer.
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7. Seguimiento.
— La mayoría de las empresas tienen un supervisor cada 50
personas, Toyota tiene un team leader cada 5 personas y un
supervisor cada 3 team leaders, así Toyota invierte mucho
mas en supervisión directa que la mayoría de las empresas y
esa es la realidad de porque su sistema funciona.
— Ejemplo, un padre pone un procedimiento para lavarse los
dientes cada día en el baño y no supervisa en un año, si así lo
hiciera ¿que pasaría?, ¿se lavarían los niños los dientes cada
día?
— Si el sistema no tiene seguimiento, no vale para nada
— Lo que mas cuesta a las empresas son las clases de ingles,
porque los que asisten piensan que aprenderán por fusión de
las palabras en el aire, si no se practica no se habla.
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8. Control visual
— Necesitamos control visual de cada zona, los operarios tienen que
saber si lo hacen bien o no y para eso tenemos que tener los
resultados de lo que hacen CADA DIA en la zona donde trabajan.
— El control visual se consigue preguntando:
— 1º ¿Puede todo el mundo ver si estamos trabajando bien o mal?
— 2º ¿Puede todo el mundo ver cual es el método estándar de trabajo?
— 3º ¿Puede cualquiera ver cual es el mayor problema que tienen los
operarios?
— 4º ¿Puede cualquier ver que estamos haciendo para resolverlo?
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9. Auditorias
— Toyota usa los kamishibais, para auditar si se cumplen los
procedimientos.
— El responsable y los team leader auditan la operación observando lo
que ocurre y comparando con el estándar, la tarjeta se deja en su
sitio para mostrar que la auditoria ha sido realizada, y cuando hay
un problema a la tarjeta se le da la vuelta, mostrando la anormalidad
en otro color.
— La auditoria no busca la culpa, busca la debilidad en el sistema y
entonces trabaja para mejorar el proceso.
— Henry Ford dijo: “Calidad significa hacerlo bien cuando nadie esta
mirando”, pero mantener ese nivel de calidad requiere de auditorias
a intervalos regulares. El seguimiento es básico, los humanos no
somos maquinas que repiten tareas mecánicamente.
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10. Gemba
— Gemba es una actitud, no son datos, hay que ver que es lo que
sucede en el mundo real, no en papel.
— Muchas empresas lean fallan porque aprenden las técnicas y los
procesos pero no van al gemba a ver que sucede realmente.
— 1- Ve a ver. Hay que lavarse las manos 3 veces al día, eso significa
que nos las hemos manchándo al estar la mayor parte del tiempo en
el gemba.
— 2- Pregunta ¿Por que?: Los team leaders tienen que reunirse con su
gente para resolver los problemas. Hay que sacar a la luz los
problemas y resolverlos juntos.
— 3- Respeta a tu personal: Si con un dedo apuntas a un empleado hay
3 dedos que te apuntan a ti.
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11. Recompensas y
responsabilidades
— Una planta de retrovisores comenzó a fallar por no estar controlada diariamente, manteniendo el
control y la disciplina diaria.
— Hay que mantener la presión para que las cosas se hagan, si no la gente se relaja y se dejan de
hacer las cosas.
— Si la gente es capaz de seguir los procesos estandarizados y no lo hace, la empresa debe aplicar
disciplina, si la gente no es capaz de seguir los procesos debe aplicar entrenamiento o revisar los
procesos para que puedan seguirlos
— La disciplina en la ejecución de procesos, solo se consigue de una forma: Repetir, repetir, repetir
(Lávate las manos)
— Win-Win no significa Nice-Nice, y a veces tienes que ser duro con la gente para que cooperen pero
es fundamental. Hay que ser respetuoso con la gente y enfocarte intensamente en el problema,
comparando el objetivo con el resultado actual, y pedirle que nos explique porque,.
— En el caso de que se cumpla hay que dar reconocimiento lo antes posible, (no dinero, sino otras
cosas simbólicas, reloj de la empresa, gorras, chaquetas, entradas para el futbol)
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12. Confianza mutua
— ¿Como crear la confianza mutua en el equipo?:
— 1º Informar a cada persona de su rendimiento, y ver que
problemas tiene.
— 2º Elogiarles cuando han hecho cosas bien y sobre todo
cuando dan ideas.
— 3º Informar a la gente de los planes que les pueden afectar de
antemano.
— 4º Ver donde tiene que trabajar una persona de acuerdo a sus
habilidades, igual que tenemos un plan para cada artículo,
debemos tener un plan para cada persona.
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13. Operarios, ¿cómo les tratas?
— Los mejores operarios responden bien a las siguientes preguntas:
— 1º ¿Se lo que se espera de mi?
— 2º ¿Tengo las herramientas y materiales necesarios?
— 3º ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago cada día?
— 4º ¿En los últimos 7 días he recibido algún reconocimiento o alabanza por mi
trabajo?
— 5º ¿Se preocupa mi jefe o alguien por mi trabajo?
— 6º ¿Hay alguien que me anime por mi desarrollo?
— Tu labor es asegurarte de que tus subordinados tienen buenas condiciones para
realizar su trabajo, anticiparte a cualquier problema que pudieran encontrar y
resolverlo.
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