1. Presentación Lean III Principios TPS. Sección II: L.Perona

4. Visual management ¿Como poder tener una visión global de lo que estamos haciendo y que todo el mundo lo vea? Con control visual, teniendo visibilidad global de todas las herramientas, procesos, actividades de producción e indicadores de rendimiento del sistema de modo que cada participante pueda informarse con un vistazo de la situación del proceso. Hay que planificar a fondo el proceso antes de ponerlo en marcha, la planificación debe durar 2 semanas como máximo, de lo contrario ralentiza mucho. El tener un objetivo claro para todo el mundo hace que la gente tenga un sentimiento de logro ya que no ven solo su parcela sino la totalidad de la misma, el panel de control puede ayudar a esto. Cada planta de Toyota tiene una pantalla que continuamente muestra el objetivo de cada tuno y la situación actual, así todo el mundo sabe como vamos.

6. Gestion visual, ¿Como conseguirlo? Flujograma: Hacer flujo indicando en rojo lo que no añade valor y en verde lo que si añade. Analisis de valor: Con el flujograma hacer un pareto en que se vea los flujos con valor y sin el. Clasificar cada paso como : 1-creador de valor, 2-no creador de valor pero necesario para que la empresa funciones, 3-no creador de valor e innecesario. Clasificar cada persona como : 1-capaz de crear valor, 2-capaz de crear valor si se desarrolla, 3- incapaz de crear valor. Diagrama Spaghetti. ¿como es en realidad el flujo en el layout?

7. Layout El layout modificado permite la gestión visual, carros móviles para embalajes, fuera pallets, si no hay pallet no hay accidentes, Carretillas fuera de la zona de trabajo.

8. Indicadores MECA. Materiales, envios, calidad ,averias Reunión diaria del status, revisión por hora del trabajo realizado. Hoja en el panel (objetivo/real) Calidad, se indica el coste del reproceso Paneles observables, nos permiten ver el objetivo vs real por cada hora, no nos sirve un resumen diario, queremos ver el flujo hora por hora Pedidos del día / pedidos confirmados / pedidos pendientes, es un panel que lo verifica el gerente diariamente Pizarra con días indicando los problemas posibles

10. Seguimiento de pedidos visual

11. Gestion de los operarios a varias semanas vista, matriz de polivalencia y dias de absentismo programados (vacaciones, asuntos propios, etc) para planificar lo proximos dias.

12. Emergencias, reprocesos Paneles de rejilla para poner los datos, sugerencias, problemas, etc. Emergencias: Se le pone tarjeta roja ya que significa que hay rotura de stock, todo el mundo sabe que es la prioridad y todo el mundo se pone a fabricar. Reprocesos: Bandejas rojas para productos defectuosos, tan pronto algo va mal se pone en la bandeja, el reproceso lo tiene que hacer otra persona en otra zona y devolverlo a la zona siguiente solo cuando está ok

13. Objetivos ¿Sabe todo el mundo cuales son los objetivos? Comunicar con claridad los objetivos, este es el primer problema laboral Delphi hace un desglose de errores y problemas (hoja A-3) indicando el error y la incidencia y lo coloca en la zona afectada, entonces todo el mundo es consciente del problema. Tablón de sugerencias de mejora vs implementadas, ¿Cuál es el valor de las sugerencias en €? Tiene que estar visible para que sirva de motivación. Traducir los objetivos de calidad en A-3 y poner en tablón de anuncios en forma de estrella polar permite clarificarlos. No hace falta tener un MBA para entender las finanzas de la empresa. Informar al personal mensualmente con lenguaje normal. La resistencia al cambio se reduce cuando los operarios participan, sin embargo hay que mantener gran disciplina

14. ESTRELLA POLAR: Igual que los navegantes se guiaban por la estrella polar, podemos dar los objetivos en este formato para que sean visuales y no se olviden.

15. Gestión visual de productos El almacén debe ser visual 100%, la zona A donde están los high runners, la zona Z donde están los slow moving, con una clara política de que se almacena allí y cuando. Visualizar el máximo y mínimo en cada ubicación con la frecuencia de suministro, lo que nos permitirá ver si estamos en condiciones normales o no. Verificar la frecuencia y fiabilidad de los envíos, en un sistema pull no necesitas saber la cantidad exacta de pallets que tienes con tal de que estés dentro de los limites del mínimo y máximo. Ante la incertidumbre de como será la demanda del cliente, tenemos que hablar con ventas, logística y producción y crear un plan mensual nivelado por división, que muestre el objetivo de stock, la rotación, y regenerarlo cada mes con vista a 6 meses. James Womack dice que cuándo camina alrededor de un negocio lean que funciona bien, verás diagramas y mapas para cada actividad, incluso bajo nivel micro.

16. Métricas

18. Estos 2 se consiguen si: Los operarios limpian y ajustan las maquinas como hacen con su propio coche. La gente de mantenimiento repara y elimina los problemas. Los ingenieros analizan los diagramas causa-efecto y mejoran la productividad de las maquinas

19. 3º Ciclo de vida total

20. Ajustar las maquinas cuando se compran y empiezan a producir y cuando son viejas, como los humanos, hay que cuidarlos mas cuando son niños y ancianos

21. Los ingenieros japoneses aprendieron esta frase: Cualquier pieza de una maquina funciona perfectamente si esta en condiciones optimas. El propósito del TPM es que siempre haya condiciones optimas para producir con cero defectos y con cero paradas de la maquina. Este proceso debe ser realizado por los operarios, deben conocer la maquina tan bien como para poder darse cuenta de que algo no va bien antes de que haya una avería