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CPM y estrategias
empresariales
Por Óscar Alonso Llombart
Consultor de Lantares
Competitiva (Porter, 1980) y La venta-
ja competitiva (Porter, 1985) y su rela-
ción con el concepto de CPM: la teo-
ría de la cadena de valor, las estrate-
gias competitivas genéricas y la teoría
de las cinco fuerzas.
Las teorías de Michael Porter
entradilla Teoría de la cadena de valor
La teoría de la cadena de valor des-
compone una compañía en el conjun-
Introducción los principales analistas contempo- to de actividades estratégicas que se
Las empresas necesitan cada vez más ráneos de la competitividad de las realizan para diseñar, producir, ven-
de una solución de Corporate Perfor- compañías. der, distribuir y dar servicio a sus pro-
mance Management (en adelante Abordaremos tres de sus teorías ductos. Todas ellas son actividades
CPM) ya que sin ella la toma de deci- contenidas en los libros Estrategia relevantes para entender el comporta-
siones se basa en la experiencia per-
sonal, la intuición y en ejemplos poco
representativos.
El uso de herramientas de CPM Incorporar
que ofrecen información acerca de los Almacenar
materias Producir Vender Dar servicio
indicadores de gestión tanto de los y distribuir
primas
procesos internos como de los de las
compañías colaboradoras es funda-
mental para la toma de decisiones.
Toda toma de decisiones implica acep-
tar un riesgo; lo que es indudable es
que el objetivo es minimizar ese ries-
go. Aquí es donde entran en juego
estas herramientas.
Desarrollar Dirigir Infraestructuras
En este artículo analizaremos la Comprar
relación entre CPM y estrategia de la productos personas de empresas
empresa, introduciendo los principa-
les modelos de análisis y aplicación
de las tecnologías al servicio de la Figura 1. La cadena de valor
estrategia de Michael Porter uno de

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miento de los costes y los orígenes de
la diferenciación. Competidores
Las actividades de la cadena se potenciales
dividen en dos tipos:
• Actividades primarias donde se
transforman unos inputs en outputs: Amenaza de nuevos competidores
la logística de incorporar materias
primas o semielaboradas, la trans-
formación en productos finales, la Poder de negociación Competidores Poder de nuevos
distribución, el marketing y ventas de los proveedores de Industria compradores
y dar servicio a los clientes y distri-
Proveedores Compradores
buidores.
• Actividades de soporte, que son
aquellos procesos necesarios para el
desarrollo de las primarias. Estas acti- Rivalidad entre
vidades pueden asociarse con activi- Existentes y Firmas
dades primarias específicas o, como
en el caso de la infraestructura de la
Amenaza de productos sustitutivos
empresa, no estar asociada con nin- o servicios
guna actividad primaria, pero dar
soporte a la cadena completa.
Sustitutos
Todas estas actividades generan
valor, el objetivo de la compañía es
obtener el mejor rendimiento de cada
proceso y la coordinación entre todos. Figura 2. Las cinco fuerzas competitivas
Aquellos procesos más troncales
y propios donde se genera el mayor
valor para el cliente se conocen como • Focus, el objetivo de las empresas tipos de amenazas: la intensidad de
el core business de la compañía. que utilizan este tipo de estrategia la competencia, la amenaza de nue-
En la actualidad, la cadena de es dominar un segmento del merca- vos competidores (el mercado más
valor ha sobrepasado las fronteras de do más pequeño en lugar de perse- atractivo es aquel donde las barre-
la organización ya que actualmente guir segmentos más grandes sea por ras de entrada son altas y las de sali-
las empresas actúan en red mediante costes o bien por diferenciación en da bajas facilitando la desinversión
alianzas y acuerdos estratégicos con un segmento objetivo. cuando el mercado ha dejado de ser
proveedores, productores, distribuido- atractivo), los productos sustitutivos
res y clientes, apareciendo el concep- La sostenibilidad de una estrategia y finalmente el poder de negocia-
to de cadena de valor extendida. genérica requiere que una compañía ción de los compradores y de los
establezca barreras para dificultar la proveedores.
Estrategias competitivas genéricas imitación de ésta.
Porter identificó tres tipos de estra- Teoría de las cinco fuerzas ¿Qué es CPM?
tegias para que las compañías alcan-
cen sus objetivos: el liderazgo en cos- A diferencia de las dos estrategias CPM es el conjunto de procesos,
tes, la diferenciación y el focus. Mien- anteriores, que sirven para analizar la metodologías, aplicaciones y tecno-
tras que las dos primeras buscan las compañía internamente, la teoría de logías involucradas en la monitori-
ventajas competitivas en un amplio las cinco fuerzas analiza las cinco fuer- zación, gestión y dirección del ren-
espectro de sectores, la tercera se cen- zas competitivas que determinan el dimiento a través de toda una orga-
tra en un segmento más estrecho. atractivo de un sector y sus causas sub- nización.
• Liderazgo en costes, buscando cos- yacentes, además de cómo esas fuer- CPM es también la capacidad de
tes de producción y distribución zas cambian a lo largo del tiempo y conectar todo el ciclo de gestión
inferiores a los de la competencia son influenciadas por la estrategia. empresarial de forma consistente y
en los procesos de gestión de inven- Estas fuerzas determinan el benefi- coordinada ofreciendo una única pla-
tarios y elaboración de productos. cio de un sector porque influyen en los taforma para la toma de decisiones de
• Diferenciación, busca un reconoci- precios, costes de producción y mar- calidad, dando respuesta a las pregun-
miento de los consumidores basándo- keting y en el retorno de la inversión. tas que surgen en la gestión de las
se en el propio producto, el diseño, el El comportamiento de cada uno compañías: ¿cómo nos va?, ¿por qué?
sistema de ventas, el marketing … de estos grupos determina cinco Y ¿qué debería hacer?

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Figura 3. Decisiones conectadas
Para dar respuesta a estas cuestio- cuando se analizan los resultados glo- CPM y las teorías de Michael Porter
nes CPM integra los procesos de pla- bales de la compañía.
nificación estratégica y de gestión Una vez estos han sido definidos y Utilizando los modelos de Porter apa-
operativa de manera iterativa y conti- consensuados se debe definir un siste- recen algunas preguntas sobre el nego-
nua incluyendo la creación y comu- ma de reporting para que los resultados cio en el presente y las oportunidades
nicación de una estrategia corporativa obtenidos sean evaluados y comunica- y amenazas del futuro: ¿cuál es nues-
y la medición y análisis de los resulta- dos a lo largo de la organización. tra posición competititiva?, ¿qué nivel
dos reales respecto a los previstos. de calidad alcanzamos en nuestros
El objetivo es generar información ¿Qué es Business Intelligence? procesos?, ¿cómo nos ven nuestros
que pueda ser trabajada y analizada de clientes y nuestros competidores?, …
forma intuitiva y con la posibilidad de En una empresa es necesario tomar La presión de la competencia obli-
integrar diferentes fuentes de datos para decisiones día a día (algunas muy ga a pensar en sistemas para contro-
ofrecer una visión global que puede ser estratégicas) que están basadas en lar y gestionar sistemáticamente el ren-
compartida y distribuida por todos los información generada en base a datos dimiento; una estrategia solo puede
departamentos de la empresa. reales, la transformación de los datos realizarse si es conocida por los dis-
de nuestros sistemas es información tintos departamentos de la empresa y
¿Qué son los Balanced Scorecards? es su labor. se ejecuta de forma rápida y durade-
ra, con pocas pérdidas y dificultades.
Los Balanced Scorecards (en ade- ¿Qué es Enterprise Planning? CPM es más que un sistema de
lante BSC) son un método de contro- medición, es un importante instrumen-
lar cómo va el negocio; la parte más El objetivo del Enterprise Planning to en el ámbito de los procesos de ges-
importante de estos es determinar qué es tomar el plan estratégico de la com- tión estratégica, la implantación de
indicadores son mesurables y relevan- pañía y transformarlo en las decisio- CPM permite traducir la estrategia en
tes para la organización. nes, acciones e iniciativas necesarias objetivos claros con una visión com-
Este concepto postulado por para cumplir los objetivos proporcio- partida de estos y ayuda a comprender
Kaplan y Norton asegura que además nando a la empresa la posibilidad de la estructura de la competencia habili-
de los tradicionales indicadores finan- pronosticar resultados comerciales y tando el análisis de todas las activida-
cieros se incluyen nuevas métricas financieros. des de la cadena de valor tanto de los

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procesos que se realizan exclusivamen- En el centro de la teoría de las cin- • Gestión de la demanda para com-
te dentro de la organización como de co fuerzas están los competidores tra- prender la demanda actual respec-
los procesos que se realizan de mane- dicionales compitiendo básicamente to la planificación y analizar situa-
ra colaborativa con otras compañías. en costes y diferenciación, CPM con- ciones de rotura de stocks.
El uso de un CPM impacta en cua- tribuye a la transformación de proce-
tro perspectivas de la organización sos y relaciones con los socios de la CPM no es únicamente un sistema
permitiendo establecer indicadores cadena de valor extendida. de reporting, CPM tiene un sistema de
para cada una de estas funciones: El objetivo principal de los analis- reporting. Las actividades de gestión
• ¿Cómo nos ven los clientes?, en tas y gestores del negocio es aumen- del rendimiento deben estar totalmen-
cuanto a satisfacción del cliente, tar la fidelidad de los clientes y redu- te integradas en un proceso de plani-
cuota de mercado, fidelidad … cir las posibilidades de cambio estu- ficación cuyo resultado sean números
• ¿Cómo analizamos los procesos?, en diando indicadores clave como: en los que poder confiar y que active
cuanto a coste, calidad, eficiencia … • Nivel de satisfacción del cliente. la comunicación y la medición de los
• ¿Cómo nos ven los accionistas?, en • Clasificación del cliente, incluyen- indicadores de rendimiento claves de
cuanto a rentabilidad, valor de las do factores como el beneficio que una organización.
acciones, crecimiento … generan, la frecuencia de las com- Son los objetivos estratégicos y no
• ¿Cómo nos ven los trabajadores?, pras y su capacidad de pago. El aná- sus medidas quienes forman el núcleo
en cuanto a capacidades, forma- lisis de estos factores permite la cre- de CPM, las mejores medidas no tie-
ción, satisfacción … ación y estudio de perfiles de los nen valor sino se describe de forma
clientes para evaluar su valor para adecuada los objetivos de la estrate-
El análisis y planificación financie- la compañía, identificar mercados gia que conducirán a ventajas compe-
ra que se realiza mediante CPM per- nuevos ó en decadencia y retener a titivas duraderas.
mite que los usuarios obtengan un los compradores de mayor valor. La planificación basada en el esta-
conocimiento detallado de cómo cada • Rendimiento de los productos para blecimiento de objetivos y la alineación
componente de la cadena de valor identificar qué productos generan de las distintas iniciativas estratégicas
contribuye al rendimiento financiero una mayor demanda e interés en los mejora la confianza y genera una verda-
global de la compañía. clientes. dera responsabilidad en cuanto a los
El vínculo de las métricas financie- resultados cuando todos los departa-
ras a otras métricas tales como la satis- CPM facilita el liderazgo en los cos- mentos de la compañía colaboran en el
facción del cliente o métricas de las rela- tes mediante por ejemplo el análisis del establecimiento de sus objetivos.
ciones con los proveedores brinda una uso de los materiales de entrada, permi- Cada vez más los trabajos se han
nueva perspectiva de las operaciones. te la diferenciación desarrollando pro- transformado en más y más dependien-
cesos para soportar mayores controles tes de la información y se espera hacer
de calidad y dar una rápida respuesta más en menos tiempo, aquellas organi-
a los pedidos, y finalmente da soporte zaciones que adoptan procesos de CPM
a la estrategia de focus ajustando la tienen la flexibilidad de tardar menos
cadena de valor a las necesidades de en reaccionar y tomar decisiones pro-
un segmento disminuyendo de esta activas e informadas, la automatización
manera el coste de servirlo. y preparación de informes estándar con-
La cadena de valor es una de las cede a los directivos más tiempo para
teorías más extendidas de Michael Por- analizar la información y determinar los
ter. Mediante CPM podremos analizar problemas y facilita la comprensión de
cada uno de sus componentes en las la estrategia y el rendimiento de cada
siguientes áreas: uno de los procesos de la compañía.
• Gestión de los materiales e inventa-
rios, una parte muy importante de
la gestión de la cadena de valor es
comprender el flujo de estos a tra-
vés de la organización para contro- Sobre Lantares
lar y optimizar su uso y reducir los Lantares, Platinum Reseller Partner de Cognos y Cognos Trai-
costes. ning Center, es una compañía especializada en la implanta-
• Producción, que permitirá guiar y ción de soluciones de BI y Presupuestación (CPM).Lantares
monitorizar programas de mejora cuenta con una amplia experiencia y referencias, su equipo
de la calidad. de profesionales está oficialmente certificado por Cognos, y
• Gestión de las relaciones con los aportan su know-how acumulado en múltiples proyectos de
proveedores estudiando su rendi- Reporting, Análisis, Cuadro de Mando, Presupuestación y
miento para localizar a aquellos Calidad de Datos. Mas información en www.lantares.com.
sumarito que ofrecen el mayor valor.