Las personas factor clave del éxito
•Descargar como PPT, PDF•
0 recomendaciones•971 vistas
Presentación de Mayte Periáñez, directora de la línea de proyectos para el desarrollo profesional de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, en el foro del IV Programa Proempleo.
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Destacado
Destacado (20)
Similar a Las personas factor clave del éxito
Similar a Las personas factor clave del éxito (20)
Más de Desarrollo profesional en salud - Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía
Más de Desarrollo profesional en salud - Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (20)
Último
Último (20)
Las personas factor clave del éxito
- 1. 02/10. Castilleja de la Cuesta SOCIOSANITARIO
- 2. LAS PERSONAS: Factor clave del éxito en las organizaciones Mayte Periáñez Vega Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía
- 3. TODAS LAS COMPETENCIAS PUEDEN DESARROLLARSE EN MAYOR O MENOR GRADO: “Podemos enseñar a un pavo a trepar a un árbol, pero es más fácil (y más eficiente) contratar a una ardilla” Chrys Dyson
- 4. De la dirección de personal a la gestión de personas
- 6. Los pilares básicos en la gestión de recursos humanos Las Personas Puestos de trabajo • Objetivos estratégicos: por qué • Funciones: para qué • Tareas: qué y cómo • Responsabilidades: quién • Competencias • Intereses • Motivaciones
- 9. Modelo de Gestión por Competencias El capital humano se coloca en la primera posición dentro del activo de las organizaciones Las personas crean las organizaciones y su futuro Las competencias de hoy son los resultados del mañana Gestión de Recursos Humanos por Competencias. S. Pereda y F. Berrocal
- 10. Dirección por Instrucciones Evolución de las Organizaciones Dirección por Objetivos Evolución en: Estilos directivos Modelos de gestión de profesionales Dirección por Valores
- 11. ¿ Qué es la Gestión por competencias? La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación de los sistemas y procesos de Recursos Humanos; reclutamiento, selección, desarrollo, etc., en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. Para ello es necesario tener definida la visión de la organización (hacia dónde vamos), los objetivos y la misión (qué hacemos) y, a partir de los lineamientos generados, desarrollar un lenguaje común de competencias que se estructuran en torno a los mapas y perfiles.
- 12. Introducción a la gestión por competencias en la gestión de Recursos humanos Estructuras organizativas flexibles: Visión única de la organización ¿Qué se quiere ser?. Visión conocida y compartida por todos. El cliente es el centro de todas las actividades. Inversión de la pirámide organizacional Organigrama más plano. Ámbito de control versus ámbito de comunicación Trabajo en equipo. Sociedad de la comunicación y de la información. Información disponible para quién la necesita y en el momento que se necesita Tecnologías de la información Aprendizaje como sistema Gestión de Recursos Humanos por Competencias. S. Pereda y F. Berrocal
- 13. Promover según criterios Planes contrastados y de Carrera fiables Desarrollar para tener excelentes Poner en marcha un autentico cambio Reclutamiento cultural (a partir de los Selección nuevos Incorporación comportamientos) Seleccionar a los más adecuados Acreditación (incluso personal Profesional sin experiencia Tener y retener a los excelentes Evaluar el Qué y el Evaluación del cómo del desempeño Desempeño GESTIÓN POR COMPETENCIAS Desarrollar las conductas que Desarrollo y identifiquen a los formación mejores Retribuir de forma más Política justa y eficaz retributiva
- 14. Aportaciones de la GPC • • • • • • Facilita la organización del trabajo al explicitar las expectativas y requisitos de calidad para el desempeño de los puestos. Mejora el clima laboral al reducir incertidumbres sobre las responsabilidades a asumir y las posibilidades de desarrollo en la organización. Favorece el desarrollo de equipos al centrarse en los factores de éxito. Aumenta la capacidad de la organización para asumir retos e incorporar innovaciones. Mejora la implicación y motivación del personal. Contribuye a mejorar los resultados de la organización.
- 15. Algunas dificultades - Cuando comienza, adquiere una fuerza de adhesión en la que el motor es el equipo de dirección, por lo que los primeros que deben creer y dar las fuerza e importancia requerida son los miembros del equipo directivo. - Requiere un esfuerzo inicial muy importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales, pero es una inversión. A partir de la implantación se producen los ahorros tanto en costos como en esfuerzos. - Implicar a los referentes o expertos que desempeñan los puestos de trabajo a definir - No generar expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables.
- 16. • Asegurar la fortaleza del modelo: Aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo • Coherencia entre el modelo de competencias y la estrategia de la organización • Estrategia claramente definida • Cultura y clima propicios • Compromiso y apoyo de la dirección • Plan de comunicación que favorezca que se comparta de forma abierta y continua la información en todos los sentidos
- 17. Descentralización y autonomía. Trabajo colaborativo: red de nodos de aprendizaje Definición de puestos de trabajo Evaluación para el desarrollo profesional. Priorización de prácticas concretas. Formación a medida formación a la carta. Itinerarios formativos rutas de desarrollo. Impacto Coste-efectividad-oportunidad
- 18. La experiencia de Andalucía en la Gestión por competencias en salud.
- 21. • Evolución del modelo de gestión por competencias en el SSPA 2000-2012 2000 2003 2005 2006 2008 2010 2011 2012
- 22. • Papel de los profesionales en el proceso de cambio y modernización. • Instaurar un modelo integral de gestión por competencias: procesos asistenciales. • Identificar lagunas formativas.
- 23. • Proceso de gestión de planes de desarrollo individual en el SSPA
- 24. Proceso de Gestión de planes de desarrollo individual QUE QUIEN Responsable UGC/UFUN PROFESIONAL COMO Catálogo predefinido o de nueva creación Configuración de Mapas tipo e individual Autoevaluación CUANDO: Cíclico Elaboración PDI Responsable UGC/UFUN Responsable UFC Propuesta Act. Formativas y de mejora Perfil competencial Elaboración Plan formación UGC/UFUN
- 25. • Aplicación de soporte GPDI facilitar la elaboración de planes de desarrollo individual e itinerarios formativos adaptados a las necesidades de la organización.
- 26. CARACTERISTICAS DE LA APLICACIÓN GPDI La aplicación GPDI es una plataforma en entorno web diseñada específicamente para dar respuesta al proceso de gestión de planes de desarrollo individual de manera descentralizada, interactiva y autónoma por parte de cada servicio o unidad, si bien, se desarrolla en un entorno colaborativo que permite compartir elementos corporativos
- 27. UTILIDADES • Evaluar expectativas, conocimientos previos, transferencia e impacto desde GPDI • Identificar fortalezas en profesionales de nueva incorporación o contratos de corta duración
- 28. UTILIDADES • Diseñar itinerarios formativos a medida, en relación a líneas estratégicas transversales
- 29. UTILIDADES • Detectar profesionales referentes en prácticas concretas • Trabajar con grupos de expertos sobre mapas ya configurados: perfiles mínimos requeridos
- 30. UTILIDADES • Facilitar la acreditación de competencias, de la formación y de los servicios • Dar soporte a procesos de reclutamiento y capacitación específica
- 31. Algunos resultados en relación a la gestión de planes de desarrollo individual y planes de formación en los servicios de salud de Andalucía. El proceso de gestión de planes de desarrollo profesional ha sido implantado, con el soporte de la aplicación GPDI, en todos los centros asistenciales del SSPA,53 centros de la geografía andaluza y sus más de 1200 Unidades de gestión clínica, a las que se adscriben más de 80.000 profesionales de diferentes puestos de trabajo, categorías y especialidades. En tan solo 6 meses, se han definido más de 97 puestos de trabajo específicos.
- 32. • Perfil global • Perfil medio • Perfil individual Priorizar los programas de entrenamiento más efectivos Intervenir en las prácticas concretas más críticas para la organización Dar respuesta a las necesidades detectadas y demandadas por los propios profesionales
- 33. “Podemos enseñar a un pavo a trepar a un árbol, pero es más fácil (y más eficiente) contratar a una ardilla….,salvo que no haya ardillas o sólo haya pavos…….
- 34. Muchas gracias por su atención
Notas del editor
- La evolución de las organizaciones genera un nuevo estilo en la gestión de recursos humanos, pasando de la dirección de personal a la gestión de personas. La diferencia básica es que los recursos humanos (humanos con recursos) dejan de ser considerados como un coste para constituirse en el principal recurso competitivo de las organizaciones que llevan a cabo una gestión eficaz, por lo que es necesario brindar la oportunidad y la autonomía para que las personas puedan aportar todo su potencial al desarrollo de la organización. Así la gestión de RRHH pasa de un enfoque de gasto a controlar a un enfoque de valor en la gestión.
- Pasa de un enfoque solucionador de problemas o dificultades ya acontecidas a una anticipación de los mismos a través de una planificación de acciones que los evitan o minimizan. Huye de los departamentos estancos, buscando la continuidad e integralidad entre áreas o proyectos. Basa su estrategia en los objetivos y planes estratégicos de la empresa, y los pilares básicos son los puestos de trabajo y las personas.
- Los puestos de trabajo encuentran, por tanto, su definición en el por qué (objetivos estratégicos), para qué se hace algo (funciones), qué hay que hacer (tareas) y, finalmente, quiénes tienen la responsabilidad. De ahí que las personas sean el recurso clave y la importancia de que las instituciones y sus directivos se pongan a su disposición para ayudarles a adquirir o desarrollar las competencias necesarias para el mejor desempeño del puesto de trabajo
- Por otro lado, en la ya obsoleta dirección de personal, el departamento destinado a ello no participaba en la elaboración de objetivos y planes estratégicos, , actuando fundamentalmente en la reducción de costes o mediando en conflictos entre la organización y los trabajadores. En el modelo de gestión por competencias el gestor de recursos humanos participa activamente y al mismo nivel que otras direcciones en el desarrollo e implantación de programas que apoyen al funcionamiento de la institución, basándolo en los objetivos y planes estratégicos. No se trata ya de cuadrar plantillas y reducir costos, sino de asegurar que los trabajadores están capacitados para desarrollar su trabajo en aras de lograr esos objetivos y dar respuesta a líneas definidas.
- En el enfoque del rasgo, son los técnicos de selección o los de reclutamiento, los especialistas, los que “predicen” de una manera no objetiva qué rasgos o características debe tener una persona para desempeñar un determinado puesto, basándose en rasgos de personalidad (enérgico, con iniciativa, creativo, cooperador, etc.). El problemas es que estos rasgos pueden observarse de manera distinta por distintas personas, lo que otorga un alto grado de subjetividad. Tampoco los certificados de conocimientos garantizan las destrezas de las personas ni el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Esta es una de las razones fundamentales por las que se adopta el enfoque de competencias. Decimos que se adopta, no que se crea, ya que el concepto de competencia nace a finales de los 60 (Spencer y Spencer, estudiosos del tema) en el ámbito de la psicología del trabajo.. Con este enfoque el puesto de trabajo vendrá definido por un conjunto de comportamientos observables y evaluables al traducirlo en el mapa de competencias.
- En este marco, la GPC representa la opción más reciente para adecuar los modelos de GRH a la evolución de las organizaciones y de su contexto, desde una perspectiva integradora, donde las variables principales son: El capital humano se coloca en la primera posición dentro del activo de las organizaciones Las personas crean las organizaciones y su futuro Las competencias de hoy son los resultados del mañana
- Los conceptos relacionados con la GPC se enmarcan en la evolución que han sufrido las organizaciones desde la revolución industrial hasta nuestros días. En lo referente a la manera de entender la función directiva, por ejemplo, el paradigma de la organización científica del trabajo (Taylor y Fayol), que entendía la dirección cómo supervisión e instrucción en relación a las tareas a realizar por cada trabajador, fue sustituido por la dirección por objetivos según el cual el trabajador es responsable de los resultados de su trabajo y son estos resultados los que la estructura de dirección debe establecer (con la participación de los implicados), en el marco de la estrategia y objetivos generales de la organización, debe crear las condiciones para que puedan alcanzarse, debe evaluar etc. En la actualidad la teoría de las organizaciones pone el acento en la dirección por valores, modelo que coloca en el centro de la función directiva “los valores” (entendidos como modos de comportamiento a potenciar) que deben impulsarse para que la organización pueda cumplir con su “misión” y alcanzar su “visión”
- La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación de los sistemas y procesos de Recursos Humanos; reclutamiento, selección, desarrollo, etc. en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. Para ello es necesario tener definida la visión de la organización (hacia dónde vamos), los objetivos y la misión (qué hacemos) y, a partir de los lineamientos generados, desarrollar un lenguaje común de competencias que se estructuran en torno a los mapas y perfiles.
- Frente a la estructura jerárquica, el sistema de autoridad formal, la supervisión, la norma y la descripción exhaustiva de las tareas como forma de garantizar los resultados organizacionales, se imponen nuevas ideas que van aplicándose, en menor o mayor medida en las organizaciones de diferentes sectores de actividad…
- En general, la GPC proporciona parámetros objetivos y comparables que facilitan la toma de decisiones en las diferentes áreas de la GRH: la selección, la incorporación al puesto, la formación la EDP, la promoción, el desarrollo y la desvinculación, abriendo, además oportunidades para diseñar e impulsar políticas retributivas más transparentes y equitativas. Selección de personal: mejora la eficiencia del proceso al contar con descripciones exhaustivas de las conductas esperadas por los candidatos. Predicción fiable del desempeño en los puestos. Incorporación al puesto: facilita procesos de orientación específicos (centrados en los gaps identificados) Formación: proporciona referentes claros para centrar los programas en las necesidades de la organización y las áreas débiles identificadas en las personas y equipos de trabajo. Promoción y desarrollo: permite gestionar y autogestionar el desempeño hacia el crecimiento profesional, y hacer ajustes entre distintos cargos que requieran competencias similares aunque con distinto nivel. Políticas retributivas: abre oportunidades para construir sistemas más transparentes y equitativos. Remoción y desvinculación: facilita la toma de decisiones al proporcionar parámetros objetivos. La GPC puede limitarse a ser una moda, o un matiz en el área de la GRH si no integra los diferentes subprocesos de la gestión de personas. Analizamos algunos de esos procesos: Reclutamiento y selección basada en competencias: La Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organización comienza con una correcta Selección del personal. Con la implantación de un sistema de gestión por competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles competenciales en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos más idóneos para el cargo. Bajo este modelo se pone el acento en la identificación de las competencias mínimas requeridas por puesto así como las valorables, y en utilizar tantas fuentes de información sobre los candidatos como sea posible para determinar si poseen o no las competencias requeridas. Esta metodología se basa en evaluar el rendimiento pasado del candidato en términos de comportamientos observables y medibles, como mejor predictor de su desempeño en el futuro. Además si en la evaluación se detecta que el candidato seleccionado carece de alguna competencia concreta, se puede diseñar una actividad específica de desarrollo destinada a desarrollarla, a través de programas de capacitación inicial que faciliten la incorporación satisfactoria al nuevo contexto de trabajo. Planes de carrera: Bajo este modelo, Los planes de carrera abren a la organización sistemas de promoción basados en principios objetivos. Este cambio de perspectiva se sostiene a partir de las siguientes reflexiones: Necesidad de encontrar criterios de mayor eficacia que la antigüedad, acumulación de conocimientos técnicos. etc Se requieren metodologías más fiables que identifiquen las posibilidades de éxito en el puesto futuro y no únicamente en el actual. Necesidad de crear otros canales de promoción y desarrollo en organizaciones cada vez más planas. Aparición de la promoción horizontal. Acreditación Profesional Este enfoque conceptual se centra en lo que el profesional hace. Para que el profesional desarrolle las Buenas Prácticas, es decir, los comportamientos observables asociados a una competencia (hacer), es necesaria la presencia conjunta (fig.1) de los cinco componentes de la competencia: saber (conocimientos); saber hacer (habilidades); saber ser (actitudes), querer hacer (motivación) y poder hacer (aptitud profesional y medios). Evaluación del desempeño: En lo que concierne al área del desempeño, el modelo facilita evaluar no solamente los resultados de qué objetivos se lograron , sino además en cómo se obtuvieron; es decir las competencias que se encontraban presentes para alcanzar esos objetivos, las cuales podían ser determinantes en el logro de los resultados finales. En política retributiva: El modelo facilita una retribución más justa y objetiva basada en criterios observables y no sólo basada en resultados.
- Las organizaciones que han conseguido implantar con éxito la GPC han experimentado algunos o todos los siguientes beneficios…Facilita la organización del trabajo al explicitar las expectativas y requisitos de calidad para el desempeño de los puestos. Mejora el clima laboral al reducir incertidumbres sobre las responsabilidades a asumir y las posibilidades de desarrollo en la organización. Favorece el desarrollo de equipos al centrarse en los factores de éxito. Aumenta la capacidad de la organización para asumir retos e incorporar innovaciones. Mejora la implicación y motivación del personal. Contribuye a mejorar los resultados de la organización.
- Algunas dificultades se deriva - Cuando comienza, adquiere una fuerza de adhesión en la que el motor es el equipo de dirección, por lo que los primeros que deben creer y dar las fuerza e importancia requerida son los miembros del equipo directivo. - Requiere un esfuerzo inicial muy importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales, pero es una inversión. A partir de la implantación se producen los ahorros tanto en costos como en esfuerzos. - Implicar a los referentes o expertos que desempeñan los cargos de los puestos de trabajo a levantar - No generar expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables.
- Del examen de éxitos y dificultades Asegurar la fortaleza del modelo: Aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo Coherencia entre el modelo de competencias y la estrategia de la organización Estrategia claramente definida Cultura y clima propicios Compromiso y apoyo de la dirección Plan de comunicación que favorezca que se comparta de forma abierta y continua la información en todos los sentidos e éxitos y fracasos en la implantación de la GPC podemos destacar algunas “lecciones” a tener en cuenta…
- Sus elemento claves quieren incidir en el modelo de gestión por cometencias, reforzando la descentralización y la autonomía, en la elaboración de itinerarios formativos que arrojen resultados de aprendizaje listos para aplicar en la práctica diaria individual, en el trabajo colaborativo, mediante la creación de nodos de aprendizaje constituidos por cada una de las unidades, en la adaptación de los programas formativos a las necesidades detectadas por los propios profesionales al reflexionar sobre su práctica, en la incorporación de tipologías y metodologías didácticas avanzadas que redunden en un claro impacto en el desarrollo profesional, en la organización y, sobre todo, en la atención al ciudadano, en la inversión en formación en términos de coste (de esfuerzo y económicos)-efectividad, etc.
- Los Planes de Calidad de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía se plantean desde un compromiso firme con la excelencia, la innovación y el desarrollo profesional. Uno de sus procesos estratégicos se centra en “Garantizar la Gestión de la Calidad de los Servicios Sanitarios”. Dentro de estas líneas estratégicas, se enmarca el desarrollo de los Programas continua de la calidad, así como el impulso de herramientas que faciliten la cultura de la seguridad del paciente y del desarrollo de los profesionales.
- En este contexto, se crea la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (ACSA) que nace en el año 2002, como parte de la estrategia impulsada por la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, para mejorar y garantizar la calidad en la atención sanitaria a los ciudadanos y ciudadanas, dentro del Sistema Sanitario Público Andaluz (SSPA). En este tiempo, la Agencia ha creado y puesto en marcha un Modelo de Acreditación propio y singular, ha diseñado un conjunto de Programas de Acreditación, como instrumentos para la mejora continua y la seguridad al servicio de los profesionales, de las unidades y de las organizaciones, y ha establecido una Metodología que facilita su aplicación en la práctica y maximiza los resultados obtenidos. La Agencia cuenta con Programas de Acreditación en varios ámbitos: Programas de Acreditación de Competencias Profesionales para 72 disciplinas sanitarias distintas y 5 ámbitos de actuación basados en competencias avanzadas. Programas de Acreditación para Formación Continuada (actividades, programas y Centros de Formación Continuada). Programas de Acreditación de Centros y Unidades (Hospitales, Unidades Clínicas de Atención Primaria y Hospitalaria, Unidades de Hemodiálisis, Laboratorios Clínicos, Unidades de Diagnósticos por Imagen y Centros de Trasfusiones Sanguíneas). Programas de Acreditación de Páginas Web de contenido Sanitario. Además, la Agencia cuenta con dos espacios de aprendizaje compartido especialmente destinados a difundir y compartir el conocimiento generado de la experiencia de acreditación de ACSA y de los profesionales del SSPA. Se trata del Observatorio para la seguridad del paciente, cuya misión es la de poner a disposición de todos los interesados, el conocimiento generado en materia de prácticas seguras (buenas prácticas, acciones de mejora, notificación de incidentes, etc.) y del Observatorio para la Calidad de la Formación en Salud, estructura de soporte al Plan estratégico de Formación Integral del SS de Andalucía, destinado a favorecer la generación, el intercambio y la difusión de las mejores prácticas en el ámbito de la formación y el aprendizaje en sus diferentes etapas, así como al diseño e implantación de herramientas destinadas al desarrollo profesional y la gestión de planes de desarrollo individual y de formación. La Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, desde sus inicios, ha participado activamente en la instauración de un modelo integral de gestión de competencias en el SSPA, aportando las herramientas y los procedimientos garantes de la calidad de los procesos de desarrollo profesional.
- En este contexto, se crea la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (ACSA) que nace en el año 2002, como parte de la estrategia impulsada por la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, para mejorar y garantizar la calidad en la atención sanitaria a los ciudadanos y ciudadanas, dentro del Sistema Sanitario Público Andaluz (SSPA). En este tiempo, la Agencia ha creado y puesto en marcha un Modelo de Acreditación propio y singular, ha diseñado un conjunto de Programas de Acreditación, como instrumentos para la mejora continua y la seguridad al servicio de los profesionales, de las unidades y de las organizaciones, y ha establecido una Metodología que facilita su aplicación en la práctica y maximiza los resultados obtenidos. La Agencia cuenta con Programas de Acreditación en varios ámbitos: Programas de Acreditación de Competencias Profesionales para 72 disciplinas sanitarias distintas y 5 ámbitos de actuación basados en competencias avanzadas. Programas de Acreditación para Formación Continuada (actividades, programas y Centros de Formación Continuada). Programas de Acreditación de Centros y Unidades (Hospitales, Unidades Clínicas de Atención Primaria y Hospitalaria, Unidades de Hemodiálisis, Laboratorios Clínicos, Unidades de Diagnósticos por Imagen y Centros de Trasfusiones Sanguíneas). Programas de Acreditación de Páginas Web de contenido Sanitario. Además, la Agencia cuenta con dos espacios de aprendizaje compartido especialmente destinados a difundir y compartir el conocimiento generado de la experiencia de acreditación de ACSA y de los profesionales del SSPA. Se trata del Observatorio para la seguridad del paciente, cuya misión es la de poner a disposición de todos los interesados, el conocimiento generado en materia de prácticas seguras (buenas prácticas, acciones de mejora, notificación de incidentes, etc.) y del Observatorio para la Calidad de la Formación en Salud, estructura de soporte al Plan estratégico de Formación Integral del SS de Andalucía, destinado a favorecer la generación, el intercambio y la difusión de las mejores prácticas en el ámbito de la formación y el aprendizaje en sus diferentes etapas, así como al diseño e implantación de herramientas destinadas al desarrollo profesional y la gestión de planes de desarrollo individual y de formación. La Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, desde sus inicios, ha participado activamente en la instauración de un modelo integral de gestión de competencias en el SSPA, aportando las herramientas y los procedimientos garantes de la calidad de los procesos de desarrollo profesional.
- Propuesta de instauración de un Modelo Integral de Gestión por Competencias, cuya implantación se apoyaba en la definición de los mapas de competencias de los puestos de trabajo. Anunciaba también que una de las virtudes de la Gestión por Competencias es que permitiría identificar lagunas formativas, y articular, en función de ello, programas de formación con la metodología más idónea para que los profesionales adquieran las competencias necesarias.
- El proceso de gestión de planes de desarrollo individual se ha definido utilizando la metodología de procesos para dar cobertura a cada una de las fases del ciclo de desarrollo profesional, al tiempo que incorpora los mecanismos necesarios para dar respuesta a los estándares de calidad identificados en los procesos de acreditación de la formación continuada, de las competencias profesionales y de las Unidades que, incorpora en el criterio de PROFESIONALES, estándares directamente relacionados con la gestión de las competencias específicas de los puestos de trabajo y la elaboración de los PDI de sus profesionales.
- El proceso parte de la configuración de los mapas tipo de competencias en cada unidad, es decir, en la definición de los puestos de trabajo específicos por parte de los directores de UGC y responsables de cuidados de manera conjunta, teniendo en cuenta la particularidad de las carteras de servicio, los objetivos marcados y las singularidades de cada escenario. Nadie mejor que ellos conocen estos elementos que trascienden a la transversalidad de las competencias nucleares que conforman los manuales de acreditación. Ahora les toca el turno a los profesionales, responsables y protagonistas de su desarrollo, para que, a partir del conocimiento de sus mapas de competencias, puedan posicionarse en el nivel de desarrollo en el que creen que se encuentran e identificar qué prácticas concretas deben desarrollar para alcanzar el nivel requerido y deseado. La evaluación para el desarrollo profesional (EDP) se desliga, no sólo del CRP, sino también de la valoración de las 4 competencias generales asociadas a la carrera profesional, que no desaparece, sino que caminan hacia distintos fines, de manera que la EDP se centra en favorecer el crecimiento de los profesionales sin que intervenga el factor retributivo. La EDP se basa en preguntar “cómo nos sentimos para desarrollar prácticas concretas en nuestro puesto de trabajo y qué necesitamos para mejorar aquellas en las que es necesario incidir” y en establecer planes de desarrollo individual consensuados factibles, (por útiles y viables), gestionando las expectativas y tomando decisiones compartidas que permitan elaborar los Planes de necesidades de las Unidades, priorizando las acciones, formativas o de mejora, a acometer para atender las prioridades de cada Unidad en particular y del Centro en su conjunto. En nuestro modelo, una competencia está formada por la agrupación de prácticas profesionales concretas destinadas a la identificación, interpretación, argumentación y resolución de un problema o situación en un contexto laboral específico. Así, un profesional es tanto más competente, en tanto mayor capacidad tenga de aplicar los conocimientos, habilidades y destrezas al desarrollo de su práctica profesional. La actitud debe estar presente en cada uno deEn este escenario, la clave es abordar la configuración de los mapas mediante la identificación, objetiva y observable, de las prácticas concretas (buenas prácticas) que un profesional debe desarrollar para el desempeño óptimo de un puesto de trabajo específico y en una Unidad concreta. Es decir, teniendo en cuenta el contexto y los escenarios reales donde han de desarrollarse, identificando los nivel de desarrollo o, dicho de otro modo, ¿Qué se espera que el profesional haga en cada nivel?, niveles que van desde lo esencial (bajo) hasta la excelencia (muy alto), y que deben estar asociados a evidencias claras y evaluables que puedan traducirse en resultados de aprendizaje esperados. Además, esas prácticas deben encontrar una relación clara con los objetivos de los acuerdos de gestión u otros objetivos operativos grupales e individuales, no tanto por llevar a cabo un seguimiento del logro de los mismos, sino para poder evaluar cómo el desarrollo de prácticas concretas interviene en esa consecución, facilitando la evaluación del impacto, a través de sus indicadores. estos elementos.
- Uno de los proyectos del PEFI, en concreto el nº 8, definía la creación del Observatorio para la Calidad de la Formación en Salud como estructura de soporte que, entre sus funciones, diseñara, implantara o impulsara herramientas facilitadoras y de soporte a la formación. Una de estas herramientas es la aplicación GPDI que nace con el propósito de facilitar la elaboración de planes de desarrollo individual e itinerarios formativos adaptados a las necesidades de la organización.
- Se trata de un plataforma web en entorno colaborativo que ha sido implantada en todos los centros del SAS entre los meses de abril y noviembre del pasado año, mediante sesiones itinerantes en las que, junto a vosotros, han participado los directores de Unidades y responsables de cuidados. Ese entorno colaborativo está especialmente diseñado para la configuración online de los puestos de trabajo específicos de manera descentralizada, así como para compartir estos diseños, y después adaptarlos a las necesidades, circunstancias y particularidades de cada UGC. La aplicación GPDI contiene catálogos de competencias y buenas prácticas corporativas procedentes de las principales líneas estratégicas del SSPA (PAIs, prácticas seguras, investigación, comunicación, liderazgo, etc.), así como las identificadas en cada uno de los Manuales de acreditación de competencias profesionales o los estándares de acreditación centros y unidades clínicas
- Por otra parte, aunque la aplicación nacía para la identificación de necesidades formativas, recoge otras utilidades como: Evaluar la formación, en relación a las expectativas y los conocimientos previos (vienen dadas en la autoevaluación), la transferencia (ya que los contenidos están enfocados desde el hacer en la práctica) o el impacto al acometer el siguiente ciclo y comprobar los logro alcanzados. Para evaluar otras dimensiones, como la satisfacción del alumnado y el docente, también estamos a punto de publicar una microaplicación web autogestionable desde las unidades de formación, que será integrada en el módulo de gestión de la formación. Identificar fortalezas en profesionales de nueva incorporación o de contratos de corta duración, a los que no se les va a plantear un PDI, pero que puede permitir destinarlos a aquellas tareas que mejor saben hacer.
- Establecer itinerarios formativos de líneas estratégicas transversales como la gestión, los cuidados, los PAIs, la investigación o la seguridad del paciente.
- Detectar dónde se encuentran los profesionales con un mayor nivel de desarrollo en práctica concretas Trabajar sobre los mapas configurados según los colectivos y el tipo de centro (regional, comarcal, etc.) con profesionales referentes para establecer patrones de perfiles mínimos requeridos.
- Facilitar la acreditación de competencias, de las UGC y de la formación Dar soporte a procesos de capacitación específica o de ámbitos específicos de actuación que culminen en la acreditación para el desempeño de esas funciones, como está ocurriendo con las competencias avanzadas de enfermería, pero que podría trasladarse a otros ámbitos.