Manual unidad 2 innovación social

Innovación Social
Juan Diego Calisto Aguirre
Manual – Unidad 2

2 Manual
Índice
Introducción .............................................................................................................................................3
Organización de la Asignatura...........................................................................................................4
Unidades didácticas ..........................................................................................................................4
Tiempo mínimo de estudio...............................................................................................................4
UNIDAD 2: Problema y empatía .........................................................................................................5
Diagrama de organización..............................................................................................................5
Tema n.° 1: Inspirándonos de otros proyectos............................................................................6
Tema n.° 2: Empatizando..................................................................................................................8
2.1 Diseño Centrado en el Usuario.............................................................................................8
2.2 Hacer buenas preguntas .....................................................................................................11
2.3 Prepararnos para entrevistar...............................................................................................13
2.4 Shadowing................................................................................................................................14
2.5 Organizando la información recogida ............................................................................14
2.6 Analizando la información...................................................................................................15
Tema n.° 3: Insights (hallazgos)......................................................................................................18
3.1 Define el problema................................................................................................................18
3.2 Definir el problema jugando ...............................................................................................18
Tema n.° 4: Co-creación.................................................................................................................21
4.1: Brainwriting ..............................................................................................................................23
4.2 Brainstorming............................................................................................................................24
4.3 Mash-up ....................................................................................................................................25
De la teoría a la práctica ...............................................................................................................27
Glosario de la Unidad 2.......................................................................................................................28
Bibliografía de la Unidad 2.................................................................................................................30

Universidad Continental | Manual 3
Introducción
La innovación social implica generar soluciones originales que aporten valor
ante problemáticas sociales y ambientales que son retadoras, y suelen ser
sistémicas. Si bien las iniciativas de innovación social han existido desde hace
mucho tiempo, recién en los últimos años ha cobrado más relevancia
académica, y nos alegra enormemente poder haber diseñado este manual
para que puedas tener una experiencia de aprendizaje, que te permita, por un
lado desarrollar tus habilidades para innovar y emprender, y por otro, conocer
experiencias y marcos útiles para poder innovar ante problemáticas sociales, sin
importar el lugar desde donde la quieras aplicar, que podría ser un
emprendimiento, desde el sector público o privado, o desde el tercer sector.
Los autores.

4 Manual
Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de formular una propuesta
de solución creativa a un problema social u oportunidad de mejora en su
comunidad; considerando las diferencias culturales y sociales, el trabajo en
equipo metas e intereses comunes, la influencia positiva en las personas,
aspectos éticos y ciudadanos de su futuro actuar profesional, a través de un
plan de acción que aborde el problema y la oportunidad de mejora.
Unidades didácticas
UNIDAD 1
Innovación social
UNIDAD 2
Problema y
empatía
UNIDAD 3
Implementación
del proyecto
UNIDAD 4
Emprendimiento
social
Resultado de
aprendizaje
Al finalizar la
unidad, el
estudiante será
capaz de
participar en un
equipo de trabajo,
identificando
metas e intereses
comunes respecto
a problemas
ciudadanos que lo
motiven.
Resultado de
aprendizaje
Al finalizar la
unidad, el
estudiante será
capaz de
participar en un
equipo de trabajo,
identificando una
problemática
socio-ambiental
para abordarla
desde la
innovación social,
empatizando,
encontrando
descubrimientos y
generando ideas.
Resultado de
aprendizaje
Al finalizar la
unidad, el
estudiante será
capaz de formular
una propuesta de
solución creativa a
la problemática
socio-ambiental
identificada en la
unidad 2,
implementándola
y logrando el
aprendizaje en el
proceso.
Resultado de
aprendizaje
Al finalizar la
unidad, el
estudiante será
capaz de formular
una propuesta
reflexionando
acerca del
liderazgo, cómo
influye
positivamente en
las personas y en
sus equipos de
trabajo,
generando valor a
través de su
propósito
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

UNIDAD 2: Problema y empatía
Diagrama de organización
Unidad II: Problema y
empatía
Inspirándonos de otros
proyectos
Empatizando Co-creación
Insights (hallazgos)

6 Manual
Tema n.° 1: Inspirándonos de otros proyectos
Como ya hemos visto en los laboratorios anteriores, inspirarse es fundamental
para el proceso creativo y la búsqueda de soluciones. Por ello, siempre es
recomendable conocer proyectos en el país y el mundo que estén orientados
a resolver los desafíos que enfrentamos como planeta de manera global.
Procura analizar cómo fue su solución, qué resultados tuvo, qué retos encontró
en el camino, y reflexiona sobre qué es lo que más te atrae o interesa sobre los
referentes que encuentres. Alimenta tu curiosidad.
Así como en tantas disciplinas y artes, la inspiración previa juega un rol
fundamental. Si por ejemplo has identificado como problema la desnutrición
infantil, ayudará mucho ver cómo han resuelto ese problema, o tratado de
hacerlo, en diferentes partes del mundo. Quizá en África o en Asia podrás
encontrar proyectos que hayan abordado la desnutrición, que quizá fueron
exitosos, o no. Como parte de la etapa de inspiración, también sería necesario
ver cómo estamos a nivel nacional, regional y local. Y qué iniciativas existen y
han existido vinculadas a ese problema. Importan tanto las que funcionaron
como las que no. Muchas veces podemos aprender más de lo que no funcionó.
Y la inspiración no siempre tiene que venir de la misma problemática, sino que
podemos usar algo que se llama inspiración análoga. Imaginemos que
queremos darle oportunidades de desarrollo personal a los reclusos de un centro
penitenciario determinado. El primer paso sería ver, como en el ejemplo anterior,
qué proyectos en el mundo y en el país han abordado esa problemática, y qué
logros, retos y aprendizajes han tenido. Sumado a eso, podemos inspirarnos de
otros proyectos que motiven y hagan que los jóvenes participen. Podría ser un
proyecto artístico, o quizá de algo como los Boy Scouts. Usamos ese ejemplo
porque seguro te estarás preguntando qué tendrán que ver ellos con los
reclusos, pues más que pensar en lo que tienen que ver, es pensar en lo que
quieres aprender. Si te interesa inspirarte de formas de motivar y organizar a
jóvenes, pues es una fuente de inspiración interesante. Eso se llama inspiración
análoga. Podría inspirarme de un equipo de fútbol, de los Boy Scouts, o de una
comunidad de Clowns. Lo importante es cultivar tu creatividad desde la
inspiración, y también ampliar tu entendimiento y tu perspectiva del problema.
Si no entiendes bien el problema, ¿cómo podrías generar buenas ideas? Ya

sabes que para la co-creación uno no puede juzgar sus ideas, y que las ideas
“locas” o “fuera de la caja” son muy bienvenidas, pero eso se hace luego de
que ya te has inspirado. Para crear es importante inspirarte y empatizar bien y
bastante.
Para seguirnos inspirando, veremos un ejemplo de innovación social que
permitió que el gobierno, la sociedad y el sector privado articulen para generar
valor. La dificultad de las instituciones sociales para hacer frente a una crisis
justificó la experimentación con un enfoque de innovación social reuniendo
rápidamente al gobierno, la sociedad civil y el sector privado. Esto sucedió en
Alemania, cuando las empresas y organizaciones de tecnología civil
propusieron recientemente un Hackatón en línea para encontrar soluciones a la
crisis de COVID-19. Los políticos alemanes aprovecharon la oportunidad y, en
cuestión de días, lanzaron el primer Hackatón a raíz de una crisis organizada por
su gobierno: #WeVsVirus, o #WirVsVirus en alemán. El esfuerzo no solo produjo
soluciones técnicas viables y útiles, sino que también permitió a miles de
participantes tomar medidas, aprender y crear junto con otros.
Más allá de movilizar a la sociedad civil para encontrar posibles soluciones a la
crisis, el Hackathon ayudó a muchos participantes a superar los sentimientos de
aislamiento e impotencia al conectarlos con otras 20.000 personas de ideas
afines y con un propósito determinado. Sandy Jahn, coorganizadora que facilitó
la encuesta de retroalimentación, señaló “Además de contribuir al bien común,
los participantes disfrutaron conocer gente nueva y ver la participación como
un proceso de aprendizaje. Es más, el 56 por ciento de los encuestados dice que
fortaleció la confianza en el gobierno alemán ”.
Recordemos que la innovación social genera soluciones originales que aportan
valor ante problemáticas sociales y ambientales que son retadoras y suelen ser
sistémicas. El ejemplo que acabamos de ver, ¿te parece que encaja dentro de
esa definición?

8 Manual
Tema n.° 2: Empatizando
En la década de 1970, un joven diseñador industrial llamado John Stoddard tuvo
como primera tarea -en la empresa inglesa que lo contrató- rediseñar radios
marinas y, en su primer día, en lo que él describe como un "shock maravilloso",
fue enviado a los pueblos pesqueros de la costa noreste. Su tarea era
encontrarse con los pescadores en sus barcos para tener una comprensión real
de cómo usaban las radios. Después de esto, regresó a su oficina convencido
del valor de observar a las personas y su contexto como parte del proceso de
diseño.
Este es un ejemplo de cómo el proceso de empatizar es clave para el proceso
de crear algo que genere valor para las personas, que es algo que hemos visto
desde que iniciamos los laboratorios, a través del diseño centrado en el usuario.
La empatía ha demostrado ser útil para abordar desafíos sistémicos cada vez
más grandes, como educación, salud y eficiencia organizacional. Esto ha
inspirado a que diferentes compañías encuentren formas de aplicar la empatía
en nuevos contextos.
2.1 Diseño Centrado en el Usuario
En el Diseño Centrado en el Usuario o Design Thinking, la empatía implica una
comprensión profunda de los problemas y realidades de las personas para las
que se está diseñando. Supone conocer las dificultades que enfrentan las
personas, así como descubrir sus necesidades y deseos latentes para explicar
sus comportamientos. Para hacerlo, debemos comprender el entorno de las
personas, así como sus roles e interacciones con este entorno.
Recordemos las tres grandes fases, que comprenden las cinco etapas del
Diseño Centrado en el Usuario.

Figura 1. Diseño Centrado en el Usuario.
Fuente: Elaboración propia.
Empatizar es la primera etapa del proceso. Las siguientes etapas son: definir, co-
crear, prototipar y testear. Esta etapa implica observar, comprometerse y sentir
empatía con las personas para las que está diseñando, con el fin de
comprender sus experiencias y motivaciones, así como sumergirse en su entorno
físico para tener una comprensión personal más profunda de los problemas,
necesidades y desafíos.
Entendemos el proceso de empatizar como el de buscar entender cómo los
demás sienten y perciben una realidad o problemática, cómo es su día a día,
cuáles son sus inquietudes, expectativas, intereses y frustraciones. Por ello, una
habilidad fundamental a poner en práctica, que ya hemos venido trabajando
en los laboratorios anteriores es la escucha.
¿Quizá te estás preguntando por qué es que volvemos a trabajar la escucha y
por qué volvemos a utilizar el diseño centrado en el usuario? Es una pregunta
necesaria. La escucha, como la empatía, y diversas habilidades humanas, son
como músculos que tenemos que trabajar con constancia para poder
aplicarlos a nuestra vida de la mejor forma. Si tomáramos como referencia los
niveles de escucha que hemos explorado anteriormente, por ejemplo, el nivel
de escucha transformacional, que implica que prestes toda tu atención al

10 Manual
lenguaje corporal y verbal de la persona que te está hablando, y tuvieras que
puntuarte en cómo has estado en la última semana. ¿Cuánto te pondrías del
uno al diez? Si la respuesta es menos de diez, que es lo que intuyo, eso implica
que tienes que seguirlo trabajando. Y si fuera diez, hay que también seguir
haciendo un trabajo para poder mantenerlo.
Ahora veamos el Diseño Centrado en el Usuario. Esta metodología se utiliza en
universidades referentes a lo largo del mundo, en empresas, gobiernos, y
organizaciones de la sociedad civil. Ese es un primer indicador importante. Y
está compuesta por mentalidades, ¿recuerdas? Hazlo, confianza creativa,
aprende del error, empatiza, etc. Las mentalidades se pueden desarrollar, pero
necesitas motivación, mucha práctica, y feedback. La práctica no se agota en
un curso, es por eso por lo que lo hemos repetido. Y para ser realmente bueno
en esta metodología, tienes que practicarla y aplicarla en todos los espacios y
retos que puedas.
Sumado a eso, recordemos que el Diseño Centrado en el Usuario se basa en
entender la creatividad como un proceso, y su gran aporte es desde nuestro
punto de vista el sistematizar los momentos de dicho proceso creativo, y el
aportar herramientas y técnicas para poder empatizar mejor, encontrar buenos
insights, generar buenas ideas, y aprender con la implementación para mejorar
tu prototipo o proyecto.
La escucha es clave para el proceso de empatizar, y para esto no tienes que
estar pensando en lo que tienes que decir, sino tienes que enfocar tu atención
y energía en la otra persona, ¿recuerdas el nivel 2 de escucha de coaching co-
activo? Este se da cuando tu foco está en la otra persona, y cuando no estás
emitiendo juicios, sino observando con atención y curiosidad.
La observación es también una técnica muy útil para entender y aprender al
usuario. Cuando observamos, es importante dejar nuestros juicios a un lado, y
percibir el mundo con una actitud curiosa: antes de sacar conclusiones
apresuradas, preguntémonos por qué podría estar pasando algo. Se
recomienda observar en distintos momentos. Por ejemplo, si has encontrado un

problema de contaminación en una zona de la universidad, hay que observar
en horarios y días distintos, para entenderlo mejor.
Las conversaciones (entrevistas) con las personas implicadas en el problema son
también cruciales. Ya hemos venido trabajando esto desde inicios de tu
experiencia universitaria. A la hora de definir con quién conversar, debemos
pensar en usuarios extremos y usuarios normales. ¿Recuerdas? Por ejemplo, las
personas que aman u odian un producto, ambas son fuentes importantes de
información para poder empatizar. En el caso de la contaminación, un usuario
normal sería alguien que ocasionalmente limpia o contamina. Alguien extremo
podría ser un activista ambiental que siempre recicla y reusa, y por otro lado
alguien que siempre contamina y no le genera remordimientos o
preocupaciones.
Sumado a eso, resulta de vital importancia buscar generar conversaciones con
expertos: ellos son las personas que tienen mucha experiencia en algo. Por
ejemplo, si el problema que hemos identificado es el pandillaje, un policía de la
zona podría ser un experto, pero también el padre de un pandillero que ha
profundizado en la problemática y tiene años de experiencia respecto a la
misma. En el caso ambiental, podría ser un profesional que trabaje en temas de
reciclaje, o una persona que trabaje en temas vinculados a la limpieza de la
ciudad. Lo importante es que conozca con profundidad el tema. Ser experto no
significa haber estudiado algo, uno puede ser experto en base a la experiencia.
2.2 Hacer buenas preguntas
¿Recuerdas que en el Laboratorio de Innovación definimos lo que componían
las buenas preguntas? En un proceso de empatizar con el otro, estas son
características de una buena pregunta:
i) Es abierta
Invita a posibilidades: ¿Qué harías si…? ¿Cuéntanos tu mejor o peor
experiencia…? ¿Qué es lo que más te importa…? ¿Cómo te hace sentir
eso? ¿Cuáles crees que son los próximos pasos en tu plan? y ¿cómo

12 Manual
piensas alcanzarlos?
ii) No tiene juicios.
Preguntas que NO nos funcionan, por ejemplo: ¿Eso te hace sentir triste?
¿Te parece feo este producto? ¿Su estilo de comunicación te enoja?
Preguntas que SÍ funcionan, por ejemplo: ¿Qué opinas de ese producto?
¿Qué es lo que más/menos valoras de ese producto? ¿Qué te parece su
estilo de comunicación?
iii) Se centra en las vivencias o en las experiencias de la persona
Las preguntas que invitan a la reflexión personal, a vivencias específicas,
suelen ser poderosas porque vienen con emociones, y con ellas suelen
venir hallazgos interesantes.
Vamos a sumar un par de características a las buenas preguntas:
iv) Suele utilizar qué o cómo
Empezar las preguntas con estas palabras ayudan a que las preguntas
sean abiertas, no tengan juicios y se centren en las vivencias o
experiencias de las personas. Incluso utilizar por qué suele no ser tan
recomendado, porque la persona se puede sentir cuestionada o
juzgada. Una variante por ejemplo de la técnica de los cinco porqués
(implica preguntar cinco veces por qué a alguien para entender mejor
una problemática), sería transformar las cinco preguntas de modo que
empiecen con qué o cómo.
v) Se realizan luego de haber generado confianza con el entrevistado
Un error muy frecuente es realizar las preguntas sin antes haber generado
un ambiente de confianza. Una buena pregunta implica entregarse en
el momento adecuado también.
Si incluyes estos cinco principios en tus preguntas, vas a poder ver los resultados
en las respuestas que te van a brindar, seguramente tendrán más emociones,
más experiencias, y más material para que puedas encontrar hallazgos o

insights.
2.3 Prepararnos para entrevistar
Para entrevistar como equipo es recomendable seguir los pasos a continuación:
i. Realicen una lluvia de ideas de posibles preguntas: para generar todas
las preguntas que se les ocurran, partiendo del concepto de “buenas
preguntas”, que vimos anteriormente. Podemos combinar Brainwriting
con Brainstorming. Primero de manera individual escriban cuatro o cinco
preguntas, luego cada uno léalas al resto, y una vez que todos han leído
las suyas, pueden ir creando nuevas.
ii. Agrupen las preguntas en temas o patrones: encuentren los temas en los
cuales se agrupan las preguntas, y ordénenlas. En este momento pueden
darse cuenta de que faltan algunas preguntas, de ser así pueden ir
generando nuevas preguntas. El número propuesto de preguntas es de
cinco a ocho preguntas en total, de modo que no se hagan muy
extensas. Es importante tener en cuenta que las preguntas pueden variar
de acuerdo con el tipo de entrevistado (usuario normal, usuario extremo,
experto).
iii. Realicen un guion de la entrevista: escriban cómo piensan introducirse en
la entrevista, una breve explicación del proyecto, y luego las preguntas.
iv. Asignen roles: suele funcionar asignar a alguien para que escriba todo lo
que se habla, otra persona que registre lo audiovisual, y una que
entreviste y sea el que genera esa relación cordial y agradable. Es
importante que la persona que dialoga con el entrevistado, preste total
atención a esa interacción, y no esté haciendo nada más (no toma nota,
ya que otra persona del equipo puede hacerlo).
v. La confianza es nuestra base: es importante tener en cuenta que lo
esencial es generar un ambiente de confianza, cercano y amigable.
Para esto el mirar al otro, escuchar de manera comprometida, y un tono
de voz amigable son esenciales. Además, hacer algunas preguntas
generales iniciales para generar confianza es recomendable.
(Manual de Laboratorio de Liderazgo, Calisto, 2018).
La Inmersión en el contexto es otra técnica vital, en tanto te va a permitir

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observar y percibir la problemática en su propio contexto, en estado natural. Tal
como mencionamos con el ejemplo de John Stoddard y las radios marinas, no
hay nada mejor que entender al usuario en su hábitat. Al hacer una inmersión,
se aplica la observación y se puede tener conversaciones espontáneas.
2.4 Shadowing
El Shadowing es otra técnica muy útil. La palabra proviene de “shadow”, que
significa sombra en inglés. Es una técnica que implica “hacerle sombra” a una
persona, acompañándola en todas sus actividades del día, simplemente
estando ahí, sin estorbar ni interrumpir sus quehaceres, para poder entenderla
mejor. Es muy importante tomar nota de lo que hace, así como de cómo te
sientes tú durante las actividades que realiza, qué piensas, qué cosas te llaman
la atención.
Existen una diversidad de técnicas útiles para empatizar, pero es importante
tener en cuenta que no es necesario usar todas a la vez. Es fundamental saber
seleccionar las técnicas de acuerdo con lo que se busca entender y a los
recursos con que se cuenta (recursos humanos y tiempo son fundamentales).
Entre otras técnicas relevantes están los journey maps, focus groups, mood
boards, etc.
2.5 Organizando la información recogida
Para entender la información suele ayudar desplegarla de manera visual y
buscar patrones, y dentro de ellos ver qué es lo más resaltante. Se recomienda
usar post-its que presenten la información clave encontrada, un concepto o
idea por post-it. Si se trabaja de manera virtual, usar herramientas como
mural.co para esta etapa del proceso será de mucha ayuda.
A continuación, algunas preguntas que te podrían ayudar a entender mejor la
información que has recogido en el proceso de inspirarte y empatizar:
a) ¿Qué información te parece que da una nueva perspectiva sobre el
problema? ¿Qué hallazgo te da más claridad sobre las causas del
problema?

b) ¿Cuáles son los hallazgos principales que has tenido al empatizar?
c) ¿Qué emociones has identificado en la experiencia que tienen las
personas respecto a la problemática?
d) ¿Qué has descubierto del problema que antes no sabías?
2.6 Analizando la información
Una forma de sintetizar información relacionada al usuario es el mapa de
empatía. Esta es una técnica que ayuda a sintetizar la información recogida,
por ejemplo, durante una entrevista. Para diseñar una solución útil es necesario
alcanzar un profundo entendimiento de las personas para las cuales estamos
diseñando, y el mapa de empatía es una herramienta que nos ayudará a
sintetizar la información de entrevistas y observaciones con la finalidad de
descubrir insights inesperados.
Lo primero que se debe hacer es “desempacar” la información (Unpack): En un
papelógrafo, pizarra o muro, crear un cuadrado dividido en cuatro cuadrantes.
Después de revisar los post-its, notas y material, se debe llenar el espacio con
notas e información del usuario con relación a estos cuatro elementos:
Lo que dice: Frases que el usuario haya dicho.
Lo que hace: Acciones y comportamientos que notaste
Lo que piensa: Lo que puede estar pensando, y lo que te dice de su
comportamiento
Lo que siente: Las emociones que puede estar sintiendo.
Es preciso notar que pensamientos/creencias y sentimientos/emociones no se
pueden observar directamente. Solo salen a la vista cuando se pone una
cuidadosa atención en la conversación (escucha comprometida).
Identifica necesidades: pueden ser físicas o emocionales, así como cosas que
el usuario quiere lograr. Estas ayudan a definir los desafíos de diseño (que
veremos más adelante). Las necesidades son verbos (actividades o deseos en
que el usuario pueda necesitar ayuda). Escribe o anota las necesidades a un

16 Manual
lado del mapa de empatía.
El proceso de entender la información implica que no sólo tomemos nota de las
respuestas, sino que reflexionemos sobre las mismas, que busquemos elementos
en común, extremos opuestos, y cualquier información que nos resulte
interesante. Para poder empezar a sintetizar la información, se debe organizar
y agrupar los post-its y todo el material que esté relacionado entre sí.
Por ejemplo, al hacer la fase de empatía en un proyecto sobre gestión de
residuos, se podría haber empleado las siguientes técnicas: una inmersión en
una comunidad, donde se hace observación de los habitantes con relación a
cómo manejan los residuos en el día a día, entrevistas a profundidad con
funcionarios públicos, ciudadanos, personas de limpieza, etc., shadowing a dos
vecinos promedio y conversaciones informales con vecinos y transeúntes. En
este proceso se pudo haber escuchado o visto muchas cosas relacionadas con
ciertas conductas o creencias respecto a, por ejemplo, botar la basura en la
calle, o la eficiencia del servicio de recojo de basura.
Es importante crear grupos de temas o lotes de información para ir ordenando
las ideas y, al hacer esto, buscar conexiones más profundas del usuario con el
tema. De esta manera, es posible alcanzar insights más inesperados. El objetivo
final es sintetizar información en temas interesantes y desarrollar insights que sean
útiles para crear soluciones de diseño. Es común agrupar post-its con temas
relevantes del trabajo de campo, pero también es muy conveniente agrupar
temas similares entre productos, objetos y usuarios. Para realizar este análisis de
datos podemos ayudarnos de herramientas como los mapas mentales, los
cuales nos permiten visualizar rápidamente la información sintetizada.
En resumen: una vez que tenemos todos los datos recogidos durante la empatía,
se realiza un profundo análisis de estos hasta llegar a ciertos insights. Durante el
análisis de los datos es muy importante, en primer lugar, organizar la información
por lotes directamente relacionados y posteriormente, sintetizar la información
para que sea manejable. Luego, buscamos tener una visión integral de la
problemática y comenzamos a buscar la conexión entre dichos lotes de

información, identificando claves en común. Por último, es necesario preguntar
el porqué de estas claves y ayudarnos de nuestra intuición para detectar el
insight correcto.

18 Manual
Tema n.° 3: Insights (hallazgos)
3.1 Define el problema
Una vez que has recogido suficiente información y la has organizado, esto debe
haberte ayudado a encontrar patrones tanto en las necesidades del usuario
como en la naturaleza de la problemática que estás abordando. Por ejemplo,
siguiendo con el ejemplo de la gestión de residuos en una comunidad, se podría
haber levantado esta información:
- Las personas no reciclan porque es algo que no es habitual.
- No hay instalaciones adecuadas para reciclar.
- Demanda mucho tiempo y no hay un beneficio percibido.
- Muchos quisieran reciclar, pero no saben cómo.
- No saben mucho sobre el impacto que genera la basura.
Estos hechos son identificados luego de entrevistar a muchas personas,
observarlos, hacer focus groups, etc. Con esa información, ya tenemos luces
respecto a diferentes aristas del problema, y podemos pasar a definir el
problema de una manera que nos ayude a encontrar “insights”.
Entonces, buscaremos definir el problema para enmarcar el desafío de diseño
que surge de analizar la información recogida, y que orientará la generación
de ideas. Al definir apropiadamente el problema se facilitará la creación de
múltiples preguntas del tipo “¿Cómo podríamos...?” que nos acercarán a la
solución del problema. Ahora pasaremos a explicar a más detalle esto.
3.2 Definir el problema jugando
Llena los espacios vacíos y articula estos tres elementos esenciales:
El (USUARIO)_______________ necesita (NECESIDAD)________________ porque
(INSIGHT)______________________
Esta frase se debe escribir sobre un pedazo de papel, muro o pizarra trabajando

y probando una buena cantidad de alternativas, jugando con cada variable y
sus posibles combinaciones. La necesidad y el insight deben salir de las etapas
anteriores (análisis de información, encontrar patrones). Recuerda que las
“necesidades” deben ser verbos y los insights no son solamente una razón de la
necesidad, sino más bien que una sintetizada declaración que concederá la
solución de diseño.
Por ejemplo, en vez de decir:
1. “Los jóvenes de mi comunidad necesitan oportunidades porque hay
mucha delincuencia ”
Se puede decir:
2. “Los jóvenes de mi comunidad necesitan desarrollar sus capacidades
técnicas y habilidades sociales porque esas son barreras que les impiden
acceder a empleos formales”.
O si continuamos con el ejemplo de la gestión de residuos en una comunidad,
una forma inicial de plantear el problema podría ser:
1. "Los vecinos de mi comunidad necesitan informarse sobre la importancia
de reciclar porque nadie recicla"
Y una forma más fina de plantearlo (en la que se usa la información recogida
en la fase de empatía) podría ser:
2. "Los vecinos de mi comunidad necesitan encontrar una forma rápida de
reciclar en la que puedan percibir los beneficios que genera, porque no
tienen tiempo ni ven el valor que tiene gestionar adecuadamente los
residuos".
Nótese que, en los dos ejemplos, la segunda frase genera acción por medio de
una problemática potencial real. Mientras que la primera es más una
declaración de hechos que despiertan poca actividad o posibilidades de
desarrollar soluciones.
Los insights que detectemos deben tener estas características, y de esta forma
nos van a permitir conocer la necesidad o problemática clave sobre la cual

20 Manual
construir y buscar soluciones (diferentes a las habituales). Desde un punto de
vista metodológico, los insights son los porqués detrás de las necesidades
aparentes. Un “Insight” es descubrir algo inesperado o tener una idea para
responder de mejor manera un desafío de diseño.
Habiendo detectado insights claros, podemos pasar al método de preguntas
"¿Cómo podríamos?..." (How might we? en inglés).
Este método permite tomar los problemas que se identificaron luego de
empatizar y procesar la información, para reformularlos positivamente. Los HMW
(del inglés How Might We) crean un marco activo para resolver los desafíos que
se desprenden de la definición del problema que vimos como paso previo.
Es importante entender que en este punto estamos buscando oportunidades,
no soluciones. Las soluciones llegarán después, y para que lleguen es importante
entender bien cómo implementar las preguntas "¿Cómo podríamos?". De
hecho, cada palabra de la pregunta debe ayudarnos a estar con la
mentalidad adecuada:
El “cómo” guía a los miembros del equipo a creer que la respuesta está ahí.
"Podría-" permite que los miembros del equipo sepan que su propuesta podría
funcionar o no, y cualquiera de las dos posibilidades está bien.
"-mos" nos recuerda que se trata de un proceso de trabajo en equipo y la
construcción de las ideas se hace de manera colectiva.
Recomendamos no invertir mucho tiempo elaborando o perfeccionando las
preguntas, es mejor crear tantas como sea posible, ya que este es un ejercicio
de pensamiento expansivo destinado a evitar que el equipo llegue a soluciones
prematuras. Sin embargo, llegado el momento, sí será pertinente definir la
pregunta final que guiará el momento de ideación.

Tema n.° 4: Co-creación
Aunque ya hemos venido co-creando durante el proceso junto a los miembros
de nuestro grupo de trabajo, luego de definir una pregunta "¿Cómo
podríamos?..." (también llamada “pregunta disparadora”), es momento de
idear posibles soluciones al desafío. Para ello, existen diferentes técnicas y vamos
a explorar algunas que están muy relacionadas con procesos participativos,
que son lo que se requiere generalmente cuando de innovación social se trata.
Imaginemos que el reto está relacionado, por ejemplo, con la seguridad en un
centro poblado alejado de la ciudad. Los especialistas en el tema, sin duda, son
los mismos pobladores, los vecinos de la zona, las autoridades, etc. Ellos
conocen las limitaciones, ya deben haber pensado posibles soluciones, quizás
han probado algunas ideas, y entienden las particularidades de su contexto. Por
esto, siempre será de vital importancia escuchar mucho como se hizo en la fase
de empatía, pero ahora enfocándonos específicamente en el reto que hemos
logrado definir, ya que delimita mucho mejor todo y al estar planteado como
una “pregunta disparadora” nos orienta a encontrar soluciones.
También será importante compartir información recogida mediante la
investigación, relacionada con soluciones a problemas similares implementadas
en otros lugares. Por ejemplo, en el caso de la seguridad en una comunidad,
será valioso investigar sobre otras experiencias similares.
Dado que estamos en un momento de generar ideas, explicaremos técnicas
para este fin. Pero antes de conocer algunas técnicas, vamos a mencionar
principios básicos para que una ideación funcione:
1. Al entrar a un proceso de ideación intencionalmente debes encender la
parte generativa de tu cerebro y rechazar la parte evaluativa. No
juzgamos las ideas, solo las generamos.
2. Es importante tener una sola conversación a la vez, de esta forma
podemos escucharnos entre todos y así el proceso es más fructífero.

22 Manual
3. Es fundamental permanecer enfocados en el problema que estamos
tratando de resolver.
4. Es recomendable incentivar ideas que parezcan extravagantes.
5. Debemos procurar construir sobre las ideas de otros.
6. Dentro de lo posible, busquemos ser visuales y gráficos. Podemos dibujar
nuestras ideas y ayudar a que los demás las entiendan a partir de
imágenes.
7. Por último, la cantidad es siempre mejor que la calidad. Generemos la
mayor cantidad de ideas posible.
Teniendo claras las reglas para iniciar con un proceso de ideación y con la
pregunta disparadora como guía, se cuenta con los elementos necesarios para
iniciar. Se invita a los participantes a asumir una mentalidad de absoluta
curiosidad usando las reglas como guía. Para empezar a generar ideas, es
recomendable hacer una dinámica de calentamiento creativo, hay muchos
ejercicios de esta naturaleza, aquí compartiremos uno que se llama “Usos
alternativos”.
Usos Alternativos es un ejercicio de ideación que impulsa el pensamiento
divergente y original.
Cómo funciona:
1. Configura el cronómetro en 3 minutos.
2. Elige un objeto común, como un cepillo de dientes o un vaso.
3. Anoten tantas ideas como puedan de formas alternativas en las que
podría usar este objeto. Por ejemplo, se podría usar un cepillo de dientes
para limpiar cosas, para cepillar las cejas o para crear un divertido efecto
de salpicadura de pintura para un proyecto de arte, para peinar a un
muñeco, etc.
4. Que cada miembro del equipo comparta sus ideas favoritas.
Hay muchos ejercicios de calentamiento creativo, se pueden encontrar online
también como “creative warm ups”. Estos ejercicios ayudan a crear confianza

y a ponernos con la actitud creativa necesaria.
Una muy buena forma de empezar es dejando que la imaginación fluya
mediante una lluvia de ideas, primero, de manera individual.
4.1 Brainwriting
El brainwriting es una mezcla de dos términos, cerebro (brain) y writing
(escritura). De esta manera, el proceso implica que los participantes saquen una
hoja de papel y empiecen a escribir dejando que las ideas fluyan de manera
espontánea. La manera más simple de emplear esta técnica requiere de un
papel y un lápiz, y en líneas generales lo que se debe hacer es escribir la mayor
cantidad de ideas en un tiempo limitado (por ejemplo, en 3 minutos). Luego,
cada persona puede compartir las ideas que escribió para socializar y
profundizar un poco en lo que pensó.
A continuación, explicaremos una forma más colaborativa -y un poco más
compleja- de hacer el brainwriting:
1) Elige un facilitador dentro de tu grupo, él/ella será dirigirá la dinámica.
2) El número perfecto de personas para que participen en este proceso es de
entre cinco y ocho personas como máximo. Para enriquecer este proceso
puedes invitar personas externas al grupo de trabajo, que consideren que
pueden aportar ideas al reto. Por ejemplo, si trabajas con una comunidad,
podrías invitar a algunos vecinos que estén comprometidos o interesados en
ayudar a resolver el problema, o a algunas autoridades, miembros de
organizaciones, etc.
3) El facilitador escribirá en un papel grande y a la vista de todos, el
problema/reto sobre el que se va a trabajar (la pregunta disparadora).
4) Una vez que todos los participantes están listos es recomendable generar un
espacio para compartir lo que entienden todos del problema. Así, todas las
soluciones estarán alineadas al problema en cuestión.
5) El facilitador explicará la dinámica y establecerá un tiempo para la primera
fase. Por ejemplo 4 minutos. En ese periodo, cada participante escribirá por lo

24 Manual
menos tres ideas en una hoja. Pasado ese tiempo, le darán el papel a la persona
que tienen a su derecha. Así, todos tendrán una hoja con ideas de otra persona.
(Si el ejercicio se hace en una plataforma virtual, pueden crear un Power Point
en Google Drive, crear una diapositiva por participante, y luego hacer un
cambio de diapositivas).
6) Ahora, todos tendrán que escribir nuevas ideas inspiradas en las ideas que
han leído de sus compañeros. El tiempo será más corto que en la primera fase,
por ejemplo 2 minutos. Luego de los 2 minutos, pasarán la hoja y recibirán ideas
de otro compañero. Repetirán el proceso las veces que consideren pertinente.
7) Por último, todas las ideas se compartirán de manera breve, pasando a elegir
las mejores para tomarlas como fuentes de inspiración sobre nuevas ideas
futuras, o para considerarlas como posibles soluciones.
4.2 Brainstorming
El brainstorming, o lluvia de ideas, es una excelente manera de generar muchas
ideas que no podrían generarse de manera individual con solo sentarse con un
lápiz y papel a pensar. Si bien ya explicamos una forma colaborativa de crear
ideas desde el brainwriting, la intención de la lluvia de ideas radica en
aprovechar el pensamiento colectivo del grupo, interactuando unos con otros,
escuchando y construyendo otras ideas. Todos sabemos que una lluvia de ideas
es, fundamentalmente, un momento en el que todos los participantes piensan
ideas para resolver el problema que se haya definido. Sin embargo, hay
técnicas para ayudar a los equipos a superar lo obvio. Una de las más rápidas
(y divertidas) se llama “Mash-up”. Un “Mash-up” reúne cosas extrañas o
inesperadas para generar nuevas ideas.
1. Enmarcar: Articular el desafío como una declaración de “cómo
podríamos”.
2. Enfocar: Elegir dos categorías amplias y no relacionadas, como hospitales
y hoteles o salas de espera y colegios. Piensa fuera del rubro que estás
trabajando.
3. Generar: Comenzando con una categoría a la vez, enumera tantos
elementos de estas dos experiencias como puedas en dos minutos.

4. Mezcla: Combina elementos de las dos listas para idear tantos productos,
servicios o experiencias nuevas como puedas.
4.3 Mash-up
El Mash-up enfatiza la cantidad. Cuantas más ideas se les ocurran, más
posibilidades tendrán de llegar a una solución realmente diferente. Quizás lo
más importante es que nos ayuda a buscar el camino de la solución ridícula o
radical, y esto es bueno porque nos ayuda a pensar fuera de la caja.
Por ejemplo, si nuestra pregunta disparadora fuera "¿Cómo podríamos crear
una experiencia de atención más centrada en las personas, para las familias y
amigos de los pacientes en un hospital?" podríamos hacer una mezcla o “Mash-
up” de hospitales y hoteles, para buscar soluciones que fusionen ambos mundos.
Entonces teniendo la pregunta disparadora y las dos categorías, corresponde
pasar a mencionar elementos de hospitales primer, y luego de hoteles, para al
final acabar con algo así:
Figura 2. Mash-up de hospitales y hoteles.
Fuente: Elaboración propia.

26 Manual
Existen diferentes formas de impulsar la creatividad para que surjan ideas
creativas y el “mash-up” es una de ellas, otras cosas que puedes hacer, por
ejemplo, es:
- Poner algunas reglas o limitantes: pensemos en ideas que no requieran
presupuesto, pensemos en ideas que beneficien a los niños, pensemos en
ideas que requieran agua, pensemos en ideas que requieran al menos
cien mil dólares, etc.
*Esta técnica no es para llegar a una idea final, sino para explorar ideas
que no se nos ocurrirían de otra manera.
- Una pared de ideas: pon en un espacio público la pregunta disparadora,
con plumones y post-its para que la gente escriba sus ideas.
En el proceso, intenta visualizar todas las ideas que podrían ser posibles sin tener
en cuenta las limitaciones de tecnología, materiales o recursos económicos.
Nunca se sabe: en las circunstancias adecuadas, una idea muy loca podría
convertirse en realidad.

De la teoría a la práctica
Define el problema para enmarcar el desafío de diseño que surge de
analizar la información recogida, y que orientará la generación de ideas.
Puedes usar esta plantilla:
El (USUARIO)_______________ necesita (NECESIDAD)________________
porque (INSIGHT)______________________
Por ejemplo, en vez de decir:
1. “Los jóvenes de mi comunidad necesitan oportunidades porque
hay mucha delincuencia ”
Se puede decir:
1. “Los jóvenes de mi comunidad necesitan desarrollar sus
capacidades técnicas y habilidades sociales porque esas son
barreras que les impiden acceder a empleos formales”.

28 Manual
Glosario de la Unidad 2
B
Buenas preguntas
Para motivos del presente Laboratorio de Innovación, vamos a entender las
buenas preguntas como aquellas que son abiertas, que no tienen juicios (de
parte del entrevistador), y que se centran en que el entrevistado pueda
compartir experiencias o vivencias.
D
Design Thinking
Es una metodología que considera tan importante el análisis y el raciocinio
como la intuición para la resolución de problemas. Esta permite construir ideas
en base a la función y a emociones. Esta metodología gira alrededor de la
experiencia del usuario. Su aplicación genera soluciones que de otro modo no
se habrían podido implementar, permitiéndoles a los desarrolladores ponerse en
los zapatos de sus propios clientes o usuarios.
E
Escucha comprometida
Implica dar atención completa a las palabras, matices, y al significado no
hablado de la comunicación del cliente.
F
Facilitar
Función caracterizada por la actitud de respeto, confianza, colaboración
laboriosidad académica, que crea el clima propicio en torno a estrategias
didácticas participativas, para hacer posible el aprendizaje. “Hacer posible o
más fácil determinada acción, logro o proceso” (Asociación Internacional de
Facilitadores)
Focus Group
Es un método o forma de recolectar información necesaria para una
investigación, que consiste en reunir a un pequeño grupo de personas
(generalmente de 6 a 12 personas) con el fin de entrevistarlas y generar una

discusión en torno a un producto, servicio, idea, publicidad, etc. El focus group
suele estar dirigido por un moderador que hace preguntas y genera la discusión
en torno al tema o producto que se investiga (con la esperanza de que los
participantes expresen ideas y sentimientos genuinos), a la vez que guía la
entrevista o discusión, y evita que ésta se desvíe del tema o producto a
investigar.
H
How Might We
HMW se abre a las sesiones de ideación en las que explora ideas que pueden
ayudarlo a resolver su desafío de diseño. Al enmarcar su desafío como un
¿Cómo podríamos preguntar, se preparará para una solución innovadora en la
tercera fase de Design Thinking, la fase de Ideación. El método How Might We
está construido de tal manera que abre el campo a nuevas ideas, admite que
actualmente no conocemos la respuesta y fomenta un enfoque colaborativo
para resolverla.
I
Insights
Son las verdades humanas que derivan de la forma de pensar, sentir o actuar
de los consumidores y que generan oportunidades de nuevos productos,
estrategias y comunicación accionable para las empresas (una revelación o
descubrimiento).
M
Mapa de Empatía
Es una herramienta hecha para profundizar en el entendimiento de las
necesidades (implícitas y explicitas) del cliente, considerando lo que este ve,
siente, escucha, oye, dice y hace; lo que te permite enfocar tus productos o
servicios a lo que realmente el cliente necesita o le interesa

30 Manual
Bibliografía de la Unidad 2
Arturo K. (26 de abril de 2012). CreceNegocios. Recuperado de
https://www.crecenegocios.com/focus-group/
Battarbee, K., Suri, J. F. & Howard S. G. (2013). Empathy on the edge.
Recuperado de https://new-ideo-
com.s3.amazonaws.com/assets/files/pdfs/news/Empathy_on_the_Edge.
pdf
Betancourt, D. F. (26 de octubre de 2016). Ingenio Empresa. Recuperado de
https://ingenioempresa.com/mapa-de-empatia/
Brown, T. (2009). Change by Design. HarperCollins.
Consumer Truth. (24 de enero de 2021). Metodología ¿Qué son los insights?
Recuperado de http://www.consumer-truth.com.pe/que-son-los-insights/
Dam, R. F. & Siang, T. Y. (agosto de 2020). Define and Frame Your Design
Challenge by Creating Your Point Of View and Ask “How Might We”.
Recuperado de https://www.interaction-
design.org/literature/article/define-and-frame-your-design-challenge-
by-creating-your-point-of-view-and-ask-how-might-we
Gegenhuber, T. (29 de abril de 2020). Stanford Social Innovation. Recuperado
de
https://ssir.org/articles/entry/countering_coronavirus_with_open_social_in
novation
Gestión. (02 de diciembre de 2018). ¿Qué es el Design Thinking y cómo aplicarlo
en el trabajo? Diario Gestión. Recuperado de
https://gestion.pe/economia/management-empleo/design-thinking-
aplicar-metodo-innovar-empresas-nnda-nnlt-250663-noticia/

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