Este documento describe la importancia de la gestión del clima institucional en las escuelas y cómo afecta la calidad de la educación. Explica que un buen clima institucional contribuye a mejorar el desempeño profesional del personal docente y los resultados de aprendizaje de los estudiantes, mientras que un mal clima puede obstaculizar el proceso educativo y generar conflictos. También destaca la importancia del liderazgo directivo y la participación de todos los miembros de la comunidad educativa para crear un ambiente positivo que mej

1. 1

2. JOSÉ ANTONIO CHANG ESCOBEDO Ministro de Educación
VÍCTOR RAÚL DÍAZ CHÁVEZ Viceministro de Gestión Institucional
ANGEL TENORIO DÁVILA Jefe de la Oficina de Apoyo a la
Administración de la Educación
WALTER RAÚL PINEDO CALDAS Jefe de la Unidad de Capacitación
en Gestión
RICARDO OLIVEROS MEJÍA Responsables
CÉSAR ASCARZA VILLARREAL Unidad de Capacitación en Gestión
VERÓNICA TELLERÍA VICUÑA Colaboración
Esta publicación es posible gracias al financiamiento y asistencia técnica de la
Corporación Andina de Fomento - CAF.
C DERECHOS RESERVADOS
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
2010
2

3. INDICE
3

4. Unidad 1
Gestión del
Clima Organizacional
en Instituciones Educativas
E
n el presente texto nos proponemos directivo y sus competencias directivas para la
destacar la importancia de la gestión del gestión del cambio, por eso destacamos la
clima institucional y de la función importancia estratégica del liderazgo directivo en
directiva en el mejoramiento de la calidad de la la gestión del cambio en las instituciones
educación. Se trata de mejorar la gestión educativas. Pero también sabemos que la
directiva del talento profesional en las gestión del clima institucional tiene que ver con
instituciones educativas, dinamizando la los comportamientos de todas las personas
comunicación interpersonal y la información relacionadas con la tarea educativa y con los
institucional para mejorar los logros de modos de trabajar y de relacionarse de los
aprendizaje y dar una formación integral al profesionales de la educación para el
estudiante. Se propone mejorar creativa y cumplimiento del propósito educativo, por eso
constructivamente el clima organizacional de las nos interesa promover la importancia de la
IIEE a través del desarrollo personal de los comunicación interpersonal y las competencias
actores del proceso educativo. Utilizando de relacionales entre profesionales de la educación.
manera consciente y planificada estrategias de Además, la gestión del clima institucional se
crecimiento personal y de mejoramiento del relaciona con las condiciones de trabajo
desempeño profesional en los centros docente, con las perspectivas que se tiene
educativos, manejando estrategias de realización acerca del rol de capacitación docente, con el
de reuniones eficaces, estrategias relacionadas enfoque que se tiene sobre el papel que
con la escucha activa a los profesionales de la cumplen las nuevas tecnologías de la
educación. información y los adelantos científico-
tecnológicos relacionados con la orientación del
Para comenzar, señalamos que la comprensión proceso educativo, etc. Por tanto, resulta
del clima institucional como un medio especial realmente importante considerar reflexiva y
para la formación integral del ser humano tiene prácticamente las cuestiones relacionadas con la
un carácter socio-cultural. Un medio especial gestión del clima institucional en los centros
que tiene una relación directa con las educativos de nuestro país.
condiciones físicas y ambientales de los centros
educativos. Un medio especial que actualmente Así, el equipo de gestión de los centros
se destaca como un aspecto clave que influye educativos debe encargarse de proporcionar el
poderosamente en la calidad de la educación. espacio necesario para el desarrollo de un buen
En tal sentido, sabemos que la gestión del clima clima institucional, formulando y desarrollando
institucional se relaciona con el “saber hacer” del tareas enfocadas a la gestión del clima
4

5. institucional. Es decir, realizando estrategias institucional contribuye al mejoramiento de la
eficaces para la gestión del talento profesional en calidad de la educación, mientras que un “mal
los centros educativos, generando espacios clima” obstaculiza el desempeño profesional en
especiales y proporcionando tiempos adecuados, los centros educativos y ocasiona situaciones de
porque ya sabemos que un “buen clima” conflicto y de bajo rendimiento.
1. Gestión del Clima Institucional
Es importante realizar un trabajo de manejo  Darío Rodríguez (1995), (…), expresa que el
conceptual para ubicar bien el proceso de gestión clima institucional “es un concepto descriptivo
del clima institucional como rol clave de la que está referido a aspectos de la vida
gestión directiva en los centros educativos. escolar difusos, intangibles, vivenciables más
que medibles”.
Para comenzar, alcanzamos una definición de  La noción clima institucional “Posee un
clima institucional: carácter global que abarca múltiples aspectos
internos de la organización institucional que
“Condición subjetiva que da cuenta de cuan es “vivido” por todos los actores y repercute
gratificantes son las circunstancias en que positiva o negativamente en la institución”.
se desenvuelven los procesos laborales.  No es fácil visualizar el clima institucional en
Está estrechamente ligado al grado de los centros educativos. Por lo tanto: “Es
motivación del trabajador. Supone no sólo la necesario inferirlo a partir de la observación
satisfacción de necesidades fisiológicas y de de distintos componentes tales como: el
seguridad, sino también la necesidad de modo en que se tejen y destejen las
pertenecer a un grupo social, de autoestima relaciones entre sus actores, el liderazgo, los
y realización personal”.1 conflictos y las modalidades de enfrentarse a
los mismos, el modo de establecerse las
Así, el manejo conceptual contribuye a la normas y su cumplimiento, el sentido de
delimitación de las estrategias de gestión y al pertenencia a la institución y la participación,
mejoramiento e innovación de las prácticas entre otros”.
educativas. El trabajo conceptual es una tarea  “Las relaciones personales y el clima
directiva que se tiene que desarrollar y institucional se afectan recíprocamente: un
profundizar constantemente. clima institucional armonioso potencia
relaciones personales sanas y estas
En tal sentido, es bueno continuar destacando retroalimentan dicho clima”.
planteamientos e ideas acerca del clima
 “… el tema de la convivencia tiene
institucional. Unos especialistas señalan lo
importancia en la medida que posee estrecha
siguiente: 2
relación con el clima institucional y las
relaciones interpersonales, que a su vez
 “El clima institucional es un concepto amplio influyen significativamente en los
que da cuenta de los modos de relación, de
rendimientos escolares de los estudiantes”.
distribución de roles, de promoción o límites
 Un tema complejo que debe transitar en la
de comportamientos, de las formas en que se
búsqueda de nuevos caminos para el manejo
definen las normas, etc.”
y la resolución de conflictos a través de
cambios de estrategias,
1http://www.unmsm.edu.pe/occaa/preguntas.htm  Un tema complejo que necesita que los
2http://www.tems.edu.uy/publicaciones/documentos/doc3/A
actores de la institución sean partícipes de
NEXO_B2.pdf
5

6. documentos internos que pauten las normas El valor de la participación se fundamenta en:
de la convivencia.
o Considerar la institución como una
La participación es otro componente importante construcción de seres humanos libres, que al
del clima institucional.3 La participación es participar en ella definen las normas que
definida por Frigerio, G. Poggi, M. Tiramonti, G. y regulan su propio comportamiento y los
Aguerrondo, I. (1992:104)4 desde la perspectiva derechos y obligaciones a los que están
del análisis institucional como: “el conjunto de sujetos;
actividades mediante las cuales los individuos se
hacen presentes y ejercen influencia de ese o Comprometer a los actores para poder llevar
elemento común que conforma el ámbito de lo a cabo cualquier proyecto lo cual supone la
público”. La importancia de la participación radica colaboración en tareas institucionales
en ser una vía clave para el desarrollo de elaborando un orden para su efectivización, y
sentimientos de pertenencia. 5
o Contribuir al perfeccionamiento de un régimen
democrático. Un requisito para que la
participación sea real es el manejo de la
información y el saber inherente a la
profesión.
Para los actores técnicos de la institución la
participación recae fundamentalmente en el
involucramiento y la responsabilidad por el
aprendizaje de los estudiantes. La participación
debe incorporar asimismo a los estudiantes y a
los padres. 6
3http://www.tems.edu.uy/publicaciones/documentos/doc3/A
NEXO_B2.pdf
4 Frigerio,G. Poggi, M. Tiramonti, G. y Aguerrondo, I. (1992)
Las instituciones educativas. Cara y Ceca. Troquel. Bs. As.
5http://www.tems.edu.uy/publicaciones/documentos/doc3/A
NEXO_B2.pdf 6 Idem.
6

7. 2. Clima Institucional y
Calidad de la Educación
En las instituciones educativas se da una relación valores que constituyen el marco interpretativo de
estrecha relación entre clima institucional y referencia e identidad (símbolos y significados)
calidad de la educación. La gestión del clima del centro; siendo aprendido (socialización o
institucional tiene el propósito fundamental de enculturación de profesores principiantes y
contribuir al mejoramiento de la calidad educativa alumnos) y/o compartido por el grupo. La cultura
en los centros escolares. Al respecto, es escolar provee así a sus miembros de un marco
importante clarificar los conceptos de clima y referencial para interpretar los eventos y
cultura institucional. A continuación se trabajan conductas, y para actuar de modo apropiado y
los dos aspectos claves. aceptable a la situación”.
“Los conceptos de “clima” y “cultura” suelen El escenario de los cambios en el sistema
asociarse en el análisis, consideradas las educativo, como se intuirá pronto, debe
influencias, variables y dimensiones que considerar esta descripción cultural para predecir
comparten. Coronel, López y Sánchez (1.994), el impacto de los cambios e innovaciones: “los
analizando los dos conceptos como ámbitos centros escolares responden a los cambios
propios de la organización escolar, coinciden con planificados externamente según lo que la propia
Hoy y Tarter (1.993) para atribuir a la cultura el cultura considera que es bueno (congruencia con
conjunto de asunciones e ideologías el contenido normativo de la cultura) y verdadero
compartidas; en tanto que el clima se establece (congruencia con lo que estiman se
en función de las percepciones de los sujetos adapta/conviene a su contexto). Un cambio que
sobre el conjunto de los miembros de la viola estos patrones culturales genera resistencia
organización. Bolívar (1.993), acudiendo a la y oposición. El nivel de aversión variará según el
antropología, caracteriza la cultura como un carácter de las normas y patrones organizativos
conjunto de normas y reglas que configuran un a cambiar y de su grado de novedad con cada
modo de vida propio; o, más etnográficamente, cultura o subculturas”.
un conjunto de ordenamientos, patrones y
símbolos, internamente relacionados, que dan Pero, volviendo a la consideración del clima,
coherencia a un grupo, institución o sociedad. El desgajado del de cultura para su análisis propio,
propio Bolívar, para centrar la entidad del Coronel, López y Sánchez (1.994) aportan una
concepto, reproduce una sistematización de definición, tomada de Fernández Díaz (1.994),
Schein (1.990) que define la cultura a partir de que resulta de utilidad: “el ambiente total de un
una seriación de atributos: “cultura puede ser centro determinado por aquellos factores físicos,
definida como (a) unas pautas de asunciones elementos estructurales, personales, funcionales
básicas, (b) inventadas o desarrolladas por un y culturales de la institución que, integrados
determinado grupo, ( c ) en el curso de su interactivamente en un proceso dinámico
aprendizaje sobre cómo hacer frente a problemas específico, confieren un particular estilo o tono a
de adaptación externa e integración interna, (d) la institución, condicionante a su vez de distintos
que han funcionado bien para ser consideradas productos educativos”. Los mismos autores,
válidas y, por lo tanto, (e) deben ser enseñadas a después de matizar la relación cultura-clima con
los nuevos miembros como (f) el modo correcto el auxilio de la inclusión (“la cultura aparece
de percibir, pensar, y sentir en relación a estos como un conjunto más amplio, que incluye
problemas”; y, a la vez, aporta su propia aspectos menos visibles y que engloba al clima
concepción: “conjunto de normas, creencias y social, el cual tiene que ver con la red de
7

8. comunicaciones entre los miembros de la compartidos, hemos de añadir esta dimensión
organización”) y de apelar a las tramas formales conflictiva de desacuerdos en su interior. Desde
y, sobre todo, informales para la configuración una lógica de eficacia, cuando estas subculturas
del clima, establecen un conjunto de notas predominan, no existiendo más que una pequeña
características del clima escolar: zona de intersección común, el centro no tiene un
plan común de actuación”.
• Es un concepto globalizador que indica el
tono o ambiente del centro. Recopilando aportaciones, entre otros, de
• Es un concepto multidimensional influido por Hargreaves (1.991), Bolívar diferencia cuatro
distintos elementos institucionales, tanto tipos básicos de culturas profesionales en la
estructurales o formales como dinámicos o de enseñanza.
funcionamiento.
• Las características del componente humano Desde el individualismo, predomina la
constituyen variables de especial relevancia distribución jerárquica de las tareas y su
en el clima de un centro. El estilo de liderazgo organización celular, con interacciones
es una de las más importantes. esporádicas y superficiales, pocos espacios o
• Representa la “personalidad” de una tiempos en común, y un celo excesivo por el
organización o institución. trabajo individual y privado en el grupo/aula. La
• Tiene un carácter relativamente permanente cultura fragmentaria (o “balcanizada”) es propia
en el tiempo. de escenarios en los que predominan los
• Determina el logro de distintos productos subgrupos, precisamente los mismos espacios
educativos (rendimiento académico, en los que se verifica el aprendizaje profesional y
satisfacción, motivación, desarrollo personal, que permanecen relativamente estables en el
etc...) tiempo; existe, a su vez, una identificación por el
• La percepción del medio por los miembros del subgrupo de pertenencia -con el que se
centro constituye un indicador fundamental en comparten modos de pensar y enseñar- y se
la aproximación al estudio del clima. asocia, frecuentemente, con la materia o el área
• La naturaleza del clima institucional posibilita (sobre todo en la educación secundaria); la
su evaluación, diagnóstico, intervención y, en organización escolar, por esto mismo, se
consecuencia su perfeccionamiento. estructura en función de los ámbitos disciplinares
(materias, niveles, áreas, departamentos...).
Apelaba Bolívar, como se decía más arriba, a Identificaremos una colegialidad artificial
subculturas diferenciadas e insertas, a la vez, en cuando las relaciones y el trabajo conjunto se
un patrón dominante: “Podemos hablar de la impongan por procedimientos burocráticos o
cultura dominante de una organización en cuanto prescripción administrativa; a la vez misma que el
sus valores básicos son compartidos por la diseño del proyecto de centro y la elaboración
mayoría de sus miembros; al tiempo que de curricular se verifiquen con escasa autonomía e
subculturas, sin que el concepto tenga insuficiente adaptación de marcos generales. Por
connotaciones peyorativas, de grupos último, la cultura de la colaboración es propia
(profesores, alumnos, directivos) o en el interior de relaciones con sentido de comunidad
de éstos (la cultura de los profesores de (aprendizaje profesional compartido), donde se
Secundaria como diferente de las de los de asume el carácter colectivo de la educación y no
Primaria), representables como diagramas de se requieren tiempos y espacios rígidamente
Venn en círculos que agrupan y se superponen prefijados (como en la colegialidad artificial) para
con zonas de intersección mutua a cada uno de asegurar la participación y las implicaciones; la
los grupos. A la dimensión de unidad de una visión conjunta y la asunción de metas y
organización, como conjunto de metas y valores objetivos, previamente elaborados, deriva hacia
8

9. la configuración del centro como unidad y agente Y es que, concluyendo con una premisa de
de cambio. Estos perfiles culturales, por otra Bolívar (1.993), además de la involucración
parte, no se dan en estado puro; sino que son personal y colectiva por mejorar la institución y la
fáciles las impregnaciones de cada uno de ellos aceptación consensuada de unos fines y metas,
para referir la naturaleza cultural de los centros. “la generación de un compromiso organizativo no
es fruto de cambios sólo estructurales ni un
Finalmente, son importantes algunos apuntes asunto de voluntad individual, tampoco es un
con respecto al “ciclo de cambio de la cultura”, suceso específico, sino que es resultado de un
porque, tal como sugieren Coronel, López y largo proceso en que el conjunto de sus
Sánchez (1.994): “el cambio comienza por una miembros se van implicando en dinámicas de
toma de conciencia de los esquemas de trabajo que capacitan al centro para
conducta y de pensamiento que los miembros de autorrenovarse, y, cuando -por suerte logran
la organización mantienen. Y por el institucionalizarse, llegan a formar parte de la
planteamiento de forma cooperativa y crítica de cultura organizativa del centro”.7
los nuevos esquemas a los cuales se desea
llegar, de manera que los propios miembros se
constituyen en los verdaderos agentes del
cambio y utilizan el análisis y la interpretación de
su práctica organizativa como la principal vía de
conocimiento”. Y, entre los elementos influyentes,
pueden identificarse: circunstancias externas que
activen el proceso de cambio; circunstancias
internas en la organización que permitan tales
cambios; mínima red de dependencia mutua
entre los miembros de la organización; individuos
capaces de asumir una cuota de liderazgo y
responsabilidad en la dirección del proceso
(gestión del cambio, inducción o implicación de
las personas en el proceso, estabilización o
consolidación de los cambios en la cultura de la
organización); e incluso presiones o detonantes.
7Talleres sobre calidad de la educación:
http://www.ibe.unesco.org
9

10. 3. Liderazgo y Gestión
del Clima Institucional
El rol del director en la gestión del clima gestión y para mejorar la experiencias de gestión
institucional es fundamental. Tienen que liderar el positivas.
Proyecto Educativo de su centro educativo, para
obtener logros de aprendizaje para todos sus Para comenzar, en el texto mencionado se
alumnos, logros institucionales y de satisfacción destaca el complejo rol del director y los
de la comunidad educativa. Mostrar su capacidad docentes que cumplen funciones directivas y
para participar en las definiciones pedagógicas, técnico-pedagógicas en la actualidad, mostrando
administrativas y de clima organizacional que se la importancia del ejercicio del liderazgo y de una
presenten en sus respectivas comunidades de buena gestión del centro educativo. Un rol que
aprendizaje. exige nuevas responsabilidades, tales como:
animador pedagógico, mediador, motivador,
Además, deben en lo pedagógico de la gestión comunicador y gestor de medios y recursos.
directiva: Igualmente, se trata de generar procesos de
sensibilización y convocatoria para trabajar en
o Formular, hacer seguimiento y evaluar las colaboración con otros, en el logro de
metas y objetivos del centro educativo, aprendizajes educativos de los alumnos y de
considerando los planes y programas de resultados institucionales.
estudio y las estrategias para su
implementación. Así, se propone cuatro grandes áreas de
o Organizar, orientar y observar las instancias desarrollo o ámbitos de acción de la función
de trabajo técnico - pedagógico y de directiva, a saber:
desarrollo profesional de los docentes de su
centro educativo. 1. Liderazgo,
o Adoptar las medidas para que los padres de 2. Gestión Curricular,
familia reciban regularmente información 3. Gestión de Recursos y
sobre el funcionamiento del centro educativo 4. Gestión del Clima Institucional y convivencia.
y acerca de los aprendizajes y formación de
sus hijos. Así, la gestión directiva tiene la responsabilidad
de liderar y dirigir el Proyecto Educativo del
En el contexto señalado, es bueno considerar centro educativo, con capacidad de participar en
aportes significativos para la comprensión de la las definiciones pedagógicas, administrativas,
función directiva en los centros educativos. En financieras y de clima organizacional que se
ésta perspectiva, nos permitimos valorar de presenten en su comunidad de aprendizaje. Por
manera referencial para construir el significado y lo tanto, considerando la estructura señalada se
los sentidos de una gestión directiva eficaz un desarrollan cada uno de sus aspectos de la
texto importante. 8 Se trata de utilizarlo como gestión directiva.
texto referencial para construir una práctica de
8MARCO PARA LA BUENA DIRECCIÓN: Estándares para
el Desarrollo Profesional y Evaluación del Desempeño.
http://supervision.mineduc.cl
10

11. A continuación, se destaca lo relacionado a la gestión del clima institucional en la función directiva
como cuestión clave de la calidad de la educación: gestión del clima organizacional y convivencia
escolar. 9
El clima organizacional es uno de los factores que más aporta al buen funcionamiento de una escuela; y,
al mismo tiempo, es uno de los factores en los que el director puede influir más directamente. Un buen
clima laboral favorece la motivación y el compromiso de la comunidad educativa en el aprendizaje
organizacional.
En ese sentido, el dominio de gestión del clima organizacional y convivencia persigue relevar el rol del
director en la generación de climas organizacionales adecuados para potenciar el proyecto educativo y los
logros de aprendizaje de los estudiantes. Los estándares considerados en este ámbito de acción directiva,
promueven la colaboración al interior del establecimiento y la conformación de redes de apoyo al mismo
en su entorno.
El director promueve los valores institucionales y
un clima de confianza y colaboración en el
establecimiento para el logro de sus metas.
El director promueve un clima de colaboración
entre el establecimiento educacional, los
estudiantes y los padres y apoderados.
El director articula la definición del
proyecto educativo con las características
del entorno.
El director se relaciona con instituciones de su
comunidad, para potenciar el proyecto educativo y
los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
El director informa a la comunidad y sostenedor los
logros y necesidades del establecimiento.
9 MARCO PARA LA BUENA DIRECCIÓN: Estándares para el Desarrollo Profesional y Evaluación del Desempeño.
http://supervision.mineduc.cl
11

12. 1. El director promueve los valores considerados protagonistas del proceso de
institucionales y un clima de confianza y aprendizaje de los estudiantes. Para ello es
colaboración en el establecimiento para el fundamental que junto con informar
logro de sus metas. periódicamente a éstos sobre los avances de
rendimiento individual y grupal de los
Un adecuado clima de trabajo favorece el estudiantes, se desarrollen estrategias de apoyo
aprendizaje organizacional y el compromiso de conjunto. En esta tarea, si se quiere que los
equipo que son aspectos fundamentales para la padres y apoderados actúen en coherencia con
consecución de metas de aprendizaje e los valores del establecimiento, es preciso que
institucionales de un establecimiento. Por ello, antes conozcan su proyecto educativo.
para propiciar un clima laboral favorable, el
director junto con exigir altos estándares de Descriptores:
cumplimiento, debe reconocer logros y promover • Estimula la participación de los padres y
lazos de confianza y apoyo mutuo entre el apoderados en el proceso de aprendizaje de
personal del establecimiento. los estudiantes.
• Desarrolla y mantiene relaciones de
Descriptores: colaboración y comunicación con los padres y
• Demuestra compromiso con los valores apoderados.
institucionales, promoviendo la participación • Desarrolla y mantiene redes de apoyo para
del personal para el desarrollo y consecución los estudiantes dentro de la comunidad
de las metas de la escuela. educativa.
• Promueve un clima de igualdad de • Evalúa permanentemente la relación escuela-
oportunidades y una política de puertas familia buscando su mejoramiento.
abiertas ante todos los actores de la
comunidad educativa.
• Promueve una cultura organizacional en la 3. El director articula la definición del
cual el personal reconoce y asume proyecto educativo con las características
responsabilidad colectiva en el éxito de la del entorno.
escuela.
• Asegura que cada una de las unidades, La educación y la sociedad están en continua
grupos de trabajo y/o individuos adopten las interacción. Por ello el director como conductor
acciones que permitan alcanzar las metas de del proyecto educativo del establecimiento que
la escuela. preside debe asegurar que dicho proyecto
guarde coherencia con el contexto
socioeconómico y cultural de su comunidad
2. El director promueve un clima de educativa.
colaboración entre el establecimiento
educativo, los estudiantes y los padres y Descriptores:
apoderados. • Conoce a sus estudiantes y su realidad
socioeducativa.
La participación y colaboración de los padres y • Incorpora la influencia de la cultura local y de
apoderados es un aspecto crucial para el logro sus organizaciones en los procesos
de las metas de aprendizaje. En ese sentido, el educativos.
director debe promover una cultura escolar • Considera el rol que juega la educación en el
donde los padres y apoderados sean contexto de su localidad en la implementación
de su proyecto educativo.
12

13. • Conoce y comprende las condiciones y de aprendizaje de los alumnos y su futura
dinámicas propias de la comunidad escolar. inserción laboral.
• Diseña actividades orientadas a identificar y
nutrir las relaciones con la comunidad.
5. El director informa a la comunidad y
sostenedor los logros y necesidades del
4. El director se relaciona con establecimiento
instituciones de su comunidad, para
potenciar el proyecto educativo Es fundamental que la comunidad educativa y el
institucional y los resultados de sostenedor estén involucrados en el proceso de
aprendizaje de los estudiantes. enseñanza aprendizaje. Por ello, el director debe
difundir y desarrollar procedimientos periódicos
La escuela no es una organización aislada, dado para monitorear y evaluar los logros y
que se ve afectada por el medio sociocultural en necesidades del establecimiento en conjunto.
que se encuentra inserta. Por ello, es importante
que el director fortalezca las relaciones con la Descriptores:
comunidad y construya relaciones de • Informa regularmente a la comunidad
cooperación con instituciones tanto académicas y educativa acerca de los resultados
profesionales como gubernamentales y académicos del establecimiento.
empresariales. • Informa regularmente a los padres y
apoderados sobre el aprendizaje individual de
Descriptores: los estudiantes.
• Gestiona la organización escolar como una • Establece un buen sistema de difusión de las
parte integral de la comunidad. actividades y proyectos del establecimiento.
• Construye relaciones de cooperación con • Informa sistemáticamente al sostenedor
otros líderes de la comunidad en los ámbitos acerca de los aspectos administrativos y
de competencia del establecimiento. desarrollo del proyecto educativo del
• Involucra al establecimiento con instituciones establecimiento.
académicas y profesionales para establecer • Trabaja cooperativamente con el sostenedor
redes de trabajo que contribuyan al para potenciar el proyecto educativo.
aprendizaje recíproco.
• Se relaciona con instituciones gubernamentales
y empresariales, para potenciar los resultados
13

14. Unidad 2
El Clima Organizacional
como factor de eficacia
gestora
C
on relación al clima institucional como factor de eficacia gestora, una cuestión clave se relaciona
con las formas de aprendizaje organizativo y sus efectos en el proceso de transformación
institucional.
FORMAS DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y SUS EFECTOS (10)
Corriente de Dominio de
aprendizaje Categoría de aprendizaje Efecto del aprendizaje
aprendizaje
Simple Deber, poder, tener
Reglas Mejora
derecho a...
Doble Toma de
Saber, comprender. Innovación puntual
conciencia
Triple Principios Osar, querer y ser. Desarrollo duradero
Al respecto, destacamos cuestiones relacionadas con el clima institucional de las escuelas que aprenden.
(11)
(10) Gather Thurler, Mónica (2004): “Innovar en el seno de la institución educativa”, Editorial Grao.
(11) Revista Educar Número 27, 2000. pág. 103-117. “Clima de trabajo y organizaciones que aprenden” de Mario Martín Bris.
Universidad de Alcalá. Departamento de Educación. http://www.bib.uab.es/pub/educar
14

15. Resumiendo, es importante tener una visión integral acerca del clima de trabajo en una institución. Se trata
de integrar las orientaciones que los expertos han realizado en cuanto al clima de trabajo: la orientación
objetiva, subjetiva e individual, con relación al clima de una organización:
a. Parte y se ve afectado por los componentes objetivos (estructurales, personales y funcionales) de
las organizaciones.
b. Se construye (es un constructo) subjetivamente: son las personas las que «interpretan» la
naturaleza de las condiciones objetivas.
c. Esa construcción subjetiva puede analizarse tanto a título individual (como visión personal y
distinta de las cosas) como a título colectivo (como visión compartida de las circunstancias
organizativas).
d. Acaba afectando tanto a las conductas y actitudes individuales como a las colectivas (en este caso,
constituyendo una especie de estructura social de normas y expectativas). 12
12
Idem.
15

16. Tipos de clima organizacional:
Autoritarios y participativos
Según los expertos en clima organizacional, la combinación y la interacción de variables que caracterizan a
una organización permiten determinar dos grandes tipos de clima organizacional, 13o de sistemas, cada
uno de los cuales cuenta con dos subdivisiones:
Sistema I: Autoritarismo explotador
a. En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la dirección no tiene confianza a
sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en
la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente
descendente.
Clima de tipo
autoritario Sistema II: Autoritarismo paternalista
El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquél en el que la dirección tiene
una confianza condescendiente en los empleados, como la de un amo con su
siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores.
Sistema III: Consultivo
b. La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en
sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima,
pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los
Clima de tipo niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente.
participativo
Sistema IV: Participación en grupo
En el sistema de la participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en
sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda
la organización, y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La
comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino
también de forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y
la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el
mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en
función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los
superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los
niveles de control con una implicación muy fuerte de los niveles inferiores.
En función a la gestión directiva de la realidad escolar, Martín Bris (1999) plantea un modelo de clima de
trabajo (figura 2) para los centros educativos, destacando las dimensiones de comunicación, participación,
motivación y confianza, entre otros aspectos.
13
Idem.
16

17. Comunicación
Participación
 Comunicación / traslado de información
 En las actividades
 Rapidez / agilidad
 Órganos colegiados
 Respeto
 El profesorado propicia la participación
 Aceptación
 Grupos formales e informales
 Normas
 Equipos y reuniones de trabajo
 Espacios y horarios
 Coordinación
 Ocultar información
Motivación
Confianza
 Satisfacción
 Confianza  Reconocimiento
 Sinceridad  Prestigio
 Autonomía
Otros aspectos
 Método de dirección / gestión / control.
 Procesos de control.
 Conoce el contexto de trabajo.
 Se implica en el contexto de trabajo.
 Distribución / organización / aprovechamiento e recursos.
 Necesidades y demandas de su entorno.
 Convivencia / disciplina y normas.
 Se cumplen los objetivos de la educación en el centro.
 Planificación y funcionamiento del centro.
17

18. Por lo señalado, en base a las múltiples Al respecto, Bolívar 14 señala que la idea
variables con las que se sugiere analizar de «organizaciones que aprenden»
el clima se pueden identificar varios comparte con las estrategias de
tipos de clima organizacional. Así, de innovación y mejora de los centros
manera general, al hablar de clima escolares un conjunto de principios:
organizacional en las instituciones
educativas se tienen diversas  Visión sistémica del cambio.
propuestas para los tipos de clima  Relevancia de la autoevaluación
organizacional de las escuelas. En tal como base del proceso de mejora.
sentido, podemos identificar:  Importancia de crear normas de
mejora continua.
 Clima participativo  Trabajar de modo conjunto.
 Aprender en el proceso de trabajo.
 Clima de comunicación  Relevancia de los procesos de
planificación y evaluación, o un
 Clima comprometido liderazgo que conjunte visión y
acciones.
 Clima abierto
Más específicamente:
 Clima de confianza
 El centro educativo es la unidad del
 Clima enriquecedor cambio.
 El cambio como aprendizaje.
 Clima innovador  El foco del cambio son las
«condiciones internas» del centro
 Clima transformador educativo.
 La mejora es consecuencia de
movilizar la energía interna.
 Enfoque sistémico del cambio.
 El objetivo último de las estrategias
de cambio es su
institucionalización.
 El desarrollo profesional del
profesorado se incardina en sus
contextos de trabajo.
 Cumplir las metas educativas más
eficientemente.
Por todo lo señalado, el clima
organizacional de los centros educativos
desde la perspectiva de las escuelas
que aprenden se expresa en una
perspectiva multidimensional y dinámica
que se tiene que tener siempre
presente.
14Bolívar, Antonio (2000): “Los centros educativos como
organizaciones que aprenden: Promesa y realidades”.
Editorial La Muralla S.A.
18

19. Unidad 3
El Directivo transformacional
y la gestión del conocimiento
E
n el contexto actual, una dimensión IEC1: Los directivos transformacionales
clave se relaciona con los desafíos que que trabajan, con una cultura de
tiene que asumir un directivo efectividad y al servicio de una educación
transformacional: la gestión del conocimiento. de calidad, en una IIEE requieren de un
Proyecto de gestión del conocimiento. 16
Al respecto, discutiendo las tendencias de la
administración del conocimiento, es importante
considerar –reelaborándolos, con relación a la 2. En la dinámica de administración y gestión
gestión del conocimiento- aspectos señalados de una organización, ¿cómo sacar
por J. M. Viedma (2002)15: provecho del conocimiento que tiene la
organización para que aporte valor al
1. La gestión del conocimiento es una disciplina negocio?
relacionada con el uso creativo y constructivo
del conocimiento en la organización. La Primero, seleccionando los conocimientos
pregunta “¿Cómo sacar provecho al esenciales que están estrechamente
conocimiento que tiene la organización de vinculados a los productos, servicios y
forma que aporte un valor al negocio?” procesos que crean valor en el negocio y
orienta prácticamente las tareas de gestión separándolos nítidamente de los demás
de conocimiento en las organizaciones conocimientos no esenciales.
modernas.
Segundo, identificando las personas
Figura 1. concretas que comparten estos
conocimientos esenciales y creando las
Entorno
POSIBILIDADES
Oportunidades del entorno
condiciones necesarias para que estos
Visión de
futuro
conocimientos esenciales se desarrollen y
se potencien.
Amenazas externas
Fortalezas internas
A
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s
ea
Lín FILOSOFÍA
ORIENTADORA
Situación Misión
Actual Valores
Debilidades o restricciones
REALIDADES
16IEC = Indicación estratégica de conocimiento orientador
para la gestión del directivo transformacional, como
15 Entrevista con D. José María Viedma, 25 de abril del estrategia de gestión de la información y del conocimiento
2002. Por: Yurisa Miranda León. El profesor Viedma es un en las organizaciones con la Metodología de gestión
experto en temas de capital intelectual. conceptual y gestión de modelos (Ricardo Oliveros
http://gestióndelcapitalintelectual.com Mejía, 2004).
19

20. Figura 2. Gestión del conocimiento. Para comenzar, información y
conocimiento son dos cosas distintas.
Información se refiere a datos estructurados
con un propósito determinado.
Conocimiento por el contrario es lo que cree
cada persona específica sobre un tema
concreto basándose en sus experiencias,
informaciones, sensaciones, etc. El
conocimiento sobre todo el tácito es
personal y difícil de transmitir, está dentro
de la cabeza de las personas y se nutre por
descontado de buenas informaciones. El
conocimiento se puede explicitar en
manuales, formulas, instrucciones de
funcionamiento, etc. y se convierte
entonces en información para otras
personas, que se convertirá cuando ellas la
apliquen en conocimiento.
Figura 3. Gestión del conocimiento.
Sin embargo, un estudio destaca que la
gestión del conocimiento se aplica bajo tres
perspectivas siguientes:
a. Centrada en las personas, su
desarrollo y el aprendizaje (44%).
b. Centrada en la gestión de la
información y su almacenamiento
(50%).
c. Centrada en la medición del capital
intelectual (4%).
IEC2: Los directivos transformacionales En tal sentido, las perspectivas a y b son
necesitan formar un equipo responsable las mas generalizadas. La perspectiva c no
para el Proyecto de gestión del tiene una práctica generalizada.
conocimiento. 17
3. En una organización, cotidianamente, se
produce una cantidad de conocimiento,
surgiendo así una cantidad enorme de
información. ¿Cómo podríamos saber que
conocimiento es el que permitirá a la
organización funcionar con mayor
efectividad en el proceso idea-mercado?
17 Una IEC implica formulación de conocimiento orientador,
con el propósito de orientar la práctica, para generar
comunidades de aprendizaje y comunidades de práctica.
20

21. Figura 4. Gestión del conocimiento y ciclo de aprendizaje.
IEC3: El directivo transformacional comprende que conocimiento que permite funcionar a una
organización con mayor efectividad es el conocimiento esencial, el conocimiento estrechamente
relacionado con los productos y procesos clave de la organización.
4. En base a lo anterior cuando ya se tiene este conocimiento útil de la información. ¿Cómo se podrá
explotar y diseminar está información para que llegue en el lugar y en el momento adecuado para
la toma decisiones?
El conocimiento tácito esencial y el conocimiento explícito (información) esencial pueden ser
compartidos, si se estima conveniente compartirlos. Se trata de crear una cultura adecuada de
sinceridad, comunicación y confianza, y utilizando los medios tecnológicos adecuados (Intranet, bases
de datos, etc.).
Figura 5. Dimensiones de la creación de conocimiento.
21

22. IEC4: El directivo transformacional organiza la gestión del conocimiento hacia una cultura
organizacional favorable al cambio organizacional.
5. Al hablar de gestión del conocimiento es necesario relacionarlo con las tecnologías de la información.
¿Cuál es el papel del uso de las TIC en la gestión del conocimiento?
La gestión del conocimiento dada la definición de conocimiento que hemos dado en la pregunta 3 se
refiere fundamentalmente a la gestión de las personas, o mejor dicho a crear la atmósfera adecuada
para que las personas desarrollen sus conocimientos. Las tecnologías de la información son una
herramienta que facilita la intercomunicación entre las personas y la transmisión y acceso a las
informaciones.
Figura 6a. Cuatro formas de conversión de conocimiento.
Figura 6b. Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas.
IEC5: El directivo transformacional orienta la gestión del conocimiento a la creación de un clima
organizacional constructivo donde las personas generan conocimientos.
22

23. 6. ¿Cuáles son los beneficios resultantes de aplicar una adecuada Gestión del Conocimiento,
dentro de una organización?
Los logros resultantes de aplicar una adecuada gestión del conocimiento en una organización se
manifiestan en:
a. la gente trabaja más a gusto, aprende y sabe más;
b. se incrementa el capital intelectual de la organización;
c. la gestión del conocimiento produce mejoras en: competencias esenciales, prestigio de la
organización, mejoras en métodos y técnicas, innovación en enfoques y estrategias, etc.
No podemos olvidar que los conocimientos más valiosos son los conocimientos tácitos que por su
propia naturaleza no han sido convertidos en informaciones y que residen en el cerebro de las
personas.
Figura 7. Espiral de creación de conocimiento organizacional.
IEC6: El directivo transformacional dirige la gestión del conocimiento al logro de la efectividad
organizacional, desarrollando competencias profesionales y organizacionales con un horizonte
de excelencia.
7. En su forma muy personal cree usted que el Bibliotecario puede llegar a desempeñar un buen papel
dentro de las empresas, tecnologías de la información y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
El bibliotecario puede realizar un papel importantísimo en las empresas sobre todo en la gestión de los
conocimientos explícitos que la empresa necesita para llevar a término con éxito sus objetivos y sus
estrategias. En concreto en las bibliotecas especializadas de las empresas se facilita el acceso al
conocimiento “ad hoc” mediante Internet, videos, revistas, multimedia, CD, DVD, periódicos, libros, etc.
23

24. La gestión del conocimiento tal como hemos señalado en las preguntas anteriores se refiere
fundamentalmente a las personas ya que en la cabeza de las mismas se crean los nuevos
conocimientos. Este hecho complica la gestión del conocimiento e impide que se pueda reducir a
formulas sencillas y a herramientas de aplicación universal.
Hay también quien afirma (Georg Von Krough) que el conocimiento no se puede gestionar y que solo
se puede facilitar su creación y desarrollo creando un contexto adecuado (cultura estimulante),
fomentando el dialogo y compartiendo una visión y todo ello activado por lideres convencidos y
dinámicos.
IEC7: El directivo transformacional orienta estratégicamente la gestión del conocimiento al
mejoramiento de la calidad educativa y al desarrollo de las competencias de los profesionales
de la ecuación con un horizonte de excelencia.
Competencia Definición
Autocontrol Mantiene un desempeño estable y control emocional cuando se enfrenta con
el rechazo, la hostilidad o la presión de otros, y/o condiciones estresantes.
Coaching Provee a todos sus colaboradores directos feedback apropiado sobre su
desempeño y aconseja sobre el mejor modo de lograr resultados dentro de
los valores de la Empresa.
Comunicación Transmite efectivamente a otros información e ideas, conjuntamente con los
valores y metas de la Empresa, fomenta la expresión libre de ideas y
opiniones a efectos de orientar el desempeño.
Desarrollo de relaciones Construye relaciones de largo plazo con clientes y proveedores, que
benefician a ambas partes.
Delegación Utiliza efectivamente los recursos disponibles para asignar responsabilidades
a la persona adecuada, teniendo especial cuidado en recibir el feedback
apropiado.
Flexibilidad Cambia enfoques, métodos de trabajo o formas de realizar la tarea para
lograr un objetivo, adaptándose según las necesidades específicas de cada
situación.
Liderazgo Desarrolla y usa estrategias efectivas para influenciar positivamente a otros a
través de las relaciones interpersonales, y así lograr los resultados y metas
de la Empresa.
Negociación Explora tanto las posiciones de otros como las alternativas, a fin de
proponer soluciones que beneficien a la Empresa.
Orientación al Cliente Considera como los productos y servicios de la Empresa pueden mejorar el
(interno y/o externo) negocio del cliente. Se gana la confianza y respeto de los clientes
anticipándose y cumpliendo con sus expectativas y necesidades. Crea una
cultura en donde se enfatiza el mantenimiento y construcción de relaciones
con los clientes actuales y potenciales.
Persuasión Utiliza estilos y métodos apropiados para ganar la aceptación de una idea,
plan, actividad o producto.
Relaciones Actúa de modo que demuestra comprender e interpretar las preocupaciones
Interpersonales de los otros, facilitando la comunicación y las relaciones interpersonales.
24

25. Ejemplo práctico de una forma específica de desarrollo de capacidades personales con “indicadores
de conducta” para una competencia profesional a formar y desarrollar con un horizonte de
excelencia educativa:
Competencia Indicadores de Conducta
o Demuestra interés en participar la toma de decisiones con su equipo de
trabajo, en la medida que la estrategia del negocio lo permita.
o Da reconocimiento cuando se cumplen los resultados esperados.
o Da feedback constructivo y formula críticas motivando a la mejora continua,
cuando no se alcanzan los resultados esperados.
o Actúa con firmeza y tolerancia para transmitir información, pedir resultados y
delinear estrategias.
o Toma a su cargo los resultados negativos de su equipo y comparte sus
éxitos personales como si fueran de toda su gente, ante sus superiores y/o
pares.
o Estimula el crecimiento individual y grupal de su equipo.
Liderazgo o Está atento para detectar y proporcionar acompañamiento a los miembros
de su equipo.
o Demuestra preocupación por quienes le reportan, de modo que alcancen los
logros esperados.
o Capacita a los miembros de su equipo trasmitiendo conocimientos y
actitudes, mostrando el camino con su propio ejemplo, a fin de alcanzar altos
niveles de eficiencia y participación.
o Estimula, da soporte y escucha en todo momento, especialmente cuando
aparecen obstáculos que pueden hacer peligrar el logro de objetivos
comunes.
o Se muestra flexible cambiando su punto de vista, cuando algunos de los
miembros del equipo ofrecen mejores opciones para el logro de las metas
fijadas.
25

26. partes pequeñas que pueden lograr sin problemas,
y estableciendo planes de acción. Una persona
LECTURA 01 dijo, “cuanto más trabajo mayor suerte tengo” Lo
mismo es cierto para lograr metas.
Miedo a Perder: A las personas no les gusta ser
criticadas o ser objeto del ridículo. Si no establecen
metas, nadie puede criticarlos o ridiculizarlos por
¿Por qué las personas se no haberlas logrado. Lograr metas no tiene por que
resisten a establecer ser una propuesta ganar - perder. Podemos
establecer metas para ser mejores de lo que
metas1? somos o ser lo mejor que podemos ser y no
necesitamos medirnos con nadie más.
Lograr que las personas establezcan y logren sus
metas es una parte integral de ser líder. Aun Miedo al Éxito: Algunas personas tienen
cuando la mayor parte de las personas tratan de dificultades para manejar el éxito y ganar. Esto
alcanzar metas, existen varias razones por las que viene desde el acondicionamiento de temprana
las personas se resisten a establecer metas. Las edad, pero es muy real para ellos. Su racionalidad
seis causas más comunes son: es “Si no establezco nuevas metas, no tendré que
enfrentar estos temores” Ya que el temor a lo
El Deseo por la Predictibilidad: El deseo por desconocido es un elemento des-motivador, los
tener una entorno seguro hace que las personas individuos prefieren mantener el statu quo que
eviten establecer metas que les obligue a una llegar a un destino que no les es familiar – aun
mayor autoexigencia y crecer. El temor a lo cuando esto pueda ser una manera de ganar.
desconocido puede ser un gran inhibidor al
momento de establecer y lograr los objetivos. Sobre Expectativas: Algunas personas establecen
Muchas personas se meten en una “senda” para metas tan altas que cuando no las logran pueden
hacer las cosas de una cierta manera y se sienten racionalizarlas diciendo, “nadie podría haber
confortables con el statu quo. logrado esa meta” “No es raro que yo no pudiese
cumplir esa meta, era imposible” o “Ni siquiera lo
Acondicionamiento: Desde temprana edad intente ya que sabía que no lo podía lograr”
somos condicionados por nuestros padres,
profesores y otros adultos con autoridad a Estar consciente de las razones por las que los
“conversar solo cuando se nos pregunta”, “no individuos se resisten a establecer metas es el
conversar con desconocidos”, no abarcar mas de primer paso en ayudarles a sobreponerse a esas
lo que podemos hacer”, no hacer olitas”, etc. trabas. Lamentablemente, saberlo no es suficiente.
Nuestros amigos nos presionan a cumplir ciertas Usted necesita ayudar a esas personas a visualizar
normas, promedios y estándares. Se nos pone en y articular como le gustaría que fueran las cosas en
ridículo por cometer errores. Todo esto nos el futuro y entonces visualizar un plan de acción
condiciona a resistirnos a establecer y lograr que progresivamente los lleve allí. El Liderazgo es
nuevas metas. un trabajo de mucha responsabilidad, lograr
que las personas venzan la resistencia a
Esperando un Milagro: Muchas personas confían establecer y lograr metas, es una parte muy
en su suerte (tal como ganar la lotería) o un relevante para ser un Líder Efectivo.
milagro en vez de fijarse metas, dividiéndolas en
1 www.abansa.cl
26

27. LECTURA 02
La búsqueda del liderazgo se ha convertido en uno
Dodecálogo del de los principales argumentos de la literatura
"Antilíder" empresarial y en una de las mayores
preocupaciones de las organizaciones,
administraciones públicas, medios de
comunicación, etc. En todos los foros se habla del
liderazgo, sin embargo la experiencia demuestra
José Luis Trechera Herreros. que más bien las soluciones no tienen que ser muy
Profesor de Psicología del Trabajo acertadas cuando no paramos de seguir
ETEA - Córdoba replanteando el tema. Todo el mundo tiene
Autor del libro: “Trabajar en equipo: talento y experiencia de personas que han sido buenos
talante” líderes pero difícilmente podemos extrapolar una
Editorial Desclée de Brouwer teoría definitiva que pueda englobar esa realidad
casi misteriosa e “inabarcable” que se nos escapa
y a la que le llamamos liderazgo.
“El liderazgo es como la belleza difícil de definir
pero fácil de reconocer si uno lo ve” Ya que no es fácil definir el liderazgo si podemos
(W. Bennis) resaltar distintas variables sobre lo que no debería
de ser un líder. Hagamos un pequeño experimento,
pasemos el siguiente dodecálogo a varias
personas y pidámosles que indiquen si es
El tema del liderazgo, como otros propios del verdadero o falso lo que presenta respecto a la
campo psicológico, es uno de aquellos que casi experiencia que vivan en su grupo u organización.
todos hemos tenido experiencia de él, bien propia o ¿Cuáles son los resultados? ¿Confirman el
a través de la observación de otros, pero Dodecálogo? ¿Lo cuestionan?
difícilmente podemos definir. ¿Si preguntásemos
qué es un líder? Existirían tantas definiciones como
personas a la que interpelásemos.
27

28. Dodecálogo del Antilíder
1. No desarrolles actitud de aprendizaje. No te formes. Sé fiel al eslogan de que “La vida es la
que enseña”. Resalta con orgullo que el último libro que leíste fue la cartilla de lectura primaria.
2. Improvisa. No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un “estado de
emergencia permanente”, ante una situación tan urgente es una deslealtad no colaborar.
3. No demuestres empatía o actitud de escucha. No pierdas el tiempo en “charlitas” y “tonterías”
con tus subordinados. Hay que dejarse de “infantilismos” y trabajar con “espíritu viril”.
4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda. “Aquí no se piensa, se obedece”.
5. Rodéate de gente incapaz y mediocre. Así sobresaldrás más y no te cuestionarán nada.
6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente.
Hazte imprescindible. Crea la sensación de que, sin ti, vendría el caos.
7. Resalta tus méritos y prestigio. No seas humilde. Apúntate los tantos. Ten claro el principio
“Mateano”: “A quien tiene se le dará, y al que no tiene, se le quitará hasta lo que tiene”.
8. No promociones a tus subordinados. Crea un clima de desconfianza y miedo, así liberarán
adrenalina y se mantendrán activos.
9. Aíslate en tu torre de marfil. No comuniques. La incertidumbre fomenta la creatividad. Elimina a
los “mensajeros inoportunos”, “ojos que no ven...”.
10. Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas. Si tienen solución, ya se
arreglarán y si no, ¿para qué perder el tiempo?
11. Divide y vencerás. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, “chantajéalos
individualmente” e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarán entretenidos y no
irán contra ti.
12. No dejes descendencia. No crees discípulos. Ten claro que “contigo acaba todo”.
.......Cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia.
Quizás la realidad supere a al ficción y muchos se sientan identificados con el “Dodecálogo” que
planteamos. Al menos, es la experiencia que tenemos cuando impartimos seminarios y cursos con
personas de distintos ámbitos profesionales. Tan importante es dejar de hacer lo que contribuye a
fomentar lo negativo, como realizar lo que creamos adecuado para desarrollar un buen liderazgo.
28

29. misión del centro. Los directores se convierten en
líderes firmes cuando conocen la fuerza personal
de cada miembro de su equipo y le ayudan a
LECTURA 03 encontrar el medio de compensar sus debilidades
(Keedy y Achilles, 1982; Lipham, 1983; Shaw,
1980).
Es escasa la investigación empírica sobre el
Directivos liderazgo y la eficacia de los directores. Según una
revisión de Purkey y Smith (1983) de los estudios
Transformacionales acerca de la eficacia de la escuela, no hay
conductas específicas que sirvan de punto de
Bernard Bass2 referencia a los directores docentes para mejorar la
Para ser eficaces, los directores deben integrar al educación. Aunque anécdotas, estudios de casos y
profesorado y a los alumnos en un propósito conjeturas señalen que un liderazgo escolar
común y en una cultura que los sostenga (Saphier «fuerte» promueve la eficacia de una escuela
y King, 1985). Deben ver recursos donde otros sólo (Feisenthal, 1982), no existe un consenso
encuentran problemas (Dwyer, 1984). Deben verificado sobre lo que se entiende tanto por
motivar a los profesores para que acepten como liderazgo fuerte como por eficacia de un centro
propios el ideario del centro y su tecnología. De lo (Bossert, 1985; Finn, 1984; Firestone y Wilson,
contrario, no será posible la renovación pedagógica 1985; Hoy y Ferguson, 1985).
(Purkey y Smith, 1983). Deben dar al personal una
autonomía en sus roles, a la vez que orientan hacia La falta de acuerdo respecto a los atributos de un
un consenso sobre los principales objetivos. En director eficaz fue subrayada por Dwyer (1984).
esta línea, Little (1981) señala que el éxito de un Interrogó y observó a 42 directores «eficaces»,
centro depende de que sea a la vez «estricto y pero no obtuvo una imagen o una fórmula que
flexible», dé libertad en la aceptación y logro de los justificara su éxito. Además, las investigaciones
valores fundamentales y la misión. empíricas, relativamente escasas, sobre la
incidencia de¡ liderazgo del director en la eficacia
Para ser eficaces, los directores deben: del centro de enseñanza carecen de formulaciones
teóricas (Sashkin y Huddle, 1936). Esto limita la
generalización de los resultados.
 poseer un claro sentido de la misión y el
control;
A pesar de esta falta de base teórica común, los
 precisar los límites necesarios para obtener los
estudios existentes ofrecen aportaciones de cierta
recursos que hacen falta;
importancia. Por ejemplo, el liderazgo en sistemas
 ser persuasivos y estar dispuestos a alcanzar
escolares eficaces es siempre activo en cuanto que
niveles altos;
el director y el sistema escolar comparten una
 motivar a sus seguidores para poner en tela de
visión de lo que hay que hacer y del modo en que
juicio el statu quo.
se hará. Vaill (1984) denominó a este tipo de
liderazgo «orientador». El «orientador» es una
Deben también considerar como individuos a los
corriente constante de acciones del liderazgo
miembros del equipo directivo, a los profesores y a
formal de una organización que produce claridad,
los alumnos, tratando a cada uno según su modo
consenso y dedicación a los objetivos básicos de la
propio de interactuar con la organización y la
misma.
2 Bass, Bernard (1988): “El impacto de los directivos
transformacionales en la vida escolar”, En: “La gestión
educativa ante la innovación y el cambio”, Ediciones Narcea.
29

30. Ligada a este liderazgo está la creación, por parte éxito futuro. Para ello debe resaltar lo que tiene
de los directores, de unas expectativas importancia y valor en el contexto de los objetivos
satisfactorias, respecto al personal y a los alumnos, del centro, y tener en cuenta y reconocer las
que suponen un reto (Goldberg, 1984) y que llevan diferencias individuales no sólo en términos de lo
a profesores y estudiantes a trabajar más por que cada uno puede aprender sino del modo en
reforzar una imagen del centro que van haciendo que aprende (Cole, 1984).
cada vez más suya.
Considerar las necesidades individuales y
Cabe señalar como ejemplo que unas relacionarlas con la cultura y los
expectativas elevadas se tradujeron en un objetivos de la organización parece ser un
rendimiento alto en nueve escuelas elemento necesario, aunque no suficiente, de la
elementales de la ciudad de Nueva York eficacia de un centro docente. Hay que pensar en
(Sweeney, 1982). Los resultados de estos la diversidad de la población escolar corno una
nueve casos apuntaban a la existencia de oportunidad -algo con, y no contra, lo que actuar-,
una fuerte relación entre un nivel de de promover las necesidades de los subordinados.
expectativas elevado en el líder y el equipo Este reconocimiento de las necesidades
directivo y unos resultados escolares individuales y su adaptación a un objetivo común, y
positivos. en general, la elevación de las expectativas
personales son elementos clave del éxito de un
Los datos obtenidos por Manasse (1984) sobre los sistema escolar.
sistemas escolares más eficaces indicaban que los
directores estaban más dispuestos a delegar su Muchas de las características del liderazgo
responsabilidad tanto en los miembros del claustro atribuidas a los directores eficaces en los análisis
como en los alumnos en lo que se refiere al de casos precedentes corresponden a las que
cumplimiento misión y al diseño de la imagen del Burns (1978) y Bass han identificado como
centro; construyen y dan forma a esa imagen a cualidad del liderazgo transformacional. Así,
medida que consiguen que todos se comprometan determinando el grado en que los directores como
en ello; el incremento de esta implicación en el líderes escolares se muestran transformacionales
funcionamiento del centro les ayuda a ejercer podemos comenzar a establecer algunas reglas
mejor su liderazgo. generales para diferenciar el liderazgo eficaz del
ineficaz.
Morphet, Johns y Reller (1982) indican además
que un auténtico compromiso y una Para aclarar estas cuestiones comenzaremos por
responsabilidad real de los subordinados en la contrastar el liderazgo transaccional y el
organización de un centro permite al director ser transformacional. En este proceso nuestro objetivo
agente de cambio y «alterar lo establecidos. Los es construir un marco de referencia para entender
directores menos eficaces reaccionan ante las la contribución del liderazgo del director a la
demandas en vez de crearlas en sus sistemas eficacia de la escuela.
escolares (Firestone y Wilson, 1985).
La creación de expectativas difíciles debe ir
emparejada con su aceptación por parte de los
miembros de la organización. Por esa razón, el
líder ha de conseguir en sus seguidores la
dedicación a un objetivo común corno condición de
30

31. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Los enfoques tradicionales del liderazgo se centran 2. Como castigo eventual, a menudo bajo la
a menudo en los líderes transaccionales que forma de actuación entre la omisión,
reconocen e identifican cuáles son las exigencias corrección por parte del director cuando no se
del papel y de la tarea para que sus subordinados alcanzan los niveles.
alcancen los resultados deseados; al clarificar lo
que se requiere del subordinado, dan a los suyos En el ambiente escolar, la recompensa eventual es
una confianza que les lleva a poner el esfuerzo problemática ya que el director no suele
necesario para alcanzar los niveles esperados de controlarlas. El sueldo y los ascensos dependen de
rendimiento. Además, se dan cuenta de lo que los los títulos, más que del mérito, y de las
subordinados necesitan y desean, y les hacen ver posibilidades existentes. Aun cuando el director
cómo al esforzarse para realizar el objetivo ejerce un liderazgo transaccional y da
quedarán satisfechas esas necesidades. Estos recompensas psíquicas de reconocimiento y feed-
esfuerzos dan sentido a la dirección y en cierta back la ineficacia adecuado de estos refuerzos
medida estimulan a los subordinados para lograr positivos. Dar el refuerzo oportuno y aplicar donde
unos objetivos previamente acordados. sea necesaria una acción correctivo no es nada
fácil, dada la capacidad tan escasa de control tanto
El liderazgo transaccional se manifiesta de dos de los directores como de los profesores en la
modos: mayoría de los centros.
Gran parte de las formas de actuar que hemos
1. Como refuerzo eventual. El director da o calificado antes como eficaces, no encajan en
promete recompensas en función del nuestra definición de liderazgo transaccional; por
esfuerzo realizado y del nivel de rendimiento eso es necesario examinar otro tipo de liderazgo: el
conseguido por los profesores o los alumnos. transformacional.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Un líder que establece metas y objetivos en el directamente relacionados con los criterios por los
intento de hacer a su seguidor líder, es que se mide el éxito de un sistema pedagógico. Sólo
transformacional. El proceso de transformar a los el liderazgo transformacional puede conseguir que
seguidores no consiste simplemente en darles la hacer bien una tarea o contribuir a una buena causa
responsabilidad de llegar a una meta; se trata más sean gratificantes y les hagan sentirse satisfechos de
bien de un proceso a través del cual desarrollan la sí mismos.
capacidad de determinar su propia actuación.
Casi desde los comienzos de las investigaciones
Al pasar de la transacción a la transformación sobre el liderazgo, se ha centrado la atención en la
advertimos en los seguidores cambios que suponen orientación hacia la tarea frente a la orientación
pequeñas mejoras, que con el tiempo se irán hacia las relaciones. Aunque las situaciones
haciendo mucho mayores y de orden superior. En un puedan presentar alguna diferencia, por lo general
centro escolar, los alumnos muchas veces no buscan los líderes eficaces están orientados a la tarea y a
más que «sacar buenas notas» para conseguir así, las relaciones. Burns (1978) formuló un nuevo
primero la aprobación de sus padres y luego la de paradigma, modificado por Bass (1985) que afirma
sus compañeros o profesores. Ante esto, un líder que la mayor parte de las investigaciones ya
transaccional no puede hacer otra cosa que realizadas sobre el liderazgo se refieren a líderes
motivarles hacia unos objetivos más concretos, transaccionales que recompensan a sus
31

32. seguidores por la realización de unos objetivos para elevar esas necesidades y capacidades.
claros y previamente acordados. Pero los Los líderes transformacionales dan
«mejores» líderes no se limitan a conseguir efectos oportunidades y crean una cultura de la
extraordinarios en sus subordinados. organización que favorezca el crecimiento y el
desarrollo de la persona. El líder
Los líderes transformacionales: transformacional provoca cambios en los
seguidores a diferentes niveles definiendo o
 motivan a sus seguidores para que hagan más redefiniendo la organización o actuando
de lo que en un principio esperaban; aisladamente con cada uno de los
 despiertan la conciencia de estos acerca de la subordinados inmediatos para identificar y
importancia y de¡ valor de unos resultados suscitar sus necesidades individuales. La
determinados y del modo de alcanzarlos; consideración individual puede implicar: dar
 consiguen además que superen sus propios orientación; comunicar oportunamente la
intereses inmediatos en beneficio de la misión información a los subordinados; proporcionar
y/o imagen de la organización; un seguimiento continuo y un feed-back y, lo
 elevan los niveles de confianza y amplían sus que es quizás más importante, poner en
necesidades. conexión las necesidades actuales de un
individuo con la misión de la organización
De acuerdo con los datos de las investigaciones el mientras se elevan esas necesidades cuando
incremento del nivel de motivación va ligado a tres resulte apropiado. Así pues, el éxito de un líder
factores empíricamente derivados del liderazgo transformacional está en lograr una
transformacional. coincidencia entre las necesidades del
individuo y las de la organización.
1. En primer lugar, los líderes transformacionales
son más carismáticos a los ojos de sus 3. El tercer factor del liderazgo transformacional
seguidores. Suscitan lealtad a la organización, es la estimulación intelectual. Es despertar en
inspiran respeto y son capaces de saber qué es los seguidores una conciencia de los
lo importante (inspiración), lo que normalmente problemas, de sus propios pensamientos e
se traduce en una misión y en un refuerzo de la imaginación y un reconocimiento de sus
respuesta de sus subordinados. En todos los creencias y valores. Esta estimulación
niveles organizativos (Bass, 1985) se han intelectual se manifiesta en el aumento de la
observado cualidades carismáticas como la conceptualización, la comprensión y el análisis
inspiración, ligadas al éxito de las de los problemas con que se enfrentan y de las
organizaciones. Sin embargo el carisma por sí soluciones que generan. Se da aquí una
solo puede ser insuficiente para impulsar a una importancia especial a las soluciones
organización y sus trabajadores para racionales para los problemas. Así, un profesor
desarrollar hasta el máximo sus posibilidades. que cambia su modo de tratar con alumnos
difíciles, basándose en las sugerencias de¡
2. Un segundo factor en el liderazgo director, está siendo intelectualmente
transformacional es la consideración individual. estimulado por él. A nivel de organización el
Aunque el carisma de un líder pueda atraer a director puede crear una imagen del centro que
los subordinados hacia la misión o imagen, sólo se manifieste ya en una programación nueva y
la atención a cada subordinado como persona alternativa. Los líderes producen una
individual con- sigue su máxima realización. No transformación intelectual en el grado en que
se trata aquí de asignar tareas individualiza- pueden discernir, comprender, conceptualizar y
das sólo para satisfacer las necesidades enunciar ante sus seguidores las posibilidades
inmediatas de los subordinados, sino también y las amenazas con que se enfrenta su
32

33. organización, así como los puntos fuertes y acciones y obtener gratificaciones por sí mismos;
débiles y las ventajas comparativas de la con el tiempo, se van haciendo como sus líderes:
misma. A través de la estimulación intelectual cada vez más transformacionales (Bass, Waldman,
de los seguidores se pone en tela de juicio el Avolio y Bebb, 1936). Es decir, que un liderazgo
statu quo y se exploran nuevos modos de transformacional eficaz se ha revelado capaz de
realizar la misión de la organización. transmitiese en cascada, de un nivel a otro de
liderazgo dentro de la organización. Esto indica
Por encima de todo, lo más probable es que los que lo que puede aprenderse por imitación de un
líderes transformacionales sean más activos que modo natural en el puesto de trabajo, puede ser
reactivos en su pensamiento, más creativos e también enseñado en un contexto más
innovadores en las ideas y menos inhibidos en su estructurado.
búsqueda de soluciones. En vez de detenerse ante
las limitaciones organizativas, ven hasta qué punto Por esa razón nuestra anterior investigación
es posible convertirlas en oportunidades. conduciría a la hipótesis de que un director con un
liderazgo transformacional tendrá un mayor
Bass (1985) ha demostrado, empleando métodos impacto en la eficacia del centro que un director
de investigación de encuesta, que en contraste con puramente transaccional, aunque sea necesario un
los líderes transaccionales, los transformacionales cierto grado de liderazgo transaccional para lograr
de la industria, la organización escolar y las fuerzas niveles óptimos de eficacia organizativa. Un buen
armadas logran niveles más altos de esfuerzo, director será capaz de hacer las dos cosas. Cabe
eficacia y satisfacción en sus subordinados a esperar que estos efectos sean mayores en las
través de su carisma, su consideración individual y escuelas primarias que en las secundarias, puesto
su estimulación intelectual. Este liderazgo conduce que la estructura de su organización permite un
a los seguidores a ser más capaces de auto contacto más estrecho entre el director, los
gobernarse, asumir la responsabilidad de sus profesores y los alumnos.
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