Edwards Deming introdujo sus teorías de calidad en Japón en la década de 1950, lo que ayudó a transformar la industria japonesa. Sus principios incluyen eliminar la inspección masiva, mejorar continuamente los sistemas de producción, instituir capacitación en el trabajo y adoptar liderazgo para eliminar el miedo al cambio. Sus 14 puntos y el ciclo PDCA de planificación, ejecución, verificación y acción son fundamentales para la mejora continua de la calidad.

1. TEORIAS DE LA CALIDAD
Universidad Cesar Vallejo
Facultad de Ciencias Empresariales

2. TEORIA DE E. DEMING
Edwards W. Deming
En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien
lo presentó con los administradores principales de las
compañías japonesas.
Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su
tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y
"transformo su reputación en la producción de un motivo
de risa a un motivo de admiración y elogio".

3. TEORIA DE E. DEMING
Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en
América? Deming fue invitado a Japón cuando su
industria y economía se encontraba en crisis.
Ellos escucharon, cambiaron su forma de pensar, su
estilo de administrar, su trato a los empleados.
Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron
su economía y productividad por completo para
convertirse en los líderes del mercado mundial.

4. TEORIA DE E. DEMING
Tan impresionados por este cambio, el Emperador
Hirohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro
Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención
decía:
"El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la
industria Japonesa y su éxito mundial a Deming".
Los principios de Deming establecían que mediante el
uso de mediciones estadísticas, una compañía debería
ser capaz de graficarse como un sistema, para luego
desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.

5. TEORIA DE E. DEMING
A través de un proceso de transformación en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales,
las compañías estarían en posición de mantenerse a la
par con los constantes cambios del entorno económico.
1.Crear constancia en el propósito de mejorar el
producto y el servicio._
Deming sugiere una nueva definición radical del papel que
desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe
permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio
de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento
y el mantenimiento.

6. TEORIA DE E. DEMING
Los problemas de hoy tienen que ver con las
necesidades inmediatas de la compañía:
Como mantener la calidad,
Como igualar la producción con las ventas,
El presupuesto,
El empleo,
Las utilidades,
El servicio,
Las relaciones publicas.

7. TEORIA DE E. DEMING
El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca
de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio.
Los empleados que trabajan para una compañía que
esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y
están menos deseosos de buscar otro empleo.
Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe
invertir hoy.
No puede haber innovación sin investigación, y no
puede haber investigación sin empleados
apropiadamente instruidos.

8. TEORIA DE E. DEMING
2. Adoptar la nueva filosofía (La cultura de la
Calidad).
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva
Gerencia, la palabra control significa conocimiento,
especialmente conocimiento de la variación y de los
procesos.
La nueva filosofía comprende educación continua,
entrenamiento y alegría en el trabajo.

9. TEORIA DE E. DEMING
Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la
siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro
días:
“Desearía saber cuál es el mínimo nivel de Calidad
necesario para satisfacer a mi cliente”, a lo cual
el Dr. Deming respondió:
“Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas
palabras.” Los norteamericanos son demasiado
tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio
hosco (adusto, arisco, huraño).

10. TEORIA DE E. DEMING
3. Eliminar la inspección masiva
La inspección que se hizo con el animo de descubrir los
productos malos y botarlos es demasiado tardía,
ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming.
La calidad no se produce por la inspección sino por el
mejoramiento del proceso.

11. TEORIA DE E. DEMING
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el
principio, no puede crearse a través de la Inspección. La
inspección provee información sobre la calidad del
producto final, pero el costo de los defectos son
pasados al consumidor aunque este solo reciba
productos de primera calidad.

12. TEORIA DE E. DEMING
La inspección debe de llevarse acabo de manera
profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de
todo compañía de ser abolir la calidad por inspección.
La inspección no debe dejarse para el producto final,
cuando resulta difícil determinar en que parte del
proceso se produjo un defecto

13. TEORIA DE E. DEMING
4. Acabar con la práctica de contratar sólo por el
precio
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía
es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y
confianza con un solo proveedor, en colaboración con el
departamento de ingeniería y de otros departamentos,
para reducir los costos y mejorar la calidad.
Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y
recursos que es increíble que se pueda realizar el
desarrollo con dos proveedores.

14. TEORIA DE E. DEMING
5. Mejora continua del sistema de producción y
servicio
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su
conocimiento del proceso al mismo tiempo.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La
gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el
Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la
etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial
para el proceso.
Una vez que los planes están en marcha, los cambios
son costoso y causan demoras.

15. TEORIA DE E. DEMING
Todo el mundo y todos los departamentos de la
compañía deben convenir en implantar el mejoramiento
continuo.
Este no debe limitare a los sistemas de producción o de
servicio.
Los de compras, transporte, ingeniería,
mantenimiento, ventas, personal, capacitación y
contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.

16. TEORIA DE E. DEMING
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
El Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no
debe finalizar mientras el desempeño no haya
alcanzado el control estadístico y mientras haya una
posibilidad de progreso.
El entrenamiento es un área crítica del mejoramiento y
es responsabilidad de la gerencia.
El entrenamiento siempre paga.

17. TEORIA DE E. DEMING
Las Empresas deben tener a una persona responsable
de entrenar a todo el mundo consistentemente.
El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la
primera vez.

18. TEORIA DE E. DEMING
7. Implantar el liderazgo
Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las
habilidades de los que trabajan con él. No es un juez.
Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y
tomar la acción adecuada.
Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente
a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que
son entrenados correctamente.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados
a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia
asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.

19. TEORIA DE E. DEMING
La mayor parte de las personas que no realizan bien su
trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos
para no trabajar, sino que simplemente han sido mal
ubicadas.
Un Líder sabe como mejorar el Sistema en el cual él y
su gente trabaja, no amenaza ni implora.
Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el
trabajo, y alegría para realizarlo.
Un líder enseña con paciencia. Un gerente sin
paciencia no es un líder.

20. TEORIA DE E. DEMING
Hay un área que el Líder no puede delegar, y esa es
asegurarse que todos los componentes del sistema
trabajen juntos. Mejoramiento e innovación son sus
metas.

21. TEORIA DE E. DEMING
8. Erradicar el miedo al cambio
El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el
orgullo y la alegría de trabajar y mata toda forma de
motivación intrínseca. El miedo es causa de incalculable
desperdicio y pérdidas.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su
ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le
apliquen otras formas de discriminación.
Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados
y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado
audaz.

22. TEORIA DE E. DEMING
Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de
su empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr.
Deming es preciso que la gente se sienta segura.
Los trabajadores no deberán tener miedo de informar
sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de
llamar la atención sobre las condiciones que son
perjudiciales para la calidad.

23. TEORIA DE E. DEMING
9. Eliminar barreras interfuncionales
Cuando los departamentos persiguen objetivos
diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los
problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos
rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus
respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus
metas están en conflictos, pueden arruinar a la
compañía.
Es mejor trabajar en equipo,
trabajar para la compañía.

24. TEORIA DE E. DEMING

25. TEORIA DE E. DEMING
10. Eliminar lemas o metas ideales
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y
resentimientos. Una meta sin un método para
alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como
han de lograrse es una practica común entre los
gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que
el Sistema le permite. Es totalmente imposible para
cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse
fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede
suceder.

26. TEORIA DE E. DEMING
La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar
de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable
produce una mala impresión de la gerencia.

27. TEORIA DE E. DEMING
11. Eliminar cuotas numéricas
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el
trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming,
obstruyen la calidad más que cualquier otra condición
de trabajo.
Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el
alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos
defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de
que la gerencia los obtendrá.

28. TEORIA DE E. DEMING
La fijación arbitraria de cuotas descuida el hecho que la
variación es una de las realidades de la vida.
No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se
requiere es liderazgo.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo
que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad
aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en
adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el
Dr. Deming sugiere: Que se estudie el trabajo y que
se definan los límites del trabajo.

29. TEORIA DE E. DEMING
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento
de orgullo que produce un trabajo bien hecho
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no
poder hacerlo.
Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados,
los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño.
Es preciso remover esas barreras.

30. TEORIA DE E. DEMING
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa
entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos
encargamos de desmotivarlo.
Fallas en la selección, en la inducción, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar
las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua.

31. TEORIAS DE LA CALIDAD
13 Establecer un vigoroso programa de educación y
entrenamiento:
Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán
que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el
trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
Este principio es complemento del número 6 sobre la
capacitación. Este es más referido a lo que se conoce
como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo
cual depende de la visión de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de
poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar,

32. TEORIAS DE LA CALIDAD
de los nuevos comportamientos del personal a todos los
niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa
requiere.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará
un grupo especial de la alta administración con un plan
de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y
los administradores tampoco. La empresa debe contar
con una masa crítica de personas que entiendan los
Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales.

33. TEORIAS DE LA CALIDAD
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de
Deming ", es una estrategia de mejora continua de la
calidad en cuatro pasos.
Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad
(SGC).
Las siglas PDCA son el acrónimo de
Plan,( Planificar)
Do, (Hacer)
Check, (Verificar)
Act (Actuar).

34. TEORIA DE E. DEMING
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para
obtener los resultados de acuerdo con el resultado
esperado. Al tomar como foco el resultado esperado,
difiere de otras técnicas en las que el logro o la
precisión de la especificación es también parte de la
mejora.
1.Identificar proceso que se quiere mejorar.
2.Recopilar datos para profundizar en el conocimiento
del proceso.
3.Análisis e interpretación de los datos.

35. TEORIAS DE LA CALIDAD
4. Establecer los objetivos de mejora.
5. Detallar las especificaciones de los resultados
esperados.
6. Definir los procesos necesarios para conseguir estos
objetivos, verificando las especificaciones.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una
pequeña escala.

36. TEORIA DE E. DEMING
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,
volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora.
Monitorea la Implementación y Evalúa el plan de
ejecución documentando las conclusiones.
ACT (Actuar)
Documentar el ciclo.

37. TEORIA DE E. DEMING

38. TEORIA DE E. DEMING

39. TEORIA DE JURAN
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en
la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados
Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes,
ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de
calidad en la Western Electric Company, fue funcionario
del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad
de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de
consultor.

40. TEORIA DE JURAN
Juran considera que la calidad consiste en dos
conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:
Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y
consiste en aquellas características del producto que
satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este
sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

41. TEORIA DE JURAN
Una segunda forma de calidad estaría orientada a los
costes y consistiría en la ausencia de fallas y
deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.

42. TEORIA DE JURAN
Juran señala que la administración para lograr calidad
abarca tres procesos básicos:
La planificación de la calidad,
El control de la calidad y
El mejoramiento de la calidad.
Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos
procesos.

43. TEORIA DE JURAN
El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la
Calidad._ En la lista de prioridades de Juran, el
mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar.
En este sentido, ha elaborado una propuesta
estructurada que expuso por primera vez en su libro
Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de
administración) :
Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad
para el mejoramiento.
Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la
descripción de cada tarea o función.

44. TEORIA DE JURAN
Crear la infraestructura: instituir un consejo de la
calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento;
designar equipos; proveer facilitadores.
Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la
calidad.
Analizar los progresos en forma regular.
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.

45. TEORIA DE JURAN
La propuesta de Juran para la Planificación de la
Calidad._
Juran piensa que la planificación de la calidad debería
dar participación a aquellos que serán directamente
afectados por el plan.
Además, los planificadores deberían entrenarse en el
uso de las herramientas y los métodos modernos para
la planificación de la calidad.
Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda
ser impactado es un consumidor potencial, ya sea
externo o interno.

46. TEORIA DE JURAN
Determinar las necesidades del consumidor.
Crear características de producto que puedan
responder a las necesidades de los consumidores.
La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
Juran promueve la delegación del control a los más
bajos niveles posibles en la organización, cediendo la
responsabilidad del autocontrol a los trabajadores.

47. TEORIA DE JURAN
También promueve la capacitación de los trabajadores
en la búsqueda de información y su análisis, a fin de
permitirles tomar decisiones sobre la base de los
hechos.
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de
retroalimentación:
Evaluar la performance real.
Compararla con la meta.
Tomar medidas sobre la diferencia.

48. TEORIA DE JURAN

49. TEORIA DE JURAN
Punto de vista de Juran acerca del la participación
del trabajador
Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas
para exhortar a los empleados a resolver los problemas
de calidad de las compañías.
Constató hace algunas décadas que más del 85 por
ciento de los problemas de calidad se originaban en los
procesos directivos.

50. TEORIA DE PHILIP CROSBY

51. TEORIA DE PHILIP CROSBY
PHILLIP B. CROSBY
El desarrollo de una cultura de calidad en la
organización Crosby, carismático consultor en calidad
en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un
excelente vendedor de los conceptos de calidad total en
las empresas.

52. TEORIA DE PHILIP CROSBY
Presidente de su propia empresa de consultoría y del
Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inició
como inspector de calidad, y trabajó con la compañía
telefónica ITT (International Telephone and Telegraph
Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente
Corporativo, responsable de la calidad de todas las
dependencias de la compañía en todo el mundo.

53. TEORIA DE PHILIP CROSBY
Los absolutos de la calidad
1.La definición de calidad “Calidad se define como
cumplir con los requisitos”.
2.El sistema para la calidad “El sistema para evaluar la
calidad es la prevención y no la evaluación”
3.Estándar de realización “El estándar de realización
debe ser CERO DEFECTOS, no “Así esta bastante
bien” ”
4.Medición de la calidad “La medición de la calidad es el
precio por el incumplimiento”.

54. TEORIA DE PHILIP CROSBY
LOS 14 PASOS DE CROSBY
1) Compromiso de la dirección “aclarar la posición de la
dirección respecto a la calidad”.
2) Equipo para el mejoramiento de la calidad
“administrar el proceso para el mejoramiento de la
calidad”.
3) Medición “proporcionar una grafica de los
incumplimientos presente y potenciales de forma tal que
permita la evaluación objetiva y permita la acción
correctiva”.

55. TEORIA DE PHILIP CROSBY
4) Costo de la calidad “definir los costos de la calidad
(CDC) y explicar su uso como herramienta para la
dirección”.
5) Crear conciencia en la calidad “Proporcionar un
método para evaluar en todos los empleados su interés
personal en los requerimientos del producto y/o servicio
y en la reputación de la calidad de la compañía.
6) Acción correctiva “Proporcionar un método
sistemático para resolver para siempre los problemas
identificados a través de otros pasos”.

56. TEORIA DE PHILIP CROSBY
7) Planificación de cero defectos “estudiar las diferentes
actividades que deben realizarse como preparación
para la presentación formal del día de CERO
DEFECTO”.
8) Educación “proporcionar la capacitación adecuada a
todos los empleados para desempeñar en forma activa
el papel den el mejoramiento de la calidad”.
9) Celebración del día cero defectos “crear un evento
que permita a cada involucrado darse cuenta que está
comenzando un cambio”.

57. TEORIA DE PHILIP CROSBY
10) Fijar metas “convertir las promesas hechas en
acciones, alentando a las personas en fijar metas para
ellas mismas”.
11) Reconocimiento “apreciar a quienes participan”.
12) Eliminación de las causas error “proporcionar a cada
individuo un método para comunicar a la dirección las
cosas que impiden mejorar”.

58. TEORIA DE PHILIP CROSBY
13) Consejos de calidad “Reunir a la gente adecuada
para intercambiar información sobre la administración
de la calidad, en forma regular”.
14) Repetir todo el proceso “asegurarse de que el
proceso para la calidad nunca termine”.

59. TEORIA DE FEIGENBAUM

60. TEORIA DE FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era
el principal experto en calidad de General Electric en,
Nueva York.
Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese
entonces escribió su obra más importante, Total Quality
Control (Control de la calidad total).
Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad
Total en Estados Unidos.

61. TEORIA DE FEIGENBAUM
El control de la calidad total considera la calidad como
una herramienta de administración estratégica que
requiere que todo el personal de una compañía esté
informado, de la misma forma en que son herramientas
estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las
empresas actuales.
La calidad va mucho más allá del control de las
fallas a nivel de planta; es una filosofía y un
compromiso con la excelencia.

62. TEORIA DE FEIGENBAUM
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma
de administración.
El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una
organización e incluye la implementación de actividades
de calidad orientadas al consumidor.
Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección
general, así como las principales operaciones de
marketing, ingeniería, producción, relaciones
industriales, finanzas y servicios, y la función de control
de la calidad en sí misma en los niveles más
económicos.

63. TEORIA DE FEIGENBAUM
Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa
"mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente.
La definición de Feigenbaum acerca del control de la
calidad total es:
La calidad total significa estar orientados hacia la
excelencia, antes que hacia los defectos.
Una visión general del enfoque de Feigenbaum está
dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro
pecados capitales.

64. TEORIA DE FEIGENBAUM
Tres Pasos hacia la Calidad:
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial
énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La
calidad tiene que ser minuciosamente planeada en
términos específicos. Esta propuesta está más
orientada a la excelencia que el tradicional enfoque
hacia las fallas o defectos.
Lograr excelencia en calidad significa mantener una
focalización constante en la conservación de la calidad.

65. TEORIA DE FEIGENBAUM
Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la
dirección. La implementación de un programa de círculo
de calidad o de un equipo de acción correctiva no es
suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento
tradicional de control de calidad no puede resolver el 80
a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una
empresa moderna, todos los miembros de la
organización deben ser responsables de la calidad de
su producto o servicio.

66. TEORIA DE FEIGENBAUM
Esto significa integrar en el proceso el personal de
oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de
planta.
La meta debería ser una performance libre de fallas o
defectos.
Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e
implementadas según resulte adecuado.
Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel
aceptable de calidad mañana puede no serlo.

67. TEORIA DE FEIGENBAUM
3. Compromiso de la organización. La motivación
permanente es más que necesaria.
La capacitación que está específicamente relacionada
con la tarea es de capital importancia.
Hay que considerar a la calidad como un elemento
estratégico de planificación empresarial.

68. TEORIA DE FEIGENBAUM
Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la
atención de los altos niveles directivos a la manera de
una "exhibición de fuegos artificiales".
Estos programas se dejan de lado cuando es necesario
aumentar la producción, u otra novedad despierta el
interés de la dirección.

69. TEORIA DE FEIGENBAUM
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede
agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones;
tampoco debería involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará
costosa.
3. La producción en el exterior. Una ventaja
competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea
nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es
lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los
televisores, el audio y los productos electrónicos
norteamericanos.

70. TEORIA DE FEIGENBAUM
4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento
de la calidad corresponde a todos en cada sector de la
compañía.

71. TEORIA DE KAORU ISHIKAWA
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72. TEORIA DE KAORU ISHIKAWA
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama
de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también:
“Diagrama de espina de pez”, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es
una línea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha.

73. TEORIA DE KAORU ISHIKAWA
Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo
del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en química japonés
Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.

74. TEORIA DE KAORU ISHIKAWA
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