Pgpsi fib-upc-material trabajo-ramoncosta-2009

Gestión de Proyectos

Visión general,
principales conceptos y procesos

Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: rcosta@essi.upc.edu | rcosta@pgpsi.com
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona

Presentación

http://flickr.com/photos/alefalletti/1767085405/

Presentación
Ramon Costa i Pujol
Diplomado en Dirección General por EADA e Ing. en
Informática y Master en Pedagogía por UPC.
Business Productivity Advisor del Centro de Innovación
para la Productividad de Microsoft.
Ha trabajado en compañías de Consultoría de Tecnologías
de la Información, Ingeniería del Software y I+D+i
Profesor asociado de Dirección de Proyectos y SSII de la
UPC, EADA y las Escuelas Gimbernat (adscritas a la UAB)
en donde codirige un postgrado en Gestión de Proyectos.
Certificado en MCTS en Microsoft Project y IT Project+.
Miembro del Project Management Institute y de la Junior
Chamber International. Vocal del Colegio Oficial de
Ingeniería en Informática de Catalunya, de la UEA y
Presidente de TICAnoia.

http://www.ramoncosta.cat – www.pgpsi.com
Twitter: ramoncosta - ramoncostapgpsi
Facebook: www.facebook.com/ramoncosta

http://www.iproductividad.com
Twitter-Facebook: MICProductivity

Visión global

Gestión Cartera Proyectos


Pre-Proyecto Proyecto
Proyecto Operaciones

Gestión del cambio

Sistemas de Gestión de la Información

Proyectos

Un proyecto se puede definir como un conjunto de esfuerzos, temporales y delimitados
por unos costes, unos plazos y unos objetivos finales, dedicados a crear un servicio o
producto único.

Ejemplos

-La construcción de un local, edificio,…
-El lanzamiento de un nuevo producto
-El desarrollo de un nuevo producto
-La organización de desarrollos deportivos o culturales
-El desarrollo de una aplicación informática
-La instalación de un sistema informático

Proyectos

Un proyecto es un esfuerzo temporal cuyo compromiso es crear un
producto o servicio único el cual posee una elaboración progresiva

• Temporal significa que tiene un inicio y fin delimitado
• Único significa que el producto o servicio es diferente en algunas
características a otros similares que pudieran o no existir anteriormente
• Elaboración progresiva se aplica a las características del servicio o
producto y significa que dichas características serán llevadas a cabo paso a
paso, a través de incrementos

“Un proyecto tiene un objetivo específico, un presupuesto
establecido y una organización (quizá temporal y que puede ser
desmantelada al término del proyecto)”

Proyectos y Operaciones

Actividades

Operaciones Proyectos

-Administración y Soporte de los -Implementación de un nuevo Sistema
Sistemas de Información de Información
-Call Center -Definición y Ejecución de un Plan de
-Administración de los Recursos Comunicación o Márketing.
Humanos -Puesta en marcha de una nueva
-Administración de las Finanzas Política de RRHH
-Producción en cadena -Plan Anual de Formación
-... -Diseño de un nuevo Producto o
Servicio
-Implementación de un nuevo Proceso
Organizativo

Dirección SSII y Gestión Proyectos

Top 10 Skills CIOs in 2008

Fuente: Encuesta publicada en PM Network. Dec 2006
Projec t Risk Management

Projec t Integration Management

Systems Design

Systems Analysis

Projec t Leadership

Industry Knowledge

Business Proc ess Engineering

Company Knowledge

Projec t Management

Func tional Area Knowledge

55% 60% 65% 70% 75%

Ciclo de vida de un proyecto

Producto o
Actividades Servicio

Hitos

Entregables

Responsables

Metodologías

Existen diferentes metodologías de trabajo. Algunas han sido desarrolladas por terceros,
convirtiéndose en “estándares de facto”.
En otros casos, las empresas utilizan las suyas propias

Definición Ejemplos
Metodologías desarrolladas • Desarrollo de Sistemas de Información: Metrica
por organizaciones oficiales • Proyectes de T.I.: Microsoft Solutions
o fabricantes y adaptadas Framework.
“Estándares” para la casuística de la • Gestión de los procesos de venta: Enterprise
empresa. Selling Process, Target Account Selling
(SIEBEL).
• ....

Metodologías de trabajo • Elaboración de un Plan Director para la
desarrolladas por la propia Sociedad de la Información (ICT).
Propias organización para la • Gestión de los procesos de innovación a la
consecución de sus compañía (CIDEM).
proyectos. • ...

Metrica

Planificación Desarrollo Manten.
de SSII de SSII de SSII

Estudio de Análisis Diseño Construc. Implantación
Viabilidad Sistema Sistema Sistema y aceptación

ACTIVIDADES ENTREGABLES HERRAMIENTAS /
Analizar un conjunto concreto de • Contexto del sistema TÉCNICAS
necesidades para proponer una • Impacto en la organización • Análisis Coste /
solución a corto plazo. • Coste/beneficio Beneficio
Los criterios utilizados son tácticos y • Enfoque y planificación • Modelos de procesos
relacionados con aspectos económicos, • Solución propuesta de la organización
técnicos, legales y operativos. • .... • ...

“Técnicas de Gestión de Proyectos” (Estimación y Planificación)

Microsoft Solutions Framework

MSF Process Model MSF Team Model
ENTREGABLES
• Visión y ámbito
• Asunción riesgo
• Estructura proyecto

Project Management Discipline

Risk Management Discipline

Readiness Management Discipline

Gestión de la innovación

Se utilizan Se analizan las
técnicas de desviaciones
creatividad de la ejecución
para proponer respecto al
proyectos plan inicial

Se seleccionan Se definen con
los proyectos detalle los Se planifican Se monitoriza
más adecuados requisitos de las fases para y se controla
a la estrategia los proyectos ejecutar cada la ejecución
de la empresa seleccionados proyecto del plan inicial

Metodologías de gestión de proyectos: beneficios

• Marco de referencia para las actividades y procesos de trabajo del proyecto.
Para el equipo • Uso de herramientas y guías comunes para la gestión de proyectos.
de trabajo • Facilidad de incorporación de nuevos miembros al equipo de trabajo.

• Guía común y estandarizada para la gestión de todos los proyectos.
Para el • Unificación de criterios de aplicación y seguimiento.
departamento • Facilidad de incorporación y substitución responsables de proyectos.

• Establecimiento de prácticas comunes para el trabajo de todos los
departamentos.
• Visión unificada e integrada de todos los proyectos de la compañía y la
Para la información relacionada (costes, tiempo, recursos,...) y de los criterios de
organización selección y priorización.
• Credibilidad interna y externa.
• Disminución de desviaciones y reducción de costes.

Gestión de proyectos

La Gestión de Proyectos tiene como objetivo asegurar la correcta ejecución de todas las
actividades del mismo, siguiendo la definición del ciclo de vida, y gestionando todos los
aspectos relacionados como los hitos, entregables,…

Dirección de Proyectos

Gestión de proyectos

Las principales referencias de la gestión formal de proyectos son las
asociaciones:
• PMI (Project Management Institute): www.pmi.org
• IPMA (International Project Management Association): www.ipma.ch
Y la metodología:
• PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)
IPMA se constituyó en 1965, PMI lo hizo en 1969, y PRINCE2 se comenzó
a desarrollar en 1989.

Y a nivel de certificaciones:

Gestión de proyectos / stakeholders

Alcance

Calidad

Coste Tiempo

Necesidades: Expectativas:
Requisitos Stakeholders Requisitos No
Identificados Identificados

Ámbitos de gestión

Alcance

Riesgos Tiempo

Terceros
Integración Costes

Comunicación Calidad

Equipo

Gestión de proyectos: ciclo de vida

Inicio Planificación

Control y
Ejecución
Seguimiento

Cierre

Tiempo dedicado a cada momento

Cierre Iniciación
7% 12%

Control
18%
Planificación
20%

Iniciación
Planificación
Ejecución
Control
Ejecución Cierre
43%

Fuente: Encuesta publicada en PM Network. Dec 2006

Gestión de proyectos: principales procesos

- P1. Project Charter
Identificación Stakeholders Inicio
Planificación

Control y
Seguimiento Ejecución

Cierre


- P2. Definición y Planificación
Alcance (WBS)
- P3. Definición Actividades,
Inicio Orden, Recursos, Duración y
Planificación Calendario
- P4. Definición y Planif. del
Equipo y compras
- P5. Plan Comunicaciones
Control y - P6. Estimación del Coste y
Seguimiento Ejecución elaboración Presupuesto
- P7. Planificación Calidad
- P8. Evaluación Riesgos
Cierre - P9. Definición Plan de Gestión
del Proyecto

Ejerc.


Inicio
Planificación

- P10. Ejecución y Gestión del
Proyecto
Control y
Seguimiento Ejecución - P11. Adquisición y Desarrollo del
Equipo de Proyecto
- P12. Distribución de la
Información
Cierre - P13. Aseguramiento Calidad
- P14. Gestión Adquisiciones


- P15. Informe de Rendimiento y
Gestión Stakeholders
Inicio
- P16. Control y Seguimiento de
los Riesgos Planificación
- P17. Gestión Equipo Proyecto
- P18. Verificación y Control de
Cambios (alcance, calendario,
costes, calidad) Control y
- P19. Administración contratos
con terceros
- P20. Control del Proyecto e
Integración de Cambios
Cierre


Inicio
Planificación

Control y

- P21. Cierre del Proyecto y Contratos
con Terceros
Cierre
- P22. Project Post-mortem

Herramientas y técnicas

Planificación (Ejemplo) Técnicas y Herramientas de Apoyo
-Definición y Planificación PERT
Work Breakdown Structure
Alcance
-Definición y Estimación
Duración Actividades
-....
-Planificación Coste y Gantt
Elaboración Presupuesto
-Definición Plan
Comunicaciones
..........
-....
-Plan de Proyecto

Sistemas de Información de apoyo a la gestión

Integración Alcance

Riesgos Tiempo

Sistemas de
Terceros Información Costes


Equipo

Oficina de Proyectos (PMO)
Entidad que provee a la organización y a los Jefes de Proyecto el apoyo en
la aplicación efectiva de prácticas de Gestión de proyectos así como la
información crítica para fundamentar la toma de decisiones y entregar
resultados conforme a las expectativas del proyecto.

Proveer
Proy 1 Servicios

Oficina de
Proy 2 proyectos

Proy n Control y
recopilación
información

• Proveer servicios de definición de metodologías y estándares, asesoría a
proyectos, capacitación y selección de proyectos
• Asegurar el control y monitoreo constante de los proyectos en marcha
• Incrementar la coordinación entre los proyectos para asegurar que cuentan
con los recursos requeridos para su finalización exitosa

Oficina de Proyectos (PMO): Responsabilidades

Soporte Administrativo Asesoría y Control
y de Coordinación de Proyectos

Oficina de
Proyectos

Definición de estándares Desarrollo
y metodología y formación

Gestión del cambio




Gestión del cambio


El Director de Proyectos: conocimientos

Gestión de
proyectos

Gestión y Negocio del
administración proyecto

El principal conocimiento que se necesita para gestionar proyectos es
exclusivo de la gestión de proyectos, pero para llevar a cabo la gestión
debe complementarse con conocimientos que pertenecen al área de
“management” en general y con conocimientos específicos del
negocio al que va a servir el proyecto.

33


Ciclo de Vida y Metodologías

Ramon Costa i Pujol

Metrica

http://www.csi.map.es/csi/metrica3/index.html

Gestión de la innovación

Se utilizan Se analizan las
técnicas de desviaciones
creatividad de la ejecución
para proponer respecto al
proyectos plan inicial

Se seleccionan Se definen con
los proyectos detalle los Se planifican Se monitoriza
más adecuados requisitos de las fases para y se controla
a la estrategia los proyectos ejecutar cada la ejecución
de la empresa seleccionados proyecto del plan inicial

http://www.anella.cat/c/document_library/get_file?folderId=587504&name=DLFE-2314.pdf

Gestión de proyectos europeos (I+D)

Gestión de proyectos europeos (I+D)

http://www.acc10.cat/ACC1O/cat/talent-coneixement/publicacions/guies-innovacio-internacionalitzacio/index.jsp

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

Mejor control de
proyectos

Mejor relaciones
con clientes

Acortar tiempo
de desarrollo

Bajar los costos
del programa

Mejorar la calidad
y confiabilidad

Mejorar los
Beneficios percibidos

márgenes de ganancia

Mejor control
de seguridad
Puesta en marcha de una metodología

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

Operaciones internas
más complejas

Inconsistencia en las
Políticas de la compañía

Baja utilización
del personal

Costos de programa
más altos

Más difícil
de administrar

Márgenes de ganancia
Inconvenientes percibidos

más bajos
Puesta en marcha de una metodología

Estrategias de desarrollo: cascada

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa X

• El proyecto progresa a través de una secuencia ordenada de etapas.
• Se realizan revisiones al final de cada etapa para determinar si se está
preparado para pasar a la siguiente etapa.
• Cuando la revisión determina que el proyecto no está listo para pasar a la
siguiente etapa se permanece en la etapa actual hasta que esté preparado

Estrategias de desarrollo: cascada traslapada

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

...

Etapa X

• La estrategia de cascada permite un traslape mínimo entre las etapas en la
revisión final de cada etapa. En cambio, esta estrategia sugiere un grado
mayor de traslape.
• Esto resulta razonablemente bueno para muchos proyectos ya que se
descubren ideas importantes a través del ciclo de desarrollo
• Además, se reduce sustancialmente la documentación necesaria aunque se
puede caer en el peligro de realizar actividades paralelas que derivan en
mala comunicación, suposiciones incorrectas e ineficacia

Estrategias de desarrollo: espiral

ETAPA
1
ETAPA
2
ETAPA
3 ... ETAPA
FINAL
ETAPA
1
ETAPA
2
ETAPA
3 ... ETAPA
FINAL

Versión 1 Versión 2

Evaluación

• Se desarrolla el concepto del sistema a medida que avanza el proyecto.
• Normalmente se comienza desarrollando los aspectos más visibles del
sistema, los cuales se le presentan al cliente y entonces se continúa el
desarrollo del prototipo basándose en la retroalimentación que se recibe.
• Esta estrategia se utiliza cuando los requerimientos cambian con rapidez,
cuando el cliente no especifica el conjunto total de los requerimientos, o
cuando ni el desarrollador ni el cliente identifican de forma apropiada el área
de aplicación.
• El principal inconveniente es la imposibilidad de conocer al comienzo del
proyecto lo que se tardará en crear un producto aceptable. Incluso no se sabe
cuantas iteraciones se tendrán que realizar

Estrategias de desarrollo: desarrollo serial

... FINAL
ETAPA ETAPA ETAPA
1 2

... FINAL
ETAPA ETAPA ETAPA
Módulo 1
1 2

... FINAL
ETAPA ETAPA ETAPA
Módulo 2 1 2

Módulo 3

• El software se entrega al cliente en etapas refinadas sucesivamente.
• En esta estrategia se conoce exactamente que es lo que se va a construir
cuando se procede a construirlo.
• Si se planifica cuidadosamente, el cliente podrá comenzar a usarlo antes de
entregar el 100% del proyecto.
• En un nivel administrativo hay que asegurarse que las etapas que se
planifican son significativas para el cliente y que el trabajo se distribuya entre
el personal de tal forma que completen su trabajo a tiempo para cada etapa
con fecha límite.

Estrat. Des.: prototipo único / cascada traslapada

ETAPA
1
ETAPA
2
... ETAPA
FINAL
Módulo 1

Definición
de todo el
alcance del
ETAPA
1
ETAPA
2
... ETAPA
FINAL
Módulo 2
proyecto

ETAPA
1
ETAPA
2
... ETAPA
FINAL
Módulo 3

• Se desarrolla una versión del producto, se muestra al cliente y se afina en
función de la retroalimentación del cliente.
• Muy probablemente se descubran ideas nuevas durante el desarrollo, así que
se continúa por la estrategia de cascada traslapada.
• El énfasis inicial se pone en el núcleo del sistema, que esta constituido por
funciones de bajo nivel que probablemente no van a ser modificadas por la
retroalimentación del cliente

Ventajas / Desventajas de las estrategias
Variables Características Cascada Cascada
Traslapada
Espiral Desarrollo
Serial
Prototipo /
Cascada
traslapada

Trabaja con poca identificación de Malo Medio a Excelente Malo Medio a
los requerimientos excelente excelente
Requerimientos
Trabaja con poca comprensión Malo Medio a Malo a Malo Malo
sobre la arquitectura excelente Medio
Genera un sistema altamente Excelente Excelente Medio Excelente Medio a
fiable Excelente
Calidad Genera un sistema con amplia Medio Medio Malo Medio Medio
facilidad para corregir en su
tamaño y diversidad

Tiempo / Cumplimiento en fecha Medio Medio Malo Medio Medio
Calendario inamovible de entrega

Se requiere de un equipo de Excelente Medio Excelente Medio Malo
Recursos trabajo poco calificado o
inexperto
Costo Bajo costo en el desarrollo Excelente Medio Malo Excelente Medio

Administración de riesgos Malo Medio Medio Medio Medio

Requiere poco tiempo de Malo Excelente Medio Medio Medio
administración

Permite modificaciones a medio Malo Medio Excelente Malo Medio a
Otras variables camino excelente

Ofrece a los clientes signos Malo Medio Excelente Medio Excelente
visibles de progreso
Ofrece a la directiva signos Medio Medio a Medio Excelente Excelente
visibles de progreso excelente

Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos (Steve McConnell. McGraw Hill)


Ciclo de Vida y Metodologías

Ramon Costa i Pujol, 2009


El Director de Proyectos


El Director de Proyectos: conocimientos

Gestión de
proyectos

Gestión y Negocio del
administración proyecto

El principal conocimiento que se necesita para gestionar proyectos es
exclusivo de la gestión de proyectos, pero para llevar a cabo la gestión
debe complementarse con conocimientos que pertenecen al área de
“management” en general y con conocimientos específicos del
negocio al que va a servir el proyecto.

58

Top 10 project management skills

1. Define the project
2. Plan the work
3. Manage the workplan
4. Manage issues
5. Manage scope
6. Manage risks
7. Manage communication
8. Manage documentation
9. Manage quality
10. Manage metrics

El Director de Proyectos: áreas

- Alcance, Tiempo, Costes,
- Aspectos/Áreas Riesgos,
Procedimientos - Procedimientos - Herramientas de Sistemas
y Herramientas - Herramientas y de Información
Técnicas - WBS, Gantt, Pert, Camino
Crítico,...

Estructura Organizativa
- Liderazgo
- Conocimientos - Comunicación
Gestión
- Habilidades - Negociación
- Competencias - Resolución de Problemas
- ....

- Relacionados con
Técnica la naturaleza del - ....
proyecto

El Director de Proyectos: funciones

Determinar los compromisos de tiempo, costo y recursos necesarios
para completar el trabajo. Incluye también formación de equipos,
Planificar desarrollo de calendarios y presupuesto de RRHH

Lograr el trabajo en conjunto coordinando la mezcla de activos
Organizar humanos, físicos y financieros. Incluye la contratación del equipo y el
desarrollo del equipo

Focalizarse en la implementación del plan establecido al inicio del
proyecto y, continuamente, monitorizar y evaluar el progreso del
Controlar proyecto en relación al tiempo, costo y desempeño requeridos.
Incluye la retroalimentación y evaluación formal o informal de los
recursos humanos del proyecto

Establecer la visión que une la planificación y la organización
Liderar

MSF: Project Management Discipline

El Director de Proyectos: focalización

Inicio Planific. Ejecución Control Cierre
Completa visión del
Integración
proyecto
Alcance Qué?

Tiempo Cuándo?

Coste Cómo?

Calidad Especificaciones?

Equipo Responsables?

Comunicaciones Como se comunican?

Riesgos Posibles problemas?

Compras Recursos Externos?

Relevancia: Alta Media Baja
Ejerc.


Project Management Certifications


Main references in Project Management
Associations on Project Management:
• PMI (Project Management Institute, 1969): www.pmi.org
• IPMA (International Project Management Association, 1965): www.ipma.ch
• IAPPM (Intern. Association of Project and Program Management, 2003): www.iappm.org
• APM (Association for Project Management): www.apm.org.uk
Not covered in
this presentation
• AIPM (Australian Institute of Project Management, 1976): www.aipm.com.au

Methodologies:
• PRINCE2 (Projects in Controlled Env., 1989): www.prince2.com
Not covered in
this presentation • Scrum (Agile Project Management and Dev.): www.scrum.org
Academies:
Not covered in
this presentation
• American Academy of Project Managers (AAPM):
www.projectmanagementcertifications.com
Other institutions (IT specialized):
• CompTIA (1982): www.comptia.org
Linked to software programs:
• Microsoft Certified Technical Specialist: www.microsoft.com

Project Management Institute (PMI)

PMI Certifications
(March 2010)
• Project Management Professional (PMP)®  Total members: 317.962
• Certified Associate in Project Management (CAPM)®  Total active
PMPs: 375.959
• Program Management Professional (PgMP)®
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
Standars
• A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide)- Fourth Edition
• Practice Standard for Project Risk Management
• Practice Standard for Earned Value Management
• Practice Standard for Project Configuration
Management
• Practice Standard for Work Breakdown Structures
• Practice Standard for Scheduling

http://www.pmi.org

Project Management Institute (PMI)

Intern. Ass. of Project and Program Manag. (IAPPM)

Three levels of project management certification
• PME™ Project Manager e-business
• CIPM™ Certified International Project Manager
• MPM™ Master Project Manager

• 3+ years of verifiable project management experience

http://www.iappm.org

Intern. Ass. of Project and Program Manag. (IAPPM)

http://www.iappm.org

International Project Management Assoc. (IPMA)

• Four levels of project management
certification

• 110,000+ IPMA certificates worldwide
at the end of 2009
• Standard: ICB version 3

http://www.ipma.ch

Australian Institute of Project Management (AIPM)

• Requirements
• 3+ years of verifiable project management experience

http://www.aipm.org

Association for Project Management (APM)

Four levels of project management certification
• Qualification aligned with IPMA‟s 4 level certification program
• Introductory Certificate in Project Management: foundations
• APMP (IPMA Level D): knowledge
• APM Practitioner Qualification (IPMA Level C): practice
• APM Certificated Project Manager (IPMA Level B): experience
• APM Body of Knowledge

http://www.apm.org.uk

PRINCE2

PRojects IN Controlled Environments
(PRINCE) is a project management method.
• It covers the management, control and
organization of a project
• It was initially developed in 1989 by CCTA
as a UK Government standard for IT project management
• PRINCE2 was released in 1996 as a generic project management
method
Two levels of project management certification
• PRINCE2 Foundation Qualification
• PRINCE2 Practitioner Qualification
Body of Knowledge
• 'Managing Successful Projects with PRINCE2 - 2009 Edition„
• 'Directing Successful Projects with PRINCE2 - 2009 Edition'

http://www.prince2.com

American Academy of Project Managers (AAPM)


http://projectmanagementcertification.org/

CompTIA

• CompTIA is a non-profit trade association advancing the global interests
of information technology (IT) professionals and companies including
manufacturers, distributors, resellers, and educational institutions.
• Certifications
• CompTIA A+
• CompTIA Network+
• CompTIA Security+
• CompTIA Server+
• CompTIA Linux+
• CompTIA PDI+
• CompTIA RFID+
• CompTIA CTP+
• CompTIA CTT+
• CompTIA CDIA+

• CompTIA Project+
For project managers, the CompTIA Project+
certification covers the entire process of project
management, including initiation, planning,
execution, acceptance, support and closure.

http://www.comptia.org

Microsoft Project

• MCTS: Managing Projects with Microsoft Office Project 2007 (Exam: 70-
632 - TS: Microsoft Office Project 2007, Managing Projects)
• MCTS: Enterprise Project Management with Microsoft Office Project
Server 2007 (Exam 70-633: TS: Microsoft Office Project Server 2007,
Managing Projects)
• MCTS: Microsoft Office Project Server 2007, Configuration (Exam 70-639:
TS: Microsoft Office Project Server 2007, Configuring)
• MCTS Project Server 2010, Configuration (Exam 70-177: TS Microsoft
Project Server 2010, Configuring)

http://www.microsoft.com


Project, Program y Portfolio Management
Definición de un proyecto


La gestión de la cartera de proyectos
La gestión de la cartera de Proyectos es una disciplina utilizada
para manejar un grupo de proyectos, recursos y activos para
conseguir, de manera efectiva, los objetivos organizacionales.

El propósito de priorizar la cartera de proyectos es determinar qué
proyectos se deben hacer, pueden hacerse, obtendrán financiación,
cuando empezarán y acabarán y qué recursos estratégicos
requerirán.

Los principales beneficios aportados son:
 Maximizar los beneficios organizaciones derivados de los
proyectos
 Elegir los proyectos “correctos”
 Asegurar los recursos adecuados para completar los proyectos
 Incrementar el ratio de éxito de los proyectos

La organización tiene que priorizar qué proyectos
llevará a cabo en función del aporte de su valor estratégico
e impacto en la misma.

Gestión de la cartera de proyectos




Gestión del cambio


PMI - PMBOK

The Standard for
Portfolio
Management

Ciclo de vida gestión cartera de proyectos

Identify Define Prioritize Select Stage Plan Execute/ Close Measure
Track
New ideas Benefits Strategic Value Optimization Sequence Tasks Baseline % Comp Cost
Initiatives Strategic Financial Value Constraint Capacity Milestones Actuals Approval Time
Enhancements Alignment Risk Value Force I/O Max ROI Schedule Variances Final Docs ROI
Regulation Resources Criteria Risk Baseline Leveling EVM Historicals Quality
Mandates Budget Weighting Resources Reporting Success
Ownership Mapping Budget Utilization
Dependencies Risks Work Auth
Issues
Risks

PPS PPS PPS PPS PPS/EPM EPM EPM EPM PPS

Portfolio Management (ejemplo)

(Gartner) PPM Maturity Model

• Level 1 to Level 2. We have to get organized
• Level 2 to Level 3. Balance and alignment
• Level 3 to Level 4. Building Dynamic
Capabilities
• Level 4 to Level 5. Beyond the Enterprise

Pre-proyecto / Definición de un proyecto

Pre-proyecto Inicio
Planificación

- Análisis Estratégico y Control y
Necesidades de la Seguimiento Ejecución
Organización y Definición
del Proyecto

Cierre

Para la correcta definición del proyecto será
necesario analizar „estratégicamente‟ la situación
de la organización y el por qué del proyecto.

Pre-proyecto




Gestión del cambio


Estrategia y Gestión de Proyectos

Linking Project Mangement with Business Strategy. Sabin Srivannaboon

La definición/caracterización de un proyecto
debe tener en cuenta el impacto del mismo en
los objetivos de negocio de la organización.

(Gartner) Focus on Business Outcomes of IT Projects

• In the preproject stage, planners should focus
on making business benefits more meaningful
through a set of agreed-upon key performance
indicators and metrics that tie back to the
business case and its stated benefits.
• You should establish a baseline of how
business benefits are currently expressed in
business cases and subsequently used.
• All Business Cases must be connected to the
Business Plans and Strategies

(see details in the ‘summary’ word document)

(Gartner) Strategy/investment council
• Identify linkages among IT metrics and business
benefit metrics and KPIs, in order to make
technical metrics meaningful to Business Stakeh.
• Ensure awareness or cause-and-effect
relationship between IT enablers and business
goals
• It exits a time lag in using layers of KPIs and
business oriented metrics
• Consider business benefits in order to analyze the
success and result of an IT Project and use
business outcome measures agreed with the
business
(see details in the ‘summary’ word document)

Origen del proyecto

Origen Viabilidad
-“Un proyecto nace cuando alguien -Área de Negocio
reacciona a una frustración ante -Referencia Plan Negocio
un problema o alguien detecta una
-Spónsor Negocio
oportunidad de mejora”:
-Áreas Negocio Involucradas
-Otros Proyectos/Iniciativas
-Oportunidad de Negocio
Relacionadas
-Problema Organizacional
-Decisión Estratégica
-Requisito Inicio Proyecto
-„Solicitud externa‟
-…
-Descripción Producto/Proyecto
-Planificación estratégica
-Aspectos económicos, legales,…

El origen de los proyectos está en
la respuesta a problemas y/o
oportunidades de mejora.

Origen del proyecto
Objetivos globales
Organización

Objetivos UN/US
Áreas de Negocio

B.Drivers B.Drivers B.Drivers

Unidades Iniciativa 1 Iniciativa 2

Propuesta 1 Propuesta 2

Proyecto 1 Proyecto Y

Todo proyecto estará enmarcado en una o más
iniciativas estratégicas de la organización.

Origen del proyecto. Metrica: planificación SSII


Estudio de Análisis Diseño Construc. Implant. y
Viabilidad Sistema Sistema Sistema acept.


Proceso de Dirección Estratégica

DAFO

Análisis Interno

Debilidades Fortalezas

Análisis
Estratégico

Amenazas Oportunidades

Análisis Externo

Análisis del Entorno
Poder de negociación Entrada de
de los proveedores nuevos competidores

SECTOR

Productos o
Poder de negociación
servicios sustitutivos
de los clientes

El análisis de las 5 fuerzas de Porter, nos dará una visión
del entorno de nuestra organización y proyecto.

Cadena de Valor

Adaptado de Michael E. Porter y Yankee Group, 1992
Fuente: Función de las TIC en las Organizaciones.
La definición, planificación y gestión de un proyecto
debe tener en cuenta su implicación
en la cadena de valor de la organización.

Estructura organizativa

Influencia en la
Organización

“Poder” “Política”
“Habilidad potencial para influir en el “Se refiere a conseguir acciones
comportamiento, cambiar el curso de colectivas de un grupo de gente que
los eventos para vencer la resistencia y pueden tener intereses
lograr que la gente haga cosas que de significativamente diferentes”
otra forma no haría”

El director de proyecto debe entender las estructuras
formales e informales de la organización y los
mecanismos políticos y de poder.

Estruct. Organiz.: Funcional

Coordinación
de proyectos

CEO

Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Indica gente participando en actividades de proyectos

Estruct. Organiz.: Matriz débil

CEO


Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Coordinación
Staff Staff Staff
de proyectos


Estruct. Organiz.: Matriz balanceada

CEO


Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Coordinación
de proyectos Project Manager Staff Staff


Estruct. Organiz.: Matriz fuerte

CEO

Gerente de admón
Gerente funcional Gerente funcional
De proyectos

Staff Staff Project Manager



Coordinación
Indica gente participando en actividades de proyectos de proyectos

Estruct. Organiz.: Compuesta

CEO

Gerente de admón
Gerente funcional Gerente funcional
De proyectos

Staff Staff Staff

Coordinación Staff Staff Staff
de proyecto B


Coordinación
de proyecto A

Estruct. Organiz.: Comparativa

Tipo de estructura organizacional

Matriz
Características Funcional Matriz débil Matriz fuerte Proyectizada
balanceada
Autoridad PM Poca o ninguna Limitada Baja a moderada Moderada a alta Alta a casi total
% de personal
asignado
tiempo Virtualmente
completo al 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
nadie
proyecto

Rol del PM Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completoTiempo completoTiempo completo

Títulos para el
rol del Coordinador de Coordinador de Project manager Project manager Project manager
administrador proyecto / Líder proyecto/ Líder / Líder de Program Program
del proyecto de proyecto de proyecto proyecto manager manager

Personal
administrativo
para Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completoTiempo completo
administración
de proyecto

Oficina de Proyectos (PMO)

Entidad que provee a la organización y a los DPs el apoyo en la aplicación
efectiva de prácticas de Gestión de proyectos así como la información crítica
para fundamentar la toma de decisiones y entregar resultados conforme a las
expectativas del proyecto.
Algunos de sus objetivos son:
Proveer • Proveer servicios de definición
Proy 1 de metodologías y estándares,
Servicios asesoría a proyectos,
capacitación y selección de
Oficina de proyectos
Proy 2 proyectos • Asegurar el control y monitoreo
constante de los proyectos en
marcha
Proy n Control y • Incrementar la coordinación
recopilación entre los proyectos para
asegurar que cuentan con los
información recursos requeridos para su
finalización exitosa

Crecimiento Organización
Pequeña TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Grande

Creatividad Dirección Delegación Coordinación Colaboración

Crisis de
censura
Crisis de
control

Crisis de
autonomía

Crisis de
liderazgo

Joven EDAD DE LA ORGANIZACIÓN Madura

La situación actual de la organización (evolución y
madurez) condicionará el desarrollo del proyecto.

Crecimiento Organización

Larry Greiner
114

Madurez Tecnología / Producto

Ciclo de Vida Ejemplo

Ciclo Vida / Metodología

Fase 1 Fase 2 Fase 3 ....... Fase N

Producto
Actividades o
Servicio

Hitos

Entregables

Responsables

Gestión Proyectos / Stakeholders

Requisitos Identificados Requisitos No Identificados

El ciclo de vida de un equipo

Formación Confrontación Regulación Rendimiento

Evaluación del Riesgo del Proyecto

Procesos
•Evaluación “Riesgo del Proyecto”
•Planificación de la gestión de riesgos
•Identificación de los riesgos
•Análisis cualitativo de riesgos
•Análisis cuantitativo de riesgos
•Planificación de respuesta a los riesgos
•Monitorización y control de los riesgos
Ejemplo: EPM + NF

Durante la definición del proyecto, es necesario
llevar a cabo un análisis y evaluación del riesgo del mismo.

Project Charter

El análisis estratégico del proyecto permite
completar la definición del mismo (Business Case)
y el posterior “project charter” correspondiente.

Project Charter

121


Planificación de SSII


Metrica: planificación SSII


Estudio de Análisis Diseño Construc. Implant. y
Viabilidad Sistema Sistema Sistema acept.


Descripción y objetivos

• Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las
necesidades de información de los procesos de la organización afectados por el
Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos
conceptuales de información.
• El nivel de detalle con el que se hará el estudio de la situación actual dependerá
de la existencia de documentación actual, de si hay personas que conozcan
dicha documentación y de la predisposición a una sustitución total o parcial por
sistemas de información nuevos.
• Como paso previo para detectar aspectos importantes que puedan afectar a la
organización, es necesario investigar sus puntos fuertes, áreas de mejora,
riesgos y amenazas posibles y hacer un diagnóstico de los mismos.

El objetivo de un plan de SSII
es la obtención de un marco de referencia
para el desarrollo de SSII
que respondan a los objetivos estratégicos de la organización.

Resultado Planificación SSII

• Una descripción de la situación actual, que constituirá el punto de partida del
Plan de Sistemas de Información. Dicha descripción incluirá un análisis
técnico de puntos fuertes y riesgos, así como el análisis de servicio a los
objetivos de la organización.
• Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de información.
• Una propuesta de proyectos a desarrollar en los próximos años, así como la
prioridad de realización de cada proyecto.
• Una propuesta de calendario para la ejecución de dichos proyectos.
• La evaluación de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar en
el próximo año, con el objetivo de tenerlos en cuenta en los presupuestos.
Para el resto de proyectos, bastará con una estimación de alto nivel.
• Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante unos
mecanismos de evaluación adecuados.

Cómo resultado de la Planificación de los SSII se
dispondrá de un marco de referencia
con un conjunto de elementos
tanto tecnológicos como no tecnológicos.

Principales actividades

• Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las
necesidades de información de los procesos de la organización afectados
por el Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos
conceptuales de información.
• Por otra parte se evalúan las opciones tecnológicas y se propone un
entorno.
• Tras analizar las prioridades relacionadas con las distintas variables que
afectan a los sistemas de información, se elabora un calendario de
proyectos con una planificación lo más detallada posible de los más
inmediatos.
• Además, se propone una sistemática para mantener actualizado el Plan de
Sistemas de Información para incluir en él todos los cambios necesarios,
garantizando el cumplimiento adecuado del mismo.

La elaboración del Plan de SSII incluye tanto la revisión de
las necesidades organizativas, como los SSII actuales para
llevar a cabo una planificación estratégica.

Participantes

• Es fundamental que la alta dirección de la organización tome parte activa en la
decisión del Plan de Sistemas de Información con el fin de posibilitar su éxito.
• La dirección debe convencer a sus colaboradores más directos de la
necesidad de realización del plan; de su apoyo de forma constructiva,
mentalizándose de que la ejecución del mismo requerirá la utilización de unos
recursos de los cuales son responsables.

Técnicas y prácticas propuestas

Procesos (2)

El resultado de la Planificación de los SSII
será la base a tener en cuenta a la hora de
llevar a cabo los diferentes proyectos planificados.

Inicio Plan SSII
• La presentación del Plan de SSII y la constitución del equipo supone el
arranque del proyecto y es fundamental que las más altas instancias de la
organización estén implicadas en ambos, dando el apoyo necesario y
aportando todo tipo de medios.
• Como resultado, se obtiene una descripción general del Plan de SSII que
proporciona una definición inicial del mismo, identificando los objetivos
estratégicos a los que apoya, así como el ámbito general de la organización
al que afecta, lo que permite implicar a las direcciones de las áreas
afectadas por el Plan de Sistemas de Información.
• Además, se identifican los factores críticos de éxito y los participantes en el
Plan de Sistemas de Información, nombrando a los máximos responsables.
El objetivo es determinar la necesidad del Plan de SSII
y llevar a cabo el arranque formal del mismo, con el apoyo
del nivel más alto de la organización.

Definición y Organización Plan

Descripción tareas

El resultado de esta actividad constituye el marco de
actuación del proyecto más detallado (objetivos,
procesos afectados, participantes, resultados y fechas
de entrega).

Estudio Información Relevante
• El objetivo de esta actividad es recopilar y analizar todos los antecedentes
generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades organizativas
implicadas en el Plan de Sistemas de Información, así como a los
resultados del mismo.
• Pueden ser de especial interés los estudios realizados con anterioridad al
Plan de Sistemas de Información, relativos a los sistemas de información de
su ámbito, o bien a su entorno tecnológico, cuyas conclusiones deben ser
conocidas por el equipo de trabajo del Plan de Sistemas de Información.

La información obtenida en esta actividad se tendrá
en cuenta en la elaboración
de los requisitos, posteriormente.

Identificación de Requisitos
• Se estudia el proceso o procesos de la organización incluidos en el
ámbito del Plan de Sistemas de Información.
• A través de sesiones de trabajo con los usuarios, se analiza cada
proceso tal y como debería ser, y no según su situación actual, ya
que ésta puede estar condicionada por los sistemas de información
existentes.
• Del mismo modo, se identifican los requisitos de información, y se
elabora un modelo de información que represente las distintas
entidades implicadas en el proceso, así como las relaciones entre
ellas.
• Por último, se clasifican los requisitos identificados según su
prioridad, con el objetivo de incorporarlos al catálogo de requisitos del
Plan de Sistemas de Información.

Estudio SSII actuales

• El objetivo es obtener una valoración de la situación actual al margen de los
requisitos del catálogo, apoyándose en criterios relativos a facilidad de
mantenimiento, documentación, flexibilidad, facilidad de uso, etc..
• En esta actividad se debe tener en cuenta la opinión de los usuarios, ya que
aportarán elementos de valoración, como por ejemplo, su nivel de
satisfacción con cada sistema de información.
• Se seleccionan los sistemas de información actuales que son objeto del
análisis y se lleva a cabo el estudio de los mismos con la profundidad y el
detalle que se determine conveniente en función de los objetivos definidos
para el Plan de Sistemas de Información.
• La valoración se utilizará en el “Diseño del Modelo de Sistemas de
Información”, donde se analizará la cobertura de los sistemas de
información actuales con respecto a los requisitos.

Estudio SSII actuales (2)

Durante el estudio de los SSII actuales tenemos
que considerar su alcance, llevar a cabo
una descripción general de estos y valorarlos.

Diseño del modelo de SSII

• Se analiza la cobertura que los sistemas de información actuales dan a
los requisitos recogidos en el catálogo elaborado en las actividades
Estudio de la Información Relevante e Identificación de Requisitos.
• Esto permitirá efectuar un diagnóstico de la situación actual, a partir del
cual se seleccionan los sistemas de información actuales considerados
válidos, identificando las mejoras a realizar en los mismos.
• Por último, se definen los nuevos sistemas de información necesarios
para cubrir los requisitos y funciones de los procesos no soportados por
los sistemas actuales seleccionados.
• Teniendo en cuenta los resultados anteriores, se elabora el modelo de
sistemas de información válido para dar soporte a los procesos de la
organización incluidos en el ámbito del Plan de Sistemas de Información.

Definición arquitectura tecnológica

• Para esta actividad se tienen en cuenta especialmente los requisitos de
carácter tecnológico, aunque es necesario considerar el catálogo completo
de requisitos para entender las necesidades de los procesos y proponer los
entornos tecnológicos que mejor se adapten a las mismas.

Se propone una arquitectura tecnológica que de
soporte al modelo de información y de sistemas de
información incluyendo, si es necesario, alternativas.

Definición Plan de Acción

• Se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo para la
implantación de los modelos de información y de sistemas de
información, determinados en las actividades “Identificación de
Requisitos” y “Diseño del Modelo de Sistemas de Información”, con la
arquitectura tecnológica propuesta en la actividad Definición de la
Arquitectura Tecnológica.
• El Plan de Acción incluye un calendario de proyectos, con su
priorización.
• Por último, se propone un plan de mantenimiento para el control y
seguimiento de la ejecución de los proyectos, así como para la
actualización de los productos finales del Plan de Sistemas de
Información.

Se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo
para la implantación de los modelos de información
y de sistemas de información.

Definición Plan de Acción (2)
• Calendario de proyectos, con posibles alternativas, y una estimación de
recursos, cuyo detalle será mayor para los más inmediatos.
• Para la elaboración del calendario se tienen que analizar las distintas
variables que afecten a la prioridad de cada proyecto y sistema de
información.
• El orden definitivo de los proyectos y acciones debe pactarse con los
usuarios, para llegar a una solución de compromiso que resulte la mejor
posible para la organización.

Planificación
de SSII
….

Cómo resultado de la definición del plan de acción
dispondremos de un calendario de
implantación de los diferentes proyectos.

Revisión y aprobación del PSI
• Se contrasta con los responsables de la Dirección del Plan de SSII la
arquitectura de información y el plan de acción elaborados, para mejorar la
propuesta si se considera necesario y obtener su aprobación final.

En la fase final del Plan de SSII se revisa la propuesta
con los diferentes responsables
y se procede a su aprobación.

Ejemplo Planificación SSII: caso real


Gestión de la integración en un proyecto
Principales procesos de gestión

Ramon Costa i Pujol

Gestión de la integración en un proyecto

Alcance

Riesgos Tiempo

Terceros
Integración Costes


Equipo

Gestión de la integración: procesos

- Desarrollar el Plan
de Gestión del
- Desarrollar el Proyecto
Project Charter
Inicio
Planificación

- Dirigir y Gestionar
Control la Ejecución del
Ejecución Proyecto

- Monitorizar y
Cierre
Controlar el Trabajo
del Proyecto
- Cerrar el proyecto
- Gestionar el
Control de Cambios
Integrado

Gestión Proyectos. Procesos. Inicio. Conceptos

Documento (formal o simple) Provee al PM con la
en el cual un miembro de la autoridad apropiada para
alta dirección (usualmente un aplicar los recursos
gerente externo al proyecto y organizacionales a las
Project con el debido nivel de actividades de proyecto.
Charter autoridad) declara las
responsabilidades, deberes y Determina las
autoridad del DP. responsabilidades del DP y
de los gerentes funcionales
del equipo.

Factor que para efectos de Responsabilidad de
Supuestos planificación se considera adquisición de las licencias,
verdadero, real o cierto. hardware, contratación
servicios ISP,...

Factor que limitará las Limitaciones del entorno,
opciones del equipo de gobierno, de presupuesto,
Restricciones gestión del proyecto y que tecnológicas, de tiempo o de
afecta el normal desempeño equipos.
del mismo.

Gestión Proyectos. Procesos. Project Charter


152

Gestión Proyectos. Procesos. Scope Statement

El Plan de Gestión del Proyecto
El plan de proyecto es un conjunto de documentos que describe:

• Qué se compromete y cuáles son los resultados esperados del proyecto,
• Cómo se va a lograr el resultado del proyecto,
• Cuántos recursos se requieren,
• Cuándo se requieren dichos recursos y
• Cuáles son las variables o situaciones que pueden impedir el logro de los
objetivos del proyecto y las previsiones para evitarlas

Un plan de proyecto es un documento formal, aprobado, que se usa para
administrar el proyecto e incluye productos que son salida de esfuerzos
administrativos del proyecto. Típicamente incluye:

• Gantt del proyecto
• Estructura organizacional (organigrama, roles y responsabilidades)
• Plan de recursos humanos
• Plan de comunicaciones
• Plan de administración de costos (presupuesto)
• Plan de administración de riesgos
• Plan de administración de pendientes
• Plan de QA

El Plan de Gestión del Proyecto

Gestión Proyectos. Procesos. Planificación

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 ....... Etapa N

Control de Cambios

Un control de cambio implica
obligatoriamente el que exista un
documento que lo formalice -por razones
contractuales- y en donde se encuentran
como mínimo los siguientes puntos:

• Descripción y motivo del cambio
• Análisis de alternativas (cuando aplique)
• Valoración del cambio en tiempo y costo
• Aprobación por parte del cliente y del
equipo de trabajo

Gestión de Proyectos. Procesos. Ejemplo


Inicio de un proyecto

Ramon Costa i Pujol

Gestión Proyectos. Procesos. Inicio

- P1. Project Charter
Identificación Stakeholders Inicio
Planificación

Control y

Cierre


178

Definición – Inicio: Evaluación riesgo proyecto

Pre-proyecto Inicio
Planificación

- Análisis Estratégico y Control y
Necesidades de la Seguimiento Ejecución
Organización y
Definición del
Proyecto
Cierre
- Evaluación del riesgo
EPM + NF
Exerc: Risk Assesm. Quest.

Stakeholders

Alcance

Calidad

Coste Tiempo

Requisitos Stakeholders Requisitos No
Identificados Identificados


191

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