1. OUTSOURCING
QUE HACER SI LAS COSAS VAN MAL
(CAPITULO 8)
Pregunta base: ¿cuáles son los factores más comunes por las que el outsourcing termina
siendo una mala opción para las empresas?
Un vistazo a ojo de pájaro
Independientemente de sus implicaciones políticas, lo cierto es que el outsourcing
existe desde hace tanto tiempo como las corporaciones. Una empresa contrata a
otra para fabricar un artilugio o proporcionar determinado servicio que no puede
hacer por sí misma -o bien no desea hacer por sí misma-, y así puede centrarse
en aquellas partes del negocio que mejor sabe hacer. El acuerdo de
externalización normalmente no es por sí mismo relevante, y al cliente final le es
indiferente a quién se ha pagado para realizar el trabajo subcontratado.
Aunque si echamos un vistazo atrás en el tiempo, se evidencia que el fenómeno
del outsourcing ha adquirido unas dimensiones que hace una década o dos
ninguna empresa habrían vaticinado. Expertos de Wharton y del Boston
Consulting Group afirman que el outsourcing ya no se considera una opción tácita
que puede ayudar a las empresas a ahorrarse unos dólares; ahora, en una era de
nuevas oportunidades en “países de bajos costes” como China, India o México,
para toda empresa se trata más bien de una necesidad estratégica. De hecho,
estos expertos creen que el fenómeno del outsourcing seguirá progresando, a
pesar de sufrir pequeñas caídas y recuperaciones, y en su camino transformará
las economías de los países tanto desarrollados como en desarrollo.
“Se trata de la típica decisión sobre si hacerlo uno mismo o comprarlo (make-or-
buy decision)”, dice (Morris Cohen, outsourcing y sus barreras, 2008)” ¿Produzco
algo en la empresa o lo compro en el mercado? ¿Cómo consigo valor añadido de
la forma más efectiva? Desde hace décadas se está estudiando este problema en
economía y gestión. No es un tema nuevo y tampoco va a desaparecer”. Lo que sí
ha cambiado, dice Cohen, es que ahora hay más empresas que practican el
outsourcing, y también emplean nuevos métodos. Por ejemplo, “la idea de
trasladar tareas a otros países y fuera de las fronteras; la mayor parte está
teniendo lugar con procesos para los que nunca hubieses creído que fuese
posible. Tener a gente en la India contestando el teléfono, ¿quién iba a poder
imaginárselo?”
(Hal Sirkin,ya es hora de hablar claro: outsourcing, 2008), subraya que
“aprovechar los países de bajos costes” no consiste únicamente en reducir costes.
“Va a repercutir en un sinfín de aspectos. Si encuentras alguien que puede fabricar
algo a menor precio, esto no significa que tus costes totales vayan a ser menores.
Tener una cadena de suministros larga no es tan barato. No puedes simplemente

2. buscar el país de menores costes. Va a tener muchas consecuencias para tu
negocio y tus clientes. Tienes que adoptar un enfoque holístico”.
(Ravi Aron, Rightsourcing Services: Make, Migrate or Outsource?,2009), describe
como a través de sus investigaciones ha llegado a la conclusión de que para que
una empresa reparta dividendos por encima de su eficiencia operativa es
necesario que los directivos consideren el outsourcing como un factor estratégico
y no como una decisión operativa.
“Las iniciativas de externalización cuyo principal objetivo es ahorrar costes no
consiguen tan fácilmente beneficios estratégicos. Antes de poder obtenerlos se
necesita una importante reestructuración de las relaciones”, se afirmaba en el
artículo. Los directivos sénior que tratan el outsourcing básicamente como una
maniobra para reducir costes no se comprometerán con los grandes cambios que
a menudo se han de producir en la organización para que el outsourcing genere
importantes beneficios estratégicos. Entre éstos se encuentra la implantación de
servicios a medida, primas en los precios para los servicios de gran calidad,
captación y mantenimiento de los clientes, más rapidez en llegar a los mercados,
disminución del ciclo de desarrollo del producto y mayor cuota de mercado gracias
a la fijación de unos precios más competitivos.
(Jim Hemerling, ponencia en conferencia: innovaciones y
organizaciones,2008)“consiste más en explotar los países de bajos costes que en
practicar el outsourcing per se. Ahora el outsourcing ya no consiste únicamente en
subcontratar determinado componente físico o producto; se debería ampliar su
definición para que también se pudiese incluir en ella el desarrollo de productos o
el I+D, esto es, un conjunto de servicios y actividades asociados al conocimiento y
a las personas. Al igual que se ahorran costes subcontratando cosas, también se
ahorran subcontratando conocimientos y talento”.
(Morris Cohen, outsourcing y sus barreras,2008),parece estar de acuerdo en que a
través del outsourcing las empresas pueden conseguir algo más que ahorro en
costes. “Una de las ventajas estratégicas del outsourcing es el conocimiento de las
tecnologías, el acceso a mejores procesos o eficiencias, o el poder aprender sobre
procedimientos de gestión más eficientes. Otra empresa puede ser especialista en
fabricar diferentes tipos de componentes de precisión. Al externalizar tienes
acceso a mayores conocimientos y habilidades. También hay empresas que
subcontratan por temas de capacidad. Saben cómo hacer un producto pero no
tienen capacidad, o no quieren invertir en su fabricación”.

3. Lo anterior nos proporciono una visión de lo que vamos a tratar más adelante, la
tercerización más que una opción se ha vuelto en una tendencia entre las
empresas, pero como todo tiene sus aspectos malos y buenos, a continuación
trataremos el lado negativo del la subcontratación, errores comunes de la
contratación externa, los temores de las empresas hacia la externalizacion.
(Kath M. Ripin y Leonard R. Sayles, La contratación de servicios externos en
sistemas de información, 2006) El outsourcing es una estrategia aceptada de
nivelación de recursos, de aplicar el dicho de "zapatero a tus zapatos", pero mal
aplicada genera errores altamente costosos y hasta irremediables. Los errores con
respecto a la estrategia de outsourcing se pueden clasificar en dos tipos: de
exceso, y de defecto.
Los errores de exceso son los que permiten entregar a un tercero funciones
importantes del departamento de TI, solo para evitar hacer el trabajo duro de
entender estas funciones. Entregar estas funciones puede hacer que hasta las
pequeñas cosas se demoren eternidades en efectuarse. Los errores por defecto,
es dejar al interior de la empresa procesos que hasta por su misma naturaleza
deberían estar fuera de la misma. Según Kath M. Ripin y Leonard R. Sayles un
claro ejemplo es manejar internamente el servicio de correo electrónico cuando los
costos para mantener un sistema con alta disponibilidad de un recurso tan
importante son demasiado altos, y la tecnología para tenerlo en otro sitio es de
fácil acceso.
No se debe sacar todo fuera de la empresa, pero tampoco se deben dejar
procesos que aunque importantes, no tiene sentido ni económico ni técnico
mantenerlos en la empresa. (Michael Corbett, Revolución del outsourcing 2004)
por décadas, los departamentos de tecnología informática son susceptibles a
comportamiento "religioso", es decir, una devoción ciega hacia una tecnología o
plataforma en particular. esto también es cierto del manejo del concepto de las
aplicaciones de código abierto.
Dice Michael Corbett, el olvidarse de amenazas internas de seguridad se repite en
muchos escenarios que el enfoque en amenazas externas de forma exclusiva
genera una falsa sensación de seguridad. Según varios estudios,
aproximadamente el 70% de los incidentes de seguridad que conllevan pérdidas
reales son trabajos de adentro, haciendo la amenaza interna el mayor problema
de seguridad.
El primer requisito es haber acordado una política de comunicación abierta. (Ben
Schneider, Outsourcing, la herramienta de gestión que revoluciona el mundo de
los negocios, 2004) Ambas partes deberían asegurarse de que cada posible
riesgo o problema ha sido valorado y preparado previamente. Uno de ellos debería
ser desarrollar canales de comunicación adecuados o tener acceso a las personas
de contacto de los diferentes departamentos. Por ejemplo, Carlos para reporte,
Juan para problemas tecnológicos, Pedro para asuntos administrativos y
financieros, etc …

4. Es igualmente importante asegurarse de que te llegar todo la información
necesaria, procedente de todas las personas involucradas. Tal es así que no
debemos limitarnos únicamente a la comunicación con el personal administrativo.
Un buen proceso de comunicación debe involucrar a todo el personal del
proveedor que es importante en el proceso que me nos afecta: coordinadores,
especialistas técnicos. (Kath M. Ripin y Leonard R. Sayles, La contratación de
servicios externos en sistemas de información, 2006)Para evitar estos fallos
potenciales, las empresas que han puesto en marcha proyectos de extenalización
de procesos deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. Las empresas-clientes deben conocer con todo detalle cuáles son sus
métodos empresariales antes de subcontratar y qué es lo que esperan en el
futuro.
2. La redacción de un buen contrato. No sólo especificar qué medidas se
utilizarán para determinar las responsabilidades de la empresa proveedora,
sino también la utilización de diferentes fórmulas de fijación de precios.
3. El desarrollo de un plan de comunicación similar, y sugiere que las
empresas adopten un enfoque "colaborador".
4. También es necesario que los directivos cuenten con habilidades
comunicativas.
5. La empresa debe estar bien preparada ante un acuerdo de
externalización. Una comunicación transparente con los empleados, es la
clave para conseguir que un contrato de externalización de procesos
empresariales funcione.
Actualmente el manejo de outsourcing es ya práctica común. Pero todavía existen
empresas que dudan sobre las bondades de este esquema de prestación de
servicios y sobre todo si se refiere a la oferta de TI, especialmente entre las
pequeñas y medianas empresas nacionales (PYMES). Adicionalmente, es muy
importante comprender con claridad los términos del contrato. Es recomendable
que se incluya desde una lista de especificaciones que cubra la totalidad de las
transacciones garantizadas en un cierto periodo de tiempo, hasta las penas
financieras (multas) por no alcanzar el nivel de servicio. Así como las revisiones
anuales y los procesos de escalamiento.
A pesar de todos sus riesgos, cada vez más empresas están descubriendo las
conveniencias de contratar un servicio de outsourcing, especialmente por su
impacto en costos y efectividad. Adoptar una aplicación vital en un sistema remoto
y permitir que una empresa externa maneje el proceso entero puede traer
considerables mejoras. En una época de reducciones de trabajo y constante reto
tecnológico puede proveer la posibilidad de olvidarse de la tecnología y
concentrarse en los aspectos nodales de los negocios.

5. (Kath M. Ripin y Leonard R. Sayles, La contratación de servicios externos en
sistemas de información, 2006)Las causas más comunes del rechazo hacia el
outsourcing por parte de las empresas son:
-Temor al cumplimiento de expectativas
-El costo teniendo en cuenta que los costos varían según a lo que vaya
surgiendo durante la vida del contrato.
-despido de empleados y hacerse dependientes del outsourcing por la falta
de conocimiento.
-fuga de información y que la empresa este susceptible ante sus
competidores.
-no es necesario, empresas creen que no les parece indispensable un
servicio de outsourcing.
-rechazo del personal en cuanto a lo realizado por el outsourcing y así
llegando a la insatisfacción por parte del recurso humano.
Es inexacto que quien contrate a una empresa de outsourcing queda exento de
responsabilidad administrativa o laboral, una constante en las empresas es buscar
que sus cargas administrativas se reduzcan. Algunas de estas cargas tienen su
origen en aplicaciones de leyes de la materia, por ejemplo la ley de seguro social.
Esta práctica se ha ido extendiendo al considerar que se obtiene un beneficio
económico no se afecta al trabajador, esta herramienta no acatan el principio de
estabilidad en el empleo, consignando en la ley laboral otro inconveniente es que
va en contra de la sindicalización, ya que los trabajadores no pueden emplazar
huelgas a la empresa para la cual presta el servicio, haciendo eso le pueden
rescindir el contrato.
(Jim Hemerling, ponencia en conferencia: innovaciones y organizaciones, 2008)
Las opiniones en contra de la subcontratación están basadas en tres percepciones
económicas fundamentales:
 Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa
que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad
hacia ésta.
 Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar
de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total
producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces
incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los
trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la
calidad del servicio se suele resentir.
 La subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la
deslocalización) elimina puestos de trabajo.
Varios casos de fraude o robo de identidad por parte de empleados de empresas
subcontratadas contra clientes de las empresas subcontratantes (Intel y Citibank
en 2005) vienen a dar apoyo al primer punto. Esto está afianzado en el hecho que

6. no hay un motivo real, más allá de la ética empresarial, por el cual una misma
empresa no pueda prestar servicios a dos empresas subcontratantes, rivales entre
sí, a la vez. Esto se da especialmente en el caso de empresas que operan en un
marco legal privilegiado o en un monopolio natural (por ejemplo, el tratamiento de
basuras).
Es cierto que en muchos casos el nivel de los servicios prestados al subcontratar
sufre una fuerte baja. Los defensores de este modelo argumentan que, si esto
fuera cierto, el sistema de mercado se encargaría de forzar a la empresa
subcontratante a buscar una mejor alternativa, pero este argumento no es
procedente pues no existe una relación de causa-efecto entre la ejecución de los
procesos de soporte técnico para un producto adquirido y el grado de satisfacción
del consumidor al momento de la compra: en general los consumidores no
perciben el soporte y mantenimiento como parte del costo final de un producto o
servicio. Desde este punto de vista la subcontratación empeora la situación de los
consumidores en cuando a la expectativa de adquirir un producto (como los casos
del soporte telefónico de AT&T en los últimos años).
En conclusión la subcontratación no elimina puestos de trabajo, pero hace menos
deseables los puestos que son reemplazados y menos valiosos económicamente
los puestos subcontratados. Cuando la subcontratación es paliada con la
reconversión de empleos, por ejemplo, algunos de los trabajadores afectados
tienen un nivel educativo alto y pueden tener un título universitario y maestría. La
reconversión a otro campo puede no ser una opción tras años de estudio y el
coste que ello hubiera implicado. También hay pocos incentivos ya que los
puestos de trabajo destino pueden ser susceptibles de subcontrata.