Clase 7 - Diseño Estratégico - Cultura de Empresas y Diseño de Modelos de Negocio [RodrigoGajardo]

Diseño Estratégico
Prof. Rodrigo Gajardo V.
Cultura de empresas y 2º Semestre 2014
diseño de modelos de
negocios 07
Escuela de Diseño
Universidad Mayor
Introducción al

EN QUÉ VAMOS
Disciplina
Análisis Estratégico
Contexto Estrategia
DISEÑO ESTRATÉGICO _DISEÑO UMAYOR 2014 RODRIGO GAJARDO V.

Cultura de empresas y diseño de
07 modelos de negocios

1. Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución
requiere decisión y esfuerzo.
2. Unidad de organización dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestación de servicios con
fines lucrativos.
3. Lugar en que se realizan estas actividades.
4. Intento o designio de hacer algo.
!
!
1. Empresa creada y sostenido por un poder público.
Real Academia Española
Empresa
(Del it. impresa)
- pública

EMPRESAS COMO ORGANIZACIÓN DEDICADA A ACTIVIDADES
CON FINES DE LUCRO
EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO ?
EMPRESAS DEL ESTADO
¿EMMMMPRENDIMIENTOS?

Estructura empresarial de Chile al año 2005 y
clasificación según ventas anuales.
Fuente: Servicio de Impuestos Internos -SII 2005
Distribución porcentual según tamaño de
empresa (2005).
Fuente: Servicio de Impuestos Internos -SII 2005

SIN VENTAS corresponde a contribuyentes cuya información tributaria
declarada, no permite determinar un monto estimado de ventas.
MICRO 1 0,01 UF a 200 UF.
MICRO 2 200,01 UF a 600 UF.
MICRO 3 600,01 UF a 2.400 UF.
PEQUEÑA 1 2.400,01 UF a 5.000 UF.
PEQUEÑA 2 5.000,01 UF a 10.000 UF.
PEQUEÑA 3 10.000,01 UF a 25.000 UF.
MEDIANA 1 25.000,01 UF a 50.000 UF.
MEDIANA 2 50.000,01 UF a 100.000 UF.
GRANDE 1 100.000,01 UF a 200.000 UF.
GRANDE 2 200.000,01 UF a 600.000 UF.
GRANDE 3 600.000,01 UF a 1.000.000 UF.
GRANDE 4 Más de 1.000.000 UF.

Desafíos de las empresas
Responsabilidad
Social
Competitividad Eficiencia Innovación
Sustentabilidad
Producción Demanda
Calidad
Fordismo Gestión del conocimiento

¿CUÁL ES LA PREOCUPACIÓN ACTUAL
DE LA EMPRESA CHILENA?

PAGAR IMPUESTOS

PAGAR SUELDOS
PAGAR IMPUESTOS

PAGAR SUELDOS
PAGAR IMPUESTOS
RENTABILIDAD

Y sobrevivir en el intento . . .
9 de cada 10 empresas creadas mueren al segundo año (Promedio Latinoamericano, OCDE)

Dependendiendo del tipo de empresa
Microempresa Vender Sobrevivir
Pequeña empresa Vender Flujo de caja Sueldos
Mediana empresa Vender Flujo de caja Rentabilizar
Impuestos
Impuestos
Negociación
colectiva
Gran empresa Rentabilizar Reducir costos Capitalizar Ganar mercado
Impuestos++

¿Y SEGÚN NOSOTROS CUALES ERAN
LOS DESAFÍOS?

Las empresas
necesitan
diferenciarse

Saturación de oferta de productos y servicios

Las empresas
necesitan ser
competitivas

Necesidades
cambiantes de
los usuarios
Nuevas formas
de segmentar

Conectar los puntos
Microempresa Vender Sobrevivir
Pequeña empresa Vender Flujo de caja Sueldos
Mediana empresa Vender Flujo de caja Rentabilizar
Impuestos
Impuestos
Gran empresa Rentabilizar Reducir costos Capitalizar Ganar mercado
Impuestos++

El impacto del diseño
Diseño
5%
Procesos
Materiales
45%
50%
70%
10%
20%
Costo de
producción
Valor de
mercado
Porcentaje de participación
en la definición inicial del
costo de producción
Porcentaje de participación
en la composición del valor
de mercado
Proyecto FONDEF D97 | 1038. “Diseño como un Sistema Integrado de Producción y Mercado: Factores Básicos para Incrementar la Competitividad”. Proyecto de
investigación desarrollado por la Escuela de Diseño del instituto Profesional DuocUC en conjunto con la Compañía Tecno Industrial CTI, el Centro Ricerche del
Instituto Europeo Di Design CRIED y Design Innovation DI, ambos de Milán, Italia, a través de CONICYT, para el desarrollo de un modelo metodológico tendiente a
reducir el Tiempo de Desarrollo (Time to Market) para un producto comercial (secadora de ropa). Años 1997 -1999.

Pero… ¿En cuáles conversaciones estamos?

Percepciones contrapuestas
El Heroe El Villano

El Design Management es un diálogo constructivo entre la cultura del
proyecto y la cultura de la empresa. Es un puente entre ambas
disciplinas.

Lenguaje de negocios incorporado
al lenguaje creativo
2004
Sistematización y diseño de herramientas creativas
para el diseño de negocios
2006
-
2009
Inexistencia de
lenguaje y
herramientas para
movilizar el poder
estratégico del diseño
Needfinding
Design Thinking
Lean Canvas
Visual Thinking
Reino de las Metodologías
Canvasn
Business Model Canvas

Diseño de Modelos de
Negocios

¿Cual es su
propuesta de
valor?
¿Quienes son sus
clientes?
¿Cómo establecen su
relación con sus
clientes?
¿Qué necesidades
tienen?
Información
Comunicación
Servicio
¿Que venden?
¿Productos estrellas?
¿Que medios
utilizan para
comunicar y
distribuir su
producto?
¿Con quienes
construyen redes?
¿Cuales son las
principales
actividades?
¿Cuales son los
principales
recursos?
(Metodología: Business Model Generation // A. Osterwalder 2009)

¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Un modelo de negocio describe la manera y da forma lógica, a como
una organización intenta ganar dinero, a través de la creación,
distribución y captura de valor

Modelo de negocio
¡ES DISTINTO DE UN PLAN DE NEGOCIO!
2 º 1 º
I n f o r me escrito
Detalle técnico
Factibilidad
Detalles y más detalles!
Idea
Concepto
Oportunidad
Creatividad
!
...de negocio
PLAN DE NEGOCIO MODELO DE NEGOCIO

Metodología
PARA EL LEVANTAMIENTO, DISEÑO Y REDISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO
By!
Alexander Osterwalder
(2006) Publicada en
formato libro el 2009

CANVAS ( P L A N T I L L A ) !
BLOQUES CONSTRUCTIVOS

CANVAS BLOQUES CONSTRUCTIVOS!
AREAS TEMÁTICAS
INFRAESTRUCTURA OFERTA USUARIOS
FINANZAS

9 TEMAS A DESARROLLAR

9 TEMAS A DESARROLLAR
PROPUESTA DE VALOR
ACTIVIDADES CLAVES RELACIÓN CON LOS CLIENTES
RED DE ALIADOS
SEGMENTOS !
DE CLIENTES
RECURSOS!
CLAVES
CANALES !
DE COMUNICACIÓN !
Y DISTRIBUCIÓN
COSTOS!
RELEVANTES
FUENTES!
DE INGRESOS

¿Todas las empresas tienen
un Modelo de Negocio?

TODA EMPRESA QUE SE
SUSTENTA TIENE UN
MODELO DE NEGOCIO
EL PROBLEMA ES QUE NO TODAS LOGRAN VISUALIZARLO

KIOSKO
DIARIOS !
Y REVISTAS
COMESTIBLES!
Y!
BEBESTIBLES
TRANSEUNTES
KIOSKO!
EN LA CALLE
COMISION POR !
VENTA DE !
DIARIOS Y REVISTAS
MARGEN!
POR VENTA!
DE COMESTIBLES!
Y BEBESTIBLES
EDITORIALES
PROVEEDORES
GESTION !
DIARIA DE!
DIARIOS
KIOSKO
STOCK
PERMISOS
COMPRA DE !
COMESTIBLES Y !
BEBESTIBLES
PERMISOS
ARRIENDO O!
COMPRA DE KIOSKO

¿COMO SE INNOVA EN
MODELOS DE
NEGOCIO?

EJEMPLO COMPARADO
Industria Editorial
Antiguo Modelo

EJEMPLO COMPARADO
Industria Editorial
Antiguo Modelo
CONTENIDO!
GENERAL!
(Idealmente hits!
o best-seller)
ADQUISICIÓN !
DE CONTENIDO!
!
PUBLICACIÓN!
!
VENTAS
KNOWHOW !
DE EDICIÓN !
Y PUBLICACIÓN!
!
CONTENIDO
PUBLICACIÓN!
!
MARKETING
RED !
DE TIENDAS !
RETAIL
AUDENCIA!
EN GENERAL
VENTA AL POR MAYOR

NUEVO MODELO DE LA INDUSTRIA EDITORIAL

EJEMPLO COMPARADO
Industria Editorial
Nuevo Modelo

EJEMPLO COMPARADO
Industria Editorial
Nuevo Modelo
SERVICIOS DE!
AUTO!
PUBLICACIÓN
DESARROLLO!
DE PLATAFORMA!
!
LOGÍSTICA
PLATAFORMA!
!
INFRAESTRUCTURA!
DE IMPRENTA!
POR DEMANDA
DESARROLLO DE PLATAFORMA!
!
GESTIÓN Y MANTENCIÓN PLATAFORMA
COMUNIDADES!
DE INTERÉS
PERFIL DE !
AUTORES!
ONLINE
LULU.COM
NICHO DE!
AUTORES
NICHO DE!
AUDENCIAS
COMISIÓN POR VENTA!
!
FEE POR SERVICIO DE PUBLICACIÓN
IMPRENTA!
POR !
DEMANDA
MERCADO!
PARA !
CONTENIDO!
DE NICHO

¿QUE NEGOCIO
DESARROLLA
ESTA PERSONA?

AHÍ
LLEVA
LAPICES

HISTORIADOR DE MICRO
AHÍ
LLEVA
LAPICES

VENDEDOR DE LAPICES EN
MICRO
LAPICES !
BARATOS!
MIENTRAS !
VIAJAS !
EN MICRO
USUARIOS!
DEL !
TRANSPORTE!
PÚBLICO!
(MICROS)!
CONDUCTOR!
DE LA MICRO
LA MICRO
PROVEEDOR!
DE LAPICES!
AL POR MAYOR
MARGEN POR VENTA DE LAPICES
GESTION!
DE VENTA
LAPICES
LAPICES

HISTORIADOR DE MICRO
CONTENIDOS!
HISTORIA LOCAL
JUEGO
LAPIZ DE !
REGALO
USUARIOS!
DEL !
TRANSPORTE!
PÚBLICO!
(MICROS)!
RECOMPENSA !
A LOS USUARIOS!
QUE SABEN !
DE HISTORIA
LA MICRO
RECOMPENSAS DE USUARIOS
PROVEEDOR!
DE LAPICES
USUARIOS!
QUE SEPAN!
DE HISTORIA
CONDUCTOR!
DE LA MICRO
SHOW!
HISTORIADOR
UN PAR!
DE !
LAPICES!
X VIAJE
UN PAR DE !
LAPICES QUE !
REGALA!
X VIAJE

!
!
La empresa Suiza HILTI tuvo que replantearse su negocio
al ver como los taladros chinos, más baratos y de menor
calidad arrasaban en su mercado.

HILTI entendió que el problema real de sus clientes era tener la herramienta
correcta en el lugar y momento correcto y en buen estado de funcionamiento.!
!
En 2005 lazó un servicio de arriendo de herramientas para empresas de
construcción, cobrando un fee mensual

SEGMENTOS DE CLIENTES
Define los diferentes grupos
de personas u organizaciones
para servir y alcanzar un
objetivo empresarial.
¿Para quién estamos creando valor?!
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Mercado masivo!
Nicho de mercado!
Segmentado!
Diversificado!
Plataforma múltiple

PROPUESTA DE VALOR
Describe el paquete de
productos y servicios que
crean valor para un segmento
específico de clientes.
¿Qué valor estamos entregando a los clientes?!
¿Cuál problema estamos ayudando a resolver?!
¿Cuál necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo?!
¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a
cada segmento de clientes?
CARACTERÍSTICAS!
Novedad!
Desempeño!
Personalización!
“Hace el trabajo”!
Diseño!
Marca/Estatus!
Precio!
Reducción de costos!
Reducción de riesgos!
Accesibilidad!
Conveniencia/Usabilidad

CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
D e s c r i b e c o m o u n a
compañía se comunica y
llega a su segmento de
clientes para ofrecer una
propuesta de valor.
¿A través de que canales nuestros segmentos de clientes quieren
ser alcanzados?!
¿Cómo podemos alcanzarlos ahora?!
¿Cómo se integran nuestros canales?!
¿Cuáles funcionan mejor?!
¿Cuáles son los más rentables?!
¿Cómo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?
FASES!
1. Concientización!
2. Evaluación!
3. Venta!
4. Entrega!
5. Post-venta

RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Describe los tipos de
relaciones establecidas en
u n a c o m p a ñ í a c o n
segmentos establecidos
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos
cada uno de nuestros segmentos de clientes?!
¿Qué relaciones hemos establecido?!
¿Cuán costosas son?!
¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
EJEMPLOS!
Asistencia personal!
Asistencia personal dedicada!
Auto-servicio!
Servicio automatizado!
Comunidades!
Co-creation

FUENTE DE INGRESOS
TIPOS!
Venta de activos!
Fee por tasa de uso!
Fee por suscripción!
Arriendo/Leasing!
Licenciamiento!
Advertising
Representa la caja de efectivo
de la empresa, generada a
partir de cada segmento de
clientes (los gastos deben
restarse de los ingresos parar
crear ganancias.
¿Por cual valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar?!
¿Actualmente porque se paga?!
¿Cómo están pagando?!
¿Cómo prefieren pagar?!
¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
Precios Fijos!
Lista de precios!
Según características del producto!
Según segmento de clientes!
Según el volumen!
!
Precios dinámicos!
Negociación!
Gestión del rendimiento!
Subastas - Licitaciones

RECURSOS CLAVES
Describe los activos más
importantes requeridos
para hacer trabajar el
modelo de negocio.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?!
¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de comunicación
y distribución?!
¿Qué recursos clave requiere nuestra relación con los clientes?!
¿Qué recursos clave requiere nuestros flujos de ingresos?
TIPOS DE RECURSOS!
Físicos!
Intelectuales (patente de
marcas, derechos de autor,
información)!
Humanos!
Financieros

ACTIVIDADES CLAVES
Describe las cosas más
important e s que una
compañía debe hacer para
hacer funcionar el modelo
de negocio.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?!
¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de
comunicación y distribución?!
¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes?!
¿Qué actividades clave requiere nuestros flujos de ingresos?
CATEGORIAS!
Producción!
Resolución de problemas!
Plataforma/Redes

ALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)
Describe la red de proveedores
y socios que hacen trabajar el
modelo de negocio.
¿Quiénes son tus aliados clave?!
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?!
¿Cuáles recursos clave adquirimos desde nuestros aliados?!
¿Cuáles actividades clave realizan nuestros aliados?
MOTIVACIONES PARA ALIARSE!
Optimización y economía!
Reducción de riesgos e incertidumbre!
Adquisición de recursos o
actividades determinadas

ESTRUCTURA DE COSTOS
SI EL NEGOCIO ESTÁ:!
Impulsado por los costos!
(Bajos precios, automatización
máxima, outsourcing)!
Impulsado por el valor!
(creación valor, premium)
Describe todos los costos
incurridos para operar un
modelo de negocio.
¿Cuáles son los costos inherentes más importantes en nuestro
modelo de negocio?!
¿Cuáles son los recursos clave más costosos?!
¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
EJEMPLO DE CARACERÍSTICAS:!
!
Costos fijos!
Salarios, arriendo,utilidades!
!
Costos variables!
Economía de escalas

Herramienta clave para comprender, documentar y diseñar Modelos de Negocio

Librería-Papelera

Actividad #6
Identificar el modelo de negocio de los casos previamente vistos en el
análisis estratégico

Propuesta!
de Valor
Actividades!
Clave
Recursos!
Clave
Relación con
los clientes
Canales
Segmento de
Clientes
Red de
Aliados
Costos!
Relevantes
Fuente de
Ingresos
20 minutos

Taller de Modelos de Negocio para mujeres jefas de hogar
Capacidad: 30 personas!
(espacio reducido)
Duración: 3 horas!
(tiempo reducido)
20 participantes
25 estudiantes de apoyo
• Necesitamos fomentar la asociatividad
• Apoyar estratégicamente a los grupos de mujeres.
• Registrar la actividad (foto, video)
• Comprender el perfil de las participantes (edad,
ocupación, estudios, etc)
• Registrar datos básicos de las participantes (nombre,
correo, teléfono, dirección)
• Gatillar procesos creativos que les permita armar un
nuevo modelo de negocio.
• Roles (coordinadores, facilitadores, observadores)

(espacio reducido)
Duración: 3 horas!
(tiempo reducido)
20 participantes
La pregunta que enmarcará la resolución y desarrollo del problema
¿Cómo podríamos…?
Lo suficientemente amplia para permitir una gama de soluciones amplia, pero lo suficientemente
acotada para que el proyecto tenga límites.

El mejor
(espacio reducido)
Duración: 3 horas!
(tiempo reducido)
20 participantes
La pregunta que enmarcará la resolución y desarrollo del problema
¿Cómo podríamos…?
Lo suficientemente amplia para permitir una gama de soluciones amplia, pero lo suficientemente
acotada para que el proyecto tenga límites.

Brainstorming
REGLAS
• Una conversación a la vez.
• Ir por cantidad, no por calidad.
• Construir sobre las ideas de los demás.
• Promover ideas “locas”.
• Ser visual.
• No bloquear las ideas de los demás.
El brainstorming es una herramienta que permite llegar a una gran
cantidad de ideas que no se podrían generar con sólo sentarse con
lápiz y papel.
!
La idea es aprovechar el pensamiento colectivo.
!!
¿Cómo se hace?
!
1. 15-30 minutos en modo brainstorming.
2. Se debe adoptar una actitud activa (física y mental)
3. Escribir con claridad en el centro del papel, el desafío anteriormente
planteado.
4. Cada integrante escribe sus ideas y las comparte con el grupo.
5. Preocuparse de que se cumplan las “reglas”.

Próxima clase ...
08 Actividad en terreno
Lectura
Tarea
Acceso al curso
http://rodrigogajardo.cl/?p=800
Entregar una propuesta de
rediseño del modelo de negocio
identificado. Considerar para
esto el análisis,
recomendaciones hechas (por
ustedes), contexto y
tendencias.
!
Formato A3
(a mano ó digital)
@
9:45 AM
Pileta

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