25 pistas para mejorar su empresa 18 sep2015

IESEinsight 1NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015
PISTAS
insight
TENDENCIAS QUE MARCARÁN LA AGENDA
artículos
publicados en
los dossieres
ejecutivos
artículos
adicionales
sobre temas
especíﬁcos
columnas
de autores de
reconocido
prestigio
internacional
entrevistas
con líderes
empresariales
de primer nivel
...directivos
aportan su
experiencia
ante un dilema
empresarial
casos de
negocio
reales
en los que…
recursos
basados en
investigaciones
útiles en el día
a día de
la empresa
IESE INSIGHT
EN NÚMEROS
(2009 – 2015)
aportan su
experiencia
ante un dilema
empresarial
recursos
basados en
investigaciones
útiles en el día
pistas para mejorar
su empresa
PARA CONMEMORAR EL NÚMERO 25 de la revista, sintetizamos los seis años de
valiosos consejos que los profesores del IESE han compartido en nuestras páginas.
Sin duda, todas estas pistas le ayudarán a lograr un impacto positivo y duradero en las
personas, la empresa y la sociedad.
LA HISTORIA DE IESE INSIGHT HECHA CONSEJOS
25

P
ara celebrar el número 25 de IESE
Insight, recopilamos 25 consejos que
ayudarán a los directivos a lograr
un impacto positivo y duradero en
las personas, la empresa y la sociedad. Estas
recomendaciones proceden de algunos de
los artículos que los profesores del IESE han
compartido en las páginas de la revista en los
últimos seis años y están avalados por sus in-
vestigaciones.
Los temas incluidos en estos 25 consejos
abarcandesdeelautoconocimientoylossesgos
cognitivosqueinfluyenenlatomadedecisiones
por parte del directivo hasta cómo vincular el
gasto comercial con la rentabilidad financiera,
las claves para vender a la nueva generación de
consumidoresocómoactivarlosresortesemo-
cionalesadecuadosen losclientes.
Seis años de historia
La revista IESE Insight nació en 2009 con el
objetivo de difundir la investigación más no-
vedosa y relevante en el área de la dirección de
empresas. El equipo editorial trabaja en cola-
boración con profesores del IESE y otros aca-
démicosdereconocidoprestigiointernacional
para dar respuesta a las necesidades de un pú-
blico internacional formado por unos 45.000
directivos que desempeñan su labor en más de
100 países.
En los 25 números de la revista IESE Insight
se incluyen:
100 artículos publicados en los dossieres
ejecutivossobretemastanesencialescomo
la retribución, la sostenibilidad, los merca-
dos emergentes, la innovación, el empren-
dimiento, la orientación al cliente o el go-
bierno corporativo.
50artículosadicionalessobretemasespecí-
ficos como la gestión de los grupos de inte-
rés, la estrategia digital y el big data.
75 columnas de autores de renombre in-
ternacional, entre los que se cuentan dos
premios Nobel: Lech Walesa y Muhammad
Yunus.
25 entrevistas en profundidad con pri-
meros ejecutivos como Narayana Murthy
(Infosys), Kevin Roberts (Saatchi & Saat-
chi), Daniel Servitje (Bimbo), Paul Polman
(Unilever),CarlosGhosn(Renault-Nissan)
y Howard Schultz (Starbucks).
25 casos de negocio reales en los que 75 di-
rectivos ofrecen su punto de vista sobre los
dilemas de empresas como Spotify, Sam-
sung, Henkel, Vodafone, Puma o El Bulli.
En conjunto, se trata de una rica colección
de “ideas con impacto” que se va ampliando
constantemente para ayudar a los directivos a
tomar mejores decisiones en su día a día.
En el editorial del último número, Antonio
Argandoña, director académico de la revis-
ta, da las gracias en nombre de todo el equipo
“tanto a los colaboradores como a los lectores
que han depositado su confianza en una publi-
cación que pretende difundir conocimientos,
experiencias y valores”.
Un artículo de registro
La revista IESE Insight incluye tanto artículos
de registro como premium. Para acceder los
primeros, entre los que se cuenta el de los 25
consejosparadirigirmejor,bastaconregistrar-
se en la web.
En cambio, para tener acceso a un artículo
premium, es necesario ser suscriptor de la re-
vista, miembro de la Asociación de Antiguos
Alumnos del IESE o adquirirlo.
LarevistaIESEInsight,quesepublicatanto
enespañolcomoeninglés,tieneunaperiodici-
dad trimestral. Sus artículos se incluyen den-
tro del portal de conocimiento del IESE, que
contiene toda la investigación y materiales
producidos por el claustro del IESE, así como
artículos de opinión, indicadores, material au-
diovisualyunaampliabasededatosconmásde
16.000 referencias.
http://www.ieseinsight.com/review/es
25recomendaciones
para dirigir mejor
IESE Insight celebra sus 25 números
con una recopilación de consejos
IESEinsight2 SEGUNDO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 25
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PISTASinsight
TODOELMUNDOASPIRAACRECER,
pero lograrlo es difícil. Para comprender
mejor la relación entre los sistemas de
planificación y control y el crecimiento,
los autores estudiaron 78 startups. En
contra de la creencia de que los siste-
mas de gestión matan el espíritu em-
prendedor, concluyeron que “dejarse
llevar” solo funciona cuando una em-
presa es pequeña. A partir de los cien
empleados, los sistemas de gestión (re-
lacionadosconlaplanificaciónyevalua-
ción financiera, de recursos humanos,
planificación estratégica, desarrollo de
producto, ventas, marketing y alianzas)
proporcionanelordennecesario,siendo
la planificación financiera y estratégica
las claves para un crecimiento signifi-
cativo. Si usted es más propenso a te-
ner ideas y los sistemas de gestión le
aburren, quizás sea el momento de de-
legar esa responsabilidad en un mando
ejecutivo.
“Incertidumbre, hábitat natural del directivo”, por Santiago Álvarez de Mon
(IESE Insight nº 1)
“¿QUIÉNSOY?” La respues-
ta a esta pregunta existencial
requiere que excave hondo y
descubra sus fundamentos
morales, valores como la
amistad,laintegridad,
la justicia, la ho-
nestidad, el amor
y la solidaridad.
Cuando le rodee
el caos, no deje que
las circunstancias le
definan, ni tampoco factores
accidentales como el género,
la raza, la nacionalidad o el
nombre. En el mundo frenéti-
coenelquevivimos,aprenda
a aceptar la paradoja, ponga
las cosas en perspectiva y
elévese por encima de la
incertidumbre con humor,
gracia y fuerza interior. El
autor aprovecha su
experiencia en con-
sultoría, coaching y
casos con perso-
nalidadesdelmun-
do de los negocios,
el deporte y la cultura
para mostrar cómo se puede
mejorar el autoconocimien-
to. Antes de poder gestionar
a nadie, deberá aprender a
manejarse a sí mismo.
“Los fundamentos que catapultarán su empresa”, por Antonio Dávila y George Foster (IESE Insight nº 6)
DEJAR EL CARGO al frente de una
empresa, ya sea por renuncia, jubila-
ción o despido, puede hacerle pasar un
momento difícil. Pero no empañe años
de leal servicio negándose a retirarse
coneleganciaosaboteandoeltraspaso
de poderes. Los autores sugieren dos
maneras de irse con la conciencia tran-
quila, ya sea por factores endógenos
(aquellos en los que puede influir) o
exógenos (los que no puede cambiar):
comparta información vital con su su-
cesor y no deje que las quejas persona-
les arruinen la incorporación del CEO
entrante. Aunque existe poco consen-
so académico para explicar las causas
de la rotación, una cosa está clara: la
falta de competencias de
liderazgo y de habilidades
de gestión de personas
son cruciales, así que
vale la pena esforzarse
por desarrollarlas si
quiere conservar su
trabajo.
¿CÓMO PERSUADIR A LOS INVERSORES ESCÉPTICOS
para que apuesten por su proyecto? Tras estudiar a un
grupo de emprendedores en Reino Unido, los autores
enumeran una serie de acciones que les permitieron ga-
narse su confianza. Algunas son tan básicas como vestir
bien y cuidar los modales; otras requieren pre-
dicar con el ejemplo: renuncie o reduzca
su salario para demostrar pasión y
compromiso. Haga lo que haga, no
alardee de nada que no sea cierto
ni cite nombres si esa persona no
está dispuesta a avalarle. Los in-
versores sabrán cuándo fanfarro-
nea y cuándo es sincero. Además,
los logros modestos pueden ayudar
mucho más que las promesas de
algo que no puede cumplir.
“Estrategias para atraer a los inversores”, por
Christoph Zott y Quy Huy (IESE Insight nº 3)
LA COSTUMBRE DE EXPATRIAR di-
rectivos de la sede central a las filiales
es cosa del pasado. La tendencia es
“impatriar”, invirtiendo la dirección de
los traslados. La investigación del autor
demuestra que esta práctica produce
numerosos beneficios. Pero, para ase-
gurar el intercambio de conocimientos
y que se genere el capital social desea-
do, hay que tener en cuenta la distancia
cultural. Además, puede ser necesaria
formación para mantener bajo control
las actitudes etnocéntricas en la sede
central, mientras que los impatriados
precisarán mentores que les ayuden
en su integración. Tampoco olvide ha-
cer un seguimiento de los impatriados
cuando finalice el traslado: el choque
cultural a la vuelta puede desembocar
en su renuncia, especialmente si no
tienen claras perspectivas de carrera a
largo plazo en la empresa.
“Bienvenido, Sr. Impatriado”, por B. Sebastian
Reiche (IESE Insight nº 5)
Conózcaseasímismo:
eselcaminoalasabiduría
1. Aprovechelosgestossimbólicos
paraconvencer
2.
Vivaconlacabeza
bienalta
3. Impatríeasusempleadosenelextranjero4.
“Lacaídadelosdioses”,por
Guido Stein y Javier Capapé
Tomeelcontrolohágaseaunlado5.

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EL AUTOR REALIZÓ un seguimiento
de los hábitos de compra de
9.000adolescentesenocho
países para anticipar cam-
biosenlospatronesdecon-
sumo que pueden afectar
el mundo de los negocios
en 2020. La conclusión
es que los medios de
comunicación tradicio-
nales están perdiendo rápi-
damente influencia en favor de las
redessociales.Suempresaharíabienen
adoptar estrategias de venta multicanal
si no lo ha hecho ya para ase-
gurarse tanto tráfico digital
como físico. Además, debe
entender que el centro de
gravedaddelaeconomíase
estádesplazandoalosmer-
cados emergentes, cuya fu-
tura clase media va a gastar
másenbienesdiscrecionales
quesuscontrapartesenOcci-
dente, donde el sector de la salud va a
serelgranprotagonistadelcrecimiento.
“Los sistemas de retribución después de la crisis”,
por Sandalio Gómez e Ignacio Contreras
LA INVESTIGACIÓN DE LOS AU-
TORES sobre las políticas de com-
pensación en el sector financiero y
asegurador español revela un cam-
bio acusado tras la crisis económica,
con una atención creciente al control
de riesgos. La
prudencia está
a la orden del
día, por lo que
debe ser más
riguroso en la
contratación y
asegurarse de
que las moti-
vaciones son
las adecuadas,
incluyendo el
desarrollo profesional y las preocu-
paciones éticas. Deben crearse co-
mités independientes para decidir
la remuneración de manera que se
racionalice la indemnización y que
la paga dependa de criterios justos y
equilibrados. Y no olvide que la remu-
neración variable debe estar alineada
con los objetivos estratégicos a medio
y largo plazo de su empresa.
MEJORARLAEXPERIENCIA del clien-
te es algo más que una vía rápida hacia
la caja y requiere una atención especí-
fica a los factores emocionales. Los
autores ofrecen cinco consejos
inspirados en la psicología del
comportamiento:1)crear unam-
biente positivo gracias a la mú-
sica, los olores, la iluminación o
muestrasgratuitas;2)proporcio-
narbolsasreutilizables,quesatis-
facen a los clientes en el momento y
facilitan que ese estado perdure en el
futuro; 3) ayudar a que los clientes se
desprendan de las sensaciones nega-
tivas con soluciones positivas, como
la posibilidad de donar dinero, por
ejemplo; 4) centrarse en
el efecto final, como hacen
los casinos al invitar a comer
después de un día de pérdi-
das; y 5) ofrecer periodos de
reflexión para que los clientes no
tomen decisiones apresuradas.
CONMÁSDATOSPERSONALES que nunca en los servido-
res de las empresas, Antonino Vaccaro insiste en la necesi-
dad de una “ética de las redes”, de actualizar los conceptos
tradicionales de la privacidad, transparencia y seguridad en
vista de la actual realidad digital. Basándose en un trabajo
publicado en Journal of Business Ethics, el autor insta a las
empresas a formalizar unas políticas de gestión de la infor-
mación en lugar de crear medidas sobre la marcha. La defi-
nición de “stakeholder” debe ser ampliada, ya que las redes
sociales han desdibujado muchas fronteras.
Por último, no crea que basta con “cum-
plir”: necesita crear su propio marco
ético, arraigado en las virtudes clásicas
de la honestidad y el bienestar colectivo,
que van más allá de lo puramente legal.
CUANDO LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS globales
se expanden en los mercados emergentes, a menudo apli-
can los mismos criterios que en los mercados desarrolla-
dos, pero se trata de un error, ya que descuidan factores
distintivos de esas economías. Los autores repasan tres
fórmulas con gran potencial: 1) upscaling, por la que se
transforman instituciones informales locales en formales;
2) downscaling, que adapta al entorno emergente lo que
funciona en uno desarrollado; y 3) greenfield, que consiste
en la creación de negocios para ofrecer nuevos servicios,
como los microcréditos. Si tiene la vista puesta en un mer-
cado emergente, tendrá que cambiar sus análisis de riesgo
y rentabilidad. Como reza el mantra de los autores: “Adap-
tar, adaptar, adaptar”.
Cuandosetratede
pagar,seaprudente
6. Adaptesuformadevender
alosconsumidoresdelmañana
7.
“Adolescentes hoy, jóvenes adultos en 2020”, por José Luis Nueno (IESE Insight nº 8)
Activelosresortesemocionalesadecuados8.
“Resortes emocionales que cautivarán a su cliente”, por Eduardo B. Andrade y Mario Capizzani
Déjeseguiarporlaética9.
“Supere las contradicciones de las redes en clave
ética”, por Antonino Vaccaro (IESE Insight nº 9)
Adaptesuscriteriosalarealidad
delosmercadoslocales
10.
“Otros clientes, otros modelos financieros”, por Francesc Prior
y Javier Santomá (IESE Insight nº 10)

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LAS EMPRESAS SON CO-
MUNIDADES de personas
y la dirección debe estar a
su servicio, no al revés. Así
que,¿sepreocupapornutrir
el desarrollo personal y profe-
sional de sus empleados? ¿Cumple
con los altos estándares de integridad
moral necesarios para dirigir e inspirar
a las personas? Estas son algunas de
las preguntas planteadas por los au-
tores, que proponen una gestión más
humanista. Los directivos deben evitar
el “capitalismo trimestral” y bus-
car un equilibrio saludable entre
los objetivos financieros y los no
financieros. Cambiar los supues-
tos sobre los que descansa la teo-
ría económica moderna no es fácil,
peroelcaminoseandarágraciasadirec-
tivosquepromuevanlaéticaporencima
del modelo neoclásico de las relaciones
entre los accionistas y la dirección.
“Trayectorias vs carreras”, por Mireia Las Heras
HASTA HACE UN TIEMPO, la idea de éxito profesional se
asociabaalosascensos.Hoy,elcaminoalacimaeslargoysi-
nuosoyelsentidodel“éxito”dependemásdelascircunstan-
cias personales. Por tanto, es necesario definir trayectorias
queseadaptenalmomentovitaldecadapersona.Basándose
en el índice IFREI del IESE y su propia investigación sobre las
motivaciones generacionales, la autora define la flexibilidad,
las relaciones de desarrollo, la visibilidad, la transparencia y
la gestión de la diversidad como las claves
en la gestión de talento. Con el aumento del
número de profesionales que se encuentren
enla“generaciónsándwich”,cuidandotanto
de sus padres ancianos como de sus hijos
en crecimiento, la necesidad de reformar la
gestión del talento nunca ha sido mayor.
“Cuando las barreras a la innovación son internas”,
por Carlos García Pont y Paulo Rocha e Oliveira (IESE Insight nº 14)
USTED OFRECE UN SERVICIO y los clientes lo pagan,
¿verdad? Pues ese modelo está pasado de moda. Cada
vez se hace más necesario proporcionar experiencias al
usuario. En esto radica la clave para atraer nuevos públi-
cos, concluye la autora tras su investigación en el sector
de la cultura, que ha sentido el impacto de los recortes. Su
modelo de prestación de servicios depende en gran parte
de la creación de conexiones emocionales con los clientes,
por lo que el elemento humano es vital. Para lograrlas, es
necesario experimentar con nuevos formatos y aprender
sobre la marcha. Recopile información sobre las necesida-
des cambiantes y, con ella, alimente de nuevo el sistema.
Esto dará lugar a nuevas actividades y proporcionará una
oferta en sintonía con las necesidades de los clientes en
cada momento.
“Un modelo de servicio para la excelencia cultural”,
por Beatriz Muñoz-Seca (IESE Insight nº 12)
Definasucarreraantes
dequeellaledefinaausted
11. Mejoresucarteradeservicios
ofreciendoexperiencias
12.
Márqueseunamisiónquevayamásallá
delosobjetivostrimestrales
13. Impliqueasus
inversorespara
uncrecimiento
“inteligente”
15.
“Ciudades inteligentes, progreso sostenible, por
Juan Manuel Barrionuevo, Pascual Berrone y Joan
Enric Ricart (IESE Insight nº 14), y “A la hora de
innovar, piense ‘en verde’”, por Pascual Berrone
Paraconocerelmercado,utilicesussentidos14.
“Manifiesto por una gestión empresarial más
humana”, por Rafael Andreu y Josep Maria Rosanas
LAS PRESIONES EXTERNAS pue-
den obligar a una empresa a limpiar
sus acciones, pero la innovación
medioambiental también proviene
de empresas que aprovechan sus ca-
pacidades internas como la ubicación
y la intensidad de I+D. Así lo revela
un estudio de Pascual Berrone sobre
industrias contaminantes y también
son los factores clave en el desa-
rrollo de una “ciudad inteligente”, el
sujeto de una importante iniciativa
del Centro de Globalización y Estra-
tegia del IESE. Se trata de un modelo
de desarrollo urbano que evalúa la
innovación ambiental, pero también
factores como la cohesión social, la
participación ciudadana y las TIC.
Su consejo es aplicable a cualquier
directivo que busque un crecimiento
sostenible: tenga una visión a largo
plazo, escuche a sus grupos de inte-
rés y busque alianzas que mejoren la
vida de todos.
“SON VENTAS Y MARKETING los
que deberían preocuparse por el mer-
cado”. “Yo preparé la información, así
que es mía y solo la utilizo yo”. Estas
actitudes son más habituales de lo
que pensamos, como descubrieron los
autores en su investigación sobre los
intercambios de información en vein-
te multinacionales. Las empresas no
están tan al corriente de sus mercados
como debieran y no suelen procesar
bien la información, dos carencias que
suponen las principales barreras a la
innovación. Los empleados son sus
ojos y oídos, así que anímelos a buscar
tanta información relevante como sea
posible y a transmitirla a las personas
adecuadas. Puede que ten-
ga que renunciar a algo de
control centralizado para
construir un lugar de tra-
bajo más horizontal que
facilite la colaboración
entre divisiones.

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A RAÍZ DE LA CRISIS FINANCIERA, el
activismo de los accionistas ha crecido
en todo el mundo. Uno de los hitos de
este movimiento es el voto consultivo
sobre aspectos importantes en la agen-
da de los consejos, como la remunera-
ción de los directivos. Dar poder a los
accionistas permite definir claramente
los incentivos y, con ello, mejorar los
resultados y el desempeño de los CEO,
además de contribuir a una cultura de la
transparencia en la
empresa. Pero este
control debe hacer-
se desde la prudencia y la moderación.
De lo contrario, corremos el riesgo de
que la solución de un problema cree
otro aún mayor: la pérdida de indepen-
dencia del consejo y del equipo direc-
tivo y, por extensión, de su capacidad
para crear valor tanto para los accionis-
tas como para la sociedad.
LOS DIRECTIVOS NO DEBERÍAN
subestimar el valor de los vínculos en-
tre empleados, ya que las redes infor-
males entre departamentos son esen-
ciales para la innovación. A partir de
su investigación en la división de I+D
de una multinacional, Marco Torto-
riello propone varias estrategias para
potenciar estos intercambios. Lo más
importante es trazar un mapa para
identificar aquellos empleados que
pueden actuar de correas de trans-
misión del conocimiento, definir los
puntos débiles de la red y potenciar los
vínculos. Pero olvídese de manipular-
los. Cualquier intento de moldear-
los a imagen y semejanza del or-
ganigrama de la empresa acabará
por sofocarlos. Hable con los em-
pleados, comprenda sus necesi-
dades y cree las condiciones
propicias para que se
relacionen. El flujo de
conocimiento y la coo-
peración vendrán solos.
“El poder de las relaciones informales
para innovar”, por Marco Tortoriello
LAPALABRA“DIGITAL”estáenbocademuchosdirectivos,
quesepreguntanquéestrategiasaplicarantelasredessocia-
les o el big data. Pero, por desgracia, muchos de ellos se cen-
tranenlosefectossintenerencuentaquelarevolucióndigital
está cambiando la naturaleza misma de la sociedad y la em-
presa. El análisis de diversos casos de transformación digital
yunaseriedeencuestasyentrevistasadirectivosllevanalos
autores a afirmar que el liderazgo digital requiere un cambio
dementalidadqueaúnecualidadesyprácticasaparentemen-
te contradictorias: 1) marque el rumbo de la empresa, pero
promuevaquelosempleadosexperimentenycompartansus
ideas;2)cedacontrolenlatomadedecisiones,pero“diseñe”
las opciones; 3) haga de puente entre lo viejo y lo nuevo; 4)
apóyeseenlosdatossindarlaespaldaasuintuición;y5)sea
escéptico, pero ábrase a la experimentación.
SUPONGA QUE HA DE TOMAR una decisión muy impor-
tante, como invertir en un proyecto en un momento de gran
incertidumbre. Tal y como muestra Rafael de Santiago, los
árboles de decisión pueden ayudarle a estructurar los pro-
blemas, sopesar alternativas y calcular los riesgos de mane-
ra “científica”. Además, el autor advierte contra los sesgos
cognitivos que hacen que nuestras decisiones disten mucho
de ser infalibles. Los principales están relacionados con la
tendencia a “anclar” nuestras estimaciones a ciertos datos,
la influencia de la manera en que se presenta la información,
la dificultad de aceptar una pérdida segura y el exceso de
confianza. Por ello, recomienda una serie de es-
trategias para acotar su influencia en la toma
de decisiones, como equilibrar los perfiles
de éxito o definir una estrategia de salida.
Aprovechelas
redesinformales
parafomentarla
innovación
16. Otorguepoder alosaccionistas,
peroconmoderación
17.
“Lasventajasdedarvozyvotoalosaccionistas”,porMireiaGiné(IESEInsightnº16),y“¿Lasasesoríasde
votogobiernansunegocio?”,porGaizkaOrmazabalyAllanL.McCall(IESEInsightnº21)
Asumaquenotodoslosclientessonbuenos18.
“Tras la pista del valor del cliente”, por Julián Villanueva (IESE Insight nº 17)
Siquiereteneréxito,súmese
alarevolucióndigital
19.
“Cinco habilidades del líder digital”, por Evgeny Káganer, Javier Zamora
y Sandra Sieber (IESE Insight nº 18)
Identifiquesussesgoscognitivos
paratomarbuenasdecisiones
20.
“Herramientas para tomar mejores decisiones”,
por Rafael de Santiago (IESE Insight nº 19)
ESFORZARSE EN CAPTAR CLIENTES
que casi no aportan valor, emprender
accionesconpocainfluenciaensucom-
portamiento o menospreciar el coste
de adquirirlos y retenerlos son errores
habituales en empresas que descono-
cen el valor de su cartera de clientes.
Para evitarlos, Julián Villanueva propo-
ne desarrollar un cuadro de mandos de
customer equity que permita monitori-
zar dónde se gana o se pierde valor y así
vincular el gasto comercial y de marke-
ting con la rentabilidad financiera. Para
que resulte eficaz, deberá decidir el al-
cance del cuadro de mandos en función
del objetivo (en una multinacional, por
ejemplo, puede ser muy útil para com-
parar diferentes negocios, segmentos y
países), ceñirse
a los indicado-
res que aporten
información
útil y convencer
de su utilidad a la
alta dirección y al con-
sejo de administración.

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LOS TRES DESAFÍOS EMER-
GENTES del siglo XXI
exigen que asuma
los papeles de “ar-
bitrajista” a la hora
de distribuir los re-
cursos de su empre-
sa, “experimentador”
estratégico para aprovechar las
oportunidades y “orquestador”
de organizaciones híbridas al emplear
la diversidad como fuente de creativi-
dad, innovación y ventaja competiti-
va. Como directivo, deberá articular
una visión que dé coherencia a
estas actividades, genere en-
tusiasmo entre los emplea-
dos, aliente la colaboración
de los grupos de interés e
inculque cierta tolerancia ante
el fracaso. Para lograrlo, deberá re-
formular los modelos de creación,
captación y conservación del valor.
ÁFRICA ES LA NUEVA FRONTERA
de los negocios, pero, como ocurre
con otras regiones emergentes, los no
iniciados necesitan un mapa. Robert
Mudida y Alejandro Lago arrojan luz
sobre los claroscuros macroeconómi-
cos y advierten sobre la necesidad de
adaptar el enfoque estratégico según
el sector y el país; ir más allá del ámbi-
to de acción propio de la empresa en el
mundo desarrollado; identificar posi-
bles alianzas y adquisiciones de socios
locales; formar y retener al personal,
y familiarizarse con el poder de la co-
munidad. Como pone de manifiesto
Africa Ariño, los datos cuantitativos
y análisis estadísticos le servirán de
poco si no entiende bien los factores
atípicos que hacen posibles los nego-
cios en África, como las grandes dis-
tancias culturales entre algunos países
vecinos.
“Los beneficios de la atención plena”, por Alberto Ribera y José Luis Guillén
“Cinco pilares para hacer negocios en África”, por Robert Mudida y Alejandro Lago, y “Estrategias de
largo recorrido para crecer” por Africa Ariño (IESE Insight nº 24)
AL IGUAL QUE LOS ROMPEHIELOS,
los emprendedores pioneros navegan
por zonas inaccesibles para otros y son
capaces de abrirse camino pese a los
obstáculos. El análisis de un nutrido
grupo de emprendedores de la Europa
del Este muestra cómo derribar estruc-
turas desfasadas en las economías de
transición gracias a nuevas dinámicas.
Estas pasan por aprovechar las opor-
tunidades para avanzar, aplicando a
posteriori un enfoque más estratégico;
apoyarse en la creatividad; y contribuir
a la creación de marcos institucionales
sólidos. Si su compañía se centra en el
precio, la mejor estrategia de interna-
cionalización probablemente sea abor-
darprimerolosmercadoscercanospara
acabar asaltando los mercados líderes.
Por el contrario, si es muy innovadora,
seguramente le interese empezar por
el mercado líder y utilizar el prestigio
ganado para acceder al resto.
LA CRISIS SITUÓ a los consejos de administración en el
punto de mira. ¿Podrían haber protegido mejor los inte-
reses de sus empresas? Hay buenos motivos para pensar
que sí. Se impone una visión más nítida de la misión global
de la compañía. También una revisión total de lo que
puede hacer el consejo para añadir valor dura-
dero, que debe incluir la creación de entornos
positivos donde los empleados puedan
trabajar y desarrollarse de acuerdo a la
cultura, misión y valores corporativos;
la definición de la estrategia; el control
del rendimiento y de los riesgos; la selección y
fiscalización del CEO; la promoción de las com-
petencias de liderazgo; y la gestión de los ries-
gos políticos y las responsabilidades sociales de
la empresa.
“Seis prioridades para la agenda del consejo”,
por Jordi Canals (IESE Insight nº 21)
“Tres tendencias que cambiarán su forma de
dirigir”, por Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman
Practiquelaatenciónplena21. Seatransparente,piensealargo
plazoycreevalorsostenible
22.
Crézcaseantela
adversidad
23. Afrontelosretosdelaglobalización,
ladigitalizaciónylapolitización
24.
“Hoja de ruta para emprendedores
pioneros”, por Mª Julia Prats, Marc Sosna y
Sylwia Sysko-Romanczuk (IESE Insight nº 22)
AtrévaseconÁfrica25.
EN LUGAR DE UNA FUENTE de frustración, el trabajo
debería ser una de las facetas más enriquecedoras de la
vida. Pero el bombardeo de estímulos, las constantes inte-
rrupciones o la creciente presión por hacer más con menos
fomentan la dispersión mental y las conductas reactivas.
El resultado: mayor ansiedad y estrés, que se traduce en
una menor productividad. A partir de sus investigaciones
y diversos programas implantados en grandes multinacio-
nales, los autores defienden la utilidad del mindfulness, o
atención plena, para liberar la mente de la sobrecarga y dar
lugar a entornos más gratificantes y productivos. Desarro-
llar esta técnica puede ayudarnos a
ver el trabajo como una oportu-
nidad de superar nuevos retos,
desarrollar fortalezas, colabo-
rar con los demás y mejorar el
mundo.

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RELEVANT
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