Ingeniería de planta 3/3

Introducción sobre el trabajo de estudio

1. M.G.S.A mármoles
2. J ustificación sobre la distribución de planta y manejo de materiales
3. Definición de objetivos y alcances del proyecto
4. Escala de operaciones y factores que afectan a las decisiones de
localización
5. Localización de la planta
6. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización
7. Método de los factores ponderados
8. Gráficos de volúmenes, ingresos y costos: análisis del punto muerto
9. Necesidades de la distribución en planta
10. Como realizar un estudio de distribución en planta
11. Disposición por componente principal fijo
12. Características generales de las distribuciones en planta básicas
13. Métodos
14. Los cuatro pasos de la planeación sistemática de la distribución en planta
15. Manejo de materiales
16. Costos directos
17. Economias en la nueva distribucion.
18. Conclusión
19. Bibliografía.

En este trabajo se observan las diferentes técnicas para determinar la mejor Distribución
de Planta y Manejo de Materiales dentro de la empresa M.G.S.A Mármoles

También a través de este trabajo se analizan los diferentes suplementos que intervienen
en el proceso de laminación de un bloque de mármol, mediante diversos empleos de
máquinas italianas predeterminadas para el corte de mármol.

En este proceso se presentan resultados con respecto al estudio de el cronometraje de
ciertas actividades para realizar la laminación, datos con los cuales se procedieron a
determinar el número de ciclos en el cual un trabajador aprendería la actividad que estaba
desempeñando.

La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzo
por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyecto
independientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudio
de factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisión
diversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en la
determinación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer
aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en la
definición de la localización.

Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de los
mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie de
factores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente serán
de vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo.

Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como
para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos
periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y
relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de
materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden
responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando
instalaciones existentes o desarrollando nuevas.

Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo, evitar
una localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el
sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales
como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los
sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca
de la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos
problemas es la razón de por la que el análisis sistemático es muy recomendado y las
empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la
factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva
de los factores cualitativos (menos tangibles).

Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de sus
plantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros de
servicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrenta
cualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisión
sobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuar
produciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidos
adicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuenta
ahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nueva
planta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debe
principiar con la acumulación de los datos referentes a los requisitos de la ubicación de la
empresa.

Es importante mencionar que los datos fueron obtenidos durante la visita que se realizó a
la empresa M.G.S.A Mármoles, así como algunas facilidades con respecto a algunos
datos confidenciales que la empresa nos proporcionó y el jefe de Producción del Área.

M.G.S.A MÁRMOLES

Como es conocido por todos, cada día la demanda de mármoles y granitos es más
extensa y variada. Por lo tanto, M.G.S.A Mármoles, una Empresa con 35 años en el
mercado, ha llevado acabo acuerdos y convenios con distintas Empresas Nacionales y
Extranjeras para unir su capacidad de trabajo y tecnología con el fin de llegar a más
puntos de nuestra geografía e incluso exportar tanto materia prima como productos
elaborados. Nuestra meta es poder atender todas las necesidades de nuestros clientes,
desde los trabajos más artesanales, formas, molduras, texturas y materiales
estandarizados como ser baldosas, plaquetas como también la materia prima de bloques
o chapas ya sea de los materiales más conocidos como de los de nuestra exclusividad.

Es una empresa que ha venido a desarrollar y revolucionar el nuevo mundo del mercado
competitivo del mármol, piedra y granito, con una mentalidad nueva, mentalidad de
liderazgo, cuenta con trabajadores suficientes, capacitados, y con la tecnología,

maquinaria apropiada para brindar a Usted, Sr Cliente, la más variada gama de colores y
diseños naturales que brinda la textura de estas piedras, con un amplio stock de material
de la más altísima calidad para satisfacer el gusto de los más exigentes. nace del trabajo
y entusiasmo de gente nueva con imaginación sin igual para la decoración de todos los
ambientes internos o externos donde nuestro material sea colocado, este es el reto, que
nuestra empresa día a día lo quiere alcanzar, para satisfacer las necesidades de todos
nuestros clientes, es por esto y muchas otras cosas más, que estamos a la vanguardia de
los primeros sitios de venta, tanto por calidad de nuestro material, como la calidad
humana de nuestro personal que se pone a su servicio.

Negro Marquina: Este material es roca marmórea de color negro, compacta de grano
fino, con vetas de calcita irregularmente repartidas y, ocasionalmente con restos de
fósiles. Admite cualquier tipo de acabado superficial, pulido, apomazado, abujardado,
escarfilado, etc...

Marrón Emperador: Este material es roca marmórea compacta y de grano fino con vetas
blancas de disposición irregular. Su color es marrón oscuro. Adminte cualquier acabado
superficial, pulido, apomazado, abujardado, etc...

Lumaquela Rosa : Es lumaquela biocalcirrudita, con calcita, cuarzo y feldespato. Su color
es ocre anaranjado. Los acabados deben usarse en bruto o apomazado. Se utiliza tanto
en interiores como en exteriores.

Lumaquela Amarilla : Podremos apreciar lumaquela biocalcirrudita, con calcita, cuarzo y
feldespato. El color de este material es ocre anaranjado. El acabado debe ser en bruto o
apomazado. Se utiliza en exteriores e interiores.

Emperador claro : Este material es roca marmórea de color marrón clar compacta, de
grano fino y con cantidad de vetas blanco-amarillentas

La empresa M.G.S.A. tiene sus propias instalaciones fabriles que junto a canteras lo cual
permite desarrollar un control de la calidad y consecución de los plazos comprometidos.
De esta forma le podemos ofrecer el mejor servicio y un catálogo muy diversificado de
artículos junto con el compromiso de eficacia y rapidez que siempre nos ha caracterizado.

Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior

MARMOLES

Blanco Perlina Carrara Verde RD

Portoro Ardesia Natural Ardesia Pulida

Crema Marfil Dolomita Negro Marquina

Botticino Clásico Rojo Alicante Rosso Verona

Travertino al Travertino a la
Agua Veta

GRANITOS

Giallo Santa Azul Labrador Gris Perla
Cecilia

Gris Plata Negro Diamante Negro San Gabriel

Negro Zimbawe Ocre Perlado Rojo Coral

.

LA EMPRESA COMO SISTEMA


JUSTIFICACIÓN SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y MANEJO DE
MATERIALES

Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como
para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos
periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y
relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de
materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden
responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando
instalaciones existentes o desarrollando nuevas.

Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo, evitar
una localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el
sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales
como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los
sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca
de la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos
problemas es la razón de por la que el análisis sistemático es muy recomendado y las
empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la
factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva
de los factores cualitativos (menos tangibles).

Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de sus
plantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros de
servicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrenta
cualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisión
sobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuar
produciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidos
adicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuenta
ahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nueva
planta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debe
principiar con la acumulación de los datos referentes a los requisitos de la ubicación de la
empresa.

¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán
atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento de
materias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra se
requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se
necesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para
el proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.

Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre la
ubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selección
de la región o área general en donde la planta debe ubicarse.

Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerar
su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un
producto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial pero
permite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen la
inversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a
adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.

Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede
seguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. En
cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones
estratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la
ubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las
economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación,
mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentar
significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando una
instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más
interesantes y potencialmente más remuneradoras.

TRANSPORTE DE MÁRMOL (GRÚA)

CORTE DE BLOQUE DE MÁRMOL EN LÁMINAS

PULIDO

¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán
atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento de
materias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra se
requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se
necesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para
el proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.

Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre la
ubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selección
de la región o área general en donde la planta debe ubicarse.

Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerar
su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un
producto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial pero
permite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen la
inversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a
adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.

Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede
seguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. En
cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones
estratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la
ubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las
economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación,
mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentar
significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando una
instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más
interesantes y potencialmente más remuneradoras.

La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzo
por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyecto
independientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudio
de factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisión
diversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en la
determinación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer

aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en la
definición de la localización.

Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de los
mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie de
factores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente serán
de vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo.
Hasta ahora todo ha resultado favorable, por lo que llegamos a la estructuración real del
proyecto, que abarca actividades críticas para este, como son:

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO:

Conformación de los elementos críticos de mercados: volumen, localización geográfica,
precios, competencia, calidad requerida.

Análisis, evaluación y selección de la tecnología requerida.

Desarrollo de la logística del proyecto, estimación del capital, elementos de costos,
distribución, fletes, costo de mano de obra ,servicios, etc.

Análisis y selección de localización, en función de aspectos técnicos de mercado, etc.

Evaluación económica y justificación del proyecto.

Definición de actividades y programas, organización del proyecto para su ejecución.

Ingeniería de proceso, Ingeniería de detalle, compra de equipo, construcción e instalación,
pruebas mecánicas, arranque.

Demostración.

De acuerdo con lo anterior, uno de los puntos es la definición y selección del lugar más
adecuado para ubicar las instalaciones productivas, antes de proceder a evaluar y
analizar posibles sitios para instalar un proyecto, es necesario contar con informes
técnicos, económicos y comerciales del mismo, que aportarán elementos de evaluación
en la consideración de las zonas de interés. Cualquier análisis por sus características
tendrá dos factores:

1.- Que incluye los elementos de juicio cuantificables

2.- Que considere aspectos de cuantificación, en todo caso, podrá ser hecha sobre bases
meramente apreciativas.

En un mundo de competencia, como es el de la industria, deben analizarse todos los
posibles caminos hacia la reducción de los costos. En muchas industrias, es ya difícil, sino
imposible, el asegurar una ventaja frente a la competencia, en cualquiera de los factores
principales, los materiales, la maquinaria, los métodos de distribución y aún los salarios,

han llegado a ser más y más estandarizados, por lo tanto, la dirección debe asegurar
cada vez más a través de los detalles, sus márgenes de beneficio.

Hasta aquí, siguiendo el proceso del diseño del subsistema productivo, se ha adoptado
diversas decisiones sobre qué, cómo, con qué y dónde producir, así como sobre la
capacidad de las instalaciones definiendo toda una serie de factores interrelacionados.

Es ahora, al abordar la distribución en planta, cuando se busca su implantación física, de
forma que se consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones, esto puede aplicarse a
todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en
un espacio determinado, ya esté prefijado o no, extendiéndose su utilidad tanto a
procesos industriales como de servicios (por ejemplo; fábricas, talleres, grandes
almacenes, hospitales, restaurantes, oficinas, etc.).

Así pues, para llevar a cabo una adecuada distribución en planta ha de tenerse presente
cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar, así como los
posibles conflictos que puedan surgir entre ellos, por ejemplo, necesidad de
espacio/economía en centros comerciales, accesibilidad/privacidad en áreas de oficina.

Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las
condiciones de inicio, sin embargo, a medida que la organización crece y/o ha de
adaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se vuelve menos
adecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribución se hace necesaria.

Muchos directores no han considerado que los problemas de distribución en planta sean
particularmente difíciles, ni aún de gran importancia. No hace muchos días se oyó decir
con impaciencia al presidente de una compañía, a propósito de un nuevo edifico en
proyecto; "lo que necesitamos en estos momentos es más espacio a fin de que podamos
incrementar nuestra producción, construyamos el edificio, después podemos
preocuparnos de la distribución". Otra muestra de la poca importancia que se concede a
la distribución en planta, se manifiesta por la falta de calificación de las personas que,
muy a menudo, son destinadas a realizar este trabajo.

ESCALA DE OPERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES DE
LOCALIZACIÓN

Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se
utilice poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba
instalaciones de gran capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos
elevados de las materias primas y de la transportación de los productos terminados o a la
poca actividad del mercado.

El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio, todos los
costos fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las
alternativas tecnológicas asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndose
especialmente al conocido problema de la preponderancia relativa de la mano de obra y el
capital en el proceso de producción.

Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que
son evaluados a detalle, antes de la selección final sea hecha.


LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, de
hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de
las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares,
restaurantes, etc., para otras en cambio, es mucho más habitual por ejemplo, bancos,
cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve que la decisión de
localización no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya
están funcionando.

Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.

La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.

Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la
reubicación de las operaciones, otro tanto sucede cuando se producen cambios en la
localización de la demanda.

Como se ha podido constatar, la elección de una localización es una decisión compleja
en la mayoría de los casos, tanto en si misma como por sus interrelaciones, aunque es
cierto que para algunas empresas, la localización viene determinada por un factor
dominante que restringe el número de alternativas, en general la cantidad de factores y de
lugares involucrados en el análisis es enorme, si ello es así para compañías de ámbito
nacional, lo es mucho más para aquellas que operan a nivel internacional. Por lo que
respecta a las firmas pequeñas de nueva creación, éstas se localizan típicamente en el
lugar de residencia de su fundador y comienzan a expandirse en su entorno local o
regional; las decisiones se suelen basar sobre todo en las preferencias y la intuición del
propietario, o en todo caso, en estudios simples de carácter más bien informal. Las
grandes empresas, en cambio, suelen considerar muchas alternativas de localización y la
decisión que se toma a través de procedimientos formalizados, se fundamenta en
estudios más amplios y rigurosos, cuya magnitud vendrá influida por la naturaleza y el
alcance de la decisión que se ha de tomar.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

ANÁLISIS PRELIMINAR.- Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y
políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.) para traducirlas en
requerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de factores
que afectan a la localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los criterios
importantes en la evaluación de alternativas: necesidades de transporte, suelo,
suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. El
equipo de localización deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre
los factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan de
los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus
costos o su posición competitiva; es necesario un fuerte grado de cumplimiento de los

mismos para que la localización analizada sea considerable factible, sirviendo, pues, para
limitar el número de alternativas.

BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN.- Se establecerá un conjunto
de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que
claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia
de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político
estable, etc.).

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS ( análisis detallado).- En esta fase se recoge toda la
información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los
factores considerados. Esta evaluación puede consistir en medida cuantitativa, si estamos
ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisión de un juicio si
el factor es cualitativo (por ejemplo; clima político).

SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.- A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se
compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias
localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que
todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una
localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otros
factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a
instalar determinarán la localización definitiva.

MÉTODOS CUANTITATIVOS

Una gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad y en
cuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda de la computadora, se han
desarrollado y aplicado a los problemas de ubicación.

EJEMPLO : Localización a través del modelo de la mediana simple.

Se busca una localización para una nueva planta de forma que se minimicen los costos
de transporte, tanto de las materias primas como de los productos terminados. Las
fuentes de abastecimiento de aquellas, Fi, y los puntos de destino de estos últimos, Mj,
aparecen en la figura.

En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas por mes, vi, los
costes unitarios, ci, y el producto de ambos.

Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias rectangulares, se trata de
determinar cual será la localización óptima.


Figura: Representación de los diferentes puntos.

Puntos Cardinales

Tabla 1: Puntos de origen y destino de los intercambios de la instalación.

Puntos Coordenadas ci vi ci vi

(x, y)
F1 (40, 30) 20 800 16.000

F2 (15, 1009 15 1.500 22.500

M1 (80, 20) 30 600 18.000

M2 (10, 15) 25 900 22.500

M3 (50, 60) 10 300 3.000
S ci vi = 82.000

A partir de la suma de los productos, ci vi cΣ, se calcula el peso medio, i vi /2 = 41.000, y
se disponen los puntos en orden creciente de sus abscisas (Tabla 2) y ordenadas (Tabla
3), identificándose, en cada tabla, aquel cuya cantidad acumulada es la primera en
superar el valor medio anteriormente calculado. Dichos valores (resultados en las tablas)
configuran la solución buscada (15, 30), en nuestro caso.

Tabla 2: Cantidades acumuladas por abscisas crecientes.

Puntos xi ci vi ci vi acumuladas
M2 10 22.500 22.500
F2 15 22.500 45.000
F1 40 16.000 61.000

M3 50 3.000 64.000

M1 80 18.000 82.000

Tabla 3: Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes.

Puntos yi ci vi ci vi acumuladas
M2 15 22.500 22.500

M1 20 18.000 40.500
F1 30 16.000 56.000
M3 60 3.000 59.500

F2 100 22.500 82.000

EJEMPLO (Continuación): Localización a través del centro de gravedad con distancias
euclídeas.

Siguiendo con el ejemplo anterior, el centro de gravedad resultante de aplicar las
expresiones [3] sería:

x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878

y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902

Así pues, suponiendo que la instalación este situada en este punto (34, 44), será posible
calcular las distancias euclídeas hasta cada punto a través de la expresión [2], con los
datos de la Tabla 1; de esta forma se obtiene la Tabla 4; en la que ha sido calculado
también el costo total de transporte, CTT, que resultaría de esta localización.

Con las distancias calculadas, di, y los datos de la Tabla 1, se procedería a determinar el
nuevo centro de gravedad mediante la expresión [4], con el que comienzan de nuevo los
cálculos de la Tabla 4. En nuestro caso se ha utilizado una aplicación informática (COG)18
que realiza de forma iterativa los cálculos arriba descritos, habiéndose obtenido el punto
optimo (40, 30), justamente donde se encuentra el centro de abastecimiento F1. Ello se
ha producido en la iteración 54, donde el costo total se estabiliza en 3.264.133 u.m.

Tabla 4: Distancias y costos para la localización (34, 44)

Puntos di ci vi CTTi
F1 15,24 16.000 243.680
F2 59,14 22.500 1.330.650
M1 51,88 18.000 933.840
M2 37,64 22.500 846.900
M3 22,63 3.000 67.890
Costo total = S CTTi 3.422.960

Como hemos podido observar el método expuesto es bastante simple, ya que o requiere
datos difíciles de conseguir ni cálculos complejos. Esto hace que sea muy fácil de usar e
idóneo, por tanto, para obtener, de forma rápida y económica, una primera aproximación
para la elección de la localización.

Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios,
se buscarían emplazamientos alternativos, pues solo se ha considerado uno de los
múltiples factores a analizar. Entre las criticas que se podrían realizar a este método, se
encuentran las siguientes:

MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el
análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo.
Brevemente descrito consistirá en lo siguiente (véase ejemplo):
Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.

Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.

Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala
previamente determinada.

Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta
la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, wj. De acuerdo
con ello, Pi = S wj Pij .

EJEMPLO: La elección de la localización a través del método de los factores ponderados.

El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha
identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo
tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una
escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la Tabla 1.

Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.

Factores Peso relativo Alternativas

(%) A B C

Proximidad a proveedores 30 7 7 10

Costos laborales 30 5 9 7

Transportes 20 9 6 6

Impuestos 15 6 6 7

Costos instalación 5 7 8 2
Puntuación total 6,65 7,3 7,45

La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones
para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la
puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:

PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65

Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta
ultima. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás
no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de

abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto
débil es el costo de instalación, que es bastante elevado.

GRÁFICOS DE VOLÚMENES, INGRESOS Y COSTOS: ANÁLISIS DEL PUNTO
MUERTO

Hemos visto que la localización puede afectar tanto a los costos como a los ingresos. El
análisis de las gráficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entre
diversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes de
producción y venta.

Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer
clientes dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, como ya dijimos, suele suceder
con las empresas de servicio, mientras que en las empresas industriales suelen ser
menos frecuente (muchas veces el cliente no conoce, ni le importa, donde han sido
fabricados los productos que consume).

En cuanto a los costos, el análisis del punto muerto distingue entre costos fijos y
variables, pudiendo variar ambas según el sitio elegido. Los costos fijos incluyen el costo
de adquisición de la instalación, los del suelo, los de construcción de los edificios o el
alquiler, que pueden cambiar considerablemente entre lugares distintos (no es lo mismo
ubicarse en algún punto de Madrid que hacerlo en Huelva o en Badajoz). Del mismo
modo, los costos variables, que incluyen la mano de obra, las materias primas o los
costos de transporte, entre otros, también dependen del lugar en que se instale la
actividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que sea, simultáneamente, mejor
que las demás en términos de ingresos y costos, tantos fijos como variables. Podrá ocurrir
que unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costos, o que
los costos fijos de una opción sean reducidos pero los variables sean mucho más altos,
etc.

Los gráficos objeto del presente apartado pueden ayudar en la comparación de
alternativas de localización basándose en estas cuestiones, aunque debemos ser
consientes de sus limitaciones.

EJEMPLO 1: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos
dependientes de la ubicación

Una empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localización, A y B, desde
el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación (Figura 1).

Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda,
pero que tiene un menor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la
misma para las dos opciones.

Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con
la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el de B(VB), de tal forma que, en
el presente caso, su diferencia (DI=IA-IB) supera a la diferencia de sus respectivos costos
totales (DCT=CTA-CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor
beneficio.

Figura 1: Funciones de ingreso y costo.


EJEMPLO 2: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos
independientes a la ubicación.

Supongamos que una empresa pretende elegir una ubicación para una planta de
fabricación en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no sé vera afectado por
la misma; esto es, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente de
donde se instale.

La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para las cuales ha estimado los costos
fijos y variables que aparecen en la Tabla 1.

Tabla 1: Costos fijos y variables en cada opción.

Tipos Sitios a elegir

costos A B C D

Fijos Alquileres 140 200 300 250

Impuestos 100 300 400 300

Producción 360 400 500 350

Otros 300 400 400 350
Totales 900 1300 1600 1250
Variables Materiales 5 3 4 5

Mano de obra 6 5 8 8

Transportes 7 6 2 3

Otros 3 3 1 3
Totales 21 17 15 19

La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a
impuestos y alquileres.

Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona más alejada, lo
que provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc.

La ubicación B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así como
aprovisionamiento bastante económicos.

Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos
fijos son más elevados pero los variables son los más reducidos.

El emplazamiento D, por su parte, esta en una posición intermedia tanto en costos fijos
como en variables.

Figura 2: Funciones de costo

NECESIDADES DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

El principal motivo del arreglo de la planta es optimizar la distribución de máquinas,
recursos humanos, materiales y servicios auxiliares, de manera que el valor creado por el
sistema de producción sea elevado al máximo.

El término de fábrica o de una manera más general, planta fabril, significa un edificio o
grupo de edificios provistos de equipo mecánico, herramientas y otros medios materiales
necesarios para la producción de mercancías y servicios. El tamaño más favorable de una
fábrica o una unidad industrial, puede examinarse desde varios puntos de vista, ya que
esto es posible aunque puede variar mucho de una industria a otra. Una manera de
averiguar este tamaño es hallar cual es la magnitud de la organización que utilizando los
recursos, las técnicas de fabricación y la habilidad organizadora existentes, produce un
costo unitario de producción mínimo, cuando se incluyen todos los costos que tienen estar
comprendidos a lo largo de la operación. El crecimiento, ya sea gradual o explosivo y el
cambio son elementos esenciales en cualquier negocio, tanto las instalaciones dedicadas
a producción, como los edificios en que se encuentran, deben expandirse en
concordancia con el incremento de las necesidades de la producción, nunca debe darse
por sentado que se tiene la mejor distribución óptima, puesto que los métodos, el manejo
de los materiales y la ubicación de las máquinas siempre son susceptibles de mejoras.

OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN

Determinar la disposición de una fabrica, existente o en proyecto, es colocar las
máquinas y demás equipo de la manera que permita a los materiales avanzar con mayor
facilidad, al costo más bajo y con el mínimo de manipulación desde que se reciben las
materias primas hasta que se despachan los productos terminados.

l.- Asegurar la eficiencia, seguridad y comodidad de los ambientes de trabajo.

2.- Encontrando una distribución de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más
económica para el trabajo.

Facilitando el proceso de manufactura.

Facilitando y minimizando el movimiento y manejo de materiales entre
operaciones.

Asegurando una alta rotación de materiales en proceso.

Optimizando la mano de obra.

Minimizando la inversión en equipos.

Optimizando el espacio disponible (en tres dimensiones).

Manteniendo la flexibilidad adecuada.

+ En la cantidad (por expansión ó aumentos de volumen).

+ En la calidad (por cambios de diseño ó productos fabricados).

Logrando una supervisión más efectiva y eficiente.

Reduciendo el inventario de artículos terminados requeridos para satisfacer la
demanda de la clientela.

NECESIDAD DE UNA NUEVA DISTRIBUCIÓN

Existen una serie de signos o indicaciones que nos señalan si una distribución es
deficiente: entrega de mercancías con demora, confusión o deformidad general de la
planta y existencia de hombres y maquinaria parada, son síntomas que indican la
posibilidad de unas economías en potencia susceptibles de ser actualizados a través de
una mejor distribución en planta. El momento más lógico para un cambio en la distribución
es cuando se estén realizando mejoras en los métodos o maquinaria. Los cambios de
métodos y las mejoras en el proceso, maquinaria o equipo están estrechamente
relacionados. Las buenas distribuciones se proyectan a partir de la maquinaria y el
equipo, los cuales a su vez, están basadas en los procesos y métodos, siempre que un
proyecto de distribución esté en su inicio, se deberán reexaminar los métodos y procesos
y siempre que se vayan a adoptar nuevos métodos o instalar nueva maquinaria, será un
buen momento para evaluar de nuevo toda la distribución. Puesto que, al mismo tiempo

que se realiza una redistribución se harán o podrán hacerse cambios en otras actividades
y deberán tenerse presentes las condiciones siguientes:

1.- DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN.

Congestión de materiales.

Problemas administrativos en el departamento.

Demoras de los camiones proveedores.

Excesivos movimientos con la mano ó remanipuleo.

Necesidad de horas extras.

2.- ALMACENES.

Demoras en los despachos.

Daños a materiales almacenados.

Areas congestionadas.

Pérdidas de materiales.

Control de inventarios insuficientes.

Elevada cantidad de material (no olvidar que es indirecto).

Piezas obsoletas en inventarios.

Falta de materiales ó piezas solicitadas por producción y/o mantenimiento.

3.- DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.

Operarios calificados que mueven materiales.

Frecuentes redisposiciones parciales de los equipos.

Materiales en el piso.

Quejas de supervisores por falta de espacio.

Congestión en pasillos.

Disposición inadecuada del centro de trabajo.

Tiempos de movimiento de materiales elevados, con respecto al tiempo de
procesamiento.

Máquinas paradas en espera del material a procesar.

Frecuentes interrupciones en la producción por fallas de algunas máquinas.

4.- EXPEDICIÓN.

Mala comunicación con el departamento de producción (problema muy común).

Demoras en los despachos.

Roturas o pérdidas de materiales, etc.

5.- AMBIENTE.

Condiciones inadecuadas de iluminación ventilación, ruido, limpieza, etc.

Muchos accidentes.

Alta rotación de personal.

6.- GENERALES.

Programa de producción desorganizado.

Poco interés del personal.

Muchos gastos indirectos.

7.- EXPANSIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Muchas plantas pequeñas de la actualidad mañana serán sin duda, fábricas de tamaño
medio. Gran parte de éste crecimiento será gradual y constante.

8.- NUEVOS MÉTODOS.

Las plantas pequeñas están sujetas a muchos avances tecnológicos. Si sus métodos no
se mantienen al día, se vuelven sumamente vulnerables.

9.- NUEVOS PRODUCTOS.

Aún en el caso de que para su fabricación se utilicen las máquinas y los procesos
existentes, pueden surgir nuevos problemas de manejo de materiales que, con toda
seguridad, aumentarán la presión sobre el espacio para fabricación con que se cuenta. Es
posible lograr una fuerte ventaja, si se emprende la producción de un nuevo artículo sin
tener que invertir una gran cantidad de tiempo y dinero en espacio adicional.

10.- EDIFICIO NUEVO.

La función principal de un edificio nuevo, es permitir la distribución más eficiente de todas
las instalaciones. En este caso Usted tiene la oportunidad de eliminar todos aquellos
aspectos estructurales y de diseño que le han venido modificando de su edificio actual.
Para ello se requiere pensar y planear acuciosamente en las necesidades del futuro. El
diseño del nuevo edificio debe facilitar el crecimiento y la expansión que lleguen a ser
necesarios, y permitir toda la flexibilidad que se requiera, según las características de la
industria.

11.- NECESIDAD DE REDUCIR COSTOS.

Seguramente sus costos unitarios de producción subirán durante éste período (ya sea por
materiales, por mano de obra ó por ambos), por lo que es imperativo diseñar métodos
más eficientes y una mejor distribución de todos los recursos de producción. Los
beneficios intangibles de costo, derivados de una mejor distribución y manejo de
materiales, pueden ofrecer la óptima, sino la única solución donde los procesos de
manufactura ya están bastante refinados y donde sería sumamente difícil y costoso lograr
una reducción adicional en éstas áreas.

SÍNTOMAS DE NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIÓN

un tercio de estos apartados requieren de una respuesta afirmativa SI, existen muchas posibilidades de obtener SI N
eficios mejorando la distribución. Si son dos tercios los que pueden contestarse SI, los beneficios de una
stribución son casi ciertos.
CTOR
MATERIAL

Alto porcentaje de piezas rechazadas

Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso, pero no en las operaciones
ductivas

Entregas interdepartamentales lentas

Artículos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que otros más pequeños más ligeros o
nos caros

Material que se extravía o que pierde su identidad

iempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en comparación con el tiempo real de
ración
SI N
ACTOR
MAQUINARIA

Maquinaria inactiva

Muchas averías de maquinaria

Maquinaria anticuada

Equipo que causa excesiva vibración, ruido, suciedad, vapores

Equipo demasiado largo, alto, ancho o pesado para su ubicación

Maquinaria y equipo inaccesibles
SI N
ACTOR
HOMBRE

Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporción de accidentes

Área que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificación o contra incendios

Quejas sobre condiciones de trabajo incómodas

Excesiva rotación de personal

Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo

quívocos entre operarios y personal de servicios

Trabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando operaciones de servicio (mantenimiento)
SI N
ACTOR
MOVIMIENTO, MANEJO DE MATERIALES

Retrocesos y cruces en la circulación de los materiales

Operarios calificados o altamente pagados realizando operaciones de manejo

Gran proporción del tiempo invertido en recoger y dejar materiales o piezas

Frecuentes acarreos y levantamientos a mano

Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzo

perarios esperando a sincronizarse con el equipo de manejo

Traslados de larga distancia y demasiado frecuentes

Equipo de manejo inactivo y/o manipulación ocioso

Congestión en los pasillos y manejo excesivos y transferencias
SI NO
CTOR
ESPERA. ALMACENAMIENTO

Se observan grandes cantidades de almacenamiento de todas clases

Gran número de pilas de material en proceso esperando

Confusión, congestión, zonas de almacenaje disformes o muelles de recepción y embarque atiborrados

Operarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajo

Poco aprovechamiento de la tercera dimensión en las áreas de almacenaje

Materiales averiados o mermados en las áreas de almacenamiento

Elementos de almacenamiento inseguros o inadecuados

Manejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones de almacenamiento

recuentes errores en las cuentas o en los registros de existencias

Elevados costos en demoras y esperas de los conductores de carretillas
CTOR SI N
SERVICIO

Personal pasando por los vestuarios, lavabos o entradas y accesos establecidos

Quejas sobre instalaciones por inadecuadas

Puntos de inspección o control en lugares inadecuados

nspectores y elementos de inspección y prueba ociosos

Entregas retrasadas de material a las áreas de producción

úmero grande de personal empleado en la recogida de rechazos y desperdicios

Demoras en las reparaciones

Costos de mantenimiento indebidamente altos

íneas de servicios auxiliares que se rompen o averían frecuentemente

Elevada proporción de empleados y personal de servicio en relación con los trabajadores de servicio

úmero excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de emergencia

Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en el cableado, tuberías, conductos u otras líneas
servicio.
FACTOR SI
EDIFICIO

Paredes u otras divisiones separando áreas con productos, operaciones o equipos similares

Abarrotamiento de los montacargas o excesiva espera de los mismos

Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos

Edificios esparcidos sin seguir ningún patrón

dificios atestados, trabajadores interfiriéndose unos en el camino de otros, almacenamiento o trabajo en los pasillos,
as de trabajo abarrotadas, especialmente si el espacio en las áreas colindantes es abierto

CTOR SI N
CAMBIO

Cambios anticipados o corrientes en el diseño del producto, materiales, producción, variedad de productos

Cambios anticipados o corrientes en los métodos, maquinaria o equipo

Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la organización, escala de pagos o clasificación
trabajo

Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje, servicios de apoyo a la producción.

CAUSAS PARA LA REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN

Las situaciones que se presentan en la práctica, pueden englobarse en cuatro grupos:

1.- PROYECTO DE UNA PLANTA COMPLETAMENTE NUEVA

Aquí se trata de ordenar todos los medios de producción e instalaciones para que trabajen
como conjunto integrado. En este tipo de proyecto el grupo de especialistas encargados
de la distribución diseñará el edificio de la empresa desde el principio, considerando todos
aquellos elementos que facilitan el flujo de hombres y materiales, tales como entradas y
salidas, áreas de servicio, almacenes, etc., además de compaginar sus deseos de
economías en la producción con el valor de reventa de los edificios, instalaciones y
maquinaria. Este caso de distribución en planta se suele dar solamente cuando la
compañía inicia un nuevo tipo de producción o la fabricación de un nuevo producto o
cuando se expansiona o traslada a una nueva área. Esta clase de misión raramente es
realizada por una sola persona y generalmente incluye a varios especialistas.

2.- EXPANSIÓN O TRASLADO DE UNA PLANTA YA EXISTENTE.

En esta caso, el trabajo es también de importancia, pero los edificios y servicios ya están
allí limitando la libertad de acción del ingeniero. Aquí el problema consiste en adaptar el
producto, los elementos y el personal de una organización ya existente en una planta
distinta que también ya existe. Este es el momento de mejorar métodos y abandonar
viejas prácticas.

3.- REORDENACIÓN DE UNA DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE.

Es también una buena ocasión para adoptar métodos y equipos nuevos y eficientes y el
ingeniero debe tratar de conseguir que la distribución sea un conjunto integrado. El
problema consiste en utilizar el máximo de los elementos existentes compatibles con los
nuevos planes y métodos, aunque en este caso nos vemos limitados por las dimensiones
del edificio, su forma y en general todas las instalaciones en servicio. Esta situación es
más frecuente, sobre todo en los cambios de diseño del producto y en la modernización
del equipo de producción.

4.- AJUSTES MENORES EN UNA DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE.

Esta causa es la más común, ya que se presenta cuando varían las condiciones de
operación, pero sean de la clase que sean los problemas de distribución con que se
tengan que enfrentar los ingenieros. Lo harán básicamente del mismo modo, se buscarán
los mismos objetivos, aún a pesar de que estos y las consideraciones involucradas
pueden ser de muy distinto calibre.

Diseño de piezas para el producto.

Incremento no esperado de ventas.

Fabricación de un producto adicional.

Cambio de métodos.

Nuevo equipo de manejo.

Etc.

Aquí debemos pensar en introducir diversas mejoras, cambiar el plan de distribución del
conjunto (con un mínimo de costos, interrupción en la producción o ajustes en la
instalación) .

BENEFICIOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCIÓN

1.- Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes de trabajo.

Se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos: La posibilidad de
resbalones, los lugares insalubres, la mala ventilación, etc.

2.- Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero.

Se evita el sol de frente; las sombras en el lugar de trabajo. Se muestra a los trabajadores
que la Dirección se interesa por sus "pequeños problemas".

3.- Se aumenta la producción.

Aún cuando sigan existiendo tiempos ociosos, y retrasos, al disminuirse el número de
horas del proceso, se aumenta la productividad.

4.- Se obtiene un menor número de retrasos.

Al equilibrar las operaciones se evita que los materiales, los hombres y las máquinas
tengan que esperar. Debe buscarse siempre que "la pieza no toque jamás el suelo".

5.- Se obtiene un ahorro de espacio.

Al disminuirse las distancias de recorrido y distribuir mejor los pasillos, almacenes, equipo
y hombres se aprovecha mejor el espacio. Al utilizar varios niveles se obtienen ahorros en
las superficies.

6.- Se reduce el manejo de materiales.

Al reagrupar el equipo por procesos y operaciones, se acortan las distancias.

7.- Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.

Si la mano de obra es costosa debe emplearse mejor su tiempo, si la mano de obra es
barata pero el equipo y los materiales son costosos se debe buscar el mejor
aprovechamiento de éstos.

8.- Se reduce el material en proceso.

Al surgir una secuencia lógica y al disminuir las distancias el material permanece menos
tiempo en el proceso, se obtiene también una meta: disminución de las demoras.

9.- Se fabrica más rápido.

Al disminuir las distancias, demoras y almacenamientos innecesarios el producto estará
listo para la venta más rápidamente. Deben procurarse eliminar los almacenamientos
intermedios, para obligar el flujo continuo del material.

10.- Se reduce el trabajo de oficina, y se emplea mejor la mano de obra.

Al seguir el proceso un flujo bien determinado, se puede reducir la preparación de
órdenes y de programas. Al disminuirse los acarreos y operaciones inútiles, se disminuye
el trabajo indirecto.

11.- Se obtiene una vigilancia mejor y más fácil.

Se aumenta el área de visión, necesitando los contramaestros moverse menos para
supervisar, se puede determinar fácilmente en que punto del proceso se produce un
retardo.

12.- Se obtiene una menor congestión.

Al evitar los retrasos y los cruces de procesos. Se elimina la confusión, se tiene el espacio
adecuado para cada operación.

13.- Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del producto.

Al separar las operaciones se reducen las influencias nocivas de unas a otras. Se separan
las operaciones delicadas, de las que pueden causar daños; las operaciones que
producen vapores, gases, polvos, vibraciones, se separan de las que resisten con estos.

14.- Se facilita el ajuste al variar las condiciones.

Al prever las ampliaciones, los aumentos de demanda o reducciones del mercado se
eliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la planta.

15.- Se obtiene un control de costos mejor y más fácil.

Al reunir procesos similares, se facilitaría la contabilidad de costos.

16.- Se facilita el mantenimiento del equipo.

Al reunir los equipos similares, y al separarlos de otros que los pueden dañar se aumenta
la vida del equipo y se facilitan las reparaciones. Por ejemplo, las rotativas de los
periódicos.

17.- Se aumenta el número de obreros que pueden beneficiarse con sistemas de
incentivos.

Se les puede aplicar a operaciones que antes estaban desarticuladas. Es más fácil
determinar la eficiencia y efectos de las operaciones de la mano de obra indirecta.

18.- Se obtiene un mejor aspecto de las zonas de trabajo.

Mejorando la impresión que reciban los visitantes a la planta y obteniéndose un efecto
psicológico muy favorable entre el personal. Por ejemplo. En la fábrica embotelladora que
esta a la vista del público.

19.- Se obtienen mejores condiciones sanitarias.

Que son indispensables tanto para la calidad de ciertos productos, como los de la
industria alimenticia, como para favorecer la salud de los empleados.

ERRORES MAS FRECUENTES AL REALIZAR UNA DISTRIBUCIÓN

Sería utópico presumir que pueden obviarse todos los errores en la distribución, pero
también es cierto que gran parte de ellos pueden prevenirse, si se meditan
suficientemente los problemas de la distribución, mientras ésta se halla todavía en fase de
planificación, sobre el papel. Se ha realizado un esfuerzo, para recalcar la importancia de
una resolución analítica que proporcionará primero todos los datos que son de interés y
luego sugerirá métodos para resolver los problemas a la luz de dichos datos, cualquier
error resultará entonces, sin duda, del olvido de tomar en consideración, en forma
apropiada, todos aquellos datos y apreciar su importancia más que el hecho de no
obtenerlos.

El siguiente análisis de los errores más frecuentes se ha dispuesto con referencia a
ciertos factores principales, algunos de los cuales ampliamente en temas particulares más
adelante.

Se destacan los diversos sectores en los que los errores dan por resultado costos de
producción más elevados, son fácilmente imaginables, al final de estos temas se
proporcionará una lista de comprobación en forma de preguntas que ayudará a
cerciorarse de que se ha realizado todo esfuerzo racional para obtener " el mejor camino "
en la planificación de una buena distribución.

APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO

El espacio, sea superficie de suelo o espacio cúbico, es caro; pero parece ser uno de los
puntos que pocas veces se planea cuidadosamente. Si se dispone de amplio espacio y
puede planificarse en é una distribución sin dificultades, la postura que probablemente se
tomará es de gran comodidad: < Hay abundancia de espacio ¿ por qué, pues, procurar
ahorrarlo?> Si el espacio es limitado, de modo que la ordenación de las máquinas se
convierte en un problema serio, la reacción probable es de irritación, es decir; < ¿ Cómo
puede el jefe esperar que haga una distribución satisfactoria si no me concede suficiente
espacio?> Ambas actitudes conducirán a un derroche de dinero.

El primer costo de espacio, bien en términos de alquileres o de depreciación del edificio,
es precisamente un factor que interviene en todos los gastos. El espacio tiene que
calentarse, iluminarse, limpiarse y estar bien conservado. Al aumentarse la cantidad de
espacio por máquina, estos gastos crecen sin añadir valor alguno al producto. Tienden
además a quedar fijos, de modo que una disminución en el volumen no vendrá
acompañada por una disminución en tales gastos, un aumento del espacio concedido a
cada máquina significará ciertamente un gasto adicional en el movimiento de materiales,

más tiempo de camino para jefes de turno y empleados y más tiempo para el personal de
producción.

SITUACIÓN DE LAS MÁQUINAS

La situación de una máquina, refiriéndose a la ubicación con respecto a las demás, a los
pasillos, columnas, lámparas, etc., no se refiere a la colocación de máquinas con vistas a
la serie de operaciones de la cadena de producción o dentro de una sección de proceso
como tal. Hay cierto número de factores de colocación con los que se consigue la máxima
utilidad de las máquinas y un mínimo de interferencias y de resultados objetables; el
reconocimiento de dichos factores conducirá a una mejor planificación de la distribución.

COMODIDAD DE LOS OBREROS

El confort de los obreros es un factor importante en la colocación de las máquinas. El
obrero pasa aproximadamente una cuarta parte de su vida de adulto junto a su máquina,
naturalmente, será un obrero mejor y más activo si su puesto de trabajo es cómodo, que
si es incómodo o desagradable. Este factor viene afectado por muchas consideraciones.

La fuente luminosa y su colocación con respecto a la posición normal de trabajo debe ser
tal que el obrero pueda ver sin forzar su vista ni quedar deslumbrado. Cuando durante
parte del día se aprovecha la luz natural, complementada con luz artificial durante todo el
tiempo o parte de él, es importante que la posición normal de trabajo sea tal que reciba
por igual la luz de ambas fuentes luminosas. Es bastante fácil colocar la fuente artificial de
modo que permita una buena visión, pero la luz natural no puede combinarse fácilmente.
Como consecuencia, es corriente hallar obreros de cara a las ventanas en las fachadas
este, sur u oeste del edificio de la planta, debido a que se cree que la luz artificial es la
más importante, el resultado es que el obrero se deslumbra cada vez que mira hacia las
ventanas durante las horas de luz diurna y para realizar su trabajo necesita entonces
disponer de mayor cantidad de luz artificial. La solución ideal es colocar la máquina de
modo que el obrero dé la espalda a las ventanas cuando está en la posición normal de
trabajo, formando el plano de su cuerpo un ángulo de 45 grados con ellas. La luz caerá
sobre sus hombros y sobre su zona de trabajo.

La estructura de la máquina, la situación de los mandos y de las piezas a trabajar que
requieran una buena visión y la forma en que se proyecten las sombras del cuerpo del
propio obrero y las diversas partes de la máquina, determinarán si la luz debe venir sobre
el hombro derecho o el izquierdo. El calor y los ruidos son factores que afectan
seriamente la comodidad del obrero, pero con el simple cambio de la disposición de las
máquinas dentro de la sección sólo pueden conseguirse escasas mejoras. Es más
importante la situación de la sección o área con respecto a los procesos que producen
ruido o calor. Su proximidad debe tenerse en cuenta al determinar la disposición general
de los departamentos dentro del edificio. La paredes y techos pueden revestirse de
materiales absorbentes del sonido para reducir el volumen del ruido, o colocar tabiques o
mamparas que reflejen hacia su origen el sonido proveniente de las operaciones ruidosas.

Aunque se ha demostrado que las corrientes de aire no son causa de los resfriados,
muchos obreros lo creen así, y no deben estar en la corriente directa de los ventiladores.
Las corrientes de aire intensas son muy molestas para la mayoría del personal y deben
evitarse mediante la acertada colocación de ventiladores, extractores e impulsores.

ALIMENTACIÓN Y EVACUACIÓN DE MATERIALES

Los materiales y piezas deben llevarse a las máquinas y retirarse de las mismas; la
posición de éstas con respecto a los pasillos o equipo de manejo de materiales afectará a
la duración de aquellas operaciones y a la comodidad con que se efectúan. Los tornos
revólver y las máquinas de tornillería, por ejemplo, requieren una acumulación de barras,
normalmente largas y poco manejables, si las máquinas de la sección de tornos revólver
se disponen paralelamente a los pasillos, el número de máquinas que pueden
abastecerse mediante un pasillo de longitud dada es mínimo y el porcentaje de superficie
que debe dedicarse a pasillos aumenta, además, las barras deben moverse lateralmente
del pasillo a la máquina. Si los tornos se disponen formando un ángulo recto con los
pasillos, deben ensancharse estos últimos para permitir girar las largas barras, pero
pueden alimentarse un número de máquinas máximo para una longitud de pasillos dada.
La mejor solución parece ser una posición intermedia entre éstas dos, la más conveniente
es probablemente la de colocar cada torno formando un ángulo de 30 grados con el
pasillo.

La posición de una máquina en relación con los pasillos en cuanto al abastecimiento de
materiales y evacuación de piezas trabajadas, debe determinarse mediante un análisis de
las condiciones de cada máquina, aunque el ejemplo precedente se refiere
específicamente a tornos revólver, indica el tipo de análisis que generalmente debe
hacerse. Es imposible decir a priori que una máquina dada debe tener siempre una
posición determinada, o formar cierto ángulo con los pasillos.

Los factores más importantes a considerar son el tamaño, la forma, cantidad y peso de los
materiales empleados, el número de productos distintos que se elaboran en la máquina y
el sistema de manejo de materiales. Si los tornos revólver del ejemplo anterior se
emplearan para piezas fundidas o forjadas y no necesitaran acumulación de barras,
probablemente sería más ventajosa una posición completamente distinta.

ALMACENAMIENTO

El servicio de almacenamiento tiene la finalidad de guardar las herramientas, materiales,
piezas y suministros hasta que se necesiten en el proceso de fabricación. Este objetivo
puede enunciarse de forma más completa como la función de proteger las herramientas,
materiales, piezas y suministros contra pérdidas debido a robo, uso no autorizado y
deterioro causado por el clima, humedad, calor, manejo impropio y desuso.

Además, la función de almacenamiento cumple el fin adicional de facilitar un medio para
recuento de materiales, control de su cantidad, calidad y tipo, en cuanto a la recepción de
los materiales comprados y asegurar mediante el control de materiales que las cantidades
requeridas de los mismos se encuentren a mano cuando se necesiten.

Probablemente, los mayores errores observados en los almacenamientos son la falta de
espacio suficiente y la colocación de las zonas de almacenamiento temporal demasiado
lejos de los puntos en que se utilizan los materiales. La cantidad de espacio que debe
destinarse puede calcularse muy fácilmente si se conocen la cuantía de los pedidos y las
cantidades máximas en existencia de cada artículo. Si la planta que se proyecta es nueva
y no se dispone de datos, deben calcularse de manera estimada las cantidades de cada
artículo que se almacenarán y su volumen, la suma de dichos volúmenes dará el volumen

total de espacio necesario para el almacén; la superficie del suelo puede calcularse
determinando la altura a que se apilará cada artículo o el número de bandejas o estantes
que se utilizarán en sentido vertical.

ALMACENAMIENTO DE HERRAMIENTAS

El almacenamiento de herramientas difiere del de materiales, pero ambos problemas
pueden resolverse siguiendo el mismo procedimiento. La solución debe basarse en las
necesidades de la planta y no en las ideas preconcebidas de que las estanterías o cuartos
de herramientas han de ser todos semejantes. El almacenamiento de herramientas puede
ser centralizado o descentralizado, puede estar combinado con el almacenamiento regular
o bien operar en forma completamente independiente, existen argumentos de peso a
favor de cada una de estas alternativas. El almacenamiento de herramientas precisa
ordinariamente un servicio complementario, además del requerido por un almacenamiento
normal de materiales: el entretenimiento de las herramientas. Se distingue también del
almacenamiento de materiales en que éstos raramente se colocan dos veces en la misma
área bajo el mismo estado, mientras que las herramientas se usan y se devuelven
muchas veces. El personal del cuarto de herramientas ha de disponer de medios para
poder inspeccionarlas con el fin de comprobar si requieren afilado o alguna otra
reparación; en algunas plantas, este personal se encarga de casi todo el trabajo de
entretenimiento de las herramientas. Otra labor que se realiza a veces en los cuartos de
herramientas es la de construir los útiles, troqueles, plantillas, etc., aunque este sometido
normalmente va separado del de dar entrada, salida y recontar las herramientas y
requiere mecánicos altamente especializados para su realización.

EMPLEO Y DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO

¿ Hay espacio suficiente para que el operario lleve a cabo todas sus tareas junto a la
máquina ?

¿ Hay espacio suficiente alrededor de la máquina para su fácil mantenimiento?

¿ Está la máquina bloqueada por otras, de modo que no puede moverse sin mover antes
éstas últimas?

¿ Hay espacio para las herramientas, equipo auxiliar, calibres, plantillas, mesas, armarios
de herramientas y similares necesarios para el funcionamiento adecuado de la máquina?

¿ Hay espacio suficiente para los materiales mecanizados y sin mecanizar ?

¿ Es la máquina accesible de manera que el obrero pueda llegar a su puesto de trabajo y
abandonarlo, sin peligro de lesionarse ?

¿ Está la máquina demasiado cerca del pasillo o de los transportadores peligrando la
seguridad del operario?

¿ Se ha concedido demasiado espacio, de tal forma que el operario resulta ineficiente?

FACTORES DE COLOCACIÓN DE MÁQUINAS

¿ Está la máquina en la mejor posición o ángulo para la alimentación y evacuación
efectivas de materiales, o para el aprovechamiento efectivo del espacio ?

¿ Está la máquina en la mejor posición para recibir la luz natural y artificial ?

¿ Somete la posición de la máquina al operario a un exceso de calor producido por sus
operaciones o por otras?

¿ Ha de soportar ruido excesivo causado por otras operaciones?

¿ Está la máquina en la mejor posición desde el punto de vista de seguridad, para
prevenir accidentes debidos a fuego, explosiones, partículas proyectadas, carretillas y
grúas en movimiento, transportadores elevados, etc.?

¿ Está la máquina colocada en forma adecuada en relación con la secuencia de
operaciones?

SERVICIOS

¿ La colocación de la máquina es tal que puedan adaptársele los servicios especiales,
vapor, fuerza, aire comprimido, gas y similares sin excesivas instalaciones
complementarias?

¿ Se han previsto aparatos protectores, cubiertas, defensas, pantallas, aisladores y
similares, para proteger al operario y que protejan al personal y al equipo?

¿ Se han destinado demasiado espacio a los pasillos?

¿ Tienen los pasillos gran número de curvas y obstrucciones?

¿ Sirve cada pasillo el número máximo de máquinas?

¿ Hay demasiados pasillos?

¿ Están señalados clara y correctamente?

¿ Son suficientemente amplios para el volumen de tránsito que se espera?

¿ Son suficientemente anchos para facilitar la manipulación de las carretillas llevando las
cargas previstas?

ÁREAS DE ALMACENAMIENTO

¿ Están las estanterías de herramientas y áreas de almacenamiento en situación
conveniente?

¿ Están las áreas de almacenamiento que han de frecuentar los empleados, a excesiva
distancia de sus puestos de trabajo?

¿ Proporcionan protección contra el hurto o pérdida de los materiales de alto valor?

¿ Se han previsto condiciones de almacenamiento especiales para pinturas, aceites,
ácidos, botellas de gas, productos químicos, sustancias inflamables o explosivas y otros
materiales especiales?

¿ Complica la colocación de las áreas de almacenamiento la recepción y registro de los
materiales entrantes?

¿ Requiere la colocación de las áreas de almacenamiento, largos recorridos de grandes
volúmenes de material?

¿ Permite el empleo de sistemas de manejo mecánicos?

¿ Se ha previsto la inspección de los materiales entrantes?

¿ Se perderá excesivo tiempo en idas y venidas de los empleados al almacén?

SERVICIOS PARA EL PERSONAL

¿ Se ha instalado un número suficiente de baños, vestuarios y lavabos?

¿ Están los baños, vestuarios y lavabos a menos de 61 metros de los puestos de trabajo
del personal?

¿ Están las entradas del personal demasiado lejos de sus puestos de trabajo?

¿ Se han previsto tomas de agua potable a cortos intervalos?

¿ Están colocados los botiquines o dispensarios en la forma conveniente respecto a las
zonas de trabajo?

COMO REALIZAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1.- Obtención de datos básicos.

Análisis de los productos, volúmenes de producción, estacionalidad. Frecuencia de
cambios de diseño. Procesos de producción utilizados. Sub-montajes, montaje final, etc.

Diagramas de recorrido, estándares de producción, etc.

2.- Determinar el equipo y la maquinaria necesarios para la fabricación, en función del tipo
de producto o productos.

3.- Fijar el número de unidades de cada máquina y tipo de equipo necesarios para fabricar
cada producto en función del volumen de ventas.

4.- Calcular el espacio total requerido para la fabrica, sumando:

El espacio necesario para la maquinaria. Área de desenvolvimiento del operario. Área
para el servicio a las máquinas.

Lugar para herramientas. Requisitos de inventarios.

+ Área para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.

+ Área para productos terminados.

Área para servicios al personal.

Área para servicios auxiliares

(Aire comprimido, calderas, energía eléctrica, agua, etc.).

5.- En base a los datos anteriores, elaborar un plan maestro de distribución

6.- Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo, de modo
que el recorrido del trabajo sea el más económico posible.

7.- Establecer el plano del edificio, teniendo en cuenta sobre todo la ubicación de las
zonas de trabajo, áreas de almacenamiento y servicios auxiliares

8.- Determinar el tamaño y disposición del terreno exterior a la fábrica, asignando el
espacio necesario para estacionamiento, recepción, embarque y zonas verdes.

9.- Someter este plan a la consideración y aprobación de la gerencia y de los interesados
(producción, almacén, ingeniería, etc.)

10.- Colaborar activamente en la instalación de la distribución aceptada.

11.- Proveer los controles necesarios para verificar que una vez que arranque el proyecto
de distribución, los trabajos se realicen de acuerdo con lo planeado.

METODOLOGÍA PARA PLANEAR Y EFECTUAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA

Para realizar el plan de distribución debemos tomar en cuenta 10 principios prácticos y
que son:

1.- Plantear el total y luego los detalles.

a) Planear la distribución global con base en la producción.

b) Relacione las distintas zonas de trabajo entre sí.

c) En base a lo anterior desarrolle una distribución general.


2.- Plantear la Distribución ideal y luego ajustarla a la práctica.

a) Sin tener en cuenta las condiciones existentes ni el costo planee la distribución
ideal.
b) Analícela y vaya ajustando punto por punto a las condiciones reales.


3.- Seguir las fases superpuestas de la Distribución de planta.

En base a los puntos anteriormente enunciados, se deberá hacer la distribución
práctica.
b. Se ejecutará el trabajo buscando trasladar las diferentes actividades.


4.- Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades del material.

a) Asegúrese que su producto tal y como se diseñó permita utilizar métodos y
procesos económicos.
b) Determine qué cantidad de cada producto.
c) Seleccione el equipo que cumpla los requisitos anteriormente enunciados.

Lo podemos resumir así:


5.- Planear la Distribución en torno al proceso y a la maquinaria.


a) Seleccionar los procesos más adecuados.

b) Determinar el recorrido de los materiales de tal manera que

MAQUINARIA
FACTOR
Notificados
HOMBRE
(Clase y
cantidad por
FACTOR

de maquinaria MOVIMIENTO
).
FACTOR
ESPERA

FACTOR
SERVICIOS

FACTOR
EDIFICIO

FACTOR
CAMBIO

6.- Proyectar el edificio a partir de la Distribución


Planear un edificio sobre una distribución tan ideal como podamos diseñarlo.

a) Determinar que tendrá mayor vida y qué es más valioso si el equipo ó el
edificio.
b) Variar la distribución del menos estable o del menos costoso.
c) Construir un edificio que se adapte a fines generales y a específicos.

7.- Planear con ayuda de los medios más adecuados para visualizar la Distribución.


a) Emplear planos, plantillas, modelos tridimensionales.

b) Preparar dibujos de los detalles que requieren más explicaciones.

8.- Planear con la ayuda de otros.

Jamás obtendremos una buena distribución sino pedimos ayuda a las
directamente involucradas en las áreas a distribuir antes de realizar el proyecto.
Frecuentemente vemos que la gerencia pide opiniones después que se ha
realizado el proyecto de distribución y las gentes opinan negativamente.


9.- Comprobar la Distribución.


Para tal efecto se deben seguir los pasos indicados para la venta de producto:

a) Preparar una clara presentación del proyecto.
b) Enfocar los beneficios que se recibirán.
c) Estimar el deseo.
d) Explicar como se llevará a cabo el proyecto y cómo funcionará una vez
instalado.
e) Elimine obstáculos.
f) Provoque la venta requiriendo la aprobación.

10.- Vender el Plan de Distribución

En realidad, no existe ninguna distribución perfecta, se habrá tenido que sacrificar
siempre algunas características para favorecer otras, por lo tanto, siempre habrá alguien
que no puede todo lo que requiere, además si se trata de una redistribución habremos de
cambiar algún personal de lugar. Al personal no le gusta ser cambiada de un lado a otro y
lo criticará todo, escogiendo especialmente los puntos en que nos hemos visto obligados
a hacer concesiones, además de eso, tendremos que conseguir la autorización de una
asignación financiera, es que en realidad alguien va a tener que sacar el dinero para el
producto.

Como resultado se deberá resaltar entusiastamente los beneficios de nuestra distribución,
a medida que se vaya planeando. Saldremos de nuestro camino y se gastará tiempo
adicional para tratar de que el personal de producción acepte el proyecto, procurando que
todos participen en él y sientan que la distribución es, en parte, obra suya y asimismo
dedicaremos cierto tiempo en preparar la presentación de la distribución a quienes en
definitiva deban financiarla.

TÉCNICA BÁSICA DE VENTA Como actuar
PREPÁRALA Planear observaciones objetivas: preparar una
clara presentación, evaluar al grupo.
ENFOCAR LOS BENEFICIOS Ganancias potenciales; que significan para el
cliente; despertar su entusiasmo; beneficios por
unidad; ahorros por año.

ESTIMULAR EL DESEO Demostrar; hacerle participar.
ENUMERAR LOS HECHOS Explicarle, sencillamente como funcionará o
trabajará el producto.
ELIMINAR OBSTÁCULOS Pedirle que ponga objeciones ( de detalle, no de
principios ) y eliminarlas repasando las ventajas.
PROVOCAR LA VENTA Requerir su aprobación.

Fundamentalmente, existen siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento estos tres
elementos de producción:

ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIÓN EJEMPLO
1.- MOVER EL MATERIAL Planta embotelladora.
Taller de maquinaria.
Probablemente, el elemento más corrientemente movido. El material se Refinería de petróleo.
mueve de un lugar de trabajo a otro, de una operación a la siguiente.

2.- MOVER LOS HOMBRES Ordenar material en un
almacén
Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, realizando
las operaciones necesarias sobre cada pieza o parte del material, rara
vez tiene lugar sin que los hombres lleven con ellos alguna maquinaria,
o al menos, sus herramientas.

3.- MOVER LA MAQUINARIA Máquina móvil de soldar,
Taller móvil de forja.
El trabajador mueve a su lugar de trabajo diversas herramientas o
máquinas, para trabajar sobre una pieza grande.

4.- MOVER MATERIAL y HOMBRES Fabricación de
herramienta Instalación de
El trabajador se mueve con el material realizando una determinada piezas especiales en una
operación en cada máquina o lugar de trabajo. línea de producción.

ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIÓN EJEMPLO

5.- MOVER EL MATERIAL y MAQUINARIA Herramientas y
dispositivos de fijación
El material y la maquinaria o herramientas se llevan a los hombres que que se mueven con el
realizan la operación, raras veces es práctico, excepto en lugares de material a través de una
trabajo individuales. serie de operaciones de
mecanizado.
6.- MOVER HOMBRES y MAQUINARIA Pavimentado de una
carretera, el afilador
Los trabajadores se mueven con las herramientas y con el equipo, ambulante de tijeras.
generalmente alrededor de una gran pieza fija.
7.- MOVER MATERIAL, HOMBRE y MAQUINARIA Ciertos trabajo de montaje
donde las herramientas y
Generalmente es demasiado caro e innecesario el mover los tres los materiales son
factores pequeños.

DISPOSICIÓN POR COMPONENTE PRINCIPAL FIJO

En que el material que se debe elaborar no se desplaza en la fábrica, sino que permanece
en un solo lugar, y que por lo tanto toda la maquinaria y demás equipo necesarios se
llevan hacia él. Se emplea cuando el producto es voluminoso y pesado, y sólo se
producen pocas unidades al mismo tiempo.

Ejemplos típicos de éste sistema son la construcción de buques, la fabricación de motores
diesel o motores de grandes dimensiones y la construcción de aviones.

Ventajas:

Reduce el manejo de piezas grandes, aunque se aumenta el de piezas pequeñas.

Responsabiliza al trabajador de la calidad de su trabajo, mientras más hábiles sean éstos,
menos inspectores se requerirán.

Altamente flexibles. Permiten cambios frecuentes en el diseño y secuencia de los
productos y una demanda intermitente.

No requieren una ingeniería de distribución costosa.

DISPOSICIÓN POR PRODUCTO O EN LINEA

Vulgarmente denominada "Producción en cadena". En este caso, toda la maquinaria y
equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y
se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea principalmente en los
casos en que exista una elevada demanda de uno ó varios productos más o menos
normalizados.

Ejemplos típicos son el embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado
de conservas.

FORMACIÓN DE CÉLULAS

La aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la formación de las familias de
ítems y células asociadas a las mismas, aspecto fundamental en el estudio de la
Distribución Celular, supone seguir tres pasos básicos:

Seleccionar las familias de productos

Determinar las células.

Detallar la ordenación de las células.

EJEMPLO: Determinación de familias y células mediante el análisis del flujo de
producción.

Un proceso productivo elabora quince componentes los cuales requieren para su
fabricación otras tantas máquinas diferentes. Las necesidades de maquinaria por
componentes son las que aparecen en la tabla 1.

TABLA 1.- Requerimientos de maquinaria

Comp. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
Máq. M3 M2 M13 M5 M2 M3 M4 M1 M4 M3 M1 M1 M9 M4 M7

M5 M7 M15 M6 M11 M5 M9 M13 M10 M5 M15 M13 M10 M10 M11

M6 M11 M8 M12 M14 M11 M15 M6 M15 M12

M8 M12 M13 M13 M13 M8

M14 M14

A partir de la información anterior, el método consiste, en esencia, en la determinación de
la denominada MATRIZ DE MÁQUINAS-COMPONENTES y en identificar, a partir de ella,
los componentes que tienen necesidades de maquinaria comunes. Las distintas máquinas
quedan recogidas en las columnas de la matriz, mientras que cada fila representa un ítem
a producir, de esa forma, en cada elemento del cuerpo de la matriz donde el ítem
correspondiente necesita la máquina con la que intersecciona se coloca en uno (véase
Tabla 2).

TABLA 2.- Matriz básica de máquinas (M) y componentes ( C ).

M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C
1 1 1 1 1

2 1 1 1 1
3 1 1
4 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1 1
8 1 1 1
9 1 1
10 1 1 1 1 1
11 1 1
12 1 1 1
13 1 1
14 1 1
15 1 1 1

El objetivo será reordenar filas y columnas, esto es, máquinas y componentes de forma
que lleguen a identificarse "bloques" de unos situados a lo largo de la diagonal, los cuales
se corresponderán con las células formadas.

Una forma de intentar reordenar la matriz es mover las filas con unos a la izquierda hacia
la parte superior y las columnas con unos arriba hacia la parte izquierda. Repitiendo este
proceso iterativamente, los bloques de unos tienden a situarse en la diagonal de la matriz,
formando las agrupaciones de familias por células.

Como puede observarse en la tabla 3, la agrupación de células por correspondencia con
los bloques de unos aparecidos en la reordenación de la matriz implica la creación de
cuatro células reales bien definidas, aunque con algunos problemas puntuales. El más
evidente es el de la máquina M13, la cual se necesita en la elaboración de ítems de todas
las familias creadas.

TABLA 3.- Matriz reordenada

M 5 8 3 6 14 12 11 2 7 1 15 13 10 4 9
C
10 1 1 1 1 1
6 1 1 1
4 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
15 1 1 1
2 1 1 1 1
11 1 1
3 1 1
8 1 1 1
12 1 1 1
14 1 1
13 1 1
9 1 1
7 1 1 1 1

Pueden darse distintas soluciones, que habrán de estudiarse en función de su costo y
factibilidad:

Duplicar la máquina e incorporarla a más de una célula.

Situarla sola en una célula residual por la que pasen todos los componentes que lo
requieran.

Situarla en una de las células formadas formadas (en este caso parece que la más
indicada es la III) y que los ítems de las otras células pasen por esta.

Algo similar ocurre con el componente C7, que necesitan que las máquinas M11 y M13,
las cuales quedan fuera de su célula. Una solución podría hacerlo pasar también por las
células M11 o M13 o ambas a la vez, por lo que una posible solución sería duplicar M11
en la célula IV y crear una célula residual con M13. Como se desprende del ejemplo
puede aceptarse que un componente no utilice todas las máquinas del bloque en el que
ha quedado englobado, así como que una máquina no procese todos los componentes de
su grupo. Sin embargo, hay que evitar en la medida de lo posible que algún componente o
máquina interactúe, respectivamente, con una máquina o componente fuera de la célula
correspondiente (ello implicaría que en la matriz, una vez reordenada, quedase algún uno
fuera de algún bloque).

Cuando no es posible evitar tal situación habrá que recurrir, bien a la duplicación del
equipo (si ello es factible), bien a la necesidad de tener que procesar el componente en
cuestión en más de una célula para su acabado. En ocasiones extremas, será necesaria
la instalación de alguna célula residual que fabrique algún componente imposible de
encajar en la distribución resultante o que recoja algún equipo de uso general pero que no
puede ser duplicado. En general, las líneas a seguir para reordenar la matriz son las
siguientes:

Las máquinas incompatibles deberían quedar en células separadas.

Cada componente debería ser producido en una célula.

Cada tipo de máquina debería estar situada en una sola célula.

Las inversiones por duplicación de maquinaria deberían ser minimizadas.

Las células deberían limitarse a un tamaño razonable.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS DISTRIBUCIONES EN PLANTA BÁSICAS

Al margen de que las distribuciones mencionadas se traten con detalle en los párrafos
anteriores, recoge las principales características que presentan cada una de las tres
distribuciones básicas. Hay que tener en cuenta que se reseñan características generales,
lo que no es óbice para que, al considerar casos concretos, existan características y
necesidades que difieran de las aquí recogidas.

D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fija
Producto Estandarizado Diversificados Normalmente, bajo
pedido.
Alto volumen de Volúmenes de producción
producción. variables. Volumen de producción
bajo (con frecuencia una
Tasa de producción Tasas de producción sola unidad).
constante. variables.
Flujo de Línea continua o cadena Flujo variable. Mínimo o inexistente.
Trabajo de producción.
Cada ítem puede requerir El personal, la
Todas las unidades una secuencia de maquinaria y los
siguen la mismas operaciones propia. materiales van al
secuencia de producto cuando se
operaciones. necesitan.

Mano de Altamente especializada Fundamentalmente Alta flexibilidad de la
Obra y poco calificada. calificada, sin necesidad de mano de obra (la
estrecha supervisión y asignación de tareas es
Capaz de realizar tareas moderadamente adaptable. variable).
rutinarias y repetitivas a
ritmo constante.
Personal Numeroso personal Necesario en programación, Fundamental en la
Staff auxiliar en supervisión, manejo de materiales y programación y
control y mantenimiento. control de la producción y coordinación de
los inventarios. actividades.

Manejo de Previsible, sistematizado Variable, a menudo hay Variable, y a menudo,
Materiales y, a menudo, duplicaciones , esperas y escaso. En ocasiones
automatizado. retrocesos. se requieren equipos
(de tipo universal) para
cargas pesadas.
Inventarios Alto inventario de Escaso inventario de Inventario; variables y
productos terminados productos terminados frecuentes movilizaciones
(ciclo de trabajo largo).
Alta rotación de Altos inventarios y baja
inventarios de materias rotación de materias
primas y material en primas y materiales en
proceso. curso.
Utilización Eficiente; elevada salida Ineficiente; baja salida por Generalmente toda la
del Espacio por unidad de superficie unidad de superficie. superficie es requerida
por un único producto
Gran necesidad de (una sola unidad).
espacio del material en
proceso.

Necesidad Elevada inversión en Inversiones más bajas en Equipos y procesos
de Capital procesos y equipos proceso y equipos de móviles de carácter
altamente carácter general. general.
especializados.
Costo del Costos fijos Costos fijos relativamente Costos fijos
Producto relativamente altos. bajos. relativamente bajos.

Bajo costo unitario por Alto costo unitario por mano Alto costo unitario por
mano de obra y de obra y materiales. mano de obra y
materiales. materiales.

REQUISITOS DE INVENTARIOS.

Se necesita del conocimiento de los volúmenes de almacenaje y en consecuencia de las
áreas requeridas para materias primas, materiales en proceso, producto terminado,
equipo de empaque y equipo para manejo de materiales.

AREA PARA ACCESO Y SALIDA DE MATERIALES, PIEZAS Y ENSAMBLES.

Todos los materiales que se necesiten en la operación, deben encontrarse al alcance del
operario.

¿Cómo llegan estos materiales al área de trabajo?

+ Si llegan por medio de un transportador,

¿Se ve obligado el operario a dejar de hacer lo que está haciendo con el fin de retirarlo
del transportador?

Los transportadores deben emitir una acumulación adecuada de los materiales necesarios
frente a cada área de trabajo.

+ Si llegan en canastillas, patines o cajas,

¿Tienen que sacarlos de ahí para ponerlos en posición de trabajo?

Si se usa este sistema, siempre debe planearse suficiente espacio alrededor de la
máquina para permitir localizar las canastillas o patines.

ÁREA PARA PRODUCTOS TERMINADOS.

Las consideraciones anteriores, son también aplicables al manejo del producto terminado.
Además, el artículo acabado puede ser más voluminoso, ser altamente deteriorable ó
incluir partes que requieran manejo especial. En ésta área de trabajo, debe dejarse el
espacio necesario para la ubicación de máquinas de empaque, acojinamiento y sellado,
además del área para el producto terminado propiamente dicho, antes de que pasa al
almacén de producto terminado.

Un centro de trabajo es el espacio total donde se realiza una operación determinada, se
lleva a cabo un ensamble o se fabrica una pieza. Un centro de trabajo eficiente debe estar
concebido de modo tal, que permita el cumplimiento de la tarea de la forma más fácil y
rápida, por lo que puede esperarse una máxima producción.

ELEMENTOS:

Area necesaria para la máquina.

Area para el desenvolvimiento del operario.

Area para el servicio a las máquinas.

Lugar para herramientas.

Requisitos de inventarios.

Area para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.

Area para productos terminados.

ÁREA NECESARIA PARA LA MAQUINA.

1. Mida la base de la máquina.

Observe la ubicación de las patas y soportes

Estas distancias deben ser verificadas en caso de que sea necesario anclar la máquina al
piso.

2. Anótense todas las extensiones y partes sobresalientes de la maquina. Con objeto de
lograr una medición más exacta, conviene utilizar una plomada.

3. Inclúyanse las posiciones extremas de las partes móviles.

(P.E. La bancada de una fresadora).

4. Verificar la altura extrema de la máquina, sobre todo en máquinas grandes.

Esto es para comprobar que exista el claro suficiente entre el piso y las vigas del techo ó
cualquier instalación elevada. Como determinar las necesidades de espacio.

ÁREA PARA EL DESENVOLVIMIENTO DEL OPERARIO.

El operario debe contar con el lugar suficiente para desempeñar todas las tareas relativas
de esa área de trabajo en particular. Este espacio debe planearse con todo cuidado, a fin
de que el operario tenga todo lo necesario al alcance de la mano y no se requiera ningún
movimiento exagerado. Una superficie planeada adecuadamente, también debe
proporcionar el máximo de seguridad, aislando las operaciones peligrosas, construyendo
muros o colocando los dispositivos de protección apropiados. Por otro lado, la superficie
que se asigne debe mantenerse al mínimo debido al costo del terreno en sí y porque de
ésta manera, el operario tendrá que caminar menos.

Existen varias técnicas mediante las cuales podemos determinar la Distribución de planta
de una forma adecuada, técnica y racional. Como sabemos la distribución de planta
constituye un sistema compuesto de departamentos individuales en interacción, que
determinan de alguna manera la debida eficiencia de la empresa en cumplimiento de sus
objetivos principales. Con el fin de obtener la Distribución más práctica de una manera
sistemática, es preciso considerar primeramente el modo de combinar los departamentos
de producción para que se formen las áreas de fabricación necesarias. Hecho lo anterior
se agregan los departamentos de servicio y las oficinas correspondientes. Cualquier
distribución en planta deberá apoyarse en los principios mencionados a continuación, los
que deberán de ser posible cumplirse en su totalidad:

MÉTODOS

Aunque ninguno de los métodos que vamos a exponer es cuantitativo, si permiten una
evaluación cuantitativa de relaciones entre las diferentes distribuciones de los
departamentos en el área total.

DIAGRAMA ESQUEMÁTICO IDEAL

El problema principal de toda distribución, de carácter estrictamente distributivo, es la
determinación de la localización relativa más económica de las diversas áreas de
proceso. El ordenamiento óptimo no suele ser obvio, excepto en casos triviales.


Considérese en primer término la naturaleza de nuestro objetivo, el criterio principal de
selección de un arreglo es el costo del manejo de los materiales, por lo tanto, conviene
hacer un ordenamiento que coloque las áreas de proceso en localizaciones relacionadas
entre sí en forma tal que se minimice el costo del manejo de materiales de todas las
piezas, así pues, si se examinase la actividad del manejo de materiales que se requiere
entre los departamentos A y C de la figura anterior y se encontrase que es grande
comparado con AB, se consideraría el cambio de lugar de los departamentos B y C, pero
antes de llegar a la conclusión de que este cambio sería ventajoso hay que cerciorarse de

que esta ventaja no desaparezca por un incremento de la actividad relativa de manejo de
materiales entre DB y DC.

Se podría tomar como una medida del costo del manejo de materiales el producto de la
distancia por el número de cargas que se deben transportar en algún lapso. Entonces,
para cada combinación de ordenamiento, se podría simplemente sumar los productos de
cargas y distancias entre todas las combinaciones de departamentos y la combinación
que tenga el costo total menor es el ordenamiento básico que se busca.

Para formalizar este enunciado de nuestro objetivo, la medida de eficacia, E, es:

S Aij S Aij Xij = mínimo

Esta medida de la eficacia es una representación muy aproximada de los costos del
manejo de materiales. Cada operación de manejo de materiales requiere ciertos tiempos
fijos relativos al acto de recoger la carga, de colocarla en posición, etc., tales costos, que
son principalmente costos de mano de obra, serían aproximadamente iguales para las
cargas grandes y pequeñas, los costos variables correspondientes a la operación de
manejo de materiales (principalmente mano de obra y energía) se relacionan con la
distancia.Los datos que se requieren, son los relativos al número de cargas de trabajo que
se deben transportar entre todas las combinaciones de centros de trabajo.

Este tipo de datos su puede obtener en las hojas de ruta y los planos. Las hojas de ruta
indican secuencias, con base en los planos de las piezas mismas y en las tasas de
producción se puede determinar el número de piezas que se transportan de una vez y por
lo tanto el número de cargas.

En la tabla 1 aparecen un resumen de del número de cargas por mes para todas las
combinaciones de centros de trabajo en una situación típica de escaso volumen de
producción.

TABLA 1: Resumen de cargas de trabajo ( número de cargas por mes entre todas las
combinaciones de centros de trabajo

DEPARTAMENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Recepción 1 600
Almacenes 2 400 100 100
Sierra 3 350 50
Torno mecánico 4 100 450
Torno revólver 5 50
Taladro 6 100 150 100
Fresa 7 50 450 100
Esmeril 8 200 250
Ensamblado 9 500
Bienes Terminados 10 600
Embarque 11

En el diseño inicial se
idealiza el problema suponiendo una estructura similar a la de la figura 1, donde los
círculos representan los agrupamientos funcionales del equipo, se considera adyacentes
los departamentos si uno sigue a otro, como A y B, o los une una diagonal (como A y E).
Las localizaciones no adyacentes son las que se encuentran a una distancia mayor de
una unidad de la parrilla, en sentido horizontal, vertical o diagonal, como ocurre con AC,
AF, DC y DF en la figura 1. Ahora es posible apreciar que en nuestra distribución
idealizada la medida de la eficacia se reduce a encontrar la suma mínima de las cargas
no adyacentes (unidad de distancia) x (carga). En los problemas de tamaño moderado, la
solución mínima de cargas no adyacentes (distancia) x (carga) se puede encontrar con
facilidad mediante métodos gráficos.

Esta solución gráfica se logra colocando la información contenida en el resumen de
cargas de la tabla 1 en un diagrama esquemático equivalente, donde los círculos
representan centros de trabajo (grupos funcionales de máquinas) y la líneas de unión
identificadas indican el número de cargas transportadas entre los centros de trabajo. La
figura 2 es una primera solución que se obtiene al colocar simplemente los centros de
trabajo en la parrilla, siguiendo la lógica del patrón indicado por la tabla 1.

FIGURA 2: Solución gráfica inicial elaborada con base en el resumen de cargas de la
tabla 1. Como puede observarse 4 se puede mover a la posición entre 2 y 6 para eliminar
300 cargas no adyacentes. Las posiciones de 8 y 9 mejoran si 8 reemplaza a 9 y éste
pasa a la posición situada debajo de 8.

Cuando todas las líneas de conexión se encuentren en el diagrama, identificadas, se
tendrá una solución inicial que se puede mejorar examinando el efecto de los cambios de
localización.

Cuando se encuentre un cambio conveniente se modificará el diagrama, por ejemplo, en
la figura 2 de inmediato se ve que el centro de trabajo 4 tiene una total de 300 cargas que
se transportan hacia centros de trabajo no adyacentes o desde ellos, o sea los centros de
2 y 6. Si se mueve a 4 a un lugar entre 2 y 6, todas las cargas que se deben transportar
200 cargas no adyacentes entre los centros de trabajo 6 y 8. ¿ Se podrá hacer algún
cambio conveniente ¿ Si se puede, si se baja a 9 y se coloca a 8 en su lugar, con lo que

el número de cargas no adyacentes se reduce de 200 a 100. En la figura 3 aparece el
diagrama que se obtiene con estos cambios.

FIGURA 3: Diagrama esquemático ideal que incluye los cambios sugeridos en la figura 2.
La solución no es necesariamente óptima, pero no parece haber otros cambios de
localización que mejoren la situación

Un nuevo examen ya no revela cambios convenientes de localización, así que se adopta
la figura 3 como distribución esquemática ideal con un volumen de carga-distancia de 2 x
100 = 200. En problemas más grandes, la distancia de la parrilla se convierte en una parte
importante de la medida de la eficacia, porque los centros de trabajo podrían estar
separados por dos, tres o cuatro unidades de la parrilla.

La figura 3 no es una solución óptima demostrable en sentido matemático, porque no se
tiene prueba de calidad óptima.

El diagrama esquemático ideal es ahora la base del desarrollo de una distribución física
donde se especifican las localizaciones de los centros de trabajo o departamentos.


FIGURA 1: Diagrama inicial de bloques. Áreas de centros de trabajo estimadas sustituyen
a los círculos del diagrama esquemático ideal, se utilizan patrones de bloques para indicar
los requerimientos de área estimados en los diversos centros de trabajo.

El diagrama de bloques final representado por la figura 2, marca el punto final de la
distribución general, global. El diagrama de bloques presenta un marco de referencia para
la elaboración de los detalles de la distribución. Ahora podemos ocuparnos de la
distribución de los pasillos, el arreglo de las máquinas dentro de los centros de trabajo, la
distribución de los lugares de trabajo, el diseño de las áreas de planta y de servicio al
personal, la selección de equipo específico de manejo de materiales, etc., sabiendo que
los centros de trabajo están localizados, unos con relación con otros, en la forma más
económica.


FIGURA 2: Diagrama de bloques.- toma en cuenta la forma rectangular del edificio y otras
restricciones posibles de la forma y las dimensiones impuestas por el sitio, pero conserva
todavía los requerimientos aproximados del área de los centros de trabajo y el patrón
ideal de flujos.

Cuando se ha completado el diagrama de bloques, se pueden hacer combinaciones de
los centros de trabajo para lograr una división práctica de los departamentos. Estas
combinaciones se pueden basar en el tamaño de los centros de trabajo, en el número de
trabajadores que intervienen, la semejanza del trabajo y otros criterios importantes en la
aplicación de que se trate.

Hay que hacer notar que el ejemplo fue sencillo y que la solución de los problemas reales
suele referirse a un número mucho mayor de cargas no adyacentes, por lo tanto, no será
tan fácil la elaboración del esquema ideal.

No hay duda de que la fase de la distribución detallada requiere algunos cambios
pequeños en la asignación del espacio y en la forma. Aquí resultarán útiles las formas y
modelos que se mencionan más adelante para imaginar los detalles de elaboración. Hay
instructivos relativos a las normas del espaciamiento mínimo entre las máquinas, al ancho
de los pasillos para usos diversos y a los espaciamientos de las columnas en diversos
diseños de edificios. Las consideraciones del espacio para almacenes de productos en
proceso y terminados y el diseño de sistemas de manejo de materiales dependen de las
condiciones específicas del problema.

METODO DE LA ESPIRAL. ( A )

Consiste en disponer las áreas individuales de tal manera que se obtenga el movimiento
más directo de materiales de un paso a otro en la tabla de secuencias. El espacio
requerido dentro del área de una unidad variará muy poco al cambiar su forma periférica,
con tal que sea una combinación de áreas cuadradas o rectangulares. Según las 2
suposiciones anteriores el objetivo consiste en determinar las relaciones entre áreas de
unidades dentro de la superficie total disponible.

PROCEDIMIENTO.

Trazar un círculo que representará cada departamento o área de actividades.

Trazar a la izquierda del círculo una línea que representará el material que entra desde
cada actividad.

Sobre esa línea, indique la cantidad o porcentaje de ella que entra al departamento.

A la derecha del círculo se traza una línea que representa el material que sale del
departamento donde se le ha realizado algún proceso.

Indicar sobre esa línea la cantidad o el porcentaje de material.

Se ubica la primera área relacionadas con ella se localizarán alrededor de su periferia.

Se sigue el paso anterior para cada departamento hasta realizar la distribución completa.

6.2.4.- MÉTODO DE LA ESPIRAL ( B )

El objetivo de la técnica de espiral consiste en disponer los departamentos de manera que
el volumen de flujo en los departamentos adyacentes se maximice. El primer paso implica
clasificar los volúmenes de flujo por orden descendente.

En el caso del problema del ejemplo la clasificación es como sigue: F-G, E-F, A-B, E-G,
D-E, B-D, A-D, B-E, F-E, D-B, A-C, B-F, A-E, C-F, A-F, F-B y C-E.

EJEMPLO 1: Áreas por departamento para el problema del ejemplo.

Clave Función Área en pies cuadrados

(metros cuadrado)
A Recepción 12,000 (1114.84)

B Fresado 8,000 (743.22)

C Prensa 6,000 (557.42)

D Máquina de hacer Tornillos 12,000 (1114.84)

E Montaje 8,000 (743.22)

F Enchapado 12,000 (1114.84)

G Embarques 12,000 (1114.84)

EJEMPLO 2: Cuadro de recorridos desde-hasta que indica el número de viajes por
semana de una carretilla eléctrica de plataforma.

A B C D E F G
A 45 15 25 10 5
B 30 25 15
C 5 10
D 20 35
E 65 35
F 5 25 65
G

EJEMPLO 3: Cuadro de relaciones para el problema del ejemplo.


Cuadro de recorridos de la distribución inicial en el problema del ejemplo.

A B C D E F G Suma

del renglón

A 4725 1950 3500 2600 1200 13,975
B 2550 5865 2775 11,200
C 650 2500 3,150
D 1700 5250 6,950
E 9750 7000 16,750
F 925 3750 5200 9,875
G 0

Producto volumen-distancia = 61,900

El paso final del diagrama de recorridos consiste en modificar la distribución de manera
que se reduzca el producto de volumen-distancia. Un procedimiento para lograr esa
reducción consiste en disminuir la distancia rectilínea entre los centroides de los
departamentos que tengan los elementos mayores en el diagrama de recorridos. Este
paso se repite hasta que no se pueda encontrar ya una modificación capaz de reducir el
producto de volumen-distancia eligiendo la distribución que tenga el producto más bajo de
volumen-distancia. Una evaluación del diagrama de recorridos del problema (ejemplo 8)
da lugar a la decisión de modificar la distribución del ejemplo 6 acercando el centroide del
departamento E a los centroides de los departamentos F y G. Se prevé que la distribución
modificada reduce los elementos más grandes del cuadro de recorridos: E a F y F a G.
Esta iteración y otras más se llevan a cabo en forma similar a la primera y por lo tanto no
se describen aquí. La representación de recorridos es una buena técnica para evaluar
distribuciones alternativas y determinar los métodos para mejorar la distribución. El
supuesto de que todos los flujos comienzan y terminan en los centroides de los
departamentos implica una limitación y se debe considerar constantemente a fin de
garantizar el desarrollo de la distribución real. El diagrama de recorridos depende del
ingenio del diseñador y puede resultar sumamente tedioso en el caso de una instalación
con dimensiones reales.

DIAGRAMA DE RELACIONES

La elaboración de diagramas de relación no es más que un método organizado para
trabajar manualmente con varias distribuciones tratando de maximizar los requisitos de
relación de proximidad especificados en un diagrama de relaciones. La elaboración de
diagramas se compone de dos fases. En la primera se determina la ubicación relativa de
los departamentos y en la segunda se establece la verdadera distribución.

EJEMPLO 9: Diagramas de bloque para el problema del ejemplo.


FASE UNO. La ubicación relativa de los departamentos se determina sin tener en cuenta
sus áreas. Todos los departamentos se representan mediante plantillas de igual forma y
tamaño. En cada una de esas plantillas se escribe el nombre del departamento, su clave y
sus relaciones con todos los demás departamentos. Con base en el diagrama de
relaciones del ejemplo 3, las plantillas para nuestro problema se pueden prepara como se
indica en el ejemplo 9.

El proceso da principio con la selección de la plantilla que tenga el mayor número de
relaciones "A". Si dos o más plantillas tienen el mayor número de relaciones "A", se
sujetarán a la siguiente jerarquía de descomposición de vínculos: el mayor número de
relaciones "E"; el mayor número de relaciones "I"; el menor número de relaciones "X" y,
por último, la selección al azar de una de las plantillas restantes. La plantilla seleccionada
se coloca en el centro de la distribución. En este problema, las plantillas con el mayor
número de relaciones "A" son la E y la F. Puesto que la plantilla F tiene más relaciones
"E", se selecciona y se coloca en el centro de la distribución.

Ejemplo 10: Situación relativa de los diagramas de bloque para el problema del ejemplo.


La que entrará a la distribución enseguida deberá tener una relación "A" con la plantilla ya
seleccionada y el mayor número de otras relaciones "A". Si existe un vínculo, se recurre a
la jerarquía de descomposición. La plantilla seleccionada en segundo lugar se coloca al
lado de la primera. En este problema, solo la plantilla E tiene una relación "A" con la
plantilla seleccionada F; de manera que se selecciona y se coloca al lado de F.

La plantilla siguiente deberá tener la relación combinada más alta con las ya
seleccionadas. La relación combinada más alta posible será una relación "A" con cada
plantilla ya seleccionada. Las más altas siguientes serán todas "A", con excepción de una
relación "E". La jerarquía de relación combinada prosigue en esta forma hasta que se
seleccione una plantilla o se encuentre un vínculo, en cuyo momento se aplicará la
jerarquía de descomposición.

La plantilla seleccionada se coloca lo más cerca posible de aquellas con las cuales tiene
la relación más estrecha. En el problema, la que tiene la relación más alta con las
plantillas E y F es la G, la cual tiene una relación "I" y una relación "E" respectivamente.
Como las plantillas G y F tienen una relación "E", G y E tienen solamente una relación "I",
cuando G pasa a la distribución se coloca como se indica en el ejemplo 10a. La siguiente
plantilla que se seleccione será aquella cuya relación combinada con las ya seleccionadas
sea la más alta. El procedimiento continúa en esta forma hasta que todas las plantillas
queden incluidas en la distribución. En el problema, la plantilla B tiene relaciones "I", "I" y
"U" respectivamente con las plantillas seleccionadas E, F y G; de manera que es la
siguiente en entrar a la distribución. El ejemplo 10b indica la colocación de la plantilla B
como resultado de sus relaciones "I" con E y F. La plantilla B va seguida por la D, que se
coloca según se indica en el ejemplo 10c. La plantilla D va seguida por la A, quedando la
plantilla C para el final. Los ejemplo 10d y 10e muestran respectivamente la colocación de
las plantillas A y C.

FASE DOS. La segunda fase de los diagramas de relación tiene en cuenta las áreas de
los departamentos y utiliza plantillas que representan una unidad de área. El primer paso

consiste en elegir una unidad de área en la cual se puedan dividir aproximadamente las
áreas de los departamentos un número entero de veces. El resultado de la división es un
número de plantillas de unidad de área requeridas para cada departamento. Las plantillas
se marcan con las claves correspondientes. Usando las plantillas, la ubicación final
relativa de las plantillas iniciales y un poco de sentido común, se puede establecer una
distribución definitiva. Un rápido vistazo al ejemplo 1 indicará que la unidad de área
adecuada para este problema es de 2000 pies2 (185.81 m2).

Conversión de áreas de departamento a número de plantillas de área unitaria, para el
problema del ejemplo.

Clave Departamento Número de plantillas

de área unitaria
A Recepción 6

B Fresado 4

C Prensa 3

D Máquina de hacer tornillos 6

E Montaje 4

F Enchapado 6

G Embarques 6

METODO S.L.P. (SISTEMATIC LAYOUT PLANNING) O (PLANEACION SISTEMATICA
DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA).


Este método fue desarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en
materia de planeación de fábricas, quién ha recopilado los distintos elementos utilizados
por los Ingenieros Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribución,
además de que ha desarrollado sus propios métodos entre los que se encuentran:

S.L.P. Sistematic Layout Planning.

S.P.I.F. Sistematic Planning of Industrial Facilities.

S.H.A. Sistematic Handling Analysis.

M.H.A. Material Handling Analysis.

En algunos de ellos es coautor junto con Les Hales, Knut Haganas, John A. White,
Richard Meyer y otros, algunos de los cuáles pertenecen a su despacho "Richard Muther
& Associates, Ind." citó en Kansas City, Missouri, E.U.A.

El método S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeación de una distribución
y está constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y símbolos
convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas de
la mencionada planeación.

Esta técnica, incluyendo el método simplificado, puede aplicarse a oficinas, laboratorios,
áreas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a
mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo sitio de
planta planeado.

El método S.L.P. (Planeación sistemática de la distribución en planta), consiste en un
esqueleto de pasos, un patrón de procedimientos de la Planeación Sistemática de la
Distribución en Planta y un juego de conveniencias.

LOS CUATRO PASOS DE LA PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE LA DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA

Como cualquier proyecto de organización, arranca desde un objetivo inicial establecido
hasta la realidad física instalada, pasa a través de cuatro pasos de plan de organización.

El paso 1 es el de LOCALIZACIÓN.- Aquí debe decidirse donde va a estar el área que va
a ser organizada, este no es necesariamente un problema de nuevo físico. Muy
comúnmente es uno de los determinados, si la nueva organización o reorganización es en
el mismo lugar que está ahora, en un área de almacenamiento actual que puede estar
hecha gratis para el propósito, en un edificio recientemente adquirido o en un tipo similar
de un área potencialmente disponible.

El paso II es donde se PLANEA LA ORGANIZACIÓN GENERAL COMPLETA.- Esta
establece el patrón o patrones básicos de flujo para el área de que va a ser organizada.
Esto también indica el tamaño, relación y configuración de cada actividad mayor,
departamento o área.

El paso III es la PREPARACIÓN EN DETALLE del plan de organización e incluye planear
donde va a ser localizada cada pieza de maquinaria o equipo.


El paso IV es LA INSTALACIÓN.- Esto envuelve ambas partes, planear la instalación y
hacer físicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la distribución y se
realizan los ajustes necesarios conforme se van colocando los equipos.

Estos pasos vienen en secuencia y para mejores resultados, deben traslaparse una a
otra, es decir, que todas pueden iniciarse antes de que termine la anterior, ya que son
complementarias.

Pasos I y IV son frecuentemente, no una parte del proyecto específico de organización de
la planeación de los ingenieros, aunque su proyecto debe pasar en cada caso por estos
primeros y los últimos pasos. Por lo tanto, el planeador de la organización se concentra en
los estrictos pasos del plan de organización: II, organización general total y III plan de
organización detallada.

Todo proyecto de distribución en planta debe pasar por estas fases que deben ser
analizadas por un grupo interdisciplinario que sea al mismo tiempo responsable de todas
ellas. A pesar de lo anterior el ingeniero o encargado de la distribución debe conocerlas
para integrar en forma racional el proyecto total.


PATRÓN DE PROCEDIMIENTOS

La parte analítica de planear la organización general total empieza con el estudio de los
datos de consumo, ya que primero viene un análisis del flujo de los materiales, pero, en
adición a las áreas de producción, las muchas áreas de servicio de soporte deben estar
completamente integradas y planeadas. Es un hecho, que muchas organizaciones como
oficinas y laboratorios y plantas que producen pequeños artículos, no tienen un tradicional
flujo de materiales el cual un análisis significativo del mismo puede hacer que como
resultado, se desarrollen o generen los diagramas de la relación entre actividades de
servicio u otras razones del flujo de materiales es frecuentemente de igual importancia.

Estas dos investigaciones, están después combinadas en un diagrama de flujo de relación
de actividades. En este proceso, las variadas áreas de actividades o departamentos están
geográficamente esquematizadas sin consideración al espacio de piso actual que cada
una requiere. Para llegar a los requerimientos de espacio, el análisis debe de ser hecho
de procesos de maquinado y equipo necesario y las facilidades de servicio incluidas.
Estos requerimientos de área deben ser balanceados de acuerdo al espacio disponible,
luego, el área permitida para cada actividad "sostendrá" la relación de actividades
esquemática para formar un diagrama de relación de espacio.

Toda distribución de planta se base en tres parámetros:

1.RELACIONES Que indican el grado relativo de proximidad deseado ó requerido
entre máquinas, departamentos ó áreas en cuestión.
2. ESPACIO Indicado por la cantidad, clase y forma ó configuración de los
equipos a distribuir.
3. AJUSTE Que será el arreglo físico de los equipos, maquinaria, servicios,
en condiciones reales.

Por lo tanto, éstos tres parámetros siempre constituyen la parte medular de cualquier
proyecto de distribución de planta en su fase de planeación. Por lo que, el modelo de
planeación correspondiente a sus procedimientos se basan directamente en éstos
parámetros.Relaciones y espacio están esencialmente "casadas" en este punto. El
diagrama de relación de espacios es casi una organización, pero, no es una organización

tan efectiva hasta que está ajustado y manipulado para integrar con las consideraciones
de arreglo y modificación que también lo afectan, esto incluye algunas consideraciones
básicas como métodos de manipulación, prácticas operativas, consideraciones de
seguridad y otros aspectos. Como toda buena idea potencial y concerniendo estas
características ya inventadas, deberá enfrentarse al cambio en lo práctico.

Como la integración y el ajuste de las consideraciones de modificación y las limitaciones
prácticas del trabajo, una idea después de otra es probada y examinada. Las ideas que
tienen valor práctico son retenidas y aquellas que no pasan el examen son descartadas.
Finalmente, después de abandonar esos planes que no sirven, dos, tres, cuatro o tal vez
cinco alternativas propuestas de organización pueden permanecer, cada una de ellas se
podrá trabajar y cada una de ellas tiene un valor, el problema cae en decidir cual de estas
alternativas de planes deberá ser seleccionada.

Estas alternativas de planes pueden llamarse plan X, plan Y y Plan Z, en este punto, el
costo de algunos análisis de este tipo pueden hacerse junto con una evaluación de
factores intangibles, como resultado de esta evaluación, una opción es hacerlo a favor de
una alternativa o de otra, aunque en muchos casos el proceso de evaluación por si mismo
sugiere una nueva, aún la mejor organización puede ser una combinación de dos o más
de las alternativas de organización que se evaluaron.

El siguiente paso, la organización detallada, envuelve el reconocimiento de cada pieza
específica de la maquinaria y equipo, cada uno aislado, en cada uno de los estantes del
almacén y hacer para cada una de estas actividades, áreas o departamentos, conocer
cual está obstruido en el análisis general total previo.

Como se mencionó con anterioridad, el paso III traslapa al paso II, esto significa que antes
de finalizar actualmente la organización general total, ciertos detalles tendrán que ser
analizados, por ejemplo, la actual orientación de un transportador pudo haber sido
analizada antes y determinada en la organización general detallada, este es el tipo de
investigación traslapada que toma la ingeniería de planeación en la planificación de la
organización detallada en ciertas áreas antes de que el paso II esté completo.

Nótese que el plan detallado de organización debe ser hecha para cada área
departamental envuelta, esto significa, que probablemente algunos ajustes deban ser
hechos entre bloques departamentales como el detallado de las áreas que han sido
planeadas, esto es, algunos reajustes de la organización general pueden ser llamados,
claro, esto es importante no para ser gobernado por una muy rígida aplicación de la
organización total general trabajada en el paso II.

Esta puede ser ajustada y cambiada dentro de los límites, como los detalles dentro de
cada área que esté trabajando. En la planeación de la organización detallada, el mismo
patrón de procedimientos que es utilizado en el paso se repite, sin embargo, el flujo de los
materiales ahora se vuelve el movimiento de los materiales dentro del departamento.

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

MENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O U

MATERIAS PRIMAS

ATERIAL ENTRANTE

ATERIAL EN PROCESO

RODUCTOS ACABADOS

ATERIAL SALIENTE O EMBALADO

ATERIALES ,ACCESORIOS EMPLEADOS EN EL PROCESO

IEZAS RECHAZADAS, A RECUPERAR O REPETIR

ATERIAL DE RECUPERACIÓN

HATARRA, VIRUTA, DESPERDICIOS , DESECHOS

ATERIAL DE EMBALAJE

MATERIAL PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U
ROS SERVICIOS
NSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUC
Y POR PUNTOS EN QUE ESTOS S
QUIÉN IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR
RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN

OYECTO DEL PRODUCTO Y ESPECIFICACIONES

PROYECTO ENFOCADO HACIA LA FACILIDAD DE LA
ODUCCIÓN

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO Y PLANOS CORRECTOS,
DÍA, NO SUJETOS A CAMBIOS IMPORTANTES

ESPECIFICACIONES APROPIADAS DE CALIDAD QUE NO SEAN
ECESARIAMENTE ESTRICTAS

ELECCIÓN DE MATERIALES ADECUADOS Y DE FÁCIL
ENCIÓN

RACTERÍSTICAS FÍSICAS Y QUÍMICAS

AMAÑO DE CADA PRODUCTO

ORMA Y VOLUMEN

ESO

CONDICIÓN DEL MATERIAL Y REQUERIMIENTOS ESPECIALES
ESARIOS CON ARREGLO A DICHA CONDICIÓN

CUIDADOS O PRECAUCIONES PARA PROTEGER EL MATERIAL,
IDO A CARACTERÍSTICAS ESPECIALES:

ALOR F. HUMEDAD

RIÓ G.VIBRACIÓN, SACUDIDAS, CHOQUES

AMBIOS DE TEMPERATURA H. ATMÓSFERA AMBIENTAL

UZ SOLAR I. VAPORES Y HUMOS

OLVO, SUCIEDAD

UMEDAD

IBRACIÓN, SACUDIDAS, CHOQUES

TMOSFERA AMBIENTAL

APORES Y HUMOS

TIDAD Y VARIEDAD DE PRODUCTOS Y MATERIALES

VARIEDAD DE DIFERENTES PRODUCTOS, TIPOS O ARTÍCULOS

NECESIDADES DE PRODUCCIÓN PARA CADA PRODUCTO, TIPO
RTÍCULO

DURACIÓN TOTAL DEL TIEMPO DE PRODUCCIÓN DE CADA

HOJA GUÍA Nº 2

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - MAQUINARIA

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

ÁQUINAS DE PRODUCCIÓN

QUIPO DE PROCESO O TRATAMIENTO

ISPOSITIVOS ESPECIALES

ERRAMIENTAS, MOLDES, PATRONES, PLANTILLAS, MONTAJES

PARATOS DE MEDIDA Y DE COMPROBACIÓN; UNIDADES DE PRUEBA

ERRAMIENTAS MANEJADAS POR EL OPERARIO

ONTROLES O CUADROS DE CONTROL

AQUINARIA DE REPUESTO O INACTIVA

AQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U OTROS SERVICIOS
NSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR EFECTOS
QUIÉN SOBRE
DISTRIBUCIÓ
PUNTOS EN Q
ESTOS S
IMPORTANTE
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGACI
OCESO O MÉTODO

PROCESOS Y MÉTODOS CONVENIENTES Y MODERNOS

NUEVOS DESARROLLOS PREVISTOS EN EL PROCESO, MÉTODO O EQUIPO

QUINARIA, UTILLAJE Y EQUIPO

MAQUINARIA ESPECÍFICA DE PRODUCCIÓN SELECCIONADAS

PO

ODELO

AMAÑO

APACIDAD

NÚMERO REQUERIDO DE CADA UNA DE ELLAS

DISPONIBILIDAD DE MÁQUINAS

PUNTOS 1, 2 Y 3, PARA OTROS MODELOS DE MÁQUINAS INCLUIDOS ( B A J, ARRIBA
SECCIÓN DE ELEMENTOS Y PARTICULARIDADES )

MODELO 2. NÚMERO
SPONIBILIDAD

LIZACIÓN DE LAS MÁQUINAS

OPERACIONES Y DEPARTAMENTOS EQUILIBRADOS

RELACIÓN HOMBRE - MÁQUINA

QUERIMIENTOS DE LAS MÁQUINAS

DIMENSIONES

NCHURA

ONGITUD

LTURA

OLADIZOS, SALIENTES, PARTES EN MOVIMIENTO

PESO

REQUERIMIENTOS ESPECIALES DEL PROCESO

UBERÍAS

ESAGÜES

XTRACCIÓN DE GASES Y VENTILACIÓN

ONEXIONES

LEMENTOS DE APOYO Y SOPORTE

ROTECCIONES O AISLAMIENTO

CONDICIONAMIENTO

OVILIDAD

SPACIO DE ACCESO O FRANQUICIA

ONTROLES Y CUADROS DE MANDO

HOJA GUÍA Nº 3

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - HOMBRES

FECHA

PROYECTO

INGENIERO
RSONAL INVOLUCRADO IDENTIFICACIÓN E I O U

MANO DE OBRA DIRECTA

EFES DE EQUIPO Y CAPATACES

EFES DE SECCIÓN Y ENCARGADOS

EFES DE SERVICIO

ERSONAL INDIRECTO O DE ACTIVIDADES AUXILIARES

EPARADORES DE MÁQUINAS

TALADORES

NIPULADORES DE MATERIAL Y ALMACENADORES

CRIBIENTES DE ALMACÉN

NIFICADORES DE TALLER, LANZADORES, IMPULSORES, CONTADORES

NTROLADORES DE TIEMPO

PECTORES O VERIFICADORES DEL CONTROL DE CALIDAD

RSONAL DE MANTENIMIENTO

DENANZAS , PERSONAL DE LIMPIEZA

PLEADOS DE RECEPCIÓN

PLEADOS DE EMBARQUE ( EXPEDICIONES )

RSONAL DE PROTECCIÓN DE LA PLANTA - VIGILANTES, BOMBEROS

RSONAL DE CONSTRUCCIÓN DE UTILLAJES Y DE ACONDICIONAMIENTO Y DE

PARACIÓN DE MÁQUINAS

ENIEROS O TÉCNICOS DE PROCESO ( PREPARACIÓN DE TRABAJO )

RSONAL DEL EQUIPO DE SERVICIOS, AUXILIAR, INSTALACIÓN ELECTRÓGENA,
C.

TRENADORES E INSTRUCTORES

RSONAL DE PRIMEROS AUXILIOS

RSONAL DE LA OFICINA DE CONTRATACIÓN

ERSONAL DE LOS STAFF U OFICINAS AUXILIARES

PERSONAL DE LA OFICINA GENERAL
NSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR EFECTOS SOB
QUIÉN LA DISTRIBUCI
PUNTOS EN Q
ESTOS S
IMPORTANTES:
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO DE
INVESTIGACIÓN
MENTOS O CAUSAS DE INSEGURIDAD

OBSTÁCULOS EN EL SUELO

SUELOS RESBALADIZOS

OPERARIOS TRABAJANDO DEMASIADO CERCA DE MATERIALES O PROCESOS
IGROSOS

TRABAJADORES SITUADOS EN ZONAS PELIGROSAS

SALIDAS BLOQUEADAS, MAL SITUADAS O INSUFICIENTES

EXTINTORES DE FUEGO Y BOTIQUINES SITUADOS EN LUGARES POCO
CESIBLES O POCO VISIBLES

MATERIALES O MAQUINARIA INVADIENDO PASILLOS O ÁREAS DE TRABAJO

NCUMPLIMIENTO DE CÓDIGOS Y REGULACIÓN DE SEGURIDAD

NDICIONES DE TRABAJO: HE AQUÍ LAS DESFAVORABLES:

DEMASIADO FRÍO O EXPOSICIÓN A CORRIENTES DE AIRE

LUZ POBRE O INADECUADA

ÁREAS POCO VENTILADAS, POLVO, VAPORES, SUCIEDAD

RUIDOS PERTURBADORES

VIBRACIONES MOLESTAS

CALOR DEMASIADO FUERTE

PUESTOS DE TRABAJO DEMASIADO ALTO, BAJO O CONGESTIONADO

NO DE OBRA:

TIPO DE OPERARIO APROPIADO PARA CADA TRABAJO

ABILIDAD

LASIFICACIÓN LABORAL

EXO

ALARIO

NÚMERO DE TURNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA OPERACIÓN

NÚMERO DE TRABAJADORES PARA CADA OPERACIÓN

NÚMERO DE TORNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIAR

NÚMERO DE TRABAJADORES PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIAR

NSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA EFECTOS
Y POR SOBRE
QUIÉN DISTRIBUCIÓ
PUNTOS
QUE EST
SON
IMPORTANTE
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGAC
LIZACIÓN DEL HOMBRE

PUESTOS DE TRABAJO BASADOS EN LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS

OPERACIONES EQUILIBRADAS EN TIEMPO - HOMBRE

USO EFECTIVO DEL PERSONAL AUXILIAR

RAS CONSIDERACIONES:

MÉTODO DE PAGO A LOS TRABAJADORES

MEDICIÓN DEL TRABAJO O DE LA PRODUCCIÓN

CONDICIONES QUE HACEN QUE LOS TRABAJADORES SE SIENTAN:

SUSTADOS O ALARMADOS

EMASIADO AGRUPADOS O EXCESIVAMENTE SOLOS

DESCORAZONADOS O PREOCUPADOS

CONFUNDIDOS O TURBADOS

ONTRARIADOS EN SUS PREFERENCIAS

LIMITACIONES O PRIVILEGIOS DE CONTRATO DE TRABAJO O CONVENIO LABORAL

NORMAS DE SEGUROS Y COMPENSACIONES

REENCUADRAMIENTO DE MANO DE OBRA EN CASO DE INTEGRACIÓN O PARTICIÓN DE
PARTAMENTOS

ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNACIÓN O REASIGNACIÓN DE SUPERVISORES

ENLACE ENTRE LOS JEFES DE DEPARTAMENTOS AUXILIARES

ACTITUDES O IDEAS DE LA ALTA DIRECCIÓN

PRESUNCIÓN DE QUE ALGÚN GRUPO NO ACEPTARA EL CAMBIO

HOJA GUÍA Nº 4

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - MOVIMIENTO

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

A. RAMPAS, CONDUCTOS, TUBERÍAS, RAILES DE GUÍA

- B. TRANSPORTADORES DE RODILLOS, DE CINTA, DE CANGILONES, DE

STRILLOS ,DE TABLERO

C. GRÚAS, MONORRAILES

D. ASCENSORES, MONTACARGAS, CABRÍAS

E. EQUIPO DE ESTIBADO, AFIANZAMIENTO Y COLOCACIÓN

- F. VEHÍCULOS INDUSTRIALES, CAMIONES, TRENES DE TRACTORES,
RRETILLAS MECÁNICAS ELEVADORAS, CARRETAS, MESAS RODANTES

G. VEHÍCULOS DE CARRETERA

H. VAGONES DE FERROCARRIL, LOCOMOTORAS Y RAILES

J. TRANSPORTADORES SOBRE EL AGUA, BUQUES, BARCAZAS, GABARRAS, ETC.

K. TRANSPORTE AÉREO

L. ANIMALES

M. CORREO O RECADERO

CIPIENTES PARA MATERIAL MÓVIL O EN ESPERA

A. ENVASES SENCILLOS, CAJAS, BIDONES, BANDEJAS, CESTAS

B. ENVASES PLEGABLES, INSERTABLES O ESTIBABLES

C. TANQUES, BARRILES, RECIPIENTES BASCULANTES

D. SOPORTES, PLATAFORMAS ENJARETADAS ( " PALLETS " ), CORREDERAS, "
DS ", ETC.

E. ESTANTERÍAS, CAJONES, ARMARIOS

F. SOPORTES METÁLICOS Y BASTIDORES PARA ALMACENAMIENTO

G. CUERDAS, CABLES, CALZOS, ELEMENTOS DE AMARRE

H. ELEMENTOS DE RETENCIÓN
QUIÉN LA
DISTRIBUCIÓN
PUNTOS EN Q
ESTOS S
IMPORTANTES

ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGACIÓ
RÓN O MODELO DE CIRCULACIÓN

CIRCULACIÓN DE TODOS LOS MATERIALES A TRAVÉS DE LA PLANTA

CIRCULACIÓN PARA LA SECUENCIA DE OPERACIONES

CIRCULACIÓN DE UN GRUPO DE PIEZAS, PRODUCTOS U ÓRDENES

CIRCULACIÓN DE UNA ÁREA A OTRA

DUCCIÓN DEL MANEJO INNECESARIO Y ANTIECONÓMICO

ACABAR UNA OPERACIÓN ALLÍ DONDE COMIENZA LA SIGUIENTE

DEJAR EL MATERIAL ALLÍ DONDE LO RECOGE EL OPERARIO SIGUIENTE

DEPOSITAR DIRECTAMENTE LA PIEZA EN EL ELEMENTO DE TRANSPORTE

APROVECHAR LA GRAVEDAD

USAR EL ELEMENTO DE MANEJO DE CONCEPCIÓN MÁS SIMPLE

COMPROBAR SI SE ALCANZAN LOS OBJETIVOS DE MANEJO, ES DECIR, QUE SE
TEN:

ETROCESOS Y CRUCES

RANSFERENCIAS

CONFUSIONES, RETRASOS O ESTACIONAMIENTO DE MATERIAL FUERA DE LAS
EAS

ÑALADAS

ACARREOS PROLONGADOS

EPETICIÓN DE MOVIMIENTOS DE MANEJO Y MANIPULACIONES EXCESIVAS

ELIGRO DE DAÑO A HOMBRES O MATERIALES

ESFUERZOS FÍSICOS INDEBIDOS

VIAJES MÚLTIPLES CUANDO SE PUEDEN AGRUPAR LAS CARGAS EN UNA SOLA
DAD DE

ANSPORTE

PERACIONES DE RECOGIDA O DEPÓSITO QUE REQUIERAN TIEMPO

QUIPO SUPERFLUO O INADECUADO

NEJO COMBINADO: DISPOSITIVO DE MANEJO QUE SIRVA AL MISMO TIEMPO:

COMO MESA DE TRABAJO O ELEMENTO DE CONTENCIÓN

COMO ELEMENTO DE INSPECCIÓN O PESAJE

COMO ELEMENTO DE ALMACENAJE

COMO ELEMENTO FIJADOR DEL RITMO DE TRABAJO

COMO DESCANSO O CAMBIO PARA LOS OPERARIOS

COMO ELEMENTO DE CARGA O DESCARGA

COMO ELEMENTO QUE MANTENGA EL MATERIAL:

EGURO

COMPASADO CON OTROS MATERIALES

FECHA EFECTOS
Y POR SOBRE
NSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN QUIÉN DISTRIBUCIÓ
PUNTOS
QUE EST
SON
IMPORTANT
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGAC
EN SECUENCIA U ORDEN

EN SU RUTA, EVITANDO SE PIERDA

EJOS DE DONDE PUEDA DAÑAR O ESTORBAR AL PERSONAL

ÁCIL DE VER, CONTROLAR O CONTAR

NDEPENDIENTE DE LA ATENCIÓN O SINCRONIZACIÓN DE LOS OPERARIOS

PACIO PARA MOVIMIENTO EN CADA PASO DE UNA A OTRA ETAPA

PASILLOS

ALTILLOS

SUBTERRÁNEOS

EN EL EXTERIOR DEL EDIFICIO

ESPACIO DE DOBLE USO

ÁLISIS DEL MANEJO Y SU EQUIPO

CLASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MANEJO

CANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO

HOJA GUÍA Nº 5

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - ESPERA

FECHA

PROYECTO

INGENIERO

ÁREA DE RECEPCIÓN DEL MATERIAL ENTRANTE

ALMACENAJE DE MATERIA PRIMA U OTRO MATERIAL COMPRADO

ALMACENAJE DENTRO DEL PROCESO

DEMORAS ENTRE DOS OPERACIONES

ÁREAS DE ALMACENAJE DE PRODUCTOS ACABADOS

ALMACENAJE DE DESECHOS, DEVOLUCIONES, SUMINISTROS, EMBALAJES,

ZAS RECUPERADAS

R HOJA GUÍA Nº 1, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS

ALMACENAJE DE MAQUINARIA, EQUIPO, HERRAMIENTAS ( INCLUYENDO LAS
CTIVAS )

R HOJA GUÍA Nº 2, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS
QUIÉN LA
DISTRIBUCIÓN
PUNTOS EN Q
ESTOS S
IMPORTANTES
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGACIÓ
UACIÓN DE LOS PUNTOS DE ALMACENAJE O ESPERA

PARA PROTECCIÓN

PARA OPERACIONES NO EQUILIBRADAS

EN RELACIÓN AL CIRCUITO DE RECORRIDO

RELATIVA A OTRAS CONSIDERACIONES

PACIO PARA CADA PUNTO DE ESPERA

CANTIDAD BASADA EN EL PERIODO DE PROTECCIÓN

CANTIDAD BASADA EN LOS DIFERENTES TIEMPOS DE PRODUCCIÓN

MÉTODO DE ALMACENAJE O CONTENCIÓN

LIMITACIONES DE ALTURA

ESPACIOS DE ACCESO ( PASILLOS, ETC. )

ESPACIO TOTAL

POSIBILIDADES DE ALMACENAJE EN LOS TRANSPORTADORES ( CINTA, CADENA,
C. )

TODOS DE ALMACENAJE

APROVECHAMIENTO DE LAS TRES DIMENSIONES

CONSIDERACIÓN DEL ALMACENAJE EXTERIOR

ESPACIO DE ALMACÉN CUYAS DIMENSIONES SEAN MÚLTIPLES DE LAS QUE
NE EL ARTÍCULO Y LA UNIDAD DE CARGA

DISPOSICIÓN PERPENDICULAR A LOS PASILLOS PRINCIPALES

ANCHURA DE PASILLO, PASILLOS TRANSVERSALES DE DIRECCIÓN ÚNICA

ALMACENAMIENTO DE ACUERDO CON LA CLASIFICACIÓN DE MATERIALES

ALMACENAMIENTO HACIA ARRIBA HASTA EL LÍMITE FIJADO DE ALTURA

ESPACIO DE RESERVA PARA LOS DIFERENTES PERIODOS DE SOBRECARGA

COLOCACIÓN DE LOS MATERIALES QUE SE TENGAN QUE MEDIR, CERCA DE LOS
ARATOS DE MEDICIÓN

OBSERVACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE BUENA DISTRIBUCIÓN DE TODO PUESTO
TRABAJO

LVAGUARDAS PARA EL MATERIAL EN ESPERA

EL FUEGO

VERÍAS

UMEDAD

OLVO Y SUCIEDAD

ALOR Y FRÍO

OBOS

ETERIOROS Y MERMAS

UIPO PARA ALMACENAJE O ESPERA

LASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MATERIAL EN ESPERA

ANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO

OMPROBAR SI SE CUMPLEN LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO

ÁCILMENTE ACCESIBLE

UERTE Y SEGURO

CAPACIDAD SUFICIENTE

PROTECCIÓN DEL MATERIAL

DE IDENTIFICACIÓN RÁPIDA Y ADECUADA

E RECUENTO RÁPIDO

AJUSTABLE

MÓVIL

HOJA GUÍA Nº 6

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - SERVICIO

FECHA

PROYECTO

INGENIERO
EMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O

RVICIOS RELATIVOS AL PERSONAL

PASOS DE ACCESO PARA EL PERSONAL

DE ENTRADA Y SALIDA DE LA PLANTA

DENTRO DE LA PLANTA

NSTALACIONES PARA EL PERSONAL

ESTACIONAMIENTO DE VEHÍCULOS

AVABOS Y RETRETES

VESTUARIOS Y DUCHAS

SALAS DE DESINFECCIÓN Y DESCONTAMINACIÓN

ÁREAS PARA FUMADORES

SALAS DE DESCANSO Y ESPERA

RELOJES MARCADORES Y TABLEROS DE TARJETAS INDIVIDUALES

ABLEROS DE AVISOS

EQUIPO Y ENFERMERÍA PARA PRIMEROS AUXILIOS

LOCAL Y EQUIPO PARA TRATAMIENTO Y EXÁMEN MÉDICO

FUENTES DE AGUA POTABLE

TELÉFONOS INTERIORES, ALTAVOCES O INTERCOMUNICADORES

CAFETERÍAS

CANTINAS O COMEDORES

EXPENDIO DE CARAMELOS O REFRESCOS

LIMPIEZA Y RECOGIDA DE DESPERDICIOS

OFICINA DE PERSONAL

OFICINAS DE ASISTENCIA SOCIAL Y AJUSTES DE NÓMINAS Y PAGOS

BIBLIOTECA, DISCOTECA

PROTECCIÓN DE LA PLANTA; ALARMAS, DETECTORES, ROCIADORES, EXTINTORES,
LLAS

TIFUEGO, SALIDAS DE EMERGENCIA

LUMINACIÓN GENERAL Y LOCALIZADA

CALEFACCIÓN Y VENTILACIÓN , UNIDADES DE ACONDICIONAMIENTO, VENTILADORES,
TRACTOR

NDUCTOS, TUBERÍAS, INDICADORES

OFICINAS, SALA DE CONFERENCIAS, CENTRO DE FORMACIÓN O APRENDIZAJE

RVICIOS RELATIVOS AL MATERIAL

CONTROL DE CALIDAD O INSPECCIÓN

PUNTOS DE INSPECCIÓN

OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD

ELEMENTOS DE PRUEBA Y VERIFICACIÓN

CUARTO DE INSTRUMENTAL, DIBUJOS, APARATOS DE MEDICIÓN

ABORATORIO DE ENSAYOS DE MATERIAL O PROCESO

CONTROL DE PRODUCCIÓN

ELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

PUNTOS DE CONFRONTACIÓN, RECUENTO, PESAJE, ETC.

ESPACIOS PARA IDENTIFICACIÓN DEL MATERIAL

CONTROL DE RECHAZOS, MERMAS Y DESPERDICIOS

ALLER DE REPARACIONES O ÁREA DE REACONDICIONAMIENTO

DEPÓSITO DE PIEZAS RECUPERABLES

RITURADOR DE EMBALAJES Y OTROS RECUPERADORES

RECOLECCIÓN DE DESPERDICIOS Y CLASIFICACIÓN DE LOS MISMOS

NCINERADOR

RVICIOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA

MANTENIMIENTO Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPO:

ESPACIO DE ACCESO A TODA LA MAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y

STITUCIÓN

ALLER DE MANTENIMIENTO

ACONDICIONAMIENTO Y LIMPIEZA DEL HERRAMENTAL

CONSTRUCCIÓN DE UTILLAJE Y HERRAMIENTAS

DISTRIBUCIÓN DE LÍNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES

OMAS DE AGUA, TUBERÍAS, BOMBAS, DESAGÜES, SUMIDEROS

ELECTRICIDAD PARA EL PROCESO DE ILUMINACIÓN - PLANTA ELECTRÓGENA

ANSFORMADORES, SUBESTACIÓN, LÍNEAS, CARGADOR DE BATERÍAS

VAPOR PARA EL PROCESO Y CALEFACCIÓN - CALDERAS, TUBERÍAS, TOMAS

AIRE COMPRIMIDO O VACÍO - COMPRESORES, BOMBAS, EQUIPO, LÍNEAS

ACEITES LUBRICANTES Y DE CORTE - BOMBAS, TUBERÍAS, FILTROS

GAS - CONDUCTOS, CONTADORES

ÁCIDOS O CÁUSTICOS

PINTURA U OTROS LÍQUIDOS PARA EL PROCESO

ALCANTARILLADO: EVACUACIÓN DE DESPERDICIOS

FUEL - BOMBAS, CONDUCTOS, FILTROS

Y POR SOBRE
QUIÉN DISTRIBUCIÓ
PUNTOS
QUE EST
SON
IMPORTANTE
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGAC
PROCEDIMIENTOS E IMPRESOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN,
OGRAMACIÓN

NZAMIENTO E IMPULSIÓN DEL TRABAJO

MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN

CANTIDADES DE PEDIDO

AMAÑO DEL LOTE, SERIES ECONÓMICAS, UNIDADES EMPLEADAS

PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

HOJA GUÍA Nº 7

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - EDIFICIO

FECHA

PROYECTO

INGENIERO
EMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O U

A. EDIFICIO ESPECIAL O DE USO GENERAL

B. EDIFICIO DE UN SOLO PISO O DE VARIOS

C. FORMA DEL EDIFICIO

D. SÓTANOS O ALTILLOS

E. VENTANAS

F. SUELOS

G. CUBIERTAS Y TECHOS

H. PAREDES Y COLUMNAS

J. ASCENSORES, MONTACARGAS, ESCALERAS, ETC.

EMENTOS O PARTICULARIDADES DEL EMPLAZAMIENTO

- A. LÍNEAS DE FERROCARRIL Y APARTADEROS

- B. CARRETERAS Y CAMINOS

- C. CANALES Y RÍOS

- D. PUENTES

- E. PATIOS: PARA ALMACENAJE, ESTACIONAMIENTO, JARDINES

- F. CONSTRUCCIONES EXTERIORES: TANQUES DE ALMACENAJE, TORRES DE
UA, POZO,

SETA PARA LAS BOMBAS, QUEMADOR, VERTEDERO, ETC.

- G. PLATAFORMAS, MUELLES, RAMPAS, FOSOS PARA VAGONES DE
RROCARRIL O CAMIONES
NSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR EFECTOS

QUIÉN SOBRE
DISTRIBUCIÓN
PUNTOS EN Q
ESTOS S
IMPORTANTES
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGACIÓ
ALTURAS DE TECHOS

RESISTENCIA DEL SUELO

CAPACIDAD DE CARGA DE LOS TECHOS Y RESISTENCIA DE LA ESTRUCTURA

DESNIVELES

NCLINACIÓN Y ANCHURA DE LAS RAMPAS

IPO Y SITUACIÓN DE LAS PUERTAS

DIMENSIONES DE LAS PUERTAS

UBICACIÓN Y ANCHURA DE LOS PASILLOS

ITUACIÓN, TAMAÑO Y CAPACIDAD DE LOS ASCENSORES Y MONTACARGAS

ESPACIO Y SITUACIÓN DE LAS ESCALERAS Y ABERTURAS EN EL SUELO

SITUACIÓN DE LAS LÍNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES

SITUACIÓN DE LAS INSTALACIONES FIJAS

SITUACIÓN Y TIPO DE VENTANAS

SITUACIÓN DE COLUMNAS Y DISTANCIA ENTRE ELLAS

PAREDES QUE SOPORTAN CARGA

DISTRIBUCIÓN DE LAS PAREDES INTERIORES

SITUACIÓN DE LOS PUNTOS DE RECEPCIÓN Y EMBARQUE ( EXPEDICIÓN )

UBICACIÓN Y ESTADO DE LOS ELEMENTOS EXTERIORES ( DE EM - A HASTA EM
ARRIBA )

CONDICIONES DE TERRENO Y DRENAJE

LIMITACIONES MUNICIPALES, LEGALES, ETC.

LIMITACIONES GUBERNAMENTALES O POLÍTICAS

EDIFICIOS O TERRENOS VECINOS

RESTRICCIONES O NORMAS VIGENTES PARA LOS EMPLAZAMIENTOS,
FERENTES A HUMOS,

PORES, OLORES, INSALUBRIDAD, ETC.

VIENTOS PREDOMINANTES

DESNIVELES Y CONTORNOS DEL TERRENO

SITUACIÓN DE ANUNCIOS PUBLICITARIOS, NOMBRE DE LA EMPRESA - LUCES
NAMENTALES

HOJA GUÍA Nº 8

PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - CAMBIO

FECHA

PROYECTO

INGENIERO
Y POR SOBRE
QUIÉN DISTRIBUCIÓ
PUNTOS
QUE EST
SON
IMPORTANTE
ACCIONES
TOMAR
RESULTADO
LA
INVESTIGACI
CAMBIOS EN EL MATERIAL

DISEÑO DEL PRODUCTO

DELO, ESTILO, TIPO O MODIFICACIÓN

MATERIALES

DEMANDA

PACIDAD ( EXPANSIÓN, CONTRACCIÓN )

UCTUACIONES DE CANTIDAD

VARIEDAD DE PRODUCTOS

CAMBIOS EN LA MAQUINARIA

PROCESOS O MÉTODOS

QUINARIA

RRAMIENTAS

UIPO

CAMBIOS EN EL PERSONAL

HORAS DE TRABAJO

ORGANIZACIÓN O SUPERVISIÓN

CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL

CAMBIOS EN LAS ACTIVIDADES AUXILIARES

MÉTODO Y EQUIPO DE MANIPULACIÓN

MÉTODO Y EQUIPO DE ALMACENAMIENTO

CAMBIOS EN LOS SERVICIOS

CESO DEL PERSONAL

TALACIONES PARA EL PERSONAL

OTECCIÓN DE LA PLANTA

MINACIÓN

NTILACIÓN Y CALEFACCIÓN

CINAS

NTROL DE CALIDAD

NTROL DE PRODUCCIÓN

NTROL DE DESPERDICIOS

NTENIMIENTO

TRIBUCIÓN DE LOS SERVICIOS AUXILIARES

CARACTERÍSTICAS DEL EDIFICIO Y/O EMPLAZAMIENTO

OTROS CAMBIOS

CAMBIOS EXTERNOS - LOCALES, DE AMPLITUD INDUSTRIAL O NACIONAL

CAMBIOS EN LA SECUENCIA DE LAS ETAPAS PARA CONSEGUIR LA INSTALACIÓN DE LA

EVA DISTRIBUCIÓN

MANEJO DE MATERIALES

EL FLUJO DE MATERIALES deberá analizarse en función de la secuencia de los
materiales en movimiento (ya sean materias primas, materiales en productos terminados)
según las etapas del proceso y la intensidad o magnitud de esos movimientos. Un flujo
efectivo será aquel que lleve los materiales a través del proceso, siempre avanzando
hacia su acabado final, y sin detenciones o retrocesos excesivos.

Los factores que afectan el tipo de flujo pueden ser, entre otros:

1 ) Medio de transporte externo.

2) Número de partes en el producto y operaciones de cada parte.

3) Secuencia de las operaciones de cada componente y número de subensambles.

4) Número de unidades a producir y flujo necesario entre áreas de trabajo.

5) Cantidad y forma del espacio disponible.

6) Influencia de los procesos y ubicación de las áreas de servicio.

7) Almacenaje de materiales.

Los tipos de flujo pueden clasificarse como vertical y horizontal, en éste último caso
tenemos por lo menos 5 formas básicas, siguientes: Los flujos verticales y horizontales

pueden presentarse en edificios de uno o varios pisos. En el flujo vertical se utiliza la
altura, como en una planta de varios pisos, como se muestra en la figuras:

El análisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeación de la Distribución
de Planta, cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del proceso. El caso
se presenta cuando los materiales son grandes y voluminosos, pesados y en altas
producciones o si los costos de transporte o manejo son altos, comparados con los costos
de operación, almacenaje ó inspección.

DETERMINACION DEL METODO PARA ANALIZAR EL FLUJO

Existen varios métodos para analizar el flujo de materiales, por lo que parte del problema
es determinar que método se utilizará para un proyecto dado.

La curva P-Q puede guiarnos, pues el método para analizar el flujo varía con el volumen
de producción y la variedad de artículos, como muestra la figura.

Para tres ó cuatro productos estandarizados, es posible aplicar el DIAGRAMA DE
PROCESO DE LA OPERACION u otra gráfica de flujo similar para cada uno.

Para varios productos (seis a diez aproximadamente) aplicamos la GRÁFICA DE
PROCESO MULTIPRODUCTO ó


ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES.

Incluye la secuencia y la intensidad del movimiento de materiales. El tipo de análisis del
flujo de materiales dependerá del volumen y variedad de los artículos involucrados, tal
como lo indica la curva P-Q.

La forma más sencilla para llevar a cabo el análisis del flujo de materiales es trabajar
directamente con las hojas de proceso ó lista de operaciones, es decir, con las gráficas
descritas anteriormente. Pero además debe determinarse la intensidad de flujo de
materiales, la que puede ser aplicada a dos tipos de materiales:

1) a los materiales propiamente dichos (materias primas, materiales en proceso y
productos terminados) y,

2) al flujo de desperdicios, mermas, ó remanentes de materiales. La figura muestra una
gráfica del proceso de la operación indicando la intensidad del flujo de materiales.

GRAFICA DE RELACION DE ACTIVIDADES

Esta gráfica es un registro de todas las actividades que constituyen una Planta y la
relación existente entre ella. Además, indica el grado de importancia de su proximidad y

las razones de esta. La gráfica registrada, por ejemplo una relación entre el Departamento
"l" y el Departamento "4" en cuya intersección, en la parte superior se tiene el grado de
importancia de la relación y en la parte inferior se tiene la razón de ese grado. El valor de
la relación (que define el grado de proximidad) se indica a continuación.

CODIGO DE LETRAS CODIGO DE COLORES

A.- Proximidad Absolutamente necesaria ROJO

E.- Proximidad Especialmente importante ANARANJADO O
AMARILLO

I .- Proximidad Importante VERDE

O.- Proximidad Ordinaria (adecuada) AZUL

U.- Proximidad sin importancia SIN COLOR

X.- Proximidad indeseable. CAFE

Las razones de estos valores, variarán según el caso, pero podemos citar entre otras:

Flujo de materiales Se comparte la misma área
Necesidad de comunicación personal Funciones complementarias
Uso del mismo equipo Ejecución de trabajos similares
Uso de los mismos archivos Ruidos, Vibraciones, emanaciones, Peligro,
etc.
Supervisar y controlar Conveniencia
Grado de frecuencia en la comunicación Grado de urgencia de un servicio

DIAGRAMA DE RELACION DE ACTIVIDADES Y/O FLUJO.

Una vez que la relación de actividades se ha registrado ya sea por medio del análisis del
flujo de materiales, graficando la relación de actividades o una combinación de estas, el
siguiente paso será desarrollar el DIAGRAMA de esta información, o sea el paso No. 3 en
el procedimiento SLP.

En esta etapa, el Ingeniero de Distribución de Planta requiere de una información visual
de los datos obtenidos, los cálculos y análisis efectuados. Ahora, la información
registrada, la cual indica la secuencia de actividades y la importancia relativa de la
proximidad de una actividad a otra, se transfiere a un arreglo geográfico. Este debe
localizar o ubicar las actividades de acuerdo al grado de proximidad registrado. La
elaboración de diagramas tiene varias técnicas, pero la secuencia general es
desarrollarlos a partir de la información registrada. Para iniciar el diagrama se toma en

cuenta inicialmente las relaciones más importantes y subsecuentemente las de menor
importancia. Posteriormente, las actividades se expanderán de acuerdo al espacio
disponible para cada una, desarrollando el diagrama de relación de espacios.

Los fundamentos para elaborar un diagrama implican:

a) Una serie de símbolos (simple y adecuada) para identificar cada actividad.

b) Un método para indicar la proximidad relativa entre las actividades y/o la dirección e
intensidad relativa del flujo de materiales.

Cuando se haga un diagrama de relación de actividades a partir de la gráfica el Ingeniero
ya debió haber incluido el flujo de materiales y servicios de soporte y las relaciones
diferentes al flujo involucradas. Para obtener el diagrama de relación de actividades, sin
considerar la dirección del movimiento del material o cuando el flujo de materiales no es
significativo en las relaciones, se puede aplicar solo los valores de la proximidad
registrados en la gráfica.

El Diagrama requiere de una serie de identificaciones convencionales, de acuerdo al
método SLP:

Un símbolo para cada actividad.

Un número (o letra) de identificación para cada actividad.

Un código de números de líneas para la intensidad del flujo o el valor de la proximidad (el
uso del color es opcional, pero se recomienda para el diagrama final).

Un color para cada tipo de actividad (aquí es opcional, pero se usará más adelante para el
diagrama de relación de espacios).

ESTIMACION DE LOS COSTOS DE LA NUEVA DISTRIBUCION.

Con frecuencia, durante el período de modificación se consumen grandes cantidades de
recursos internos, sin que se haga ningún esfuerzo para cargarlos a una cuenta especial.

COSTOS QUE DEBERÁN SER CONSIDERADOS AL PROYECTAR UNA
DISTRIBUCIÓN

INVERSIÓN COSTOS DE OPERACIÓN O
FUNCIONAMIENTO
a) Costo inicial de nuevos elementos: e) Material:

Edificios Producción

Cosntrucciones Desechos o desperdicios

Maquinaria Suministros y embalaje

Equipo Piezas y materiales de mantenimiento
b) Costos accesorios: f ) Trabajo ( mano de obra ):

Herramientas y utillaje Directo

Equipo de manejo de materiales Suplemento por horas o turnos especiales

Recipientes y bandejas Tiempo ocioso o de espera

Bancos y sillas Variación de eficiencia

Relojes, refrigeradores de agua, etc. Administrativo

Estanterías, soportes para almacén, etc. Mantenimiento

Instalación eléctrica, de tuberías. Inspección

Equipo de oficina Manejo y almacenamiento

Trabajo de oficina o diseño Supervisión
g ) Generales:
c) Costos de instalación:
Superficie ocupada
Cambios de edificio
Energía eléctrica
Maquinaria y equipo
Combustible
Elementos de los servicios auxiliares
Impuestos
Líneas de servicio auxiliar
Seguros

Intereses de la inversión
d) Costo de depreciación y desuso

COSTOS DIRECTOS

EQUIPO NUEVO.

Incluye todos los desembolsos para la compra y entrega (en la planta) de máquinas
nuevas, equipo para el manejo de materiales, bancos de trabajo y demás accesorios de
producción que requiera el nuevo plan.

MODIFICACIONES ESTRUCTURALES Y NUEVAS CONSTRUCCIONES.

Horarios de Ingeniería y legales.

Seguros e impuestos.

Cargos de intereses sobre la nueva distribución

Costo del proyecto en sí.

MODIFICACIONES A LOS SERVICIOS.

Cualquier modificación en los servicios debe detallarse con toda claridad y estimarse el
costo o valor del trabajo contratado. Debemos considerar, la desconexión de las
máquinas que van a trasladarse y su reconexión a todas las instalaciones una vez que
han quedado colocadas en su nueva ubicación. En muchos casos, esto puede ascender a
más del costo de traslado de la misma máquina.

COSTO DE TRASLADO DE LAS MAQUINAS.

Depende de:

Número de máquinas que tengan que moverse.

La distancia involucrada.

Dimensiones y peso de las máquinas.

La capacidad del personal de planta para realizar estas maniobras.

Renta de grúas, montacargas y demás equipo necesario (con o sin operador).

ECONOMIAS EN LA NUEVA DISTRIBUCION.

COMPARE LOS COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCION.

Ciertamente, no hay mejor objetivo para una nueva distribución, que el lograr una
producción eficiente a costo mínimo. Una prueba de que la nueva distribución es
realmente efectiva, son los costos unitarios. De esta manera, pueden observarse si ciertos
factores de costos (críticos, principales ó representativos) están fuera de proporción y si
es posible reducir éstos con equipo nuevo ó con cambios en la distribución. Esta meta
solo puede cuantificarse mediante la implantación de controles efectivos, diseñados para
el nivel de producción en cuestión y al sistema de cada organización en particular. Las
máximas economías en el nuevo sistema serán consecuencia de la utilización adecuada
de éstos controles, más que de cualquier otra mejoría en la distribución y el equipo. Bien

sea que el cambio implique una nueva máquina ó toda una planta, los costos unitarios
deben estimarse para las distribuciones propuestas, lo que presupone, que es posible
establecer la proporción adecuada de mano de obra indirecta, gastos generales y otros
renglones no cargados a operaciones específicas.

EMPLEO DE INDICES DE RELACION.

Una disminución en costos, es un incremento en utilidades, esto puede medirse:

Por costos unitarios, ó

En términos de producción por empleado, ó

+ Por metro cuadrado de superficie de la planta, ó

+ Por cada $ 1,000.00 de capital total invertido.

Lo que verdaderamente importa, es el empleo de aquellos índices que proporcionen los
indicadores que tengan el máximo significado para cada empresa en particular.

EVALUACIÓN DE LA NUEVA DISTRIBUCIÓN

Como se ha mencionado en capítulos anteriores, la distribución en planta consiste en
seleccionar la disposición más eficaz de las instalaciones físicas con el fin de lograr, el
mejor resultado al combinar los recursos para producir un producto o servicio. El criterio
que se aplica para evaluar trazados alternativos es el flujo de materiales, personas e
información. Para que se pueda usar como criterio de la evaluación, el flujo debe ser
medible, en el capítulo 9 se describe el método para medir el flujo departamental, tanto
cualitativamente como cuantitativamente.

Además de considerar las clasificaciones generadas por las técnicas gráficas y auxiliadas
por computadoras, las distribuciones alternativas de la instalación se deben evaluar de
acuerdo con la manera en que el flujo que tiene lugar dentro de cada proyecto de
distribución se ajuste a los diversos principios básicos del flujo. Los principios del flujo son
las reglas que, cuando se aplican correctamente por lo general dan lugar a un flujo
eficiente y son los siguientes:

Maximizar el uso de vías de flujo dirigidas. Minimizar el flujo. Minimizar los costos del flujo.

COMPARACIÓN DE COSTOS.

El método mas substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el comparar
costos o análisis financiero. En la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la
base principal para tomar una decisión, se usa para suplementar otros métodos de
evaluación. Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos son: Justificar
un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas. El preparar un análisis
de costos implica: considerar los costos totales involucrados o solo aquellos costos que se
afectarán por el proyecto.

Preparar una hoja que establezca los costos estimados de operación.

TERMINACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

Una vez seleccionada la distribución general de la instalación, los detalles se presentan
mediante planos de distribución, estos pueden ser representaciones de dos o tres
dimensiones.

Las de dos dimensiones incluyen dibujos hechos a mano, distribuciones a base de
plantillas y distribuciones impresas por computadora. Los dibujos hechos a mano pueden
ser el mejor método para distribuir áreas pequeñas, sin embargo, su elaboración y
modificación resultan demasiado costosas para que se puedan usar como planos finales
de distribución de áreas extensas. El método más común para elaborar planos de
distribución de grandes instalaciones consiste en usar plantillas y cintas.

Las plantillas se pueden hacer o comprar y pueden ser de bloque o de contorno; una
plantilla de bloque no es más que un rectángulo rotulado que representa la longitud y
anchura máxima del equipo y la plantilla de contorno ilustra la forma y el espacio que
requieren las partes móviles de las máquinas

Los modelos en tres dimensiones son el método más claro y fácil de entender para
representar proyectos de distribución, sin embargo, en vista de la dificultad que implica
duplicar un modelo tridimensional, se requiere todavía uno de dos dimensiones, de
manera que los costo de los modelos tridimensionales a menudo son prohibitivos. Los dos
tipos de modelo tridimensional son los siguientes:

Modelo modulares de bloque.- Estos modelos consisten en bloques modulares de
construcción que sirven para representar el equipo. El costo de estos modelos es
reducido, ya que no se requieren modelos especiales de cada máquina.

Modelos a escala.- Los modelos a escala consisten en modelos especiales que
representan a cada pieza del equipo y al igual que las plantillas de dos dimensiones,
pueden ser de bloque o de contorno.

Se debe seguir el mismo procedimiento para crear el plano de distribución
independientemente del tipo de representación que se use. El procedimiento sistemático
para desarrollar el plano de distribución de una fábrica es como sigue:

Elegir la escala.- De ser posible, se elegirá la misma escala que esté usando el arquitecto,
el ingeniero de construcción u otros profesionales que trabajen en el plano o proyecto de
la instalación.

Elegir el método de representación.- De modo general, , la elección del método se debe
basar en una combinación de claridad y economía.

Obtener materiales, equipo para el proyecto, o ambos.

Si se trata de una instalación que ya existe, localizar en el plano todos los detalles
permanentes. Las columnas, ventanas, puertas, muros, rampas, escaleras, elevadores,

cañerías, montacargas y otras instalaciones permanentes se deben ubicar desde el
principio en el plano de distribución.

Localizar el muro exterior que incluya la función de recepción.

En el caso de instalaciones inexistentes, ubicar todas las columnas. El tamaño, distancia y
situación de las columnas deben figurar entre las primeras decisiones acerca de la
distribución de una nueva instalación.

Localizar todos los departamentos y el equipo de fabricación, comenzando con el de
recepción, cada departamento se ubicará tentativamente en plano de distribución de
acuerdo con la distribución de dicho departamento.

Ubicar todos los servicios del personal y de la planta, se harán modificaciones al proyecto
del área de fabricación para incluir todos esos servicios.

IMPLANTACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

El proyecto de la instalación, una vez aprobado, se entrega a un grupo de ingeniería o a
un contratista para que lo lleve a la práctica. Quien haya hecho el plan debe trabajar con
la persona encargada de realizar el proyecto, de manera que, si se requieren
modificaciones, se puedan llevar a cabo considerando los efectos generales del cambio.

Muchas veces, lo que desde el punto de vista de la instalación puede parecer un cambio
muy pequeño es capaz de afectar significativamente a la operación de la instalación, una
vez implantado el diseño, quien hizo los planes tendrá que vigilar junto con las personas
encargadas de la operación de la instalación los procedimientos, métodos y utilización tal
como se diseñaron.

Concluyendo, podemos decir que por muchas alternativas de Distribución que
investiguemos no podremos esperar una que lo posea todo. En un plan o en otro
tendremos que hacer alguna concesión para obtener una solución práctica. Al mismo
tiempo, reflexionando suficientemente a través del estudio encontraremos que cada
Distribución está sujeta a mejoras. Por consiguiente, se comprende que será ventajoso
desarrollar dos o tres soluciones prácticas, a partir de la Distribución teórica, evaluándolas
y seleccionaremos la que parezca mejor. Después seguiremos adelante y pondremos
todo nuestro empeño en su desarrollo. De otro modo, puede suceder que se invierta todo
nuestro tiempo discutiendo cual es la mejor solución y luego nos haga falta para
desarrollar sus detalles.

El Ingeniero de Distribución, de un modo notorio, valuará meticulosamente y cada uno de
los hechos o detalles en cada una de sus múltiples facetas. Deberemos ser cuidadosos y
profundos, pero no podemos dedicarnos, con adecuado detenimiento la siguiente fase de
la Distribución

CONCLUSIÓN

Los medios comerciales cada vez más complejos y el rápido cambio que tiene lugar en
las estructuras del costo, plantean un gran reto a las empresas de todo tamaño y de todo
tipo cuando se trata de determinar la ubicación de sus instalaciones. Son necesarios el

análisis riguroso y la combinación cuidadosa de los factores económicos y no económicos
para evitar costosos errores y garantizar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Es
factible que las empresas de fabricación y de servicios, el gobierno, los organismos no
lucrativos y las instituciones financieras obtengan beneficios de examinar repetidamente y
a fondo de esas importantes decisiones. El futuro traerá sin duda problemas más
complejos y una mejor metodología para manejarlos y la empresa competitiva buscará
continuamente las oportunidades de obtener mayores utilidades tomando mejores
decisiones de localización.

La distribución en planta es tan antigua como el hombre mismo, las primeras
distribuciones las llevaban a cabo los hombres que hacían el trabajo o la persona que
proyectaba el edificio; los documentos históricos que se han encontrado muestran el área
de trabajo para un servicio específico, pero no se refleja la aplicación de ningún principio
básico. Con la Revolución Industrial, se transformó en objetivo económico el estudio de
las plantas, como se sabe, las primeras mejoras fueron dirigidas hacia la mecanización
del equipo, también se pudo ver que un taller limpio y ordenado era una ayuda económica
tangible.

Ingeniería de planta 3/3

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