El documento describe los procesos de ejecución esenciales para la gestión de proyectos, centrándose en aspectos como dirección y gestión del trabajo, gestión del conocimiento, comunicaciones y participación de interesados. Se enfatiza la importancia de adquirir y desarrollar recursos humanos, así como la gestión de equipos para asegurar el rendimiento eficaz y la resolución de conflictos. Además, se destacan las herramientas y técnicas necesarias para monitorear el progreso y realizar ajustes conforme a las necesidades del proyecto.

1. PROCESOS DE
EJECUCIÓN
M.SC. ALDO VALDEZ ALVARADO
2018
Preparado como parte de los contenidos de la Asignatura
Preparación y Evaluación de Proyectos.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
CARRERA DE INFORMÁTICA

2. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Gestionar el conocimiento del proyecto
Gestionar las comunicaciones
Gestionar la participación de los interesados
Adquirir recursos
Desarrollar el equipo
Dirigir el equipo
Índice
1
2
3
4
5
6
7

3. Gestionar la calidad
Efectuar las adquisiciones
Implementar la respuesta a los riesgos
Índice
8
9
10

4. Procesos de Ejecución. Realizados para terminar el
trabajo definido en el plan del proyecto.
La planificación del
proyecto se ha
finalizado.
El control integrado
de cambios da como
resultado un cambio
del plan de gestión
del proyecto.
Grupo de procesos
de ejecución.

5. 1. Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

6. Para dirigir las interfaces técnicas y de la organización
que existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo
definido en el plan de gestión del proyecto para lograr
los objetivos del mismo.
Se implementan los cambios aprobados (acciones
correctivas, preventivas, reparación de defectos) y se
revisa de manera periódica el impacto de los cambios
sobre el proyecto.
Se realizan las actividades para cumplir con los objetivos
del proyecto.

7. Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Solicitudes de
cambio aprobadas.
• Factores del
entorno de la
empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicio de expertos.
• Sistema de
información para la
dirección de
proyectos (PMIS)
• Reuniones.
Salidas
• Productos
entregables.
• Datos de
desempeño del
trabajo.
• Solicitudes de
cambio.
• Actualizaciones al
plan de dirección
del proyecto.
• Documentos del
proyecto
actualizados.
PROCESO

8. Sistemas de
Información para la
Dirección de Proyectos
(PMIS). Es parte de los
factores ambientales de
la empresa, permite el
acceso a las siguientes
herramientas:
Técnicas y herramientas

9. • Se generan los entregables.
• Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del
equipo.
• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluidos
materiales, herramientas, equipos e instalaciones.
• Implementar los métodos y estándares planificados.
• Gestionar la comunicación.
• Generar datos de desempeño, tales como costo,
cronograma, avance técnico y de calidad y estado, con
el fin de facilitar la realización de las previsiones.
Salidas del Proceso

10. • Emitir solicitudes de cambio e implementar los
cambios aprobados al alcance.
• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de
respuesta a los mismos.
• Gestionar vendedores y proveedores.
• Gestionar los interesados y su participación.
• Documentar las lecciones aprendidas.
Salidas del Proceso

11. • Entregables. Resultado, producto o capacidad de
prestar un servicio único y verificable, que está
aprobado y puede usarse para dar por finalizada una
actividad o fase.
• Datos de desempeño del trabajo. Recogida a lo largo
del proyecto; estado de los entregables, avance del
cronograma, costes incurridos, etc.
Salidas del Proceso

12. • Solicitudes de cambio. Surgen durante el desarrollo
de las actividades, se canalizan a través del proceso
de realizar el control integrado de cambios y una vez
aprobados se convierten en entradas del proceso dirigir
y gestionar el trabajo del proyecto. Pueden ser de
diferentes tipos:
 Acciones correctivas. Una actividad intencionada
que procura realinear el desempeño del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
Salidas del Proceso

13.  Preventivas. Una actividad intencionada que
asegura que el desempeño futuro del trabajo del
proyecto esté alineado con el plan para la dirección
del proyecto.
 Reparación de defectos. Una actividad
intencionada para modificar un producto o
componente del producto no conforme.
 Actualizaciones
Salidas del Proceso

14. 2. Gestionar el Conocimiento
del Proyecto

15. El conocimiento organizacional previo se aprovecha para
producir o mejorar los resultados del proyecto.
El conocimiento creado por el proyecto esta disponible
para apoyar las operaciones de la organización y los
futuros proyectos o fases.
Permite el intercambio e integración de conocimientos,
que pueden ser:
• Explícitos
• Tácitos

16. Se ocupa de garantizar que las habilidades, experiencia
y pericia del equipo del proyecto y otros interesados se
utilicen antes, durante y después del proyecto.
Crear un clima de confianza para que las personas estén
motivadas a compartir.
Permite la interacción entre las personas.

17. Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Registro de
interesados.
• Entregables.
• Factores del
entorno de la
empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicio de
expertos.
• Gestión del
conocimiento.
• Gestión de la
información.
• Habilidades
interpersonales.
Salidas
• Registro de
lecciones
aprendidas.
• Actualizaciones al
plan para la
dirección del
proyecto.
• Actualizaciones
de los activos de
los procesos de la
organización.
PROCESO

18. Salidas del Proceso
Registro de lecciones aprendidas.

19. 3. Gestionar las
Comunicaciones

20. Para crear, recoger, distribuir, almacenar y poner la
información necesaria a disposición de los interesados
del proyecto de acuerdo a la planificación realizada.
El principal objetivo es proporcionar un flujo de
comunicación efectiva y eficiente entre el equipo del
proyecto y los interesados.
Ello supone:
• Implementar el plan de gestión de las
comunicaciones.
• Responder a las solicitudes inesperadas de
información.

21. Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Informes de
desempeño del
trabajo.
• Factores del
entorno de la
empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Tecnología de la
Comunicación.
• Modelos de
comunicación.
• Métodos de
comunicación.
• Sistemas de
gestión de
información.
• Informes de
desempeño.
Salidas
• Comunicaciones
del proyecto.
• Actualizaciones al
plan para la
dirección del
proyecto.
• Actualizaciones de
los documentos del
proyecto.
• Actualizaciones de
los activos de los
procesos de la
organización.
PROCESO

22. La principal entrada de este proceso son los informes de
rendimiento o desempeño en los que se recoge la
información necesaria para conocer el estado del
proyecto.
Proveen información apropiada para cada nivel de
audiencia.
Deben realizarse de forma periódica, objetiva y puntual.
Son resultado del análisis de datos recopilados y la
comparación de resultados contra las líneas base del
proyecto.
Se utilizan para determinar el mejor curso de acción del
proyecto.

23. Informe de estatus. Describe el estatus actual del
proyecto comparado contra la línea base formalmente
aprobada.
Informe de progreso. Resume lo que se ha logrado o
completado en el proyecto hasta la fecha.
Informe de tendencias. Analiza los resultados del
proyecto a través del tiempo para determinar si el
desempeño del mismo mejora o se deteriora.
Pronósticos. Pronostica el desempeño futuro del
proyecto con índices como: EAC, ETC, VAC o series de
tiempo.

24. Informe de variación. Compara los resultados actuales o
reales contra las líneas base formalmente aprobadas.
Valor ganado. Integra el alcance, costo y cronograma del
proyecto para evaluar objetivamente el desempeño.
Lecciones aprendidas. Información del desempeño del
proyecto para utilizarla en proyectos futuros.

25. Distribuir información. Se refiere a la distribución de
cualquier tipo de información (documental) relacionada
al proyecto.
Por ejemplo:
• Planes
• Informes de desempeño
• Seguimiento de riesgos
• Cambios solicitados y aprobados
• Acciones correctivas y preventivas

26. Informar el desempeño. Se refiere específicamente a la
información de desempeño o avance del proyecto.
Proyecciones como:
• Estimado a la conclusión (EAC)
• Estimado hasta la conclusión (ETC)
• Variación a la conclusión (VAC)
• Variación del cronograma (SV)
• Variación del costo (CV)
• Índice de desempeño del cronograma (SPI)
• Índice de desempeño del costo (CPI)

27. Para cada tipo de comunicación hay que elegir tanto:
• El método de comunicación (procedimiento) usado
para distribuir la información.
• Las herramientas de comunicación (instrumento) a
emplear para poner en práctica el método elegido.
Técnicas y herramientas

28. Salidas del Proceso
Este proceso genera una actualización de los activos de
los procesos de la organización:
• Notificaciones a los interesados
• Informes de proyecto
• Presentaciones del proyecto
• Registros del proyecto
• Retroalimentación de los interesados
• Documentación sobre lecciones aprendidas

29. Salidas del Proceso
Recordatorio:
Datos sobre el desempeño. Información sin procesar.
Información del desempeño. Información procesada
(entrada).
Informes de desempeño. Reportes escritos o
electrónicos (salidas).
Datos sobre el desempeño ≠ Información del
desempeño ≠ Informes de desempeño

30. 4. Gestionar la participación
de los interesados

31. Comunicación y trabajo con los interesados con el fin de
conocer sus necesidades y gestionar los conflictos que
les surjan.
Es el proceso de comunicarse y trabajar con los
interesados para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el
momento en que ocurren y fomentar la participación
adecuado de los interesados.
Minimizar la resistencia por parte de los interesados.

32. Esta enfocado a gestionar (registrando y resolviendo)
polémicas entre los interesados, manejando
adecuadamente la comunicación a partir de las siguientes
actividades:
• Asegurar el compromiso de los interesados con el
éxito del proyecto.
• Gestionar activamente las expectativas de los
interesados, mediante negociación y comunicación,
para asegurar el logro de los objetivos del proyecto.
• Abordar inquietudes que aún no representan
incidentes (anticiparse a problemas futuros que puedan
plantear los interesados).

33. • Aclarar y resolver los incidentes identificados.
• La gestión de los interesados es una actividad
proactiva.

34. Entradas
• Plan de gestión de
los interesados.
• Plan de gestión de
las comunicaciones.
• Registro de
cambios.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Métodos de
comunicación.
• Habilidades
interpersonales.
• Habilidades de
gestión.
Salidas
• Registro de
incidencias.
• Solicitud de cambio.
• Actualizaciones al
plan para la
dirección del
proyecto.
• Actualizaciones de
los documentos del
proyecto.
• Actualizaciones de
los activos de los
procesos de la
organización.
PROCESO

35. ¿Cómo conseguirlo?
• A través de habilidades interpersonales.
• Fomentar la confianza mutua.
• Solución de conflictos buscando la causa raíz del
problema.
• Escucha activa.
• Superar la resistencia al cambio.
Técnicas y herramientas

36. • Método de comunicación, de acuerdo al plan de
dirección del proyecto.
• Habilidades interpersonales, como generar
confianza, resolver conflictos, escucha activa, vencer
las resistencias al cambio, etc.
• Habilidades directivas o de gestión, que facilitan la
coordinación de los diferentes grupos de interesados,
orientándolos a la consecución del objetivo final:
técnicas de presentación, negociación, redacción,
oratoria,…
Técnicas y herramientas

37. Salidas del Proceso
Registro de Incidentes
Para documentar y monitorear quién es responsable de la
resolución de los incidentes específicos antes de una
fecha límite.

38. 5. Adquirir Recursos

39. Los procesos de ejecución del área de recursos
humanos se centran en la creación de un entorno de
trabajo abierto, participativo y motivador, que propicie la
participación efectiva y coordinada del equipo del
proyecto.
Incluye la organización, la gestión y el liderazgo del
equipo del proyecto:
• Adquirir el equipo del proyecto.
• Desarrollar el equipo del proyecto.
• Gestionar el equipo del proyecto.

40. Para confirmar la disponibilidad de los recursos humanos
y obtener el equipo necesario para concluir el proyecto.
Los recursos representan una restricción del proyecto,
si no se asignan los recursos apropiados puede verse
afectado el cronograma, el presupuesto, la calidad,
aumentar el riesgo y disminuir la satisfacción del cliente.

41. Entradas
• Plan de gestión
de los recursos
humanos.
• Factores
ambientales de
la empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Asignación
previa.
• Negociación.
• Adquisición.
• Equipos
virtuales.
• Análisis de
decisión
multicriterio.
Salidas
• Asignaciones
de personal al
proyecto.
• Calendario del
los recursos.
• Actualizaciones
al plan para la
dirección del
proyecto.
PROCESO

42. Se debe conocer que personas previamente asignadas
al proyecto así como negociar para obtener los mejores
recursos posibles.
Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos) y
conocer las ventajas y desventajas de los equipos
virtuales.
No adquirir los recursos humanos necesarios para el
proyecto puede impactar en los cronogramas, los
presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y los
riesgos.

43. Efecto Halo
Tendencia de evaluar todos los factores altos o bajos
debido a un prejuicio que ocurrió anteriormente por
causa de un factor determinado.
No de debe confiar en el Efecto Halo al momento de
incorporar miembros al equipo.

44. Teoría de las Expectativas
Los recursos asignados al proyecto que creen que sus
esfuerzos darán lugar a un desempeño eficaz y esperan
ser recompensados por sus logros.
“Si trabajamos duro y logramos completar el proyecto de
forma exitosa, nos darán alguna clase de premio y/o
recompensa positiva.”

45. • Asignaciones previas, los miembros del equipo del
proyecto se asignan de forma anticipada: petición de
un cliente, experiencia específica, disponibilidad, etc.
• Negociación, de los mejores recursos, con otros
directores de proyecto, gerentes, proveedores, etc.
• Adquisición (contratación), cuando la organización
ejecutante no cuente con personal necesario: carencia
de habilidades o experiencia necesaria, incorporación
de nueva tecnología, etc.
Técnicas y herramientas

46. • Equipos virtuales, personas con un objetivo común
pero temporal o geográficamente deslocalizadas:
diferentes turnos o delegaciones, con limitaciones de
movilidad, reducción de costes, etc.
• Análisis de decisión multicriterio, donde se
combinan diferentes variables con diferentes pesos:
disponibilidad, coste, habilidades, experiencia,
actitud...
Técnicas y herramientas

47. Salidas del Proceso
• Asignaciones de personal al proyecto, los recursos
funcionales identificados en procesos anteriores, se
sustituyen por recursos nominales (personas
concretas).
• Calendario de recursos, periodos de tiempo durante
los cuales cada miembro nominal del equipo de
proyecto puede trabajar en el proyecto.
• Actualizaciones del plan de dirección del proyecto,
por el cambio de recursos funcionales a nominales.

48. 6. Desarrollar el Equipo

49. Para mejorar las competencias y la interacción de los
miembros del equipo a fin de lograr un mejor rendimiento
del proyecto.
Los objetivos incluyen:
• Mejorar las habilidades de los miembros.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión.
Se debe motivar constantemente a su equipo
proporcionando desafíos y oportunidades, brindando
retroalimentación y apoyo de manera oportuna.

50. Entradas
• Plan de gestión de
los recursos
humanos.
• Asignaciones de
personal de
proyecto.
• Calendario de los
recursos.
Herramientas y
Técnicas
• Habilidades
interpersonales.
• Capacitación/
formación.
• Actividades de
desarrollo del
espíritu de equipo.
• Reglas básicas.
• Reubicación.
• Reconocimiento y
recompensas.
• Herramientas para
la evaluación del
personal.
Salidas
• Evaluación del
desempeño del
equipo.
• Actualizaciones de
los factores
ambientales de la
empresa.
PROCESO

51. • Habilidades interpersonales (Habilidades blandas).
Habilidades de comunicación, inteligencia emocional,
resolución de conflictos, negociación, influencia,
desarrollo del espíritu de equipo y facilitación de
grupos.
• Capacitación (formación) formal o informal, mejorar
aptitudes de los miembros del equipo (técnicas de
gestión).
Técnicas y herramientas

52. • Reglas básicas, definir cómo (expectativas claras)
han de actuar unos con otros dentro del equipo del
proyecto (comportamiento aceptable).
• Reubicación, colocar a todos o parte de los miembros
más activos del equipo en un mismo emplazamiento
para potenciar su capacidad de trabajo.
• Reconocimiento y recompensas, para premiar los
comportamientos deseables.
Técnicas y herramientas

53. • Actividades de desarrollo del espíritu de equipo –
Modelo del doctor Bruce Tuckman, permite
favorecer el desarrollo del trabajo en equipo, utilizando
estrategias de potenciación de la pertenencia al grupo.
Las etapas de desarrollo de equipos son:
1. Formación. Fase en que se reúne el equipo y se
informa acerca del proyecto.
Técnicas y herramientas

54. 2. Turbulencia. El equipo comienza a abordar el
trabajo del proyecto. Poca colaboración.
3. Normalización. Los miembros del equipo
comienzan a trabar conjuntamente.
4. Desempeño. El equipo funciona como una unidad
bien organizada.
5. Disolución. El equipo completa el trabajo y se
desliga del proyecto.
Técnicas y herramientas

55. Técnicas y herramientas

56. Salidas del Proceso
Evaluaciones de desempeño del equipo, donde los
criterios de evaluación deberán definirse a priori y deben
ser conocidos por los interesados y también deben
tenerse en cuenta en las entradas del proceso:
• Mejora de habilidades y del nivel de confianza.
• Reducción del índice de rotación del personal.
• Nivel de intercambio de información dentro del equipo.

57. 7. Dirigir el Equipo

58. Una vez formado el equipo, se trata de realizar un
seguimiento en el desempeño de los miembros del
equipo del proyecto, de proporcionar retroalimentación,
resolver problemas y gestionar cambios para optimizar el
desempeño del proyecto.
Enviar solicitudes de cambio, se actualiza el plan de
gestión de los recursos humanos, se resuelven los
problemas, se suministran datos de entrada para las
evaluaciones del desempeño y se añaden lecciones
aprendidas a la base de datos de la organización.

59. Entradas
• Plan de gestión de los
recursos humanos.
• Asignaciones de
personal de proyecto.
• Evaluaciones del
desempeño del
equipo.
• Registro de incidentes.
• Informes de
desempeño del
trabajo.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Observación y
conversación.
• Evaluación del
desempeño del
proyecto.
• Gestión de conflictos.
• Habilidades
interpersonales.
Salidas
• Solicitudes de cambio.
• Actualizaciones al plan
de dirección del
proyecto.
• Documentos del
proyecto actualizados.
• Actualizaciones de los
factores ambientales
de la empresa.
• Actualizaciones de los
activos de los
procesos de la
organización.
PROCESO

60. Evaluación del desempeño del proyecto. Es la
evaluación de los miembros del equipo por parte de
aquellos que supervisan su trabajo diario para desarrollar
planes de capacitación y establecer objetivos futuros.
Gestión de conflictos. Genera mayor productividad y
unas relaciones de trabajo positivas, lo que conduce a
una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones.
Las diferencias de opinión pueden conducir a una mayor
creatividad y una mejor toma de decisiones.
Técnicas y herramientas

61. Gestión de conflictos. Si las diferencias se convierten
en un factor negativo, los miembros del equipo del
proyecto son los responsables iniciales de resolverlas.
Una de las mejores técnicas para la resolución de
conflictos es manteniendo una reunión cara a cara con
los involucrados.
Hay que dejar registrado el problema y su posible
resolución en el registro de incidentes.
Técnicas y herramientas

62. Las categorías de conflicto en orden de frecuencia
son:
1. Cronograma o duración del proyecto
2. Prioridades del proyecto
3. Disponibilidad de recursos
4. Opiniones técnicas
5. Procedimientos administrativos
6. Costos o presupuesto
7. Personalidad (ya sea del gerente, uno o más miembro
del equipo, interesados y otros)
Técnicas y herramientas

63. Técnicas de resolución de conflictos.
• Colaborar/hacer frente a un problema. Solucionar el
problema antes de que pase a más. Requiere una
actitud colaboradora y un dialogo abierto que conduce
al consenso y al compromiso tipo GANAR-GANAR.
• Consensuar/conciliar. Las partes tienden a
incorporar muchos puntos de vista para lograr el
consenso. Soluciones tipo PERDER-PERDER.
Técnicas y herramientas

64. Técnicas de resolución de conflictos.
• Retirarse/eludir. Posponer la decisión sobre un
problema. Alejarse de una situación de conflicto.
NUNCA DEBE USARSE.
• Suavizar/adaptarse. Enfatiza el acuerdo en lugar de
las diferencias de opinión.
• Forzar/dirigir. Imponer un punto de vista en
detrimento de los otros. Solución GANAR-PERDER.
(Resolver una emergencia)
Técnicas y herramientas

65. Estilos de liderazgo y gestión.
• Directivo. Decir a los otros lo que hacer.
• Facilitador. Coordinar a otros las entradas de
información.
• Coach. Ayuda a otros a conseguir sus metas.
• Consultivo. Es un enfoque ascendente, pide opinión
al resto del equipo y actúa.
• Consenso. Solución de problemas y toma de
decisiones por acuerdo de grupo.
Técnicas y herramientas

66. Estilos de liderazgo y gestión.
• Por delegación. Establece metas y da la suficiente
libertad al equipo para que realice el trabajo.
Técnicas y herramientas

67. Fuentes de autoridad (poderes) del gerente del
proyecto
• Formal o legítimo. Se da por la posición jerarquíca en
la empresa.
• Recompensas o positivo. Autoridad para manejar los
premios o recompensas. No necesariamente tiene que
ser monetario.
• Castigar o coactivo. Autoridad para manejar los
castigos.
Técnicas y herramientas

68. Fuentes de autoridad (poderes) del gerente del
proyecto
• Experto. Se le reconoce a una persona con base en
sus conocimientos y formación.
• Referente. Viene dado por algún superior.
Técnicas y herramientas

69. Teorías motivacionales.
• Teoría X y Y de McGregor. Los empleados
pertenecen a una de estas dos categorías:
 Teoría X. Incapaz, evita el trabajo, no quiere
responsabilidades, debe ser controlado por su
superior.
 Teoría Y. Los empleados están dispuestos a
trabajar aunque nadie los supervise, quiere asumir
compromisos y progresar.
Técnicas y herramientas

70. Teorías motivacionales.
• Teoría de las necesidades de McClelland. La
motivación puede estar relacionada con la satisfacción
de tres necesidades dominantes:
 Necesidad de logro. Se necesitan proyectos
desafiantes, pero alcanzables.
 Necesidad de afiliación. Se siente motivación al
estar trabajando con otras personas.
 Necesidad de poder. Los motiva el liderazgo.
Técnicas y herramientas

71. Teorías motivacionales.
• Teoría Z de Ouchi. El éxito de las empresas Z se basa
en:
 Confianza. No hace falta estar encima del
empleado.
 Relaciones estrechas. Buena relación entre jefe –
empleado.
 Sutileza. Adecuar el trato a cada empleado.
Técnicas y herramientas

72. Teorías motivacionales.
• Jerarquía de las necesidades de Maslow. Las
personas tienen distintas jerarquías de necesidades,
hasta que no estén satisfechas las necesidades de los
niveles inferiores, no se puede pasar a los niveles
superiores. Las personas no trabajan por dinero o
seguridad, sino por contribuir y utilizar sus habilidades.
Maslow lo llama autorealización.
Técnicas y herramientas

73. Teorías motivacionales.
• Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Técnicas y herramientas

74. Teorías motivacionales.
• Herzberg la motivación del trabajo. Las personas
están influenciadas por:
 Factores higiénicos. Salario, seguridad, estatus,
condiciones laborales.
 Agentes motivadores. Responsabilidad,
autoestima, desarrollo profesional, reconocimiento.
Técnicas y herramientas

75. 8. Gestionar la Calidad

76. Aplica las actividades planificadas y sistemáticas relativas
a la calidad a fin de garantizar que el proyecto utilice
todos los procesos necesarios para cumplir con los
requisitos.
• Nos enfocamos en cómo se hacen las cosas.
• La mejora continúa de procesos reduce las
actividades que nos añaden valor, aumentando la
efectividad.

77. Consiste en verificar que se estén implementando todos
los procesos y normas definidas en el plan de calidad.
Se tiene que auditar los requisitos de calidad y los
resultados obtenidos a partir de las medidas de control de
calidad.
Incluye todas las actividades de aseguramiento de
calidad, y también se ocupa de los aspectos de diseño
de productos y mejoras de procesos.

78. Entradas
• Plan de gestión de
calidad.
• Plan de mejora del
proceso.
• Métricas de
calidad.
• Mediciones de
control de calidad.
• Documentos del
proyecto.
Herramientas y
Técnicas
• Herramientas de
gestión y control
de calidad.
• Auditorías de
calidad.
• Análisis de
proceso.
Salidas
• Cambios
solicitados.
• Actualizaciones del
plan de dirección
del proyecto.
• Actualizaciones de
la documentación
del proyecto.
• Actualizaciones de
los activos de los
procesos de la
organización.
PROCESO

79. Este proceso se focaliza en:
• Usar los resultados de las mediciones del control de
calidad.
• Realizar la mejora continúa.
• Realizar auditorias para determinar si las actividades
del proyecto cumplen con las políticas, procedimientos,
procesos tanto de la organización como del proyecto.
• Encontrar las buenas prácticas y compartirlas con el
resto de la organización.

80. Auditorias de calidad.
Es un proceso cuyo objetivo es determinar si las
actividades del proyecto cumplen con las políticas, los
procesos y los procedimientos de la organización.
Responde a las preguntas:
¿Se están aplicando las políticas y normas de calidad?
¿Son efectivos y eficientes los procesos actuales?
Técnicas y herramientas

81. Análisis de Procesos
Cuando el proyecto tiene procesos repetibles se hacen
revisiones periódicas a los fines de seguir un proceso de
mejora continúa.
Existen dos grandes enfoques sobre mejora continúa:
• Mejoramiento o Kaizen. Muchas pequeñas mejoras.
• Innovación o Kairyo. Una gran mejora.
Técnicas y herramientas

82. Etapas de la mejora continúa:
1. Selección del proceso de mejora.
2. Descripción del proceso actual.
3. Armar indicadores.
4. Identificar causas del problema.
5. Introducir mejoras al proceso.
6. Realizar nuevas mediciones al proceso.
7. Estandarizar los nuevos procesos.
8. Comunicar las mejoras al equipo.
Técnicas y herramientas

83. Nuevas herramientas para el aseguramiento de la
calidad.
• Diagrama de afinidad.
• Gráficas de programación de decisiones de proceso
(PDPC).
• Diagrama de relaciones.
• Diagrama de árbol.
• Matrices de priorización.
• Diagramas de red de la actividad (AON).
• Diagramas matriciales.
Técnicas y herramientas

84. 9. Efectuar las Adquisiciones

85. Analiza las ofertas, selecciona entre los posibles
vendedores el más conveniente y adjudica un contrato al
vendedor que plantee el mejor acuerdo posible.
En ocasiones se puede seleccionar a un solo proveedor
para bajar costos, sin embargo, en caso que el proveedor
no cumpla, el riesgo para el proyecto puede ser alto.
Al trabajar con más de un proveedor para una misma
tarea, se diversifican los riesgos y si un proveedor no
cumple, se reemplaza por otro que está cumpliendo.

86. Entradas
• Plan de gestión de las
adquisiciones.
• Documentos de las
adquisiciones.
• Criterios de selección de
los proveedores.
• Propuestas de los
vendedores.
• Documentos del
proyecto.
• Decisiones hacer o
comprar.
• Enunciado del trabajo
de las adquisiciones.
• Activos de los procesos
de la organización.
Herramientas y Técnicas
• Conferencia de
oferentes.
• Técnicas de evaluación
de propuestas.
• Estimaciones
independientes.
• Juicios de expertos.
• Publicidad.
• Técnicas analíticas.
• Negociación de
adquisiciones.
Salidas
• Vendedores
Seleccionados.
• Acuerdos.
• Calendario de recursos.
• Solicitudes de cambio.
• Actualizaciones del plan
de dirección del
proyecto.
• Documentos del
proyecto actualizados.
PROCESO

87. Documentos de las adquisiciones:
• Solicitud de información (Request for Information -
RFI).
• Invitación a licitar (Invitation for Bid - IFB)
• Solicitud de propuesta (Request for Proposal - RFP)
• Solicitud de cotización (Request for Quotation -
RFQ)

89. Conferencia de oferentes.
Son reuniones entre el comprador y todos los posibles
vendedores que se celebran antes de la presentación de
ofertas o propuestas.
Se utilizan para asegurar que todos los posibles
vendedores comprendan de manera clara y uniforme los
requisitos de la adquisición.
La imparcialidad normalmente se aborda mediante
técnicas tales como la recopilación de preguntas.
Técnicas y herramientas

90. Estimaciones independientes.
El comprador prepara su propia estimación, que servirá
como base de comparación de las respuestas
propuestas.
De esta manera se puede visualizar si el enunciado del
alcance fue ambiguo o que los potenciales vendedores
no interpretaron correctamente los requisitos.
Técnicas y herramientas

91. Salidas del Proceso
La aprobación final de todas las adquisiciones complejas,
de alto valor y alto riesgo, requiere por lo general la
aprobación de los directivos de la organización antes de
la adjudicación.
• Proveedores seleccionados
 Son aquellos que se encuentran en un rango
competitivo, y quienes han negociado un contrato
preliminar que se convertirá en el contrato real
cuando se formalice la adjudicación.

92. Salidas del Proceso
 No tiene porqué seleccionarlos el director del
proyecto.
• Acuerdos con proveedores y condiciones de los
mismos
 Contrato
 Pedido
 Orden de compra

93. Salidas del Proceso
• Calendario de recursos
 Humanos
 Equipos
 Materiales

94. 10. Implementar la Respuesta
a los Riesgos

95. Ejecutar las respuestas acordadas, tal como se
planificaron.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.

96. Entradas
• Plan para la
dirección del
proyecto.
• Documentos del
proyecto.
• Registro de
lecciones
aprendidas.
• Registro de
riesgos.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicio de expertos.
• Habilidades
interpersonales y
de equipo.
• Sistema de
información para la
dirección de
proyectos (PMIS)
Salidas
• Solicitudes de
cambio.
• Documentos del
proyecto
actualizados.
PROCESO

97. Salidas del Proceso
• Documentos Actualizados
 Registro de incidentes
 Registro de lecciones aprendidas
 Asignaciones del equipo del proyecto
 Registro de riesgos
 Informe de riesgos

98. Aldo Ramiro Valdez Alvarado
Licenciado en Informática
Máster en Dirección Estrategica en
Tecnologías de la Información
Máster en Business Intelligence y Big Data
Docente Titular de la carrera de
Informática en la UMSA
Docente de Postgrado en la UMSA
Ex Coordinador del Postgrado en
Informática UMSA
Conferencista Nacional e Internacional
http://aldovaldezalvarado.blogspot.com/
https://www.linkedin.com/in/msc-aldo-
valdez-alvarado-17464820
aldo_valdez@hotmail.com
Muchas Gracias!!!