Aa99 xv2 auditoria administrativa

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS ECONOMICAS
Curso: Auditoria Administrativa - Semestre 2019-II
DESEMPEÑO SOCIAL CORPORATIVO
La responsabilidad social corporativa hace hincapié en cuatro
criterios: económico, legal, ético y de responsabilidad discrecional.
Responsabilidad económica Sostiene que las organizaciones son la
unidad económica básica de la sociedad, cuya responsabilidad es
generar los productos y servicios que la sociedad requiere y
maximizar las utilidades para sus propietarios y accionistas.
Responsabilidad legal Considera lo que la organización valora como
relevante en relación con un comportamiento apropiado dentro del
marco legal de actuación.
Responsabilidad ética Considera los comportamientos que no
necesariamente están enmarcados en la ley o en los intereses
económicos de la organización, pero que velan por la justicia,
equidad e imparcialidad con la que se trata a las personas.
Responsabilidad discrecional Examina lo que la organización
observa de manera voluntaria con el deseo de hacer aportaciones
sociales que no son obligatorias económica, legal o éticamente.
ESTRUCTURA DE PENSAMIENTO
La conjunción de conocimientos, habilidades y experiencia, aunada
a la formación personal, cultura, valores, creencias, integridad,
interés en crecer, búsqueda del conocimiento, permeabilidad y
actitud constituyen la base para estructurar una línea de
pensamiento capaz de provocar y promover el cambio personal e
institucional necesarios para que un proyecto de auditoría se
traduzca en un proyecto innovador sólido.
Este esquema de pensamiento, correctamente direccionado, hace
posible que un auditor logre que su intervención propicie:
• Seguir todos los caminos para obtener los mejores resultados.
• Ser selectivo con creatividad.
• Unificar la razón y la intuición.
• Iniciar, desarrollar y retroalimentar los modelos que aplicará.
• Integrar, no fragmentar la visión.
• Ser analítico y provocativo.
• Efectuar el seguimiento de ideas y sus posibilidades de cambio.
• Contemplar una alternativa lógica y el camino opuesto en forma
simultánea.
• Analizar las causas y efectos de manera sistémica.
• Comprometerse con la verdad.

• Explorar e inferir propuestas desde cualquier ángulo.
• Respetar la vía institucional sin etiquetar de antemano su visión.
• Observar los hechos sin enjuiciarlos.
• Preservar la objetividad por encima de las presiones.
• Adecuar las ideas en respuesta a nueva información.
RESPONSABILIDAD DE SU EJERCICIO
La ejecución de una auditoría administrativa puede recaer en un:
1. Auditor interno.
2. Auditor externo.
3. Equipo combinado.
En el primer caso corresponde al titular designar al personal de su
propia organización para integrar al auditor o equipo que se
encargará de la aplicación de la auditoría. En el segundo caso, la
organización debe analizar, de acuerdo con las condiciones del
trabajo, la contratación de auditores externos. En el tercer caso, se
puede optar por formalizar el apoyo externo, respaldado por
auditores de la propia organización para conformar un solo equipo
de trabajo.
EL AUDITOR INTERNO
Como parte de la organización, el auditor interno es seleccionado
por el órgano directivo en atención a su conocimiento de la misión,
objetivos, funciones, clientes y entorno, tomando en cuenta sus
conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y estructura de
pensamiento.
La función del auditor interno puede ser considerada viable y
pertinente, pero, como en todo proceso de estudio que implica una
evaluación y cambio, tiene que ser valorada a la luz de las
consecuencias que su intervención entraña para la organización.
Para asegurar la eficacia de su intervención, se deben ponderar las
posibles ventajas y desventajas de asignarlo a esta tarea:
Ventajas
 Conocimiento profundo de la organización.
 Conciencia de la dinámica organizacional.
 Posibilidad de identificarse con el personal.
 Compartir la cultura prevaleciente.
 Provoca menor resistencia al cambio.
 Aceptación de los participantes.

 Percepción de sentirse apoyado.
 Conocimiento de los mecanismos internos de negociación.
 Velocidad de respuesta a sus indicaciones.
 Conocimiento de la disponibilidad de recursos que pueden
destinarse al proyecto.
 Conocimiento de la imagen de la organización.
 Entendimiento de las expectativas de los clientes de acuerdo con
el tipo de producto y/o servicio que ofrece la organización.
 Tranquilidad para negociar la entrega de reportes de avances y
resultados.
Desventajas
 Mayor subjetividad para analizar a la organización.
 Exceso de confianza en cuanto al empleo de recursos y tiempo
de respuesta.
 Mayor conformismo en la medición de avances y resultados.
 Presión del compromiso de no afectar a sus compañeros.
 Manejo de los reportes de avances y resultados a su
conveniencia.
 Búsqueda del “lucimiento personal”.
 Preferencia por un área, unidad administrativa o persona.
 Conferir más importancia a los medios que a los fines de la
auditoría.
 No contar con una visión completa de las necesidades de los
clientes.
 Reducción de la calidad de su trabajo en cuanto a la precisión,
claridad y objetividad con que maneja sus informes.
EL AUDITOR EXTERNO
Como profesional independiente, su participación en una auditoría
administrativa es muy valiosa, ya que se acepta que tiene una
visión objetiva de los hechos, lo que incrementa y mejora las
expectativas de lograr los resultados esperados en las
circunstancias y tiempos estimados.
La labor de un auditor externo, en definitiva, permite abrir una gama
de opciones complementarias a las de un auditor interno, en virtud
de que posee conocimientos y experiencia en la materia, además
de que se le ha capacitado para cumplir con esta función de manera
específica.
Cabe destacar que, debido a la naturaleza de su trabajo, este
profesional está obligado a mantener actualizados sus
conocimientos, lo que implica que debe estar al tanto de todo tipo
de avances en las técnicas de análisis administrativo y alternativas

para enfrentar problemas y proponer soluciones con celeridad y
eficacia.
Con el fin de disponer de elementos de decisión para integrar un
criterio de selección, a continuación, se presentan las ventajas y
desventajas más sobresalientes que deben ofrecer para ser
contratados:
Ventajas
 Contar con una visión imparcial de la organización.
 Experiencias análogas en el campo de trabajo.
 Disponer del apoyo de un equipo de trabajo especializado en la
materia.
 Velocidad de respuesta.
 Independencia de criterio para formular observaciones.
 Obligación contractual de brindar resultados consistentes.
 Rapidez de acceso a los niveles de decisión.
 Racionalización de recursos para que la auditoría tenga el menor
costo posible para la organización.
 Tranquilidad de que puede señalar cualquier anomalía sin el
temor de perjudicar a persona alguna.
 Mayor coherencia para cumplir con su función.
 Contar con el respeto de la organización.
Desventajas
 Rigidez excesiva al formular sus observaciones.
 Actitud impersonal ante la dinámica de la organización.
 Resistencia al cambio.
 Que los integrantes de la organización lo consideran ajeno a
su grupo.
 Presión del personal originada por su temor a lo desconocido
y/o pérdida del empleo.
 Conocimiento relativo de la cultura organizacional.
 No conocer las expectativas de los clientes de la organización.
 No tener un conocimiento analítico del trato con proveedores y
competidores.
 Dar resultados en forma programada, lo que reduce su tiempo
para reflexionar sobre el efecto de sus observaciones.

EQUIPO COMBINADO
Cuando la organización toma la decisión de emprender una
auditoría administrativa, tiene que valorar con precisión los
resultados que espera obtener, la magnitud de las tareas a realizar,
los compromisos que se adquieren y el seguimiento que se tiene
que efectuar.
Sin embargo, como estos factores no se pueden atender en forma
aislada de la mecánica de funcionamiento de la organización, sino
que forman parte de toda una gama de variables que coinciden con
su implementación, tiene que analizar:
 Las cargas de trabajo de las distintas áreas.
 El personal necesario para desahogarlas.
 El personal que por sus características puede ser asignado a
la auditoría.
 El tiempo y recursos que tiene que destinar.
 La coordinación que debe prevalecer entre el trabajo cotidiano
y el de los auditores.
 La duración probable de la auditoría.
Una vez cuantificados estos elementos, así como la capacidad
económica para sostener el costo de un auditor independiente, la
organización puede tomar la decisión de integrar un equipo de
auditores que combine tanto personal propio como externo.
No obstante, para seguir adelante con esta decisión, la organización
debe analizar con detenimiento las ventajas y desventajas que
implica esta decisión:
Ventajas
 Integrar visiones distintas pero complementarias.
 Capitalizar de mejor manera la experiencia de los auditores
externos.
 Contar con personal que conozca las diferentes áreas de la
organización.
 Disponer de la alternativa de distribuir en forma equilibrada las
 cargas de trabajo de la auditoría.
 Tener mayor y mejor acceso a los niveles de decisión.
 Manejar los recursos en forma racional.
 Atenuar la resistencia al cambio.

 Supervisar los avances de la auditoría de manera más efectiva.
 Agilizar la implementación de la auditoría.
 Posibilidad de intercambiar o de suplir personal en caso de
necesidad o contingencia.
 Conformar la infraestructura para dar seguimiento a las
recomendaciones.
Desventajas
 Tomar demasiado tiempo para unificar criterios de trabajo.
 Generar expectativas que pueden resultar infructuosas.
 Extrapolar recomendaciones no aplicables a la realidad de la
organización.
 Atención de los asuntos con exceso de confianza.
 Propiciar un conflicto de intereses entre el personal interno y los
auditores externos.
 A la larga, mayores costos para la organización.
 Crear mayor presión en el personal de la organización.
 Producir incertidumbre a las instancias que interactúan con la
organización.
En función de la naturaleza de la organización, entorno competitivo
y forma de gestión, es posible ampliar el espectro de la auditoría
administrativa para fortalecer su área de influencia con auditorías de
otro tipo, como, por ejemplo:
• Ambiental.
• Cultural.
• De calidad.
• De control interno.
• De cumplimiento.
• De evaluación del desempeño.
• De evaluación de programas.
• De evaluación de proyectos.
• De la construcción.
• De investigación y desarrollo.
• De marketing.
• De recursos humanos.
• De estados financieros.

• Forense.
• Especial.
• Informática.
• Integral.
• Operacional.
• Legal.
• De seguridad.
• De servicio a clientes.
• De sistemas.
• Tecnológica.
• Social.
También es un recurso de apoyo clave en el caso de que la
auditoría administrativa requiera de instrumentarse en diferentes
escenarios simultáneamente, en distintos procesos y/o ramos de
actividad.

PERFIL DEL AUDITOR
Las características de un auditor constituyen uno de
los temas de mayor importancia en el proceso de
decisión de aplicar una auditoría administrativa, en
virtud de que es en quien recae la responsabilidad
de conceptualizarla, ejecutarla y lograr los
resultados necesarios para mejorar el desempeño
de la organización que ha optado por este recurso.
La calidad y el nivel de ejecución de la auditoría dependen en gran
medida del profesionalismo y sensibilidad del auditor y de su
comprensión de las actividades que debe revisar, elementos que
implican la conjunción de los conocimientos, habilidades, destrezas
y experiencia necesarios para realizar un trabajo esmerado y
competente.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento en la auditoría administrativa es,
por mucho, una ventaja competitiva. Es así si se
parte de la idea de que éste es el conjunto de
creencias cognitivas y habilidades confirmadas,
experimentadas y contextuadas que se
transforman en la capacidad de resolver
problemas de manera eficaz.
En este orden de ideas, cuando los datos, debidamente agrupados,
clasificados, formateados y procesados se convierten en
información, se abre la posibilidad de separarlos, analizarlos,
compararlos y validarlos para convertirlos en conocimiento
informativo, que, evaluados, se convierten en conocimiento
productivo, el cual finalmente, sometido a un proceso de decisión,
adquiere valor para llevarlo a la acción.
Cuando el auditor logra captar la pericia y experiencia de los
integrantes de una organización, puede acceder al contexto físico,
social y cultural producto de su empleo y crecimiento. En ese
momento, la valoración que realice adquiere significado y propósito.
No obstante, las dos formas en que se presenta el conocimiento
son tan sutiles que el auditor debe tener la suficiente sensibilidad
para distinguirlas. Por una parte, el conocimiento tácito, que está
implícito en la forma de afrontar el trabajo, no está codificado y se
registra como propio o público. Por otra parte, el conocimiento
explícito, que se expresa de manera formal porque está codificado

en las normas, rutinas, procedimientos y procesos de operación,
que se deriva de la habilidad personal o del sentido común.
Es un hecho que la base de creación del conocimiento en una
organización es precisamente su conversión de tácito a explícito y a
la inversa, lo cual se logra de cuatro formas:
 Socialización (tácito a tácito) Es aquel que se produce al
compartir experiencias personales.
 Exteriorización (tácito a explícito) Es el que traduce las
experiencias personales en modelos documentados.
 Combinación (explícito a explícito) Es el que procesa las
experiencias y modelos documentados para convertirlos en
nuevos conocimientos.
 Interiorización (explícito a tácito) Es el que se genera al
asimilar el conocimiento documentado.
En sus diferentes formas, este conocimiento
involucra aspectos tanto sociales como
técnicos, por lo que su velocidad y alcance
están íntimamente relacionados con la cultura
organizacional imperante. Por lo tanto, su
amplificación agrega valor por medio de los
procesos siguientes que lo crean:
 Procesos generativos que producen conocimiento nuevo como
resultado de la resolución de problemas.
 Procesos productivos que generan un conocimiento
acumulativo que se refleja en los bienes y servicios.
 Procesos representativos que transmiten un conocimiento
manifiesto a las instancias que interactúan con una organización.
Es preciso que el auditor tenga claro que la consistencia y la
veracidad de los resultados que persigue están vinculadas en forma
estrecha con su capacidad para visualizar, dimensionar y utilizar el
conocimiento. De esta manera, el empleo inteligente de este
recurso constituye una alternativa viable para integrar una base de
actuación que mejore la ejecución de la auditoría al considerar
elementos que permitan:
 Facilitar la creación de una memoria corporativa.
 Coadyuvar en la formulación y el monitoreo de indicadores clave.
 Habilitar la mejora continua.
Estimular una retroalimentación constante para depurar y mejorar la
mecánica

 de trabajo.
 Apoyar la alineación de las estrategias con las competencias
centrales de la
 organización.
 Desarrollar recursos estratégicos difíciles de imitar o sustituir.
Por otra parte, esta visión del conocimiento
fundamentado en la formación del auditor
posibilita asegurar que en una
organización, el conjunto de activos
intangibles que se originan en los
conocimientos, habilidades, valores,
actitudes e ideas de las personas que
forman parte de ella constituyan su capital intelectual, el cual, para
efectos de interpretación, se divide en las siguientes categorías:
 Activos de mercado Potencial derivado de los bienes no
materiales que guardan
 relación con el mercado.
 Activos de propiedad intelectual Conocimientos acerca de los
procesos, patentes, marcas.
 Activos centrados en el individuo Capacidades y habilidades de
los miembros de la organización.
 Activos de infraestructura Tecnologías, procesos y metodologías.
Cuando se planea la estrategia para implementar una auditoría
administrativa es prioritario considerar las características del capital
intelectual de una organización, ya que la interrelación de sus
componentes —capital humano, capital estructural y capital
relacional—, conforman un marco de referencia muy valioso. El
capital humano, debido a que integra el conocimiento, tácito o
explícito, es útil para la organización, ya que es el que posee su
personal y equipos, así como la
capacidad para regenerarlo, es decir,
su capacidad de aprender. El capital
estructural, en razón de que reúne los
conocimientos estructurados de los
que se deriva su forma de trabajo,
como los sistemas, procesos,
tecnologías y formas de gestión. El capital relacional, porque agrupa
las relaciones con el exterior, como el contacto con clientes,
proveedores, competidores, autoridades, grupos de filiación,
organismos internacionales y organizaciones de otras industrias.

En función del alcance y estrategia que se
establezcan, es conveniente que el auditor
tenga una idea clara de su situación. Ello le
permitirá acercarse a los niveles de
conocimiento que el capital intelectual de la
organización necesita para interactuar de manera natural y
congruente con los mecanismos de estudio que de una u otra
manera se emplearán durante el desarrollo de la auditoría. Además,
debe reunir ciertos requisitos, a saber:
Formación académica
Para realizar una auditoría
administrativa se requieren estudios de
nivel técnico, licenciatura o posgrado
en Administración, Informática,
Comunicación, Ciencias políticas,
Administración pública, Relaciones
industriales, Ingeniería industrial,
Psicología, Pedagogía, Ingeniería en
sistemas, Contabilidad, Derecho, Relaciones internacionales o
Diseño gráfico.
Otras especialidades como Actuaría, Matemáticas, Ingeniería,
Arquitectura, etc. Pueden considerarse siempre que quienes las
ejerzan hayan recibido, de manera previa, una preparación que les
permita intervenir en la auditoría, así como una capacitación
específica en el desarrollo de proyectos de intercambio
académico/profesional con instituciones de educación superior en el
país o en el extranjero.
Es conveniente señalar que todas las profesiones, sin importar su
especialidad, desempeñan un papel relevante en la auditoría
administrativa, toda vez que pueden aportar elementos de juicio por
su conocimiento de ciertas áreas específicas de la organización.
Formación complementaria
El ejercicio de la auditoría implica un
elevado grado de instrucción en la
materia, logrado a lo largo de una vida
profesional mediante la participación
activa en eventos deformación,
capacitación, desarrollo y actualización,
como seminarios, congresos, paneles,
encuentros, cursos, talleres, foros o conferencias.

Formación empírica
Este requisito involucra el conocimiento resultante de la
implementación de auditorías administrativas o iniciativas de mejora
en diferentes instituciones aun sin contar con un grado académico
formal.
Entre los conocimientos idóneos para coadyuvar en la preparación y
ejecución de la auditoría se destacan:
• Administración de operaciones.
• Administración de procesos.
• Administración del cambio.
• Administración del conocimiento.
• Administración del servicio a clientes.
• Administración estratégica.
• Administración por valores.
• Administración por competencias.
• Benchmarking.
• Comercio internacional.
• Calidad (control estadístico, control total, administración y mejora
continua del servicio).
• Comportamiento organizacional.
• e-commerce.
• Evaluación y control de proyectos.
• Finanzas corporativas.
• Inteligencia de negocios.
• Inteligencia emocional.
• Logística.
• Manejo de grupos y equipos.
• Marketing estratégico.
• Organización y métodos.
• • Outsourcing estratégico.
• Programación neurolinguística.
• Six sigma.
• Sistemas de información administrativa.
• Tecnología de la información.
• Teoría de las decisiones.
Además, es necesario que el auditor sepa
operar equipos de cómputo y de oficina, y
dominar el o los idiomas que sean parte de la
dinámica de trabajo de la organización que
debe auditar. También tendrá que considerar y

comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cultura.
Una actualización continua de sus conocimientos le permitirá al
auditor adquirir la madurez de juicio necesaria para el ejercicio de
su función en forma prudente y justa.
HABILIDADES Y DESTREZAS
En forma complementaria a la formación profesional, teórica y/o
práctica, el auditor debe contar con otro tipo de cualidades
determinantes en su actividad, referidas a recursos personales
producto de su desenvolvimiento y dones intrínsecos de su
carácter.
La expresión de estos atributos puede variar de acuerdo con el
modo de ser y el deber ser de cada caso en particular, pero es
conveniente que quien asuma la tarea de cumplir con la función de
auditor, posea las siguientes características:
• Actitud positiva.
• Capacidad de análisis.
• Capacidad de negociación.
• Capacidad de observación.
• Claridad en la comunicación oral y escrita.
• Comportamiento ético.
• Concentración.
• Conciencia de los valores propios y de su entorno.
• Creatividad.
• Discreción.
• Estabilidad emocional.
• Facilidad para trabajar en equipo.
• Imaginación.
• Iniciativa.
• Objetividad.
• Respeto a las ideas de los demás.
• Sentido institucional.
• Saber escuchar.
ÉTICA
Uno de los aspectos más relevantes en el desarrollo profesional,
que a veces se considera de manera multidimensional, es el relativo
a la ética, quizá porque se considera intrínseco al comportamiento y
a las relaciones de trabajo. Sin embargo, es determinante para el
individuo y su medio, ya que de ella dependen la claridad y la
transparencia de las acciones que de una u otra manera se
traducen en hechos.
La ética, entendida como el conjunto de normas que ordenan e

imprimen sentido a los valores y principios de conducta de una
persona, tales como compromiso, honestidad, lealtad, franqueza,
integridad, respeto por los demás y sentido de responsabilidad,
constituye uno de los pilares de las normas de actuación de
cualquier organización, sin importar su actividad y entorno.
Desde un punto un punto de vista organizacional, la ética puede
definirse como el conjunto de principios morales y normas que
orientan el comportamiento en el mundo de los negocios.
Estos principios y normas forman parte de los códigos de ética o
conducta que los colegios de profesionales e instituciones preparan,
a los cuales se tiene acceso durante el periodo de formación
académica y, posteriormente, en el transcurso de la vida
profesional.
CÓDIGO DE ÉTICA
El código de ética es la declaración formal de los valores de una
organización en relación con aspectos éticos y sociales. Por lo
general, se basan en dos tipos de declaraciones: en principios y en
política.
 Las declaraciones basadas en principios, también conocidas
como credos corporativos, definen los valores que fundamentan
la cultura organizacional, responsabilidad, calidad de los
productos y servicios y el trato para con el personal.
 Las declaraciones basadas en política son las que establecen los
lineamientos para ordenar y encauzar de manera transparente el
funcionamiento socialmente responsable de la organización.
 Es conveniente destacar que los códigos de ética de los
licenciados en administración destinan un espacio para incluir
declaraciones en materia de auditoría administrativa, las cuales,
por lo general, se denominan Normas Generales de Auditoría
cuyo contenido, en términos generales, se presenta a
continuación:
o Tener independencia de criterio, esto es, que el profesional
no debe estar limitado por influencias internas o externas, o
de cualquier otra índole.
o Poseer una adecuada formación y capacidad profesionales
para aplicar las técnicas requeridas en la auditoría.
o Mantenerse actualizado en los conocimientos inherentes al
desarrollo y la aplicación de la auditoría.
o Tener el debido cuidado y la diligencia profesional al
efectuar auditorías y elaborar los informes
correspondientes.
o Informar a las instancias competentes sobre cualquier

limitación en la ejecución de la auditoría.
o La labor debe ser planificada, supervisada y soportada por
documentos de trabajo debidamente sustentados.
o Obtener evidencias suficientes, competentes y relevantes
que permitan contar con una base sólida y razonable para
emitir opiniones.
o Mantenerse alerta a situaciones que impliquen un posible
fraude, abuso u otros actos ilícitos.
o Los informes se deben elaborar por escrito y ser revisados,
en borrador, por los auditados y por los funcionarios que
solicitaron la auditoría.
o Los informes deben ser imparciales, objetivos, oportunos y
presentados de manera puntual.
o Los informes deben presentar los datos en forma veraz,
exacta y razonable, y describir los hallazgos de manera
convincente, clara, sencilla, concisa y completa.
o Los informes deben incluir una mención especial sobre los
logros obtenidos, destacando las fortalezas y debilidades.
o Las observaciones, sugerencias y recomendaciones deben
constituirse en una fuente de cambio que permita generar
conocimiento e ideas nuevas para aprender.
o Las sugerencias y recomendaciones deben ser concretas,
pertinentes y viables.
o Observar las normas permite que las auditorías aporten
elementos completos y sólidos para respaldar los
hallazgos, validar las evidencias y emitir observaciones y
sugerencias defendibles, así como orden y disciplina en el
trabajo.
Criterios para la toma de decisiones éticas
La toma de decisiones en una organización para resolver los
dilemas éticos que deben enfrentar los auditores debe considerar
los aspectos relativos a la intensidad moral que entrañan, así como
al enfoque normativo que puede utilizarse para justificar el proceso.
La intensidad moral, entendida como la medida en la cual los
individuos consideran que un problema constituye un asunto ético,
está integrada por seis componentes:
1. Magnitud de las consecuencias: anticipación del nivel que tendrá
el efecto del resultado sobre una acción específica.
2. Consenso social: grado del acuerdo que hay entre los miembros
de una sociedad respecto de la valoración ética de un acto.
3. Probabilidad del efecto: la intensidad de un problema crece o
decrece en la medida que las personas anticipan las

consecuencias.
4. Inmediación temporal: intervalo que existe entre el momento en
que ocurre la acción y el inicio de sus consecuencias.
5. Proximidad: cercanía física, psicológica y emocional que siente el
individuo que toma la decisión con quienes resultan afectados
por ella.
6. Concentración del efecto: grado en que las consecuencias se
concentran en unos cuantos individuos o se dispersan entre
muchos.
Por lo que se refiere a normas y valores, la ética utiliza varios
enfoques específicos para describir los valores que deben guiar la
toma de decisiones. Éstos son:
 Enfoque utilitario Estima que el comportamiento moral
produce el mayor bien para el mayor número de personas.
 Enfoque individualista Propone que los actos son morales
cuando promueven los mejores intereses a largo plazo para el
individuo.
 Enfoque de derechos morales Señala que las decisiones
morales son las que defienden mejor los derechos de las
personas que se ven afectadas por este tipo de decisiones.
 Enfoque de justicia Sostiene que las decisiones morales
deben basarse en normas de equidad, justicia e imparcialidad.
Si bien los diferentes enfoques ofrecen principios generales que son
útiles al tomar decisiones éticas, su comprensión es tan sólo un
primer paso; el siguiente será cómo aplicarlos.
Mecánica para la toma de decisiones éticas
En la práctica, la consistencia y objetividad de las decisiones éticas
se puede precisar si se atienden los siguientes aspectos:
 Definir el asunto a resolver Para este efecto se analiza el
contexto del asunto, se determina a quién afecta, se solicitan
diferentes puntos de vista para tener la certeza de que no se
omiten datos y se analiza el conjunto de elementos
considerados.
 Identificar los valores fundamentales Este criterio considera tanto
el punto de vista de quien decide como el de la organización, e
identifica claramente los componentes éticos que fundamentan
una decisión.
 Ponderar los valores en conflicto y seleccionar una alternativa
para balancearlos
 Determinar el peso de los valores, jerarquizándolos de
conformidad con las normas éticas de la organización.

 Definir y valorar la estrategia para presentar la decisión esto es,
estudiar la mejor forma de manejar la decisión en cuanto a
consenso y aceptación.
 Implementar la decisión Dar a conocer a toda la organización la
decisión con el fundamento puntual de los elementos
considerados en el proceso.
 Monitorear el efecto de la decisión Dar seguimiento a todos los
aspectos relacionados con la aceptación y consecuencias de la
decisión, particularmente su efecto en la cultura organizacional.
El comportamiento ético es fundamental para el auditor, ya que
representa la base moral de su actuación, el sustento de valores
que valida sus recomendaciones técnicas e imprime cohesión a una
auditoría administrativa en su conjunto.
Se puede afirmar que la ética es tan profunda en sus raíces, que
debe formar parte del accionar y reaccionar del auditor de manera
natural en lo que podría denominarse imaginación moral, entendida
como una superestructura de valores y comportamiento implícita en
todos y cada uno de sus hechos.
Es imprescindible que el auditor sea consciente de que la ética es
para los valores lo que la responsabilidad social es para las
decisiones.

SURGIMIENTO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
En cualquier área del conocimiento humano los crecientes avances
han provocado cambios irreversibles, a tal grado que los conceptos
o denominaciones usadas en el pasado, resultan obsoletos en
nuestros días. Tal es el caso de la auditoría administrativa, la cual
ha presentado modificaciones tanto en sus definiciones como en su
aplicación.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Todo organismo social busca la obtención de resultados de máxima
eficacia y eficiencia. Para ello recurre a reglas y técnicas que
faciliten la conducción de las actividades. El objetivo de eficiente las
tareas mediante el adecuado uso de los recursos, lo han logrado
empresas de renombre a través de la aplicación del proceso
administrativo. Éste se define como el conjunto de etapas
interrelacionadas mediante las cuales se realiza la administración,
conformando así un proceso integral que favorece el logro de los
objetivos de las organizaciones.
Dicho proceso ha manifestado gran diversidad de criterios y
opiniones para determinar la adecuada división de sus etapas, es
verdad, como lo indica Agustín Reyes Ponce en su libro
Administración de empresas, que “es imposible considerar el
seccionamiento del proceso administrativo, ya que en todo
momento de la vida de una empresa se encuentran presentes los
diversos aspectos de la administración”. Sin embargo, en sus
orígenes se consideraba que la administración se componía de
cinco funciones básicas como son: prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar, tal y como se manifiesta. en el libro Principios
de la Administración científica de Frederick W. Taylor, conocido
como padre de la administración científica y Henri Fayol, quienes
denominaron de la siguiente forma a cada una de las funciones.
 Prever: “aquí significa a la vez, calcular el provenir y
prepararlo, escrutar el futuro”.
 Organizar: “en una empresa es proveer de todo lo que es útil
para su funcionamiento; materiales, herramientas, capital y
personal”.
 Dirección: “una vez constituido el cuerpo social, se trata de
hacerle funcionar: tal es la misión de la dirección. Consiste en
sacar el mejor partido posible de los agentes que componen
su unidad, en interés de la empresa”.
 Coordinación: “es introducir la armonía entre todos los actores
de una empresa, con objeto de facilitar su funcionamiento y
su éxito”.

 Control: “consiste en comprobar si todo ocurre conforme al
programa adaptado a las órdenes dadas y a los principios
admitidos”
Con el paso de los años, diferentes autores se han encargado de
estudiar y difundir las funciones administrativas, sin embargo “cada
uno las ha tratado de manera diferente, con el fin de darle un toque
personal original, lo que ha ocasionado se presenten variaciones en
forma, pero no en fondo, lo cual hace que el proceso se adapte
según las necesidades o conveniencias de cada organización”.
Para fines prácticos, se consideran cuatro elementos de la
administración: planeación, organización, dirección y control.
PLANEACIÓN. “La planeación figura como la primera función
administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las
demás, determina por anticipado cuáles son los objetivos que
deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Determina
adónde se pretende llegar, lo que se debe hacer, cuándo, y en qué
orden”. Comprende reflexionar sobre la naturaleza fundamental de
la organización y decidir cómo posicionarla en su ambiente, cómo
aprovechar sus fuerzas y cómo afrontar los riesgos. “La planeación
también incluye determinar las ambiciones a corto y mediano plazo,
traducidas en propósitos, objetivos, estrategias, procedimientos,
políticas, programas y presupuestos, así como los métodos a
emplear”, todo ello basado en la investigación (y en esquemas
detallados.).
ORGANIZACIÓN El siguiente elemento del proceso administrativo
es la organización que responde al “cómo y al quién va a hacer
cada cosa”; se refiere a la “estructuración técnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin
de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados. Recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles
todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser
una empresa”. Cuando la organización está terminada, sólo resta
“actuar”, dirigiendo y controlando todo lo planeado, lo cual
corresponde a las siguientes etapas del proceso administrativo.
DIRECCIÓN. La dirección responde a la puesta en marcha de lo
planeado y lo organizado, “ver que se haga lo previsto”, “es aquel
elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del

administrador, ejercida con base en decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad y
se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada
todas las órdenes emitidas”. De igual forma, denota el proceso de
influjo interpersonal en virtud del cual los gerentes se comunican
con sus subalternos respecto a la ejecución de su trabajo. Se
considera también “facilitar el trabajo, mediante el intercambio de
información acerca del problema técnico, de coordinación y
motivación”. Considera al liderazgo en sus diferentes modalidades y
atiende el conflicto dentro de las empresas.
CONTROL. El último elemento del proceso (y quizá el más
importante para el presente trabajo), es el control, el cual contesta a
la pregunta ¿cómo se están haciendo las cosas? Es un proceso que
consiste en “la medición de los resultados actuales y pasados, en
relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de
corregir, mejorar y formular nuevos planes”. Aquí se deben
establecer estándares que serán comparados con el desempeño
real, detectar variaciones en la ejecución de las actividades reales
contra lo previsto. Una vez analizadas las desviaciones, se deben
emprenden acciones correctivas con el propósito de llegar al
objetivo propuesto.
ANTECEDENTES DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
La auditoría es casi tan antigua como la civilización misma. Se
empleaba en el viejo Egipto, en el imperio Romano, al igual que en
los grandes establecimientos mercantiles de la Edad Media. Surge
como respuesta a la necesidad de “llevar un registro de todas las
actividades económicas diarias, las cuales se revisaban y se
sumarizaban por mes y por año”. Esta técnica de control, al igual
que otras, ha evolucionado respondiendo así a las necesidades
básicas de cada acción, según lo que se pretenda realizar. En esta
transformación, se han distinguido cuatro cambios fundamentales,
los cuales responden a las fases que a continuación se describen.
PRIMERA FASE.
En un comienzo, la auditoría contable consistía primordialmente en
un trabajo de mera vigilancia, sus objetivos eran:
a) descubrir fraudes,
b) detectar errores técnicos
c) revelar errores de principios.

“Durante el siglo XX se hizo cada vez más frecuente acudir a
personas externas a la organización y diestras en la teneduría de
libros, para investigar quiebras, disputas respecto a cuentas y,
hasta cierto grado, llevar los libros de los comercios. Muchos
factores contribuyeron al crecimiento de la contaduría como
profesión.
En los primeros 30 años de ese siglo, se vislumbraba un periodo de
rápido crecimiento industrial y la profesión contable creció como
consecuencia en parte del crecimiento económico”. Conforme
creció la profesión de contador público, su función más conocida la
auditoría, también sufrió dramáticos cambios, tanto en lo objetivo
como en las técnicas usadas. El campo se centraba en el análisis
puramente financiero, y el “balance” era el documento de mayor
importancia, pero todas estas limitaciones dieron pie a diversos
avances en materia de auditoría.
SEGUNDA FASE.
Las actividades de las empresas se volvían cada vez más
complicadas, y a pasos agigantados el factor tiempo demandaba
mayor atención, entonces se determinó que el auditor no debía
permanecer ajeno a la organización. Es decir, se prefería capacitar
a un empleado miembro de la compañía, a fin de que él desarrollara
la labor y la revisión del control interno. Santillana González lo
definió como “auditoría interna”, que es la “función independiente de
evaluación establecida dentro de una organización, para examinar y
evaluar sus actividades como un servicio a la organización”. Ese fue
la primera modificación que sufrió la auditoria. Con el paso de los
años, se presentó otro cambio fundamental, que consistió en
evaluar no sólo aspectos relacionados a la exactitud de los estados
financieros, sino también, revisar algunos procedimientos u
operaciones relacionadas con los registros contables, los cuales
permitiría establecer mecanismos de control que determinarían
posibles fraudes. Este tipo de auditoría no elimina a la auditoría
contable, sino más bien la complementa.
TERCER FASE.
En busca de un mejor desempeño organizacional, el auditor,
empieza a incursionar en otras operaciones no exclusivas de los
aspectos contables, dando lugar a la auditoría operacional, que
surge como respuesta a las necesidades de las empresas más
grandes que tienen mayores dificultades: “Los directivos tenían que
responder a situaciones más generales, descuidando las
actividades operacionales de las distintas funciones de las

empresas, por ello determinan crear grupos de trabajo dirigidos por
una persona de mayor jerarquía, a fin de analizar la eficiencia de las
operaciones. Se plantean el cómo y por qué se hacen las cosas
tratando de medir la eficiencia, eficacia y economía con que están
siendo utilizados los recursos”. Este tipo de auditoría por lo general
es de carácter “temporal”, enfocada a cada operación objeto de
estudio.
CUARTA FASE.
Con el paso del tiempo, cada vez se hizo más frecuente y valiosa la
necesidad de poder evaluar no sólo aspectos administrativo-
financieros, sino netamente administrativos, esto originó una nueva
evolución en la auditoría y es así como nace la auditoría
administrativa. Este tipo de auditoría lo que pretende evaluar es el
cómo los dirigentes de la empresa están utilizando la metodología
de trabajo que les marca la ciencia administrativa. En pocas
palabras, expresa si se está “trabajando adecuadamente los
elementos del proceso administrativo, su interacción y los principios
que esta ciencia les aporta para el manejo eficiente de los recursos
de la empresa”. Actualmente se avizora el nacimiento de una nueva
tendencia en cuanto a la auditoría, esta responde a la necesidad de
mostrar un panorama completo de la organización. Se identifica a
esta técnica como “la evaluación integral”, y se define como “la
metodología mediante la cual se estudian, analizan y evalúan las
fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa,
evalúa y analiza el entorno de la organización, su base legal,
estructura, planes, programas, sistemas y controles”
LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
El término auditoría proviene del sustantivo latino “auditor” que
significa oyente. Tiene un significado de uso común, amplio y
general referido a revisión, inspección, y verificación, y describe el
hecho de llevar a cabo “un examen de las operaciones financieras,
administrativas y de otro tipo, de una entidad pública o de una
empresa, por un especialista ajeno a ella y con el objeto de evaluar
la situación de las mismas”.
Por otra parte, en su concepción más específica, la auditoría
administrativa es definida por diversos autores como:
“Es una técnica de control que proporciona a la gerencia un método
constructivo para evaluar la efectividad de los procedimientos
operativos y los controles internos”.
“Revisión objetiva, metodológica y completa de la satisfacción de

los objetivos institucionales con base en los niveles jerárquicos de la
empresa en cuanto a su estructura y la participación individual de
los integrantes”.
“Examen detallado, metodológico, practicado por un profesional de
la administración, sobre la gestión de un organismo social. Consiste
en la aplicación de diversos procedimientos con el fin de evaluar la
eficiencia de los resultados e relación con las metas fijadas”.
“Tiene que ver con la apreciación del cumplimiento de los objetivos
organizativos, por parte de la gerencia, de sus funciones de
planeación, organización, dirección y control y de lo adecuado de
las decisiones y las acciones de la gerencia en su avance hacia los
objetivos establecidos”.
“Técnica de control administrativo que examina el grado de
eficiencia en la aplicación del proceso administrativo a las distintas
funciones de una entidad”.
Por tanto se entiende por auditoría administrativa, la técnica de
control, llevada a cabo, mediante un proceso sistemático y
ordenado de evaluación. Ésta puede ser aplicada a una función
básica, a alguna sub-función e inclusive a algún aspecto particular
de una función, con el fin de determinar la eficiencia y eficacia en la
obtención de los resultados de la organización en comparación con
lo previsto.
IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Todas las empresas, independientemente del giro al cual
pertenezcan, se encuentran inmersas en un ambiente globalizado.
Dentro de éste, su primordial medio de supervivencia es
incrementar su productividad y responder a los cambios mediante
estrategias competitivas. Para ello necesitan conocer sus
debilidades y sus fortalezas. Ante la necesidad apremiante de dar
respuestas favorables, la Auditoría administrativa es pieza clave
para revisar y valorar la manera en como se está empleando la
administración, a fin de corregir lo que se está haciendo mal o
mejorar lo que se está haciendo bien. De aquí surge el propósito
fundamental de la Auditoría Administrativa, el cual se resume en el
mejoramiento del nivel de efectividad en la empresa u organización.
PRINCIPALES TIPOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
La auditoría administrativa se ha ido perfeccionando de acuerdo a
los requerimientos de cada situación y tamaño de las empresas,
esto ha producido que aquella sea cada vez más específica. En
respuesta a tal crecimiento, se han generado distintas
clasificaciones dentro de las que destacan: la genérica, por su
naturaleza, por su dimensión y según su alcance, descritas en las

siguientes líneas.
CLASIFICACION GENERICA
a) Auditoría administrativa interna: Ésta se presenta cuando
dentro de la organización se cuenta con un área específica
para llevar a cabo la revisión y evaluación, la cual se
encuentra integrada por miembros de la misma compañía.
b) Auditoría administrativa externa: Es aquella que se realiza por
una empresa o personas ajenas a la organización, ya sea por
ser más económico o porque así le conviene a la compañía
objeto de estudio.
POR SU NATURALEZA
a) Funcional. Abarca el examen y evaluación de todas las áreas
funcionales de la organización social, con el propósito de
detectar deficiencias e irregularidades y así poder emitir
recomendaciones.
b) Procesal. Es un examen y evaluación de la aplicación del
proceso administrativo, considerándolo como una unidad por
actualizarse y de esta manera poder dar alternativas de
solución.
c) Analítica. Consiste en examinar y evaluar el factor operativo
(análisis de sistemas y procedimientos, actividades, puestos,
formas
POR SU DIMENCIÓN
a) Total. Se estudian todas las funciones del proceso
administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar).
b) Parcial. Cuando su objeto de estudio es sólo una función del
proceso administrativo.
c) Fragmentaria. Su objeto de estudio es algún elemento de una
función del proceso administrativo. Por ejemplo,
procedimientos, estándares, delegación de autoridad,
etcétera.
POR SU ALCANCE
a) Toda la empresa. Se evalúan todas las áreas o
departamentos de la organización.
b) Un departamento. Se revisa y evalúa una sola área de la
empresa.
c) Una función. Cuando sólo se audita una función de un
departamento o área.
d) Una subfunción. El análisis se enfoca a una actividad de una
función de cierta área.

OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Por sus características, la auditoría administrativa constituye una
herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las
organizaciones, toda vez que permite detectar en qué áreas se
requiere de un estudio más profundo, qué acciones se pueden
tomar para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo
imprimir mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas y, sobre
todo, realizar un análisis causa-efecto que concilie en forma
congruente los hechos con las ideas.
En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para
definir objetivos congruentes cuya cobertura encamine las tareas
hacia resultados específicos. Entre los criterios más sobresalientes
para lograrlo se pueden mencionar:
a) De control
Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la
auditoría y evaluar el comportamiento organizacional en
relación con estándares preestablecidos.
b) De productividad
Encauzan las acciones de la auditoría para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica
administrativa instituida por la organización.
c) De organización
Determinan que el curso de la auditoría apoye la definición de
la estructura, competencia, funciones y procesos a través del
manejo eficaz de la delegación de autoridad y el trabajo en
equipo.
d) De servicio
Representan la manera en que la auditoría puede constatar
que la organización está inmersa en un proceso que la vincula
cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y
satisfacción de sus clientes.
e) De calidad
Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de
actuación de la organización en todos sus contenidos y
ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente
competitivos.
f) De cambio
Transforman la auditoría en un instrumento que hace más
permeable y receptiva a la organización.
g) De aprendizaje
Permiten que la auditoría se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional para que la organización pueda

asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.
h) De toma de decisiones
Traducen la puesta en práctica y los resultados de la auditoría
en un sólido instrumento de soporte del proceso de gestión de
la organización.
i) De interacción
Posibilitan el manejo inteligente de la auditoría en función de
la estrategia para relacionar a la organización con los
competidores reales y potenciales, así como con los
proveedores y clientes.
j) De vinculación
Facilitan que la auditoría se constituya en un vínculo entre la
organización y un contexto globalizado.
ALCANCE DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
El área de influencia que abarca la auditoría administrativa
comprende la totalidad de una organización en lo correspondiente a
su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación.
Esta connotación incluye aspectos tales como:
• Naturaleza jurídica
• Criterios de funcionamiento
• Estilo de administración
• Enfoque estratégico
• Sector de actividad
• Giro industrial
• Ámbito de operación
• Tamaño de la empresa
• Número de empleados
• Relaciones de coordinación
• Desarrollo tecnológico
• Sistemas de comunicación e información
• Nivel de desempeño
• Trato a clientes (internos y externos)
• Entorno
• Generación de bienes, servicios, capital y conocimiento
• Sistemas de calidad.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
La auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de
organizaciones, ya sean públicas, privadas o sociales.
Por su extensión y complejidad, es necesario entender cómo están
conformadas estas organizaciones para responder a las demandas
de servicios y productos del medio ambiente y, sobre todo, de qué
manera se articulan, lo cual obliga a precisar su fisonomía, área de
influencia y dimensión. A continuación, se presenta la información
por sector específico:
SECTOR PÚBLICO
En este sector la auditoría se emplea en
función de la fi gura jurídica, atribuciones,
ámbito de operación, nivel de autoridad,
relación de coordinación, sistema de trabajo y
líneas generales de estrategia. Con base en
estos criterios, el ámbito de aplicación se
centra en las instituciones representativas de
los poderes ejecutivo, legislativo y judicial.
Poder ejecutivo
1. Dependencias del Ejecutivo Federal (Secretarías o
Ministerios de Estado)
2. Entidades paraestatales
3. Organismos autónomos
4. Gobiernos de los estados (entidades federativas o
departamentos)
5. Gabinete presidencial
6. Comisiones, coordinaciones o consejos intersecretariales
7. Mecanismos especiales
Poder legislativo
1. Cámara de diputados
2. Cámara de senadores
3. Comisiones y/o grupos especiales de estudio
Poder judicial
1. Suprema Corte de Justicia de la Nación
2. Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación
3. Consejo de la Judicatura Federal
Efecto: El resultado de aplicar la auditoría administrativa en el
sector público es mejorar la actuación de los órganos y mecanismos

que lo integran considerando sus acciones particulares y la
interacción proveniente de la naturaleza de sus funciones, a partir
de la idea de que el Poder legislativo determina el orden jurídico, el
Poder ejecutivo lo implementa y el Poder judicial vigila su
cumplimiento.
SECTOR PRIVADO
Por lo que toca a este sector, la auditoría se aplica
tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de
estructura, elementos de coordinación, área de
influencia, relación comercial y pensamiento
estratégico sobre la base de las siguientes
características:
1. Tamaño de la empresa
2. Tipo de industria
3. Naturaleza de sus operaciones
4. Enfoque estratégico
En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en:
1. Microempresa
2. Empresa pequeña
3. Empresa mediana
4. Empresa grande

RENDIMIENTO DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Las sociedades crean organizaciones para que proporcionen bienes
y servicios. Todas las organizaciones deberán valorar o determinar
el desempeño de alguna manera. En las organizaciones pequeñas
la evaluación puede ser informal; en las medianas y grandes suele
ser un procedimiento sistemático, es decir, las sociedades cuentan
con organizaciones que se desempeñan eficaz y eficientemente, y
otras que lo hacen de manera ineficiente.
En el significado del desempeño organizacional se destacan dos
finalidades:
1. Para lograr objetivos predeterminados es necesario un
desempeño eficaz.
2. En la utilización de los recursos es necesaria una aplicación
eficiente.
Estas dos finalidades representan el interés por el desempeño
organizacional y los administradores deben responder a ese interés.
Los administradores son responsables del desempeño
organizacional. Esta responsabilidad y autoridad que la acompaña
se deriva de quienes proporcionan los recursos organizacionales. El
desempeño organizacional depende del desempeño individual y
colectivo.
Las organizaciones se conforman por personas que trabajan
individualmente o en grupo. Para lograr los altos grados de
desempeño organizacional, los administradores deben alcanzar
altos grados de desempeño por parte del personal que participa en
el funcionamiento de la empresa.
La dirección superior deberá evaluar el desempeño organizacional,
pero los administradores evalúan el trabajo individual. El
desempeño organizacional, el colectivo y el individual, son
conceptos separados, aunque relacionados.
El proceso real de evaluación del desempeño es mucho más difícil
de lo que se supone. Es fácil decir que los administradores dirigirán
las organizaciones de tal manera que se aumentarán al máximo los
fines con el empleo eficiente de los recursos organizacionales. Sin
embargo, es más difícil saber cómo hacerlo. Nuestro enfoque de
este problema administrativo consiste en dar a conocer a los
administradores los conceptos básicos de la teoría de sistemas.
La teoría de sistemas nos permite describir el comportamiento de
las organizaciones, tanto interna como externamente. Dentro

podemos ver "cómo" y "por qué" el personal realiza sus tareas
individuales y colectivas. Al exterior podemos relacionar las
transacciones de las organizaciones con otros organismos. Es un
principio fundamental que todas las organizaciones adquieren
recursos del medio técnico.
Los administradores deben tratar simultáneamente con aspectos
internos y externos de la conducta de la organización. Este proceso,
esencialmente complejo, puede simplificarse, para fines analíticos,
empleando los conceptos básicos de la teoría de sistemas.
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones se han hecho más complejas en el transcurso
del tiempo. Este proceso se inicia con la evolución de los
organismos sociales, de los cuales el mismo hombre es el ejemplo
de mayor complejidad. Nuestra propia existencia se mantiene unida
gracias a las organizaciones, nuestra sociedad está constituida por
organizaciones, nos vemos rodeados y dependemos de ellas. La
mayoría de nosotros pensamos en el presente y en el futuro en
términos de experiencias organizacionales.
Somos afectados por una variedad de organizaciones y sus
administradores. Parece que es obvio y conveniente tener un mejor
entendimiento de las cosas que nos afectan. Sin embargo, hay
también una noción implícita de que un mayor conocimiento de
alguna manera conducirá a una mejor empresa y administración,
concepto relacionado con el de desempeño, que resulta del éxito de
las personas y grupos en el logro de objetivos determinados.
La medición y evaluación de resultados son importantes para
determinar el desempeño. La productividad por hora de trabajo, la
participación en el mercado y las ganancias netas son indicadores
de éste. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tienen
objetivos múltiples, algunos de los cuales no son fáciles de medir,
por ejemplo, la satisfacción de los clientes, mayor destreza
administrativa y posibilidades de éxito a mediano y largo plazos. De
acuerdo con Steers R., es importante reconocer los objetivos
múltiples y evaluar el desempeño organizacional a través de una
variedad de dimensiones apropiadas.
Es de gran importancia identificar las funciones esenciales que se
traducen en un éxito o un fracaso con el fin de darles prioridad.
Existen tres dimensiones básicas del rendimiento del desempeño
organizacional como se muestra en la relación siguiente:

Desempeño = eficacia, eficiencia y satisfacción del participante
La eficiencia es aquella que se refiere al logro de objetivos
explícitos, ¿cuál es el grado de realización de los objetivos en áreas
funcionales básicas?
La satisfacción del participante implica el hecho de que en la
mayoría de las organizaciones las personas tienen que sentirse
satisfechas para continuar perteneciendo a ellas. Si no es así,
renuncian y se van a otra parte. Una relación importante es que un
adecuado desempeño de las tareas genera satisfacción, por lo que
se puede lograr la satisfacción del participante siendo efectivo y
eficiente.
El desempeño organizacional satisfactorio implica alcanzar el éxito
en estas tres dimensiones.
EFICIENCIA Y EFICACIA EN ADMINISTRACIÓN
Existen variables generales que pueden ser utilizadas para describir
la calidad del desempeño administrativo, independientemente del
tipo y tamaño de organismo social que desea evaluar. Estas
variables se relacionan con conceptos de eficacia y eficiencia (fig.
1.1).
Así como la eficacia se enfoca en los fines, es decir, en el logro de
objetivos organizacionales, la eficiencia se orienta a los medios, es
decir, a la aplicación de recursos organizacionales para lograr que
se hagan las cosas.

¿QUÉ ES LA EFICACIA?
El trabajo de un administrador radica en el hecho de coordinar e
interpretar el trabajo de otras personas, esto es lo que distingue un
puesto administrativo de otro que no lo es. Por medio de la
administración (es decir, a través de la coordinación e integración
del trabajo de otras personas), las actividades de trabajo de la
organización se llevan a cabo con eficacia y eficiencia o, por lo
menos, ese es el resultado que espera la gerencia general.
Definiciones de eficacia
Robbins y Coulter: "Se describe a menudo como hacer lo que es
apropiado, es decir, las actividades de trabajo que ayudan a la
organización a lograr sus objetivos."
Daft R.: "Es la medida o grado en el que una organización alcanza
sus objetivos."
Certo S.: "El grado en que un administrador alcanza sus objetivos."
La eficacia es un concepto amplio. Toma en cuenta implícitamente
diversas variables, tanto a nivel organizacional como departamental.
Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando atiende correctamente las
necesidades de su clientela.
En la práctica, existen varios grados de efectividad administrativa.
Se dice que entre más se acerque una organización al logro de sus
objetivos, más efectivos serán los administradores (fig. 1.2).
La eficacia depende de:
• La atención en la comprensión del problema.
• La claridad y precisión de normas.
• La claridad y precisión de los procedimientos.
• La claridad y precisión de los programas.
• La aptitud de mando.
• El acatamiento del personal.
• La interpretación correcta.

La figura l.2 presenta la efectividad como un continuo que va desde
"ineficacia hasta eficacia". A partir de qué tanto se acerque las
organizaciones o un departamento al logro de sus objetivos, la
efectividad de los administradores podrá situarse en cualquier punto
sobre el continuo de eficacia administrativa.
¿QUÉ ES LA EFICIENCIA?
Las organizaciones necesitan administradores competentes a fin de
alcanzar sus objetivos, tanto efectiva como eficientemente. La
eficiencia es parte vital para la administración. Eficiencia significa
hacer las cosas bien y se refiere a la relación que existe entre
insumos y producción.
Definiciones de eficiencia
Robbins y Coulter: "La relación entre insumos y productos, cuyo
propósito es minimizar el costo por concepto de recursos."
Daft R.: "La cantidad de recursos que se emplean para obtener una
unidad de producto."
Certo S.: "El grado en el cual los recursos organizacionales
contribuyan a la productividad."
Como consecuencia de que los administradores trabajan con pocos
recursos organizacionales (personal, dinero, maquinaria y equipo,
tecnología), les interesa usar en forma eficiente tales recursos. Por
tanto, un administrador se ocupa de minimizar los costos de los
recursos. Desde esta perspectiva, la eficiencia se describe con
frecuencia como "hacer bien las cosas", es decir, no desperdiciar
recursos. La eficiencia es un concepto más limitado, que se refiere
a los procesos, la proporción de insumos utilizados para lo
producción. Si una empresa puede alcanzar un nivel dado de
producción con menos recursos que otra, se describirá como más
eficiente.
Por ejemplo, un hospital es eficiente cuando hace su trabajo a un
costo bajo. Si un hospital logra una alta producción con su personal
actual reduciendo el número promedio de días que un paciente
permanece encarnado, se afirmará que ha ganado eficiencia.
La eficiencia se definió en términos de la proporción de los recursos
organizacionales totales que contribuyen a la productividad durante
el proceso de manufactura. Entre más alta sea esta proporción, más
eficiente será el administrador. Entre más recursos se desperdicien
o queden sin utilizarse durante el proceso de producción, más
ineficiente será el administrador. Como en el caso de la eficacia, la
eficiencia se describe como un continuo (fig. l.3).

La ineficiencia implica que una proporción muy pequeña de los
recursos contribuye a la productividad durante el proceso
productivo, mientras que la eficiencia implica que es una proporción
muy grande la que contribuye a este proceso.
Así pues, la dirección superior no sólo se ocupa de lograr que las
actividades se lleven a cabo y que se alcancen los objetivos
organizacionales (eficacia), sino de hacerlo con la mayor eficiencia
posible (fig. 1.4).
La eficiencia depende de:
• La claridad y precisión de los planes.
• La consistencia del sistema de información.
• La innovación.

• Una adecuada dirección.
• Un mando para la ejecución.
• Una cohesión necesaria del personal.
• Aptitudes y actitudes administrativas.
RELACIÓN ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA
Desde el momento en el que los administradores se encargan de
obtener recursos organizacionales que son escasos (personal,
material, dinero), están comprometidos con su uso eficiente; los
gerentes también están interesados en conseguir que las
actividades se concluyan, es decir, buscan la eficiencia (hacer lo
correcto). En consecuencia, la eficacia y la eficiencia están
relacionadas entre sí.
Por ejemplo, es más fácil ser eficaz si uno ignora la eficiencia:
Citizen podría producir relojes más exactos y atractivos sin tomar en
cuenta los costos de insumos y materiales laborales (fig. 1.5)
EL ENTORNO COMPETITIVO
Actualmente, todo tipo de organización está expuesto en mayor o
menor medida a la presión e influencia de la competitividad, es
decir, a la carrera acelerada para ampliar o mantener su área de
influencia, su cuota de mercado. Es acelerada porque los cambios
se producen cada vez con mayor rapidez, los ciclos de negocio de
empresa se acortan y los ciclos de vida de las organizaciones
(inicio, crecimiento, desarrollo, declinación) se comprimen en el
tiempo. El dinamismo creciente del mercado y la
internacionalización generalizada de todos los sectores provocan
que la permanencia de una organización sea un reto constante.
Para hacer frente al reto competitivo se exige creatividad y
herramientas que permitan definir las estrategias de las
organizaciones (planeación estratégica, auditoría administrativa).

No existe otra manera de mantener permanentemente una situación
de vigilancia ante los requerimientos del entorno, del sector y de la
organización, y poder internalizarlos.
Como es sabido, existen diversas metodologías de análisis del
entorno, de los sectores y de la competitividad, las cuales permiten
a una organización elegir las estrategias más adecuadas.
No obstante, la elección de una estrategia no es suficiente para
encaminar a una empresa hacia un nuevo rumbo, este es sólo el
primer paso; el segundo es implantar esta estrategia a la
organización, es decir, a cada una de las áreas o sistemas
funcionales que la componen (compras, ventas, etc.). y para hacerlo
con eficacia y realismo es necesario disponer de un conocimiento lo
mayor posible de la empresa.
A diferencia de los numerosos métodos para determinar estrategias
y que están en boga, hay pocos que permiten presentar un
diagnóstico de una organización (y, por tanto, decidir si es posible
seguir la estrategia formulada) (fig. 1.6).

Figura 1.6. Ámbitos de análisis de las organizaciones.
Ubicación de la auditoría administrativa (adaptada de Mas J. y Ramió C, Auditoría operativa
en la práctica, Alfaomega-Marcombo, Colombia, 1998, p. 7).
Auditoria
Administrativa
Análisis del
estado financiero
Análisis Sectorial
Análisis del entorno
Estado
organizativo
Estrategias
organizativas
ideales
Condiciones del
sector
Estrategias
genéricas
Estado
financiero de la
organización.
Estrategias
financieras
Restricciones
para la
organización
Condiciones
generales del
entorno
Estrategias y
recomendaciones
realistas
Plan de acción
Implantación y
control
Evaluación de los
logros del plan
Experiencia
Entorno
Sector
Organización

GENERALIDADES SOBRE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Es importante dar atención más amplia a los problemas de la
administración para adaptarlos a un medio ambiente de incesantes
cambios; asimismo, con la aparición de nuevas técnicas tendientes
a aprovechar mejor los recursos (humanos, materiales, financieros,
técnicos) de que dependen las organizaciones, surgió la
administración científica y, con ella, todo un conjunto de
conocimientos y técnicas con el propósito de lograr una eficiente
coordinación de esos recursos conjugando las empresas y la
característica principal de éstas; una comparación entre la
administración científica y la empírica es que la primera pone
especial atención a las causas, la segunda pone atención a los
efectos.
La aplicación del principio del control preventivo ha dado lugar a
diferentes acciones, entre las cuales una de las más prometedoras
y efectivas ha sido el mejoramiento, en la última década, de los
programas encaminados a la evaluación de los administradores en
forma individual.
ÁREAS DE ACCIÓN DEL PRINCIPIO DEL CONTROL
PREVENTIVO
1. Consiste en una evaluación del desempeño en comparación
con la norma y cumplir los objetivos comprobables. Sin
embargo, todavía queda mucho por hacer para lograr que
este enfoque alcance plena eficacia.
2. Consiste en una evaluación de los gerentes en su papel de
administradores. Este proceso sólo se realiza en pequeña
escala y en forma experimental.

3. Los controles generales proporcionan directrices efectivas
para medir y evaluar el desempeño. Aunado al control general
está la auditoría administrativa, que ha despertado nuevo
interés. En comparación con la práctica de otras formas de
evaluación de la administración, éstas no sólo pretenden
evaluar a los administradores como individuos, sino más bien
examinar todo el sistema administrativo. Si bien es poco el
progreso que se ha logrado en el campo de las auditorías
administrativas, ya que se han emprendido programas
precursores.
Una técnica efectiva del control es el uso de auditorías, que son
esfuerzos para examinar las actividades o registros para verificar su
exactitud o efectividad.
El que las organizaciones deseen realizar un análisis de arriba y
abajo, además de realizar las tradicionales auditorías contables, se
debe a que los responsables de las empresas sienten una
necesidad de cambio en la organización o en su dirección y desean
tener una imagen más profunda de cómo opera la organización,
antes de tomar alguna acción que pueda resultar equivocada. En
todas partes los administradores están decididos a evaluar la
eficacia y eficiencia de sus organizaciones en términos claros y
objetivos; han acogido con gran entusiasmo la auditoría
administrativa.
Hasta hace poco no había una necesidad imperiosa, excepto por el
interés administrativo general, para tomarse el tiempo y el gasto de
practicar una auditoría administrativa. Los puntos "fuertes" o
"débiles" de una empresa, en términos de dinero, tradicionalmente
se han medido por medio de la auditoría financiera o la fiscal a
través de un análisis de los registros financieros de una empresa,
han intentado probar la confiabilidad y validez de los registros
determinando el grado de precisión y de representación, a través
del balance general y el estado de resultados. Pero estos
documentos sólo informan la posición financiera de la empresa en
una fecha determinada, es decir, cuánto dinero se ganó o se perdió
en el periodo considerado y si los procedimientos contables están
adecuadamente diseñados.
En realidad, una auditoría contable no proporciona una imagen
adecuada de qué tan bien administrada está una empresa. Más
aún, tampoco indica qué correcciones será necesario efectuar en
los sistemas y procedimientos administrativos para lograr una
máxima eficiencia en el futuro. De ahí surge la necesidad de una

práctica similar (auditoría) que se aplique a la administración de una
organización. Esto puede realizarse a través de una auditoria
administrativa. Mediante esta técnica, la dirección superior puede
hacer un análisis objetivo crítico de la forma en la que opera su
empresa y evaluar la calidad de la administración y la calidad del
sistema administrativo.
De esta manera, las autoridades administrativas buscan examinar
debajo de la superficie aparente de una empresa, concentrándose
en la coordinación y en las dinámicas internas que yacen sobre ella.
Como conclusión puede comentarse "Una administración juzgada
sólo por los resultados logrados en sus cuentas puede ser muy mal
juzgada" y "que: los buenos resultados pueden ser la consecuencia
de la buena suerte y no de la eficiencia y eficacia administrativas."
PROPÓSITOS DE LAS AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS
Si bien desde hace mucho tiempo en muchas organizaciones se
reconoce a las auditorías financieras y fiscales como parte de un
control (medio) eficaz, sólo recientemente se ha reconocido y
agregado otro tipo de auditoría para acrecentar los medios de
control interno de las empresas.
En muchos países, como Canadá, Argentina, Chile, México, etc.,
los directivos están dedicados a realizar un sistemático examen y
evaluación de la total ejecución de la administración de su
organización en términos claros y objetivos, acogiendo con gran
entusiasmo la auditoría administrativa. Ya sea que la dirección
superior quiera llevar a cabo una auditoría administrativa para
evaluar la calidad de las funciones operacionales (compras,
almacén, ventas, publicidad, etc.) o que quiera concentrar su
atención en la calidad del sistema administrativo (planeación,
organización, integración de recursos, etc.), la auditoría
administrativa proporciona los instrumentos para cumplir uno u otro
aspecto o ambos.
Aplicar la auditoría administrativa es indispensable debido a las
limitaciones administrativas que presenta la auditoría financiera,
aunque es importante que ésta se realice en una empresa; sin
embargo, hace falta la revisión y evaluación de la empresa en su
conjunto, en cada área funcional, en un departamento.
El resultado de llevar a cabo dicho examen y evaluación nos
ayudará a:

 Conocer el grado en el que se han alcanzado los objetivos.
 Revisar las políticas y sus prácticas, tanto para verificar su
cumplimiento como para su adecuación.
 Identificar las áreas funcionales que necesiten apoyo.
 Saber si los sistemas y procedimientos son eficientes.
 Crear nuevas estrategias rentables de comercialización y
distribución.
 Conocer el comportamiento humano.
 Determinar la confiabilidad del sistema de información
administrativa.
 Medir de grado en grado en que son efectivos los controles
administrativos en rigor.
 Medir el uso adecuado del personal en áreas funcionales.
 Concentrar esfuerzos para mejorar la productividad.
 Conocer la posición que tiene la empresa en el mercado en el
que se desenvuelve.
Los hechos anteriores darán un efecto en la situación financiera y
los resultados de una empresa, lo cual se verá reflejado a través de
sus estados financieros; por tanto, debemos estar acordes con las
tendencias administrativas modernas (fig. 1.7).

Figura 1.7. El rendimiento del desempeño organizacional
y su relación con la auditoría administrativa.
La administración es una disciplina única, pues al aplicarla a un
organismo social para tener éxito hay que hacer todo bien; se trata
de lograr 100% de efectividad en todo, con parámetros de
cumplimiento cuando menos de 70 %, lo cual difiere de 80% en
relación con un porcentaje de cumplimiento de 100%. No es posible
dejar de hacer algo para lograr con éxito la administración, ya que
Calidad administrativa
Gerencia General
Mercadotecni
a
Producción Finanzas Personal
Administración Recursos Resultados
Rendimiento Comportamiento Determinación de:
Realización de una Auditoria Administrativa

ésta no es una ciencia exacta y no se puede aplicar con precisión
absoluta. En administración, lo que cuenta no sólo es hacer las
cosas bien, sino hacer lo acertado. La auditoría administrativa
determina la manera en que los gerentes de una empresa aplican el
proceso de administración, los principios administrativos y técnicas
administrativas en la administración de los recursos
organizacionales.
La auditoría administrativa tiene como propósito evaluar la calidad
de la administración en su conjunto. Por consiguiente, la auditoría
administrativa aporta información sobre:
• El grado de cumplimiento de objetivos y planes.
• Evaluación de la efectividad del proceso de administración.
• Cómo operan los sistemas funcionales básicos.
• La eficacia de los sistemas y procedimientos administrativos.
LAS AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS Y LOS DESPACHOS DE
CONSULTORES EN ADMINISTRACIÓN.
Uno de los avances más significativos de los últimos años ha sido la
incorporación de empresas consultoras de servicios administrativos
con amplias facultades de consultoría.
Las empresas consultoras en administración deben poseer amplia y
comprobada experiencia, tanto en servicios administrativos como en
auditoría administrativa. Si bien estas empresas son capaces de
montar operaciones de auditorías completamente independientes y
objetivas, integradas por licenciados en administración con
comprobados conocimientos y capacidades de administración
verdaderamente profesionales, el resultado puede ser la
aceleración en la práctica de la auditoría administrativa.
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA CERTIFICADA. Otra posibilidad a
futuro es el desarrollo de una auditoria administrativa certificada, la
evaluación independiente de la administración de una organización
por parte de una empresa consultora externa. Desde hace muchos
años, los propietarios y otros grupos han recurrido a auditorías
contables independientes diseñadas para ofrecer garantías de que
los registros e informaciones de una empresa siguen sólidos
principios contables. Desde el punto de vista de los socios o del
propietario, e incluso de los administradores y de quienes desean
trabajar en una empresa, una auditoría independiente de la calidad
de la administración sería extremadamente importante.
Koontz H. y Welhrich hacen el comentario siguiente: "quizá no sea
exagerado 'afirmar que para los propietarios sería más valiosa una
auditoría administrativa certificada que una auditoría contable, ya

que probablemente el futuro de una empresa dependa más de la
calidad de sus administradores que de cualquier otro factor".
En beneficio de la objetividad sería conveniente que la auditoría
administrativa certificada fuera responsabilidad de una empresa de
consultoría en administración externa reconocida, cuyo personal
estuviera integrado por profesionales calificados para evaluar el
sistema administrativo de una empresa y la calidad de sus
administradores, como sucede con la mayoría de los auditores
contables, al rendir informes al consejo de administración, o al
gerente general, de administración sobre causas y no sobre efectos,
ya que es más importante saber por qué y no el qué. Es más difícil
inferir en lo indispensable de contar con algún otro medio que
proporcione información sobre las causas que generan los
resultados de la organización. Así es como ha surgido la necesidad
de la auditoría administrativa.
Como conclusión puede comentarse que la razón principal para
aplicar una auditoría administrativa es la necesidad de descubrir
deficiencias en las operaciones en marcha, una necesidad
abiertamente reconocida por las organizaciones (industriales,
comerciales, educativas, gubernamentales). Aunque haya una
revisión anual (auditoría administrativa) realizada por contadores
externos, se concentra en "lo que desde el punto de vista financiero
ocurrió durante el año anterior", y el resultado es una mirada
retrospectiva. Lo que se necesita es una visión del futuro, un
enfoque que se concentre en la evaluación de la efectividad
administrativa en cuanto al logro de los objetivos organizacionales
Las auditorías administrativas se han desarrollado con los años
como una forma de avalar la efectividad y eficiencia de varios
sistemas en una organización, desde la responsabilidad social
hasta el control administrativo. Las auditorías administrativas se
pueden practicar, ya sea para propósitos internos o externos.
La información generada por una auditoría administrativa ayuda a la
dirección superior a asegurar una aplicación efectiva del proceso de
administración, valorar la calidad de los administradores, así como
el sistema de control interno. Hace resaltar las áreas principales que
necesitan atención, mejora las comunicaciones informando a todos
los empleados del estado de la organización y actúa como prueba
de la efectividad del sistema de control administrativo. Las
auditorías administrativas por lo general son utilizadas por las
grandes y muy grandes empresas, pero también es necesario
aplicadas en la pequeña y mediana empresas.

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