El documento presenta un modelo de administración de capacidad propuesto por CAM-I. El modelo clasifica la capacidad en tres categorías: ociosa, no productiva y productiva. Además, divide cada categoría en subcategorías específicas. El modelo integra mediciones operativas con métricas financieras para proveer una visión completa de la capacidad y apoyar la toma de decisiones.

1. Administración de la
Capacidad Instalada
2009

2. ¿Qué origina la capacidad
ociosa?, ¿Cómo afecta al costo?
¿Se está utilizando de manera
efectiva la capacidad existente?
¿Debemos ampliar nuestra planta?
Equipo, gente, tecnología.
¿Pérdon?
La información sobre la capacidad afecta muchas
decisiones del negocio.
¿Cómo influyen nuestras
decisiones de capacidad en:
Recursos Humanos,
Ventas/Mercadeo, Finanzas
y Operaciones?
¿Cuáles son los puntos de
restricción en nuestros procesos?

3. Pero... ¿Qué es Capacidad?
1.- Habilidad para contener, absorber, retener o recibir.
2.- Monto de espacio que puede ser llenado.
3.- Poder de recibir y mantener conocimiento, experiencia,
impresiones, etc.
101 Capacidad:
101 Capacidad:
101 Capacidad:
101 Capacidad:
impresiones, etc.
4.- Habilidades o aptitud para hacer algo.
5.- (Derecho) Autoridad legal o competencia para realizar
una función.

4. Tipos de capacidad.
TEÓRICA
PRÁCTICA
Producción máxima que es capaz de producir, sin considerar
provisiones por carencia de demanda del mercado o
interrupciones en la producción (paros, tiempo de
reparaciones y mantenimiento, días festivos, descansos, etc).
Este nivel asume 24 horas al días, 7 días a la semana y 52
semanas al año.
La máxima producción alcanzable considerando provisiones
por interrupciones previsibles o inevitables en la producción,
pero sin considerar carencia de demanda del mercado.
Representa el nivel planeado de eficiencia.
La capacidad de producción que se basa en la capacidad
práctica ajustada por la demanda del producto en el largo
PROGRAMADA
práctica ajustada por la demanda del producto en el largo
plazo (5 años). Es en esencia, un promedio ponderado que
suaviza las variaciones estacionales, cíclicas o de otra
naturaleza en la demanda del mercado.
NORMAL
(Largo Plazo)
ESPERADA
(Corto Plazo)
Capacidad esperada o de corto plazo.- La capacidad de
producción que se basa en la capacidad estimada para el
periodo siguiente.
Capacidad que es agendada para realizar los procesos
productivos.

5. Enfoque de Medición RMA OEE CAM-I
Estado de Tiempos X X X
Desempeño del Equipo X X
Desempeño del Proceso X
Métodos para administrar la capacidad.
RMA = Reliability Maintainability Availability
OEE = Overall Equipment Effectiveness

6. RMA
Reliability =
Total time available = Mean Time Between Failures (MTBF)
F
a
i
l
u
r
e
S
t
a
r
t
u
p
F
a
i
l
u
r
e
S
t
a
r
t
u
p
F
a
i
l
u
r
e
S
t
a
r
t
u
p
B1 B 2 B 3
A1 A2
Available Downtime Downtime
Downtime Available Available
F
a
i
l
u
r
e
S
t
a
r
t
u
p
F
a
i
l
u
r
e
S
t
a
r
t
u
p
F
a
i
l
u
r
e
S
t
a
r
t
u
p
B1 B 2 B 3
A1 A2
Available Downtime Downtime
Downtime Available Available
Proportion of time when equipment is called on to operate that it does so
Available time
Available time + Downtime
MTBF
MTBF + MTTR
Availability =
=
=
Maintainability = Total repair time = Mean Time To Repair (MTTR)
No. of breakdowns
Reliability =
No. of breakdowns
Total time available = Mean Time Between Failures (MTBF)

7. OEE
Disponibilidad =
Rendimiento =
Tiempo Productivo
Tiempo Total – Paros Planeados
OEE (Overall Efficiency Equipment) = Disponibilidad * Rendimiento * Factor de calidad
Piezas buenas
Tiempo Total = Tiempo Productivo + Tiempo Planeado + Tiempo de cambios + Paros
Rendimiento =
Factor de calidad =
Tiempo productivo * Piezas por minuto
Piezas buenas
Piezas buenas + Retrabajos + Desecho

8. • Enfoque particular que pierde en enfoque general e
intención de comunicar resultados.
• No miden desperdicios y variabilidad de los procesos.
• No proveen un detalle suficiente de los montos y fuentes de
la capacidad ociosa o no productiva.
• No pueden expresarse de manera fácil en información
Ejemplos de limitaciones de las mediciones
tradicionales de capacidad:
• No pueden expresarse de manera fácil en información
financiera útil para tomar decisiones.

9. • Integrar las mediciones operativas de capacidad con las
mediciones financieras.
• Tener un modelo de capacidad que sea entendible y
utilizable en todos los niveles de la organización.
• Tener un modelo que claramente se enfoque a obtener
resultados.
Características de un buen método para
administrar la capacidad.
resultados.
• Modelo de capacidad aplicable tanto a empresas de
manufactura como a empresas de servicios.

10. La Capacidad se integra por diversos
insumos:
Materiales
Gente
Infraestructura
Equipo
24 Horas/Día
730 Horas/Mes
8760 Horas/Año

11. Categorías de Capacidad.
Ociosa no
mercadeable
Arranque de proceso
Productos Buenos
No mercadeable
Ociosa
mercadeable
Mantenimiento
Desperdicios
Innovación/ Desarrollo
En espera de
Producción

12. Modelo de Capacidad del CAM-I.
Medición
Amarillo
OCIOSO
☺
Medición
Total de
Capacidad
Verde
PRODUCTIVO
Rojo
NO-PRODUCTIVO

13. La capacidad ociosa se integra por la mercadeable, no mercadeable
y fuera de límite.
• Ociosa Mercadeable
El mercado existe, pero la capacidad es ociosa por causas
relacionadas con el segmento de mercado de los competidores,
sustitutos de los productos, restricciones para la distribución ó
restricciones de precio/costo.
Capacidad Ociosa.
restricciones de precio/costo.
• Ociosa No-mercadeable
El mercado no existe o la administración decide no participar en el
mercado.
• Capacidad fuera de límite
La capacidad no esta disponible por vacaciones, contratos/acuerdos
legales o políticas/estrategias de la administración.

14. La capacidad no-productiva se integra por las siguientes
clasificaciones:
• Periodo en espera (paros)
No productiva porque hay variaciones y retrasos entre
procesos por causa de proveedores, clientes u operaciones
internas.
• Desperdicio
Capacidad No-productiva.
• Desperdicio
Se puede dar por pedacería (scrap), retrabajos o rendimiento
perdido.
• Mantenimiento y Arranques del proceso
Ocure por diversas razones como: características de los
procesos (ej. equipos, insumos), necesidades de reparaciones
preventivas y correctivas.

15. • Capacidad usada para proveer ó un producto ó proveer un
servicio.
• Provee valor al cliente
• Como resultado se generan los productos y servicios
“Productos Buenos”
• También incluye a la capacidad utilizada para el desarrollo
Capacidad Productiva.
☺
• También incluye a la capacidad utilizada para el desarrollo
de productos/servicios para generar rendimientos en el
futuro.

16. Modelo detallado de Capacidad CAM-I.
Capacidad
Medida
Resúmen
del Modelo Modelo específico para industria Modelo específico
Modelo
Tradicional
No mercadeable Exceso no utilizable
Política Administrativa Teórica
Ociosa Fuera de límite Contractual
Legal
Mercadeable Ociosa pero utilizable Práctica
Balance de Proceso
Medición
Total
de
Capacidad
Periodo en espera Variabilidad Agendada
Pedacería (scrap)
No- Desperdicio Retrabajo
Productiva Rendimiento perdido
Mantenimiento Agendado
No-Agendado
Tiempo
Arranque de proceso Volumen
Cambios
Cambios
Desarrollo de proceso
Productiva Desarrollo de Producto
Productos Buenos

17. Características del modelo.
• Integración de la función operativa con la función financiera
El modelo de capacidad inicia con datos de la operación a los cuales se integran
datos operativos para generar mejor información para tomar decisiones.
• Ciclo integrado de medición
El modelo utiliza todos los reportes disponibles de tiempo y reportes de
capacidad. Este modelo mide los cambios y mejoras en la capacidad de los
procesos porque identifica y asigna diferentes tipos de capacidad.
procesos porque identifica y asigna diferentes tipos de capacidad.
• Enfoque en capacidad ociosa
El modelo muestra específicamente las características de la capacidad ociosa, a
través de esta información se pueden trazar planes para mejorar el uso de la
capacidad en sus diferentes clasificaciones.

18. Características del modelo.
• Enfoque en actividades no productivas
El modelo captura de manera específica los usos de la capacidad no
productiva en los procesos.
• Reporta centros de responsabilidad
El modelo permite establecer reportes por centros de responsabilidad en
los cuales se establecen metas e iniciativas de mejora para incrementar
los cuales se establecen metas e iniciativas de mejora para incrementar
la capacidad productiva.
• Estándar para la industria
El modelo permite ser utilizado por diversos tipos de compañías porque
tiene un método general para administrar la capacidad, además facilita la
comparación de procesos (benckmarking).

19. Reportes del modelo de capacidad CAM-I.
Económico
Tiempo
Estratégico
Responsabilidad

20. Plantilla de tiempo.
Ociosa Ociosa
Ociosa
No-
No-
Productiva
No-
Productiva
Periódo en espera Periódo en espera
Periódo en espera
Desperdicio Desperdicio
Equipo 1 Equipo 2 Equipo N
No mercadeable
No mercadeable
No mercadeable
Fuera de límite
Fuera de límite
Fuera de límite
Mercadeable Mercadeable
Mercadeable
6 hrs.
7 hrs.
4 hrs.
No-
Productiva
Productiva
Productiva
Productiva
Productiva
Desarrollo de proceso
Desarrollo de proceso
Desarrollo de producto
Desarrollo de producto
Desperdicio
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Arranque de proceso
Arranque de proceso
Productos Buenos
Productos Buenos
Productos Buenos
10 hrs.
8 hrs.
5 hrs.
12 hrs.
12 hrs.
8 hrs.

21. Plantilla Económica.
Equipo 1
$1,000K
Equipo 2
$800K
Equipo N
$900K
Ociosa
Periódo en espera
No mercadeable
Fuera de límite
Mercadeable
Ociosa
Periódo en espera
No mercadeable
Fuera de límite
Mercadeable
Ociosa
No-
Periódo en espera
No mercadeable
Fuera de límite
Mercadeable
$ 200 K
$ 200 K
$ 100 K
No-
Productiva
Productiva
Desarrollo de proceso
Desarrollo de producto
Periódo en espera
Desperdicio
Mantenimiento
Productos Buenos
No-
Productiva
Productiva
Desarrollo de proceso
Desarrollo de producto
Desperdicio
Mantenimiento
Arranque de proceso
Productos Buenos
Productiva
Productiva
Desarrollo de proceso
Desarrollo de producto
Desperdicio
Mantenimiento
Arranque de proceso
Productos Buenos
$ 400 K
$ 400 K
$ 200 K
$ 400 K
$ 500 K
$ 300 K

22. Estructura del costo.
No-productiva
Ociosa
Equipo e
infraestructura
Mayoría
Fijo
Productiva Materiales
Consumibles
Gente
Fijo y
Variable
Mayoría
Variable

23. Plantilla económica y de tiempo.
“Manufacturing 101” data
−Proveer capacidad por equipo o proceso
−Capacidad de las actividades por equipo o proceso
−Demanda de capacidad por producto (insumos del
producto)
producto)
Activity-Based Costing (ABC)

24. Plantilla de Costo de Producto
No mercadeable Exceso no utilizable
Costo
del
Negocio
Ociosa
Mercadeable Ociosa pero utilizable
Productiva
Desarrollo de proceso
Desarrollo de producto
Política administrativa
Ociosa Fuera de límite Contractual
Legal
Balance de proceso
Periodo en espera Variabilidad
Pedacería (Scrap)
Desperdicio Retrabajo Costo del
Producto
No- Rendimiento perdido
No-
Productiva
Mantenimiento Agendado
No-agendado
Tiempo
Arranque de proceso Volumen
Cambios
Productiva Productos Buenos

25. Costeo de productos.
Tradicional CAM-I
• Costos de la capacidad
ociosa se incluyen en los
gastos indirectos.
• Inventariables
• Costos de la capacidad ociosa
están plenamente identificados.
• No son inventariables
• Integran costo del periodo.
• Aplicados a productos,
enfoque al costo unitario.
• Responsabilidad del equipo
de manufactura.
• Integran costo del periodo.
• Responsabilidad principal es de
la dirección del negocio.

26. Responsabilidad de la capacidad.
Manufacturing
Team
Business
Team
Para tener un uso óptimo de la capacidad, ésta debe de ser una
responsabilida conjunta de la parte operativa y administrativa de la
organización.
Área Administrativa Área Operativa
Earth
R46, G23, B0
• Recursos Humanos
• Finanzas
• Sistemas
• Legal
• Compras
• Manufactura
• Calidad
• Planeación
• Distribución
• Ventas

27. Responsables de la capacidad.
Ociosa
Ociosa
No-productiva
No-productiva
Productiva
Productiva
Equipo Operativo
El equipo de manufactura es el responsable por reducir las actividades
no-productivas e incrementar la capacidad ociosa
ociosa.
Equipo Administrativo
El equipo directivo es responsable por reducir la capacidad ociosa
ociosa e
incrementar la capacidad productiva
productiva.

28. Plantilla de Responsables de Capacidad
Responsabilidad
Equipo
Corporativo
Equipo
Manufactura
Equipo
RH
Equipo
Finanzas
Otros
No mercadeable Exceso no utilizado 70% 30%
Política Administrativa 80% 20%
Ociosa
Fuera de límite Contractual 100%
Legal 80% 20%
Mercadeable Ociosa pero utilizable 80% 10% 10%
Balance de proceso 10% 30% 10% 40% 10%
Periódo en espera
Variabilidad 20% 30% 10% 40%
Pedacería (Scrap) 10% 60% 10% 10% 10%
Desperdicio Retrabajo 10% 60% 10% 10% 10%
Rendimiento Perdido 40% 20% 20% 20%
No-
Productiva
Rendimiento Perdido 40% 20% 20% 20%
Mantenimiento
Agendado 80% 20%
No-Agendado 60% 20% 10% 10%
TIempo 40% 20% 10% 30%
Arranque de proceso Volúmen 60% 10% 30%
Cambios 50% 20% 30%
Desarrollo de proceso 70% 20% 10%
Productiva
Desarrollo de producto 80% 20%
Productos Buenos 100%

29. Plantilla de Responsabilidad de Clientes
Clientes
A
B
C
D
Otros
No mercadeable Exceso no utilizado
Política Administrativa
Ociosa
Fuera de límite Contractual
Legal
Mercadeable Ociosa pero utilizable 20% 15% 60%
Balance de proceso 20% 10% 30% 5% 35%
Periódo en espera
Variabilidad 10% 10%
20% 60%
Pedacería (Scrap) 5% 20% 10% 10% 55%
Desperdicio Retrabajo 10% 40% 5% 45%
5%
Desperdicio Retrabajo 10% 40% 5% 45%
No-
Productiva
Rendimiento Perdido 30% 15% 15% 15%
Mantenimiento
Agendado
No-Agendado
TIempo 20% 5% 10% 55%
Arranque de proceso Volúmen 20% 5% 30%
Cambios 20% 50% 5%
Desarrollo de proceso 70%
20% 10%
Productiva
Desarrollo de producto 5% 20%
Productos Buenos 20%
25%
10%
30% 15%
10%
15%
75%
30% 15% 5% 30%

30. Plantilla estratégica por tipo de capacidad.
Enfocado Funcional Enfocado Funcional Propio Compartido Propio Compartido
Ociosa 10% 10%
No-Productiva 30% 20% 25% 20% 40% 15% 35% 10%
Productiva 15% 25% 25% 30% 25% 10% 35% 20%
Total 55% 45% 50% 50% 75% 25% 70% 30%
Enfoque vs Función
Actual Debería ser
Propio vs Compartido
Actual Debería ser

31. Justificación de Inversiones.
• Comparación de la demanda de capacidad contra la
capacidad actual de las actividades
40
50
60
70
80
90
100
C. Actual
C. Demandada
0
10
20
30
40
Actividad A Actividad B Actividad C Actividad n
C. Demandada

32. Plantilla de Restricciones
Equipo N
Equipo A Equipo B Equipo C Equipo D
Balance
de
Procesos
Ociosa
El Balance de Procesos integra a capacidad no productiva
No-productiva
Productiva

33. Plantilla detallada por planta (Drill Down).
Ociosa
No-
Capacidad
Total
Ociosa
No-
Planta
1
Ociosa
No-
Planta
2
Ociosa
Planta
n
Compañía XYZ, SA de CV
Reporte de Capacidad
No-
Productiva
Productiva
No-
Productiva
Productiva
No-
Productiva
Productiva
No-
Productiva
Productiva

34. Plantilla detallada por Equipo (Drill Down).

35. Plantilla detallada por total de equipo (Drill
Down).

36. Grupo de trabajo del CAM-I
• IBM
• Valmet
• Space Systems Loral
• Eastman Chemicals
• Rockwell Rocketdyne
• Rockwell Rocketdyne
• Texas Instruments
• University of North Texas
• Big Five Consulting

37. Utilización de recursos del área de Estampado
No mercadeable Exceso no utilizable
Ociosa Mercadeable Ociosa pero utilizable
Productiva Proyecto NB-Cabrio =
Ociosa Modelo de
trabajo
Material Dañado = 7,678 Pzas.
Desperdicio Retrabajo = 60,703 Pzas.
Rend. perdido = 139,496 Pzas.
Política Administrativa = 114,733 mins
$61,742.10
$47,514.10
$318,465.93
$308,121.40
3%
2%
16%
16%
$USD February 2002
51,640 mins $218,025.67 11%
Caso real en VWM
$1’972,072.55
No-
Productiva
Rend. perdido = 139,496 Pzas.
Paros
Planeados = 55,355 mins
Interrupciones = 59,516 mins
Preparación
máquina
Cambios = 9,085 mins
Productiva Productivos = 145,799 mins $553,657.34
$318,465.93
$160,870.13
$265,876.94
$ 37,798.95
28%
16%
8%
13%
2%

38. Concepto Calle 8 Calle 11 Calle 12 Calle 9 Calle 15 Calle 7 Calle 1 Calle 3 Calle 4 Calle 5 Calle 18
Tiempo Productivo 187,616 158,375 230,196 137,763 179,868 156,216 157,048 115,100 137,285 118,944 118,023
Tiempo de paro planeado 23,522 33,410 68,374 41,567 36,013 92,967 35,655 75,996 54,645 55,993 80,910
Tiempo de cambios 37,173 40,690 34,311 32,740 33,232 25,892 16,425 14,548 14,880 26,077 9,742
Tiempo de Interrupciones 70,144 98,620 78,269 112,315 77,792 39,745 13,747 14,936 14,170 27,321 18,935
Disponibilidad 64% 53% 67% 49% 62% 70% 84% 80% 83% 69% 80%
Rendimiento 78% 89% 73% 98% 71% 82% 75% 60% 97% 89% 58%
Factor de calidad 90% 84% 81% 92% 86% 100% 88% 91% 89% 100% 99%
Resultados OEE 2001 en Estamapdo
OEE vs. CAM-I en VWM
Factor de calidad 90% 84% 81% 92% 86% 100% 88% 91% 89% 100% 99%
OEE (Overall Efficiency Equipment) 45% 40% 40% 44% 38% 58% 56% 44% 71% 61% 46%
EHZ (No. Golpes / min) Hübe / min 5.4 7.2 4.2 8.5 8.0 7.9 3.6 3.5 3.5 7.1 6.0
Capacidad técnicamente disponible 294,933 297,685 342,776 282,818 290,892 221,853 187,220 144,584 166,335 172,342 146,700
Capacidad técnicamente utilizable 318,455 331,095 411,150 324,385 326,905 314,820 222,875 220,580 220,980 228,335 227,610
Capacidad técnicamente instalada 524,160 524,160 524,160 524,160 524,160 524,160 524,160 524,160 524,160 524,160 524,160
Piezas OK 789,444 1,019,730 710,057 1,145,170 1,019,405 1,015,171 426,722 242,711 465,891 753,018 407,908
Piezas retrabajadas 84,714 42,240 125,522 102,676 98,949 14,940 44,414 100,350 27,046 2,695 -
Piezas desecho 13,184 14,821 18,238 19,895 31,671 5,091 5,453 6,357 12,251 - 109

39. Utilización de recursos del proceso de Estampado
PROD
MT
PROY
MAD
RET
REN
PLA
INT
CAM
477,215.17
$
6,750 mins, 17,634
$
7,248 mins, 18,935
$
- pzas, -
$
- pzas, -
$
3,205 mins, 3,428
$
29,406mins, 40,597
$
- pzas, -
$
- pzas, -
$
25,127pzas, 39,500
$
17%
23,830 mins, $120,822
3,261 pzas, $46,339
23,951 pzas, $18,747
44,445 pzas, $144,486
7,025 mins, $42,754
7,224 mins, $44,181
875,245.23
$
5%
5%
2%
5%
14%
OEE vs. CAM-I en VWM
KG
25,810 mins, $119,838
3,083 pzas, $21,039
29,888 pzas, $23,394
35,401 pzas, $64,914
6,005 mins, $28,372
17,360 mins, $83,226
1,585 mins, $7,094
10,681 mins, $56,945
17,855 mins, $72,393
Transfer
- pzas, -
$
10,345pzas, 13,346
$
8,550 mins, 22,336
$
4,360 mins, 11,390
$
515 mins, 1,345
$
12,225mins, 31,937
$
116,924.67
$
Manuales
1,376 pzas, 11,605
$
7,836 pzas, 6,133
$
11,876 pzas, 56,219
$
21,300 mins, 50,201
$
3,120 mins, 8,398
$
2,480 mins, 5,964
$
60,174 mins, $147,463
31,870 mins, $79,459
365,443.32
$
Un solo golpe
25,127pzas, 39,500
$
12,475mins, 17,207
$
9,205 mins, 15,351
$
130 mins, 201
$
24,875mins, 35,214
$
151,498.29
$
17%
Feeder
51,019 mins, $287,209
7,025 mins, $42,754
25,471 mins, $147,511
4,375 mins, $23,194
5%
3%
33%

40. Recomendación económica sobre Proyectos de Mejoras
• Aumentar NHZ
⇒
⇒
⇒
⇒ Enfocarnos en calles 12,15, 3, 5, 11
⇒
⇒
⇒
⇒ Rendimiento anual perdido = $3,822 TUSD ($3,205 TUSD)
⇒
⇒
⇒
⇒ Ahorro potencial = $2,137 TUSD, alcanzando meta 2001
• Disminuir Interrupciones
⇒
⇒
⇒
⇒ Enfocarnos en calles 11, 12, 9, 15, 8
⇒
⇒
⇒
⇒ Perdidas anuales por Interrupciones = $3,191 TUSD ($2,769 TUSD)
OEE vs. CAM-I en VWM
⇒
⇒
⇒
⇒ Perdidas anuales por Interrupciones = $3,191 TUSD ($2,769 TUSD)
⇒
⇒
⇒
⇒ Ahorro potencial = $1,350 TUSD, disponibilidad al 70%
• Disminuir tiempos de preparación de máquinas
⇒
⇒
⇒
⇒ Enfocarnos en calles 8, 12, 11, 15, 9
⇒
⇒
⇒
⇒ Perdida anual por preparación máquinas = $ 453 TUSD
($363 TUSD)
⇒
⇒
⇒
⇒ Ahorro potencial = $ 73 TUSD, disminuyendo 30% los tiempos

41. • Seguimiento de acciones de mejora en Marzo
⇒
⇒
⇒
⇒ Aumentar NHZ 29%
⇒
⇒
⇒
⇒ Disminuir interrupciones 8%
⇒
⇒
⇒
⇒ Disminuir tiempos de preparación de máquinas 3%
⇒
⇒
⇒
⇒ Disminuir paros de máquina sin carga planeada 100%
Conclusiones del análisis de resultados del mes de marzo
OEE vs. CAM-I en VWM
• Áreas de mejora para el mes de mayo (parte de abril)
⇒
⇒
⇒
⇒ Reducir material dañado (incremento del 134%)
⇒ Aprovechar capacidad ociosa con insourcing
⇒
⇒
⇒
⇒ Seguimiento disponibilidad calles 9, 7, 5 y 18
Ociosa
Ociosa
No-productiva
No-productiva
Productiva
Productiva

42. Utilización de recursos del área de Estampado
No Merc Exceso no utilizable
Ociosa Merc Ociosa pero utilizable
Productiva Proyecto NB-Cabrio
Ociosa Modelo de
trabajo
Material Dañado
Desperdicio Retrabajos
Rend. perdido
Planeados
Política
Administrativa
$218,025
$61,742
$47,514
$318,465
$160,870
$308,121
3%
2%
16%
8%
16%
February 2002 $USD
11%
7,678 pzas
60,703 pzas
127,193 pzas
55,355 mins
114,733 mins
51,640 mins $123,579
$104,964
$47,080
$310,771
$197,309
$600,839
6%
3%
17%
11%
32%
March 2002 $USD
7%
13,501 pzas
40,244 pzas
90,870 pzas
73,766 mins
227,355 mins
33,280 mins
OEE vs. CAM-I en VWM
No-
Productiva
Paros
Planeados
Interrupciones
Preparación
máquina
Cambios
Productiva Producción
$1’972,072
$553,657
$160,870
$265,876
$ 37,798
28%
8%
13%
2%
55,355 mins
59,516 mins
9,085 mins
145,799 mins
642,328 pzas
$1’865,146
$315,214
$197,309
$143,184
$ 22,206
17%
11%
8%
1%
73,766 mins
41,017 mins
6,617 mins
100,821 mins
457,001 pzas

43. Modelo de Administración de Capacidad
EVALUACIÓN SITUACION ACTUAL
Evaluación
Identificación
de Cambios
Potenciales
Inicio
Identificar/Documentar
Requerimientos y
Volúmen del Mercado
Definir Estrategia
para Proveer
Producto/Mercado
Inicio
DEFINICIÓN
Identificar
Requerimientos
de Recursos
Definir
Capacidad
Inicio
TRANSICIÓN
Punto
de
Revisión
Punto
de
Revisión
Inicio
CIERRE
Punto
de
Revisión
Agendar/Priorizar
Productos en el Sistema
Revisar la
Utilización de
La Capacidad
Identificar Cuellos
de Botella en
la Agenda Establecida
Revisar el
desempeño
de las Inversiones
Evaluación
Global
Definición del
Alcance
Calificación/Compromiso
Inicio
Producto/Mercado
Diseñar Sistema de
Entrega de Producto
Control y Seguimiento
Inicio
Control y Seguimiento
Capacidad
Control y Seguimiento
Inicio
Punto
de
Revisión
Punto
de
Revisión
Control y Seguimiento
Inicio
Punto
de
Revisión
Mejora
Contínua
la Agenda Establecida de las Inversiones
Conectar con
Requerimienots
del Mercado
Hacer Ajustes y
Manejar Capacidad

44. Lectura recomendada
• CAPACITY MEASUREMENT
IMPROVEMENT A MANAGER'S
GUIDE TO EVALUATING
OPTIMIZING CAPACITY
PRODUCTIVITY
Autores: CAM-I Capacity Model Interest Group
Autores: CAM-I Capacity Model Interest Group
http://www.cam-i.org.mx