El documento describe el proyecto de construcción del Aeropuerto Internacional de Denver. Se detalla que en 1992 se decidió incluir un sistema integrado de manejo de equipaje para mejorar la eficiencia, el cual fue construido por BAE. Sin embargo, hubo varios problemas que retrasaron la apertura del aeropuerto, incluyendo la gran escala del proyecto y la complejidad de la tecnología involucrada.

1. Sistemas automáticos BAE(A):
Sistema de manejo de equipaje del
aeropuerto internacional de Denver
Integrantes:
Chu Moya Marco Antonio
Pintado Fiestas Yesenia
Salas Burga Karla Elizabeth
Valverde Cahuas Ramiro Martín
Vásquez ARIAS Fiorella

2. Antecedentes
En 1992 Luego de la construcción del primer aeropuerto
principal en los Estados Unidos, los altos gerentes del
proyecto recomendaron la inclusión de un sistema de
manejo de equipaje integrado, del ancho del aeropuerto
con el objetivo de mejorar la eficiencia de la entrega
de equipaje.

3. Problemas
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Impedimento de la apertura del nuevo aeropuerto en el tiempo
programado.
Problemas en la implementación del sistema de equipaje
forzando demora en la apertura.
Escala de gran tamaño del proyecto.
La enorme complejidad de la expansión del sistema.
La novedad de la tecnología.
El gran número de entidades residentes que tendrían el servicio
del sistema.
El alto grado de técnica y la incertidumbre de la definición del
proyecto, así como el corto periodo de tiempo para su
culminación.

4. La construcción del aeropuerto
más eficiente del mundo
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En 1970 La capacidad operacional del aeropuerto de Stapleton de Denver
estaba limitada severamente por la disposición de su pista de aterrizaje.
La economía de Denver creció debido al boom del aceite, inmobiliaria y del
turismo El antiguo aeropuerto de Stapleton era visto cada vez como una
desventaja que limitaba el atractivo de la región para los numerosos negocios.
Las demoras se hacía crónicas.
Falta de suficiente separación lateral para recibir flujos de aterrizaje en las
pistas.
A mediados de los 70 la ciudad y el condado de Denver determino que el
aeropuerto estaba en necesidad de expansión o reemplazo.
En 1979 se comisionó un estudio para evaluar las necesidades del aeropuerto al
concejo regional y en 1983 el estudio recomendó la necesidad de expansión de
Stapleton.

5. Situación Política
En 1983 Denver precipitó las iniciativas para mejorar la
infraestructura del campo aéreo.
 El candidato ganador Peña se comprometió con la
expansión del aeropuerto.
 En 1984 Denver y el condado de Adams empezaron a
desarrollar planes para el desarrollo del aeropuerto
 Se logró un acuerdo de anexión para la expansión el 21 de
Abril de 1998, permitiendo anexar 43,3 millas cuadradas.
Para la construcción de un aeropuerto.
 En una elección, el 16 de Mayo de 1989, los votantes de
Denver apoyaban un “Nuevo aeropuerto”.
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6. Consideraciones Económicas
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En 1986 los trabajos de construcción cayeron de 50,700 a 30,600 y el valor
de la construcción privada cayó de $24 mil millones a $9,5 millones que
obligaron a Denver a embarcarse en una política de construcción pública
masiva para salvar la región.
Se emitió un bono municipal de $180 millones para mejoras públicas.
La administración de Peña se movió decisivamente para confrontar un
liderazgo de la cámara de comercio crecientemente agresivo que estaba
promocionando la reubicación del aeropuerto.
El aeropuerto se convertía en un proyecto grandioso que reavive la
economía de colorado y constituya un ejemplo maestro para el
departamento de trabajos públicos.
Se realizaron estudios para la construcción del aeropuerto.
El nivel de la actividad de aviación de Denver fue sobreestimada.
La acción de Stapleton del total de vuelos domésticos de EEUU cayó en 4%
por año de 1986 a 1989.

7. El plan Maestro
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Se organizó un subcomité técnico para reunir todos los aportes provenientes de
los usuarios eventuales del aeropuerto, las aerolíneas, pilotos y la FAA.
La licitación concedió a la empresa Grenier Inc.Y a Morrison Knudsen Engineers
por especializarse en transporte y construcción.
El equipo consultor, trabajando bajo la dirección del director de aviación del
DIA, se centró en 4 elementos: selección de ubicación, el plan maestro, la
evaluación ambiental y el apoyo al desarrollo ambiental.
El plan maestro final fue presentado en Otoño de 1987 y permitiría al
aeropuerto crecer y expandirse sin eficiencia comprometedora.
El aeropuerto más grande de la nación fue designado para recibir un constante
flujo de tráfico en todas las condiciones climáticas.
En 1989, los oficiales federales firmaron un acuerdo de concesión de $60
millones de dólares para el nuevo aeropuerto.
Se planeó la fecha de posesión del beneficio y luego se planeó 6 meses extra por
si hubiera algún retraso con la finalidad de crear estabilidad en el mercado (se
pidió préstamos al más bajo porcentaje de interés).

8. Un proyecto de DiseñoConstrucción
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La construcción del DIA comenzó en 1989. Era un aeropuerto construido por un
comité.
La Administración del nuevo alcalde Webb heredó el proyecto sin ningún
compromiso.
Debido a las demoras iniciales del proyecto se tenía que acelerar la construcción
en forma inmediata.
Denver lanzó el programa de DIA sin compromisos específicos por parte de las 2
principales aerolíneas arrendatarias del aeropuerto de Stapleton,United y
Continental Airlines, juntas tenían el 70% de tráfico de pasajeros.
El deseo era involucrar tantas compañías individuales como sea práctico y utilizar
el área talentosa de Denver. Se llegaron a involucrar de 200 a 300 empresas en
total, y llegaron a 400 en la etapa de construcción.
Problemas: Los canales de comunicación entre la ciudad, el equipo administrativo
del proyecto, y los consultores no estaban ni bien definidos ni controlados,
enorme cantidad de documentación, tener un seguimiento de todos los cambios.

9. Administración del Proyecto
La estructura Gerencial debería de ser capaz de producir
alternativas de ingeniería, costo de soporte y de información
de programación. Pero como DIA era financiado por muchas
fuentes y era un programa de trabajos públicos, los
administradores tenían que balancear las obligaciones
administrativas, políticas y sociales.
 El personal de la ciudad de Denver y el equipo de consultor
compartieron el liderazgo del proyecto y coordinaron las
fases iniciales del diseño del DIA.
 La ciudad seleccionó un grupo de empleados de la ciudad y
realizaron un documento de alcance de
trabajo(responsabilidades).
 El equipo gerencial estuvo dedicado a la organización de la
planificación panorámica y al desarrollo del nuevo
aeropuerto.
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10. Estructura Operativa de DIA
Lugares de desarrollo(movimientos de tierra ,drenaje,
gradaciones)
 Carreteras y parqueos por clase(pistas de servicio,
pistas en el aeropuerto, pistas de salida de conexión
hacia carreteras)
 Pavimentación del campo aéreo
 Diseño de Construcción(movimiento de personas,
manejo de equipajes, túneles, etc.)
 Sistemas especiales de utilidades y tras instalaciones.
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11. Sistema de Equipaje de United
Airlines
La cordialidad de cada aeropuerto se mide con el tiempo sin
importar el tamaño, la eficiencia de recibir el equipaje justo
en el momento de llegada.
 El propósito es trasladar a los pasajeros de la manera más
eficiente posible, movilizando sus maletas lo más rápido
posible.
 El diseño inicial del proyecto no incluía un sistema de
equipaje para el aeropuerto, esperaba que las aerolíneas
individuales construyeran sus propios sistemas como en la
mayoría de los aeropuertos. En 1991 firmó un acuerdo para
utilizar a DIA como el segundo aeropuerto más importante y
encargó a BAE para el manejo de los equipajes
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12. Acerca de BAE
BAE se creó como una división de Docutel Corporation
en 1968 quién había construido un sistema de equipaje
para United Airlines.
 Ante problemas financieros United le pidió a Boing que
se hiciera cargo de BAE. En 1982 esta la vendió a su
actual administración que le cambio el nombre a
Sistemas automáticos BAE.
 BAE es una compañía integrada independiente
estructurada en 2 líneas: fabricación e ingeniería(
reparación de motores, caja de velocidades y
rodamientos).
 Cada proyecto contaba con un gerente de proyecto que
se reportaba directamente ante el presidente de la
compañía.
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13. Implementación de un Sistema
Integrado de Manejo de Equipaje
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Trabajando con United Airlines se llegó a la conclusión de que los
vehículos con códigos de destino que se trasladaban a grandes
velocidades era la tecnología que se necesitaba.
BAE presentó a la ciudad de Denver una propuesta para
desarrollar un sistema más complejo que debía ser capaz de dirigir
las maletas de la terminal principal a través de un túnel hacia un
vestíbulo remoto y directamente a la puerta.
Dicha entrega eficiente ahorraría un valioso tiempo en tierra,
reduciría el tiempo de liquidación para las operaciones centrales y
eliminaría la clasificación y manejo del manual.
Aunque el sistema era inicialmente más caro que los carritos de
equipaje, se esperaba que redujera el personal.
BAE construyó un prototipo de sistema automático de manejo de
equipaje en un almacén de 50,000 pies cuadrados.
Se probaron que había un grave error de planificación (el espacio, el
peso, energía, ventilación y aire acondicionado.

14. En Abril de 1992 BAE obtuvo un contrato de
$175.6 millones para construir todo el sistema
del aeropuerto.
 El diseño no debía ser cambiado más allá de la
fecha dada y existían varias fechas congeladas para
el diseño mecánico, diseño de software,
requerimientos permanentes de energía, etc.
 Ambas partes estaban preocupadas por la
habilidad para terminar.
 Los funcionarios de Denver aceptaros los
requerimientos necesarios y acceso no
restringido para el equipo de BAE.
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15. Organización del Proyecto
 El
diseño se congeló el 15 de Mayo de 1992 cuando
el PMT asumió la responsabilidad administrativa de
la construcción de diseños como el traslador de
personas, la creación del vestíbulo, complejo y
estacionamiento de construcción, entre otras.
 No había un responsable que unificara y comprara
todos los efectos realizados en el proyecto, ya que
la organización básica era manejarlo en las áreas
diferenciadas y causaba.
 La muerte del ingeniero en jefe del aeropuerto
desequilibro el trabajo.

16. Problemas en la organización del
Proyecto
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Las aerolíneas comenzaron a solicitar cambios en el
diseño del sistema.
La incapacidad de la ciudad de proporcionar
electricidad neta para el sistema de equipaje
Los motores y los circuitos utilizados en el sistema
eran sensibles a las fluctuaciones y sobretensiones. Se
tuvo que solicitar diseño de filtros que finalmente
llegaron en 1994.
La ciudad había negado el contrato original de BAE ya
que no cumplía con los requerimientos de
contratación.
BAE negoció con Denver para que los trabajadores
ganasen $20 por hora. BAE perdió el contrato de
mantenimiento

17. ¿Cual sería el alcance del Proyecto?
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El diseño de un sistema más complejo que debía ser
capaz de dirigir las maletas de la terminal principal a
través de un túnel hacia un vestíbulo remoto y
directamente a la puerta.
El proyecto empezó en Noviembre de 1989 y debe
culminar el 29 de Octubre de 1993.
Los responsables son todos aquellos involucrados en
el proyecto.
La penalidad por día sin no se terminaba el proyecto
era de $12000, así como asumir los costos de
construcción del sistema de equipaje convencional de
carros de mano de $50 millones
Este sistema reduciría el personal y los costos.

18. Indicadores para la toma de
decisiones
 La
situación económica de Denver.
 Reuniones de los miembros de las áreas.
 Necesidad de un nuevo sistema de
equipaje.

19. Conclusiones
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El proyecto atravesaba muchas dificultades para poder realizarse.
No había un responsable que unificara y comprara todos los
efectos realizados en el proyecto, ya que la organización básica era
manejarlo en las áreas diferenciadas y causaba.
Existió falta de colaboración por parte de Denver y el alcalde.
El proyecto pasaba de mano en mano causando desequilibro.
El equipo gerencial no tenía una experiencia o competencia previa
en el manejo de equipaje.
El fracaso se debió también a la Gestión de Riesgos, cualquier lista
de riesgos habría incluido el retraso en la entrega como un riesgo
significativo
El proyecto no se culminó en la fecha pactada.

20. Recomendaciones
 Se
debe designar a un gerente de proyecto
que pueda cumplir su rol como líder. Este
mismo debe de tomar las decisiones y no
cada área como en este caso.
 Contratar personal con experiencia o
competencia previa en el manejo de
equipaje.
 Conseguir un mejor financiamiento
 Contar con el apoyo de más aerolíneas
interesadas en el proyecto.