El documento presenta una introducción a las estrategias de cadenas de suministro. Explica conceptos clave como planificación estratégica, táctica y operativa, y discute herramientas como ERP, SCM y APS. También analiza tendencias como optimización de la cadena de suministro, colaboración global y enfoque en el servicio al cliente más que en la reducción de costos.

1. Tema Nº 12: Estrategia de Cadenas de Suministros (suply chain) Facultad de Química e Ingeniería Química E.A.P. de Ingeniería Agroindustrial Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2010 - I ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION UNMSM

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE al final de la clase el estudiante: Presentar n marco de referencia de las actuales tecnologías disponibles para gestionar la cadena de suministro Indicar l as posibilidades y las limitaciones de las actuales aplicaciones Epresentar a lgunos ejemplos prácticos de aplicaciones de herramientas avanzadas

3. La cadena de suministro SCM: “ (…) network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkage, in different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of ultimate customers.” [1]

4. La cadena de suministro Flujo de materiales e información Materiales Información Planificar Planificar Planificar Planificar MAKE DELIVER CUSTOMERS SOURCE SUPPLIERS

5. Red de organizaciones S1 C1 O1 S2 S3 C2 C3 S1 C1 O2 S3 C2 C3 S1 C1 O3 C2 C3 S2

6. La evolución futura Value nets [2]: Customer focused Collaborative and systemic Agile and scalable Fast flow Digital Customers Providers Company

7. ¿por qué se interesan las compañías en la SC? SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes desde los suministradores a los fabricantes hasta los clientes Fabricantes Almacenes/ Distribución Clientes Proveedores Vendedores Flujo Bienes Flujo Información Flujo Dinero

8. Cadena de Suministro ineficiente implica mayores precios para los consumidores Demasiado inventario desperdiciado a lo largo de la cadena Sin embargo muchas de esas empresas no da buen servicio a los clientes Almacenes/ Distribución Fabricantes Clientes Proveedores Vendedores

9. Un fenómeno común en la SC Sales Time Sales Time Sales Time Sales Time [Forrester, 1961 !!] Fabricantes Almacenes/ Distribución Clientes Proveedores Vendedores Efecto ‘Bullwhip’

10. Las compañías están funcionalmente alineadas Objetivos desalineado o en conflicto Bajos inventarios Bajos costes transporte Pocos cambios Programación estables Series largas Bajo precio compra Multiples proveedores Altos inventarios Altos niveles de servicio Stocks regionales Compras Manufacturing Distri buc ión Servicio a clientes/ventas

11. La orientación a procesos confronta las disfunciones de la cadena Evolucionar de los D.pto funcionales a procesos de negocio multifuncionales (e.g., order-to-cash, request-to-promise) Available-to-Promise Capable-to-Promise Compras Manufacturing Districubión Servicio a clientes/ventas Order Fulfillment

12. Algunas preguntas fundamentales de negocio no se contestan ¿Que tengo? ¿Donde lo pongo? ¿Como lo cojo? ¿Que llegara? ¿Cuando llegara? ¿Que podemos enviar? ¿Que pedidos deberíamos entregar?

13. Y si eso no fuese suficiente Mayores requisitos de cliente, presiones competitivas y la economía global Personalización masiva Ciclos de vida de productos más cortos Proliferación de productos Presiones sobre precios y reducción de costes Operaciones a nivel global

14. ¿Cuál son las herramientas para gestionar la cadena de suministro? MRP: Material Requirement Planning MRP II: Material Resource Planning ERP: Enterprise Resource Planning SCM: Supply Chain Management CMS: Customer Management Systems SSCO: Syncronized Supply Chain Optimization ... ...How many buzz words!!!

15. Marco de referencia Una SC puede ser descrita en términos de su estructura y del nivel de planificación En general se puede decir que La estructura de la SC puede describirse usando un modelo de red Los procesos de planificación se dividen en tres niveles Estratégico, Táctico y Operacional

16. Tres niveles de planificación Existen tres niveles jerárquicos de planificación: Estratégica o de alto nivel, que se realiza bien anualmente o ad hoc Táctica o de nivel medio, que se realiza normalmente mensual o trimestralmente Operacional o de bajo nivel que implica el scheduling, re-scheduling y la ejecución y se realiza en periodos muy cortos (horas, días, turnos..) Existe un grado de solapamiento entre la fases así como una interdependencia Estas se “transmiten” de diferentes maneras, siendo la más básica en forma de restricciones

17. Planificación estratégica Para apoyar el diseño de la SC, la optimización determina la localización, tamaño y numero de Centros de aprovisionamiento Centros de producción Centros de distribución Mediante el análisis de los flujos a través de la red Conceptualmente se puede considerar como la decisión sobre los nodos y arcos de la red El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel Algunos proveedores de sistemas a este nivel: Supply Chain Strategist de I2 Supply Chain Designer de CAPS SAILS de Insight Network Designer de SynQuest

18. Planificación táctica Planificación de la SC al nivel táctico se suele denominar “supply planning” y se define como Optimización del flujo de materiales a través de una red determinada en un horizonte de tiempo Las principales diferencias con el nivel estratégico son: La configuración de la red está ya dada Los planes dependen del tiempo “time buckets” Puede considerar vistas agregadas de los procesos de producción considerando diferentes niveles del BOM Se pueden considerar tiempos de cambio pero no la secuenciación de los productos a través de las instalaciones

19. Planificación Operativa Se conoce como Supply Scheduling El production scheduling tienen un gran nivel de detalle, hora a hora incluso minuto a minuto Se realiza frecuentemente, potencialmente varias veces al día Abarca planificación de materiales, personas, maquinas.. Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de las hojas de ruta, incluyendo setup times Fabricantes de soft de scheduling: Baan, SAP, Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG, SynQuest, Thru-Put....

20. Herramientas Execution System (ERP) Sistemas - ERP Manufacturing Planning Manufacturing Planning Supply Chain Network Design Suppply Chain Network Planning Strategic Planning Strategic Planning Shipment Scheduling Shipment scheduling Transportation Planning Transport Planning Production Scheduling Production scheduling Distribution Planning Distribution Planning Inventory Planning InventoryPlanning Available-to-Promise Available-to-Promise Supply Chain Planning Supply Chain Planning Demand Planning Demand Planning Sales and Operations Planning Sales and operation Planning Segundos/ Minutos Horas/ Dias Semanas/ Meses Trimestres Anos Operacional Táctico Estratégico

21. Marco de Referencia de las tecnologías Analítico Transacional Estratégico Táctico Operacional Compras Operaciones Logística Ventas Planifica ción de Instala ciones , Produ c tos y Capacidades ERP E-Commerce Component Supplier Mgmt. Demmand Planning Transportation planning Advanced Planning & Scheduling Inventory Planning Product Data Mgmt Mfg. Exec. Systems Transportaiton Execution Warehouse Mgmt Order Mgmt. Customer Asset Mgmt.

22. Proveedores de Sistemas Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning) SAP Baan JD Edwards Oracle PeopleSoft Proveedores de SCM (Supply Chain Management) I2 Manugistics Synquest Logility Tools-DPM Intrepa AspenTech Ortems

23. Diferencias Marco temporal Pasado y presente Objetivo Reporting Ámbito “ Miope” Tipo BD Con poca o nada elaboración Tiempo respuesta Tiempo real Implicaciones BPR Sustituye o reduce esfuerzo humano ineficiente Marco temporal Futuro Objetivo Previsión y toma decisiones Ámbito Jerárquico y longitudinal Tipo BD Algo o muy elaborado Tiempo respuesta Tiempo real o en batch Implicaciones BPR Coordina decisiones de gestión con solapes

24. ERP quieren englobar todo Los ERP quieren añadir funcionalidades de tipo analitico Integrated Database MPS Forecasting Decision Support MRP CRP Inventory Purchasing BOM Order Entry DRP Fixed Assets Accounts Payable Accounts Receivable General Ledger Cost Accounting Quality Assurance Shop Floor Control Service & Maintenance Warehouse Management Plant Maintenance Product Configurator Sales & Marketing Project Management Project Accounting

25. Todavía no han llegado ..faltan algunas piezas Integrated Database MPS Forecasting Decision Support MRP CRP Inventory Purchasing BOM Order Entry DRP Fixed Assets Accounts Payable Accounts Receivable General Ledger Cost Accounting Quality Assurance Shop Floor Control Service & Maintenance Warehouse Management Plant Maintenance Product Configurator Sales & Marketing Project Management Project Accounting Que falta?: Orientación a Proceso Colaboración inter-intra compañía Planificación de SC Optimización de SC

26. Los SCM están ampliándose Los fabricantes de APS y supply chain planning también caminan hacia ello.. Demand Planning Mfg Plng. & Sched. Distribution Planning Procurement Planning Enterprise Supply Chain Planning Strategic Planning Tactical Planning Operational Scheduling ERP System

27. Es necesario una mejor integración ..pero también les faltan piezas Demand Planning Distribution Planning Enterprise Supply Chain Planning Sistema ERP Que falta?: Integración con sistemas transacionales Colaboración inter-intra compañía Suites de producto completas Strategic Planning Tactical Planning Operational Scheduling

28. Iniciativas Supply Chain La competencia global ha empujado las empresas a desarrollar sistemas mas complejos e “inteligentes” orientados a optmizar los recursos internos y externos. Orientación a Procesos Enfoque a la previsión Planificación de Ventas y Operación Planificación integrada de demanda y suministro Uso de información downstream Gestión compartida de inventarios (VMI y CRP) Colaboración proveedor/cliente Optimización transporte Postponement Performance Measurement (KPIs)

29. Tendencias de la industria, acrónimos y jerga Supply Chain Optimization (SCO) Global Logistics Supply Chain Collaboration (SCC) Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que beneficios de reducción de costes (ventaja estratégica) Advanced Planning and Scheduling (APS) Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient Consumer Response (ECR ), Category Management, and Continuous Replenishment Programs ( CRP)

30. Caso Práctico I: Optimización de una red logística

31. Caso 1: optimización de una red logística Empresa ficticia de fabricación de productos electrónicos Características: Gama de productos limitada Buena información de proveedores Entorno de fabricación estable Objetivo: Determinar el stock óptimo, y su ubicación para minimizar costes y asegurar servicio a clientes

32. Los datos necesarios El diagrama de la cadena de suministro Las características de la demanda Los parámetros de cada fase Tiempos de producción Tiempo de servicio Valor añadido Costes de inventarios Principales hipótesis Sistema de producción pull Capacidad ilimitada Tiempos de servicio y producción deterministicos (para un nivel de servicio dado, p.e. 95%) Demanda limitada

33. El diagrama de la cadena Comp. B Comp. B Elaboración Elaboración Montaje final Montaje final Envio a Almacén Distribuidor Envio a Almacén Distribuidor Envio a cliente final Envio a cliente final Comp. A Comp. A Comp C. Comp C.

34. Variables Tiempo Servicio = 5d Tiempo Servicio = 3d Tiempo producción= 10d Tiempo Servicio= 5d Tiempo de reabastecimiento= 15d Tiempo Neto de reabastecimiento= 10d

35. Costes y Optimización En cada estación definimos el valor añadido al producto El coste de almacenamiento expresado en % sobre el valor del producto. Habitualmente entre el 15 y 30%. Esto incluye costes de oportunidad del capital, de manipulación, de obsolescencia, de gestión, etc. Como objetivo de la optimización tomamos la minimización de los costes de inventario, calculados con los parámetros antes definidos.

36. Demanda y stock de seguridad Sup onemos que la demanda de una unidad de tiempo está caracterizada por una distribución normal, definida por: d= demanda média por unidad de t i empo de produ c to final s = desviación est. para u n a unidad de t i empo que la demanda está limitada y que para un nodo d e la red Tr es el t i empo neto de reabastecim i ento Tp es el lead time de producción Lo stock en este n odo será: Stock=S. Ciclo+ S. Seguridad Tr d Tp Stock      64 . 1 

37. Solución del modelo Utilizando una herramienta especifica (SIP) [6] Usando un optimizador basado en Excel (What’s Best) [7]

38. Evolución días de stock seguridad Comp. B 15.60 Comp. B Elaboración 1.64 Elaboración Montaje final 2.33 Montaje final Envio a Almacén Distribuidor 0.00 Envio a Almacén Distribuidor Envio a cliente final 3.29 Envio a cliente final Comp. A 15.60 Comp. A Comp C. 18.02 Comp C. Comp. B 1 6 . 2 0 Comp. B Elaboración 2.85 Elaboración Montaje final 0. 5 0 Montaje final Envio a Almacén Distribuidor 0.00 Envio a Almacén Distribuidor Envio a cliente final 3.29 Envio a cliente final Comp. A 1 2 . 3 0 Comp. A Comp C. 1 1 .02 Comp C.

39. Conclusiones Metodología utilizada Requisitos de cliente Caracterización de demanda Lead-times fabricación Valor añadido Costes almacenamiento Posicionamiento y dimensión óptimas de los stocks de seguridad Aspectos positivos : Las hipótesis de partida no son tan restrictiva como en un primer momento pueden parecer Existe un gran potencial de ahorro El modelo es extensible a multiproducto Aspectos negativos : Requiere una buena información cuantitativa de la cadena de suministro