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Logistica

El documento discute la diferencia entre Supply Chain y Logística. Define Logística como la parte de la Supply Chain que planea, implementa y controla el flujo de bienes, servicios e información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo para satisfacer las necesidades del cliente. También explica que la Supply Chain Management comprende la planeación y administración de todas las actividades de adquisiciones, conversión y logística a lo largo de la cadena de suministro.

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VÍCTOR J. ESCALLÓN S. PROFESOR UNIVERSIDAD ICESI - CALI
Pregunta : ¿qué diferencia hay entre Supply-Chain y Logística?
¿Nuevo en el parque? ¿Ya viste la competencia global logística??????
Administración de Logística “La administración de Logística es aquélla parte de SCM que planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo normal y en reversa y el almacenamiento de bienes, servicios y su información relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades del cliente” Nueva definición de LOGÍSTICA del Council of Logistics Management, 2003
EL PEZ MUERE POR SU BOCA….. TIEMPO CORRECTO PRECIO CORRECTO COSTO CORRECTO CALIDAD CORRECTA ENTREGA CORRECTA EMPAQUE CORRECTO CANTIDAD CORRECTA FACTURA CORRECTA
Components of Logistics Management Inputs into logistics Natural resources Management actions Planning Human resources Suppliers Financial resources Information resources Outputs of logistics Implementation Logistics management Raw In-process materials inventory Finished goods Control Time and Customers place utility Logistics activities Customer service Demand forecasting Inventory management Logistics communications Material handling Order processing Parts and service support Competitive advantage Plant & warehouse site selection Procurement Packaging Reverse logistics Traffic and transportation Warehousing and storage Efficient movement to customer Proprietary asset Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 6
TORRE DE BABEL PICK PAK PALLET FULFILLMENT
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA LOGÍSTICA COLABORATIVA ETAPA 4: REDES ETAPA 4: REDES LOGÍSTICAS LOGÍSTICAS or a c ió n PROCESO PROCESO ETAPA 3- SUPPLY CHAIN-LOGÍSTICA INTEGRAL Co l ab FUNCIÓN FUNCIÓN ACTIVIDAD ACTIVIDAD ETAPA 2- PLANEACIÓN Y COMPRAS Globalización ETAPA 1- ALMACENAJE Y TRANSPORTE
Marketing/Logistics Management Concept Customer satisfaction •Suppliers •Intermediate customers •Final customers Integrated effort •Product •Price •Promotion •Place (distribution) Company profit •Maximize long-term profitability •Lowest total costs given an acceptable level of customer service
Cost Trade-offs in Marketing and Logistics Price Order processing and information costs LOGISTICS Place/customer service levels Inventory carrying costs Transportation costs Lot quantity costs Warehousing costs Order processing and information costs MARKETING Product
SOLUCIONES EFECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR DESDE LA ORDEN HASTA LA ENTREGA PROVEE- INBOUND DORES LOGISTICS MANUFACTURA CENTROS DE DISTRI- DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO TERMINADO BUCIÓN Servicios físicos Servicios financieros Servicios de información Order Fulfillment Sistemas de integración y soporte CONSUMIDOR
Servicios físicos •Embalaje •Consolidación •Sub-ensamble •Ordenamiento •Servicios de importación •JIT Poder de entrega •Admón de inventario •Kiting •Ordenamiento •Sub-ensamble •Conformidad proveedores •Admón. de transporte •Material Followup •WIP transporte •Diseño de instalaciones •Yard managem. •Garantía de calidad •Operacions DC •Administración de inventario •Devolucionesempaque •Yard manage. •Import. / Expor •Admón de transporte •E-Fulfillment • Transporte •Consolidación •Admón. de inventario •Vehículos de despacho •Vehículos de descarga •Servicios secundarios •Logística reversiva Servicios financieros •Inventory Factoring •Financiación •Inventario propio •Freight Payment •Equipment Leasing •Equipo •Financiación de financiero proyectos •Equipo financiero •Financiación •Private Fleet Fin. de proyectos •WIP admón de inv. Servicios de información •EDI •Vendor Management Inventory •Redes de diseño •Sistemas MRP •Part visibility •Comunicación satelital •i2 Factory Planner Purchasing •Herramientas de integración de la cadena •Herramientas de planeación de producción •WMS •Sistemas DRP •EDI •3rd Party Mgmt. •Freight Payment •Servicio de crédito •Diseño de rutas •Visibilidad del producto •Comunicación satelital •I2 Transportation Manager •Verificación POD
Logística Integral: • Gestión del flujo de información y materiales a través de toda la cadena de aprovisionamiento desde los proveedores hasta el usuario final, que busca suavizar y acelerar ambos flujos, con la finalidad de satisfacer el mercado mediante el aumento de servicio. • Entregas completas, oportunas, precisas y a un costo razonable.
¿ERES UNA LOGÍSTICA DIFERENTE???????
LOGÍSTICA INTEGRAL Consumidor/ Inteligencia de mercado planeación Publicidad/ promoción Gerencia publicidad/ promoción Planeación eventos Gestión Información del mercado Relaciones consumidor mercadeo Transporte Planeación Proveedores Planeación financiera Planeación de asignar recurso $ Proyección y estimados de venta e inventarios. Proyección y estimados de promociones Admón por categorías Trazabilidad Aseguramiento de la Calidad Test mercado Desempeño producto Desempeño proveedores Gestión de transporte Gestión de importaciones Pago fletes Distribución Y Gestión Inv. Trasporte Generación de pedidos Asiganción de stock Gestión de inventarios Reaprovisionamiento Recibo Devoluciones Merchandise Despacho Planeación y control M. Obra Gestión de transporte Manejo averias Pago fletes Operaciones almacenaje Consumidores Satisfacción requerimientos del consumidor Devoluciones Proceso de ventas Aprobación creditos Entrega directa a punto de venta Tiempo de atención Programación M. Obra Gestión del stock Gestión precios Servicio pos venta Gestión de relaciones comerciales
LUCHA LIBRE!!!!!! CAPITÁN LOGÍSTICA VS MERCADEO MORTAL HOY!!!!!!!!! SALA DE JUNTAS 1
Logística Integral: Entorno actual Iguales condiciones (competidores): - Materia Prima - Tecnología - Mano de Obra - Canales - Precios - Problemas/oportunidades - Mercados ica, m onó c sis e . Cri tica polí es go Diferenciarse por: PRECIO TECNOLOGIA SERVICIO MIX Ri Variables servicio: - Precio - Calidad - Flexibilidad: * Producto * Proceso * Organización - Confiabilidad - Nuevos productos - Variables logísticas io merc co oder P , cial so Ca í da COMPRA POR OPORTUNIDAD Y NO POR NECESIDAD g arketin E.m Marcas propias Blo que se con ómi cos bre m rtidu Ince Globalización sala rios
OTRA VEZ…..NOOOOOO….OFERTAS DE MERCADEO
Logística Integral: Oportunidades y Retos Eliminar el embudo de las comunicaciones CLIENTE • Alta gerencia •Sistemas de Información •Finanzas y contabilidad •Compras •Merchandising •Tráfico y distribución. PROVEEDOR • Alta gerencia •Sistemas de Información •Finanzas y contabilidad •Ventas •Merchandising •Logística y manufactura. •LENTO •FRAGIL •TELEFONO ROTO •BUROCRATIZADO •SÍNDROME DE LA DESCONFIANZA
Logística Integral: Oportunidades y Retos NUEVO PENSAMIENTO EN EL FLUJO DE COMUNICACIONES PROVEEDOR CLIENTE • Alta gerencia • Alta gerencia •Sistemas de Información •Sistemas de Información •Finanzas y contabilidad •Finanzas y contabilidad •Merchandising •Merchandising •Compras •Compras •Tráfico y distribución. •Tráfico y distribución. Prerrequisito: EMPOWERMENT
Supply Chain Management La administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management ó SCM) comprende la planeación y administración de todas las actividades de adquisiciones y compras, conversión, y de administración de Logística. Incluye también la coordinación y colaboración entre canales, los cuales pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de logística y clientes. En esencia, SCM integra las actividades de suministro y demanda dentro de y entre las compañías.” Nueva definición de SCM del Council of Logistics Management, 2003
ALTO RIESGO DE ACCIDENTES CON PROCESOS LOGÍSTICOS L ...E ...N ...T ...O ...S …
GERENCIA LOGÍSTICA INTEGRAL Information flow Supply Chain Business Processes Tier 2 Supplier Tier1 Supplier Materials Physical Marketing Purchasing Management Production Distribution & Sales Customer Product flow Product Flow Customer relationship management Customer service management Demand management Order fulfillment Manufacturing flow management Procurement Product development and commercialization Returns channel Supply Chain Management Components CONOCIMIENTOS • • • • • Planning and Control Process (work) structure Organization structure Product flow facility structure Information flow facility (IT) structure • • • • • Product structure Management methods Power and leadership structure Risk and reward structure Culture and attitude Consumer
PLAN DE ASCENSOS PARA 2005 GCIA DE SUPPLY CHAIN y/o LOGÍSTICA
Supply Chain Network Structure Tier 2 Suppliers Tier 1 Suppliers Tier 1 Customers Tier 2 Customers 2 n 1 1 2 2 n 1 n n 1 2 3 n 3 n 1 2 n n 1 n Focal Company 1 Members of the Focal Company’s Supply Chain Consumers / End-Customers Tier 3 to n suppliers 1 2 Initial Suppliers 1 Tier 3 to Consumers/ End-Customers Tier 3 to n customers Tier 3 to Initial suppliers
Logística Integral y Estrategia Empresarial. DINÁMICA DE LOS DINÁMICA DE LOS MERCADOS MERCADOS ROL DE LA ESTRATEGIA ROL DE LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA LOGÍSTICA CAMBIO ESTRATÉGICO CAMBIO ESTRATÉGICO -PRODUCTO -PRODUCTO -ORGANIZACIÓN -ORGANIZACIÓN -INFORMACIÓN -INFORMACIÓN ESTRATEGIA DE LA ESTRATEGIA DE LA FLEXIBILIDAD APLICADA FLEXIBILIDAD APLICADA EN LA LOGÍSTICA EN LA LOGÍSTICA ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE LA TECNOLOGÍA LA TECNOLOGÍA APLICADA A LA APLICADA A LA FUNCIÓN LOGÍSTICA FUNCIÓN LOGÍSTICA TIEMPO TIEMPO BASE UNIVERSAL BASE UNIVERSAL DE LA DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA LOGÍSTICA LOGÍSTICA PLANEACIÓN DEL PLANEACIÓN DEL NEGOCIO NEGOCIO CIRCULAR. CIRCULAR. INTEGRACIÓN TOTAL DE INTEGRACIÓN TOTAL DE LAS ÁREAS FUNCIONALES LAS ÁREAS FUNCIONALES QUE GENERAN LOGÍSTICA QUE GENERAN LOGÍSTICA INTEGRACIÓN PARA INTEGRACIÓN PARA LA ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA LOGÍSTICA LOGÍSTICA ÁGIL LOGÍSTICA ÁGIL LOGÍSTICA BASADA LOGÍSTICA BASADA EN LA ORGANIZACIÓN, EN LA ORGANIZACIÓN, LA GENTE Y LA LA GENTE Y LA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA
Logística Integral: Modelos Integración de Sistemas de Información. Conectividad Total 1 MRP I, II DRP DRP JIT, TQC. 2 3 ECR, EDI, CODE BAR, INTERNET. Integración Total Conectividad cliente/consumidor. DRP
SABE QUÉ ES UN CÓDIGO SERIADO DE CONTENEDOR DE EMBARQUE ( UCC/EAN – 128)????????????????
"Serial Shipping Container Code" (Código Seriado del Contenedor de Embarque - SSCC).
Logística Integral: Modelos CROSSDOCKING •Economía de escala •Elimina operaciones •Reduce el tiempo •Permite entregas rentables a puntos de venta •Reduce inventario PLATAFORMA
or a za ali ció n Co l ab rt u Vi c ió n Macrotendencias en Logística Globalización
FLUJOS DE VALOR DE LA LOGÍSTICA DESARROLLO DE UNA POSICIÓN CON UN MAYOR VALOR PARA EL CONSUMIDOR FLUJO DE LA CALIDAD , LA INNOVACIÓN Y EL FLUJO DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR PROVEEDORES DE LOS PROVEEDORES PROVEEDOR COMPRADOR CONSUMIDOR DEMANDAS , BAJOS PARECIOS , ACTIVIDADES NORMALES DE LOS MERCADOS PARA GENERAR LA FACTURACION DEL NEGOCIO. EXIGE UNA INTEGRACION SOBRE TODOS LOS ESLABONES DE LA CADENA LOGÍSTICA CADENA DE VALOR DE ABASTECIMIENTO PARA LOS PROVEEDORES CADENA DE VALOR PARA PRODUCCION CADENA DE VALOR PARA LOS DISTRIBUIDORES AL CONSUMIDOR
CROSS DOCKING DE CLASE MUNDIAL
1.ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE NEGOCIOS OPCIONES DE ESTRATEGIA EN LA FUNCIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL 2.ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO OPERACIONAL 3.ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO DE LA GESTIÓN 1-ADMINISTRANDO EL VALOR DE LA CADENA INTEGRAL. 2-REDEFINIENDO LOS LÍMITES DEL NEGOCIO. 3-DESARROLLANDO COMPETENCIA RACIONAL. 1-ADMINISTRANDO EL NIVEL CORRECTO. 2-LOGÍSTICA SENSIBLE 3-DIRECCIONANDO LA REDUCCIÓN DE COSTOS. 1-CONDUCIENDO EL CAMBIO 2-IMPLEMENTANDO I.T. 3.LEGAL, ÉTICA Y SOSTENIBLE 4-MEDICIÓN, INDICADORES
ventas logística
Making Logistics Decisions Strategic 18-5 •Corporate objectives and strategy •Marketing objectives and strategy •Supply chain objectives and strategy •Customer service requirements Structural •Make/buy •Number/location/size of facilities •Transport modes •Degree of automation •Facility layout/design •Organization •Supplier/customer linkage Functional •Site selection •Inventory deployment •Carrier/vendor selection •Systems capabilities •Roles and responsibilities Operational Logistics decisions are generally made hierarchically, but in iterative manner. •Operating policies •Operating control rules •Operating procedures •Routing and scheduling Source: William C. Copacino, Andersen Consulting, 2000. All rights reserved by the author..
Necesito: que hable 3 idiomas, 10 años de experiencia, maestría en supply chain, disponibilidad 7x24, EDAD MAXIMA 27 AÑOS Cargo: WAREHOUSING MANAGEMENT ( Real: Almacenista – 2 salarios mínimos )
“Cada vez más, sus clientes tendrán mayor acceso a un universo de alternativas, sus proveedores explotarán el acceso directo a sus clientes, y sus competidores recogerán las partes más rentables de su cadena de valor. Su ventaja competitiva está disponible al mejor postor” Philip Evans, Thomas S. Wurster “Blown to Bits” – Harvard Business School Press, 2000
LOGÍSTICA COLABORATIVA Consumidor/ Inteligencia de mercado Transporte Planeación Proveedores Distribución Y Gestión Inv. B2B E-LOGISTIC E-FULFILLMENT E-PROCUREMENT Trasporte Operaciones almacenaje Consumidores B2C E-TAILING
Logística de Abastecimientos La organización en compras
Responsabilidades La Gestión de Compras encierra múltiples funciones interrelacionadas entre sí, para conformar un componente global. a. ADMINISTRATIVO b. TECNICO c. COMERCIAL d. FINANCIERO e. ECONOMICO f. PROCESOS g. ETICO h. OBJETIVIDAD PROFESIONAL
Enfoque Administrativo Las compras son en sí actos administrativos que dan lugar a una entrega de mercancías a cambio de un pago en dinero dentro de unas condiciones negociadas. El carácter administrativo optimiza los procedimientos y regulariza la eficacia de la gestión y funcionamiento del servicio.
Enfoque Técnico Las compras deben orientarse hacia una selección de proveedores y productos que cumplan adecuadamente las exigencias y objetivos previamente determinados. Habrá que asegurar la calidad continuada de los proveedores, buscando la mejora tecnológica de los materiales susceptibles de compra, mediante técnicas de adecuación, con relación al precio y calidad necesarios.
Enfoque Comercial Las compras suponen un continuo contacto comercial con nuestros proveedores. Requieren el mantenimiento permanente de la competencia, para mejorar y desarrollar nuevas fuentes de abastecimiento, mejorar los resultados de la negociación interna y externa, y entenderlas como, en todo momento, como fuente de beneficio para la empresa. El responsable de la gestión de compras deberá tener presente, en todo momento, los tres aspectos básicos anteriores y en proporción adecuada, los objetivos globales de su Empresa.
Enfoque Financiero Partiendo de que las Compras constituyen una inmovilización de capital, la moderna orientación financiera tiende a poner las inversiones por este concepto en el límite mínimo, para cumplir las exigencias necesarias del proceso productivo y el posterior servicio a los clientes: Reducción de inmovilización (Alta rotación de inventario).
Enfoque Económico Las compras también son una fuente de costos, que van a incidir en el precio de venta de los productos fabricados. Uno de los objetivos más importantes de Compras es el de ayudar a conseguir beneficios para la Empresa, reduciendo al máximo los costos derivados de esta gestión: Reducción de costos.
Enfoque en Procesos La gestión de Compras encierra una serie de operaciones, que van desde la contratación de los proveedores, hasta el pago de los materiales adquiridos, las cuales terminan sólo cuando hayan sido satisfechas todas las responsabilidadesobligaciones contraídas en el acuerdo: es imprescindible disponer de toda la logística de la organización, para lograr una mejor labor operativa en la Empresa.
Enfoque Etico La Gestión de Compras incorpora una serie de normas de actuación profesional que deben estar orientadas a alcanzar los resultados óptimos para la Empresa en la cual trabaja el profesional de Compras, con un enfoque de largo plazo, evitando las acciones inapropiadas directas e indirectas de los funcionarios de las Empresas proveedoras.
Enfoque Objetividad Profesional Compras es un área susceptible de recibir presiones e influencias tanto externas como internas para orientar, en determinado sentido, la adjudicación de pedidos. Algunos proveedores emplean medios sutiles para tratar de influir en quienes toman las decisiones de la adjudicación. Algunas de ellas son: • Que los usuarios soliciten con las especificaciones de sus productos. • Convencer a los usuarios finales para que influyan en la selección de sus productos. • Tráfico de influencias al más alto nivel jerárquico.
Sobre la Organización … “Una buena organización no da por si misma buenos resultados...” “una mala estructura de organización hace imposible el obtener buenos resultados, no importa lo buenos que puedan ser sus directivos”. PETER DRUKER
Sobre la Organización … en Compras El nivel de eficacia que se obtenga en una empresa o en su Departamento de Compras, así como en las demás áreas de la misma, depende de la aptitud y de la actitud del personal, de su motivación y de la estructura organizacional con que funciona. La excesiva burocracia, además de ser un freno a la sinergia, puede llegar a mermar la competitividad.
Estructura Organizacional en Compras La organización interna de un Departamento de Compras varía mucho de acuerdo con la dimensión de la Empresa y de la complejidad de las tareas a realizar. Sin embargo, sus responsabilidades son similares y afines por muy diferentes y variadas que sean estas Empresas. La estructura organizacional representada, en gran parte por el organigrama, es el resultado de asignar tareas a grupos de personas, delegando la suficiente autoridad, así como de establecer las relaciones de responsabilidad y autoridad entre los grupos y las líneas de comunicación formal. Las dos connotaciones características han sido siempre su centralización (Control Central de Compras) o su descentralización (Grupos Independientes de Compras).
Ventajas de la Centralización • Criterios homologados sobre políticas, objetivos y responsabilidades de las compras. • Procedimientos que permitan una mayor coordinación y control internos. • Se potencia la especialización en productos y mercados, logrando una mayor eficacia • Existe un interlocutor único. Se mejoran las relaciones con los proveedores. • Se evita duplicidad de esfuerzos. Se reducen registros, pedidos y prácticas imperfectas.
Ventajas de la Descentralización • El director de cada centro es responsable de la eficacia y rendimiento de su unidad productiva. • Permite un contacto directo con el origen de la necesidad, evitando los compradores centrales, que están lejos del punto donde van a utilizarse los materiales y son ajenos a los problemas de los mismos. • Las urgencias tienen un criterio propio, permitiendo reaccionar de un modo más rápido y con mayor flexibilidad que en un grupo centralizado. • Permite el desarrollo de fuentes locales de suministro, lo que puede ser interesante y se obtiene una mayor cooperación.
Organización Mixta Descentralización Coordinada Son aquellas en las que existe un Director General de Compras y al mismo tiempo, Departamentos de compras en cada uno de los centros de la empresa o divisiones de la misma. En estos casos, los Departamentos de Compras dependen jerárquicamente del Director del Centro de División y funcionalmente de la Dirección de Compras. La Dirección General de Compras establece e implanta “las normas y procedimientos de compras, especificaciones técnicas, normalización y codificación de los productos, homologación de proveedores, negociación y acuerdos de las condiciones de compra de productos y proveedores comunes, coordinación de las compras, evaluación de resultados, estudios y estadísticas de compras”. Los centros o Divisiones se encuentran fundamentalmente en el Aprovisionamiento de los suministros necesarios, aunque en algunos casos puedan realizar una Gestión para materiales no comunes y de pequeño valor y suministros generales.
Descentralización Coordinada Tipo de Organización Centralizada Descentralizada /Coordinada Totalmente Descentralizada Estructura Administrativa Jerarquica Clasica Coordinadores/ Comites/ Equipos Jerarquica Clasica Responsabilidad por la Compra Geográfica/Materia Ó Material/Geográfica Geográfica/Materia Ó Material/Geográfica Organización Local Toma de Decisiones Por Niveles de Autoridad En grupo por Concenso Por Niveles de Autoridad Estrategias de Compras Global/Regional Regional/Global Local
La Estructura Interna del Departamento de Compras Depende de: • La importancia del propio Departamento, con relación a las necesidades que debe satisfacer. • Del grado de centralización previsto. • De la heterogeneidad de las Compras. • Del volumen de Compras que se efectúen en el año. • De las dificultades que presentan los aprovisionamientos. • De la situación de los mercados. • De las perspectivas de desarrollo de la Empresa. • De la especialización del personal. • De la estructura del “control de existencias” y la “planificación de materiales”. • Del nivel de organización alcanzado por la empresa.
Organización Clásica De Compras EN EMPRESA MEDIANA / GRANDE DIRECTOR COMPRAS JEFE COMPRAS GRUPO 1 JEFE COMPRAS GRUPO 2 JEFE COMPRAS GRUPO 3 COMPRADOR COMPRADOR COMPRADOR AYUDANTES COMPRADORES SEGUIDORES JEFE ADMINISTRACION COMPRAS ADMINISTRATIVO DOCUMENTACION Y ARCHIVO CONTROL FACTURAS
Organización Clásica de Compras EN EMPRESA MUY GRANDE DIRECTOR SUM INISTROS DIRECTOR COM PRAS M ATERAIL PRODUCCION DIRECTOR COM PRAS M ATERIAL GENERAL DIRECTOR ADM INISTRACION GENERAL DIRECTOR ADUANAS Y TRANSPORTES JEFE COM PRAS IM PORTACION JEFE COM PRAS M AT. GENERAL JEFE ADUANAS JEFE COM PRAS M AT. PRIM A JEFE COM PRAS M AQUINARIA Y EQUIPOS AGENTE ADUANAS JEFE COM PRAS SEM IACABADOS JEFE COM PRAS ACABADOS JEFE COM PRAS VARIOS JEFE OPERACIONES TRANSPORTES PARQUE OPERACIONES PLANIFICACION CONTRATACION TRANSPORTES
Organización Clásica de Compras EMPRESA CON VARIOS CENTROS DE TRABAJO DIRECCION GENERAL DIRECCION COM PRAS CENTRO A CENTRO B CENTRO C CENTRO D DIRECCION CENTRO DIRECCION CENTRO DIRECCION CENTRO DIRECCION CENTRO COM PRAS CENTRO COM PRAS CENTRO COM PRAS CENTRO COM PRAS CENTRO
Organización en Compras Títuloslas actitudes básicas estructura de una empresa refleja La de la Gerencia hacia las diferentes actividades y depende, generalmente, de la tradición y de las necesidades operacionales. El primer aspecto a tener en cuenta, es el “título” usado en compras. Los Directivos de Compras utilizan diferentes “títulos”, los cuales varían según la empresa y sus características, como son: Responsable de Compras / Jefe de Compras / Director de Compras Gerente de Compras / Coordinador de Compras El “título” recibido por el máximo responsable de esta función, refleja fielmente la posición organizativa de compras en la empresa y reconoce su verdadera importancia así como sus crecientes responsabilidades. Independientemente de la designación o “título” que se emplee, el contenido y la imagen de Compras debe equipararse a las demás funciones importantes de la empresa.
Organización en Compras Dependencia A partir de la designación del máximo responsable de Compras, cada organización de Compras tiene que adaptarse a la estructura general de la empresa. Lo ideal es crear el tipo de organización que tenga más probabilidades de alcanzar una actuación eficaz, de acuerdo con los fines propuestos. Se observan los modelos de dependencias jerárquicas: - Dependencias Anticuadas, las cuales limitan la función de compras: A. Dirección Administrativa (Gestión y control administrativo) B. Dirección Financiera (Gestión económico/financiera) C. Dirección Comercial (Gestión análoga a la comercial)
Organización en Compras Dependencia - Dependencias Actuales, que potencia en todos los aspectos la función de Compras: A. Gerencia o Dirección General (la más recomendable) B. Dirección Industrial (producción principalmente) C. Dirección de Materiales (integra el flujo de materiales en fábrica, en coordinación con Planeación, Programación, Inventarios y Almacenes) D. Dirección Logística (integra el flujo de materiales y productos Coordinación Global)
Gestión de Compras GESTIÓN DE COMPRAS NIVEL DE DIRECCIÓN (GESTIÓN) NIVEL DE GESTIÓN MEDIO / LARGO PLAZO DECISIONES ESTRATÉGICAS EFICACIA EL COMPRADOR TOMA DECISIONES ESTRATÉGICAS. BUSCA RESULTADOS A MEDIO Y LARGO PLAZO QUE MEJOREN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EJECUCIÓN DE LAS COMPRAS NIVEL OPERATIVO TRADICIONAL NIVEL OPERATIVO DÍA A DÍA DECISIONES TÁCTICAS EL COMPRADOR SE MUEVE A NIVEL OPERATIVO Y BUSCA RESULTADOS INMEDIATOS EFICIENCIA
Proceso de Compras OBJETIVO OBJETIVO COMPRAS COMPRADO COMPRADO R R ESPECIFICACIÓ ESPECIFICACIÓ N N SELECCIÓN SELECCIÓN APROBACIÓN APROBACIÓN Generar Generar ventajas ventajas competitiva competitiva s s ALTO VALOR AÑADIDO (DETERMINACIÓN PRESTACIONES) EJECUCION PEDIDO PEDIDO SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO PAGO PAGO VENDEDOR VENDEDOR BAJO VALOR AÑADIDO (TAREAS ADMINISTRATIVAS) Mejorar Mejorar servicio servicio Eliminar Eliminar despilfarro despilfarro s s
Tipos de Compra • Items de Producción Estándar – precios estables negociados en listas de precio por volumen. El monto de estas compras puede ser elevado y es valioso tener varias fuentes de precio e información histórica de precios. • Items de Bajo Valor – Items que no requieren por su monto proceso formal de cotización y van al gasto (MRO) Usar sistemas cost plus-históricos o P/O en blanco. Requiere selección cuidadosa de los proveedores. • Bienes de Capital – Son activos despreciables. Los precios dependen del tipo de bien y cumplen con parámetros netamente técnicos.
Tipos de Compra • Servicios – Incluye la compra de todos los servicios de la compañía publicidad, transporte, seguridad, copiado, etc. realizados como outsourcing o subcontratación. • Reventa – – Propios Terceros
Tipos de Compra • Materias Primas – commodities. Los precios son fijados en bolsas normalmente. Importante seguir tendencias para toma de decisiones de compra. • Items Especiales – por pedido para una organización. Materiales, servicios o productos terminados ie. Empaques. Los precios pueden variar entre proveedores y se deben tener alternativas desarrolladas.
Determinación de Precios Métodos Cotizaciones o Licitaciones – – – – – Cuantos proveedores cotizan Cuantos voy a tener Objetivo de cotización. OJO !! Periodo de ofertas Elementos de la propuesta claros. Especificaciones condiciones etc. – Confidencialidad de la propuesta. – No siempre la menor. – Cotizaciones idénticas.
Protección para Cambios en Precios • Garantía contra declinación de precios. • Cláusulas de protección de precio. • Negociación previa de incrementos – Efectos inflación- devaluación – Efecto precios commodities
Determinación de Precios Métodos Negociación – Requiere mucha experiencia. – Eliminar presión de la licitación – Se requiere cuando hay una única fuente en el corto plazo. – Los precios están en línea con los costos – No tomar ventajas de posiciones de privilegio – Estar dispuesto a dar y recibir concesiones.
¿Qué se Negocia ? • Calidad – – – – • Suministro Especificaciones Desempeño Pruebas Parámetros de rechazo – Confiabilidad • Soporte – – – – – – Técnico I&D Garantías Repuestos Entrenamiento Empaques – Lead Times – Cantidades – Programación de Entregas – Inventarios en consignación – Posibilidades de crecimiento. – Inventarios en proveedor – Cancelación de ordenes Transporte Iconterms Frecuencia Puntos de recepción Precio Precio orden Tipo descuentos Escalas Tipos de cambio Plazos Intereses
Preocupaciones Comunes • • • • • INTERESES Relación a largo plazo Poder de la contraparte (premiar o castigar) Dependencia Legitimidad (Justicia)
Un Buen Resultado • • • • • • • Intereses y necesidades satisfechas. Relación fortalecida. Construccion de confianza El resultado es mejor que demás alternativas externas El proceso es eficiente El resultado es legítimo Se optimizan beneficios Se logra acuerdo inteligente – – – – Claro, realista sostenible controlable Prevee contigencias y salidas Incluye garantías de cumplimiento Define cronorgama y responsables
Inventarios Materiales, suministros, componentes, productos en proceso y productos terminados que se encuentran en las bodegas, en el piso de las plantas, en vehículos de transporte y estanterías dentro de todo la cadena de abastecimiento. - ACTIVOS CORRIENTES ? - 20 - 40 % COSTO DE MANEJO - 20 % DEL PIB ESTA EN INVENTARIOS
Medición del Inventario $ % Inventario sobre venta anual (Pesos) Costo anual de las ventas Rotación de Inventarios (Veces) Cobertura de Inventarios (Meses) Inventario Total = Inventario total = Inventario total Promedio mensual del costo de ventas futuro
Tipos de Inventario • EN EL CANAL O EN TRANSITO - inventarios en camino a los centros de distribución y/o manufactura . • REGULARES O CICLICOS - necesarios para atender la demanda • DE SEGURIDAD - creados para absorber la variabilidad de la demanda • ESPECULATIVOS - acumulados por razones de precios excediendo mas allá de la demanda regular • OBSOLETO - deteriorado o sin uso para la compañía. • EN PROCESO - creados para amortiguar cuellos de botella en producción.
Inventario Regulares o Cíclicos Q Q/2 N Inventario Promedio = N * Q / 2 N =Q/2
Inventario de Seguridad Q Q/2 + I.S. I.S. N Inventario Promedio = Q / 2 +I.S.
Funciones del Inventario • ANTICIPACION – inventario que se tiene para responder a un evento futuro como una demanda estacional, una promoción, vacaciones o una parada de planta. • FLUCTUACION – Inventario de reserva o seguridad requerido para absorber fluctuaciones no presupuestadas o cuellos de botella en el sistema productivo. • TAMAÑOS DE LOTE – Inventario resultantes de la compra de tamaños de lote fijo causados por costos de compra, costos de alistamiento y precios por lotes fijos.
Tres Maneras de Administrar el Inventario • Punto de reorden – Garantiza abastecimiento continuo – Es reactivo - no predice • MRP – Soporta producción futura (MPS) – Es proactivo • Kanban – Depende de reabastecimiento muy rápido – Es reactivo
Generadores de Inventario • Demanda propiamente • Incertidumbre (demanda- abastecimiento) • Tamaño de lotes de fabricación o compra • Tiempos de fabricación • Tiempos de tránsito • Costos de planear • Costos de comprar
Porqué si los Inventarios • Mejoramiento del Servicio al Cliente F (tiempo de espera del cliente) • Reducción de costos – – – – – Economías de escala Economías en compras y transporte Compras con precio negociado Balanceo de la variabilidad Protección contra imprevistos
Servicio al Cliente = = = Despachos Pedidos Totales Ventas Ventas + Faltantes # Ordenes Completas y a Tiempo Total de Ordenes (En Unidades, $ , cajas. Lineas de pedidos, toneladas, etc.)
Nivel de Servicio Probabilidad de entregar un ítem del inventario en el momento de su pedido. 1 Item = 95 % 5 Items = 77 % = .95*.95*.95*.95*.95
Nivel de Servicio Principios • • • • Entender a los consumidores. Determinar segmentos (Estratificar) Planear categorías a medir por segmento Personalizar los requerimientos de clientes relevantes. • Establecer estrategias de mejoramiento y colaboración.
Porqué si los Inventarios • Mejoramiento del Servicio al Cliente F (tiempo de espera del cliente) • Reducción de costos – – – – – Economías de escala Economías en compras y transporte Compras con precio negociado Balanceo de la variabilidad Protección contra imprevistos
Costos Relacionados con la Política de Inventarios COSTOS DE COMPRA 0 MANUFACTURA Los diferenciales de costo por volumen Emitir y enviar la orden Transporte Proceso del sistema contables Recibo y localización Inspección FIJOS VARIABLES
Costos Relacionados con la Política de Inventarios COSTOS DE DESABASTECIMIENTO Costos de perder la venta (asociado con la utilidad por perder al cliente) Costos de pedidos pendientes (backorders) (no se pierde la venta pero se requiere infraestructura para administrarla)
Costos Relacionados con la Política de Inventarios COSTOS DE MANEJO Costos del espacio ($/MT, equipos, personal , etc.) Costos de capital Costos de servicio del inventario (seguros) Costos de riesgo (obsolescencia, vencimiento)
Porqué no los Inventarios • Inventarios se consideran desperdicio. Absorben capital de trabajo que puede ser utilizado de manera mas eficiente. • Los inventarios esconden problemas. • Evitan la integración de la cadena de abastecimiento. • Los inventarios se desactualizan y se convierten en obsoletos.
Inventarios Esconden Problemas Inventario Incumplimiento Demoras Problemas De Calidad Inventario
Definiciones en el Diseño de la Política de Inventarios • • • • • • Qué tipo de inventario tengo y cuánto ? Cada cuánto fabrico - tamaño de mis lotes de producción ? Cada cuánto compro - tamaño de lotes de compra ? Cuándo reviso mi planeación ? Cuáles son mis inventarios de seguridad y dónde los localizo ? Qué tipo de categorización aplico al inventario ?(pe. ABC)
Política ABC Caracterización del inventario en categorías para tener políticas diferenciales de manejo. - Por costo - Por margen - por volumen - Por lead time - Por impacto corporativo - Por frecuencia de pedido OBJETIVO : Focalización
Logistica

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  • 1.
    VÍCTOR J. ESCALLÓNS. PROFESOR UNIVERSIDAD ICESI - CALI
  • 2.
    Pregunta : ¿quédiferencia hay entre Supply-Chain y Logística?
  • 3.
    ¿Nuevo en elparque? ¿Ya viste la competencia global logística??????
  • 4.
    Administración de Logística “Laadministración de Logística es aquélla parte de SCM que planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo normal y en reversa y el almacenamiento de bienes, servicios y su información relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades del cliente” Nueva definición de LOGÍSTICA del Council of Logistics Management, 2003
  • 5.
    EL PEZ MUEREPOR SU BOCA….. TIEMPO CORRECTO PRECIO CORRECTO COSTO CORRECTO CALIDAD CORRECTA ENTREGA CORRECTA EMPAQUE CORRECTO CANTIDAD CORRECTA FACTURA CORRECTA
  • 6.
    Components of Logistics Management Inputsinto logistics Natural resources Management actions Planning Human resources Suppliers Financial resources Information resources Outputs of logistics Implementation Logistics management Raw In-process materials inventory Finished goods Control Time and Customers place utility Logistics activities Customer service Demand forecasting Inventory management Logistics communications Material handling Order processing Parts and service support Competitive advantage Plant & warehouse site selection Procurement Packaging Reverse logistics Traffic and transportation Warehousing and storage Efficient movement to customer Proprietary asset Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 6
  • 7.
  • 8.
    ETAPAS DE DESARROLLODE LA LOGÍSTICA LOGÍSTICA COLABORATIVA ETAPA 4: REDES ETAPA 4: REDES LOGÍSTICAS LOGÍSTICAS or a c ió n PROCESO PROCESO ETAPA 3- SUPPLY CHAIN-LOGÍSTICA INTEGRAL Co l ab FUNCIÓN FUNCIÓN ACTIVIDAD ACTIVIDAD ETAPA 2- PLANEACIÓN Y COMPRAS Globalización ETAPA 1- ALMACENAJE Y TRANSPORTE
  • 9.
    Marketing/Logistics Management Concept Customer satisfaction •Suppliers •Intermediatecustomers •Final customers Integrated effort •Product •Price •Promotion •Place (distribution) Company profit •Maximize long-term profitability •Lowest total costs given an acceptable level of customer service
  • 10.
    Cost Trade-offs inMarketing and Logistics Price Order processing and information costs LOGISTICS Place/customer service levels Inventory carrying costs Transportation costs Lot quantity costs Warehousing costs Order processing and information costs MARKETING Product
  • 11.
    SOLUCIONES EFECTIVAS DELA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR DESDE LA ORDEN HASTA LA ENTREGA PROVEE- INBOUND DORES LOGISTICS MANUFACTURA CENTROS DE DISTRI- DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO TERMINADO BUCIÓN Servicios físicos Servicios financieros Servicios de información Order Fulfillment Sistemas de integración y soporte CONSUMIDOR
  • 12.
    Servicios físicos •Embalaje •Consolidación •Sub-ensamble •Ordenamiento •Servicios de importación •JITPoder de entrega •Admón de inventario •Kiting •Ordenamiento •Sub-ensamble •Conformidad proveedores •Admón. de transporte •Material Followup •WIP transporte •Diseño de instalaciones •Yard managem. •Garantía de calidad •Operacions DC •Administración de inventario •Devolucionesempaque •Yard manage. •Import. / Expor •Admón de transporte •E-Fulfillment • Transporte •Consolidación •Admón. de inventario •Vehículos de despacho •Vehículos de descarga •Servicios secundarios •Logística reversiva Servicios financieros •Inventory Factoring •Financiación •Inventario propio •Freight Payment •Equipment Leasing •Equipo •Financiación de financiero proyectos •Equipo financiero •Financiación •Private Fleet Fin. de proyectos •WIP admón de inv. Servicios de información •EDI •Vendor Management Inventory •Redes de diseño •Sistemas MRP •Part visibility •Comunicación satelital •i2 Factory Planner Purchasing •Herramientas de integración de la cadena •Herramientas de planeación de producción •WMS •Sistemas DRP •EDI •3rd Party Mgmt. •Freight Payment •Servicio de crédito •Diseño de rutas •Visibilidad del producto •Comunicación satelital •I2 Transportation Manager •Verificación POD
  • 13.
    Logística Integral: • Gestióndel flujo de información y materiales a través de toda la cadena de aprovisionamiento desde los proveedores hasta el usuario final, que busca suavizar y acelerar ambos flujos, con la finalidad de satisfacer el mercado mediante el aumento de servicio. • Entregas completas, oportunas, precisas y a un costo razonable.
  • 14.
  • 15.
    LOGÍSTICA INTEGRAL Consumidor/ Inteligencia de mercado planeación Publicidad/ promoción Gerencia publicidad/ promoción Planeación eventos Gestión Información delmercado Relaciones consumidor mercadeo Transporte Planeación Proveedores Planeación financiera Planeación de asignar recurso $ Proyección y estimados de venta e inventarios. Proyección y estimados de promociones Admón por categorías Trazabilidad Aseguramiento de la Calidad Test mercado Desempeño producto Desempeño proveedores Gestión de transporte Gestión de importaciones Pago fletes Distribución Y Gestión Inv. Trasporte Generación de pedidos Asiganción de stock Gestión de inventarios Reaprovisionamiento Recibo Devoluciones Merchandise Despacho Planeación y control M. Obra Gestión de transporte Manejo averias Pago fletes Operaciones almacenaje Consumidores Satisfacción requerimientos del consumidor Devoluciones Proceso de ventas Aprobación creditos Entrega directa a punto de venta Tiempo de atención Programación M. Obra Gestión del stock Gestión precios Servicio pos venta Gestión de relaciones comerciales
  • 16.
    LUCHA LIBRE!!!!!! CAPITÁN LOGÍSTICA VS MERCADEOMORTAL HOY!!!!!!!!! SALA DE JUNTAS 1
  • 17.
    Logística Integral: Entornoactual Iguales condiciones (competidores): - Materia Prima - Tecnología - Mano de Obra - Canales - Precios - Problemas/oportunidades - Mercados ica, m onó c sis e . Cri tica polí es go Diferenciarse por: PRECIO TECNOLOGIA SERVICIO MIX Ri Variables servicio: - Precio - Calidad - Flexibilidad: * Producto * Proceso * Organización - Confiabilidad - Nuevos productos - Variables logísticas io merc co oder P , cial so Ca í da COMPRA POR OPORTUNIDAD Y NO POR NECESIDAD g arketin E.m Marcas propias Blo que se con ómi cos bre m rtidu Ince Globalización sala rios
  • 18.
  • 19.
    Logística Integral: Oportunidades yRetos Eliminar el embudo de las comunicaciones CLIENTE • Alta gerencia •Sistemas de Información •Finanzas y contabilidad •Compras •Merchandising •Tráfico y distribución. PROVEEDOR • Alta gerencia •Sistemas de Información •Finanzas y contabilidad •Ventas •Merchandising •Logística y manufactura. •LENTO •FRAGIL •TELEFONO ROTO •BUROCRATIZADO •SÍNDROME DE LA DESCONFIANZA
  • 20.
    Logística Integral: Oportunidades yRetos NUEVO PENSAMIENTO EN EL FLUJO DE COMUNICACIONES PROVEEDOR CLIENTE • Alta gerencia • Alta gerencia •Sistemas de Información •Sistemas de Información •Finanzas y contabilidad •Finanzas y contabilidad •Merchandising •Merchandising •Compras •Compras •Tráfico y distribución. •Tráfico y distribución. Prerrequisito: EMPOWERMENT
  • 21.
    Supply Chain Management Laadministración de la cadena de suministro (Supply Chain Management ó SCM) comprende la planeación y administración de todas las actividades de adquisiciones y compras, conversión, y de administración de Logística. Incluye también la coordinación y colaboración entre canales, los cuales pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de logística y clientes. En esencia, SCM integra las actividades de suministro y demanda dentro de y entre las compañías.” Nueva definición de SCM del Council of Logistics Management, 2003
  • 22.
    ALTO RIESGO DEACCIDENTES CON PROCESOS LOGÍSTICOS L ...E ...N ...T ...O ...S …
  • 23.
    GERENCIA LOGÍSTICA INTEGRAL Informationflow Supply Chain Business Processes Tier 2 Supplier Tier1 Supplier Materials Physical Marketing Purchasing Management Production Distribution & Sales Customer Product flow Product Flow Customer relationship management Customer service management Demand management Order fulfillment Manufacturing flow management Procurement Product development and commercialization Returns channel Supply Chain Management Components CONOCIMIENTOS • • • • • Planning and Control Process (work) structure Organization structure Product flow facility structure Information flow facility (IT) structure • • • • • Product structure Management methods Power and leadership structure Risk and reward structure Culture and attitude Consumer
  • 24.
    PLAN DE ASCENSOSPARA 2005 GCIA DE SUPPLY CHAIN y/o LOGÍSTICA
  • 25.
    Supply Chain NetworkStructure Tier 2 Suppliers Tier 1 Suppliers Tier 1 Customers Tier 2 Customers 2 n 1 1 2 2 n 1 n n 1 2 3 n 3 n 1 2 n n 1 n Focal Company 1 Members of the Focal Company’s Supply Chain Consumers / End-Customers Tier 3 to n suppliers 1 2 Initial Suppliers 1 Tier 3 to Consumers/ End-Customers Tier 3 to n customers Tier 3 to Initial suppliers
  • 26.
    Logística Integral yEstrategia Empresarial. DINÁMICA DE LOS DINÁMICA DE LOS MERCADOS MERCADOS ROL DE LA ESTRATEGIA ROL DE LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA LOGÍSTICA CAMBIO ESTRATÉGICO CAMBIO ESTRATÉGICO -PRODUCTO -PRODUCTO -ORGANIZACIÓN -ORGANIZACIÓN -INFORMACIÓN -INFORMACIÓN ESTRATEGIA DE LA ESTRATEGIA DE LA FLEXIBILIDAD APLICADA FLEXIBILIDAD APLICADA EN LA LOGÍSTICA EN LA LOGÍSTICA ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE LA TECNOLOGÍA LA TECNOLOGÍA APLICADA A LA APLICADA A LA FUNCIÓN LOGÍSTICA FUNCIÓN LOGÍSTICA TIEMPO TIEMPO BASE UNIVERSAL BASE UNIVERSAL DE LA DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA LOGÍSTICA LOGÍSTICA PLANEACIÓN DEL PLANEACIÓN DEL NEGOCIO NEGOCIO CIRCULAR. CIRCULAR. INTEGRACIÓN TOTAL DE INTEGRACIÓN TOTAL DE LAS ÁREAS FUNCIONALES LAS ÁREAS FUNCIONALES QUE GENERAN LOGÍSTICA QUE GENERAN LOGÍSTICA INTEGRACIÓN PARA INTEGRACIÓN PARA LA ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA LOGÍSTICA LOGÍSTICA ÁGIL LOGÍSTICA ÁGIL LOGÍSTICA BASADA LOGÍSTICA BASADA EN LA ORGANIZACIÓN, EN LA ORGANIZACIÓN, LA GENTE Y LA LA GENTE Y LA TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA
  • 27.
    Logística Integral: Modelos Integraciónde Sistemas de Información. Conectividad Total 1 MRP I, II DRP DRP JIT, TQC. 2 3 ECR, EDI, CODE BAR, INTERNET. Integración Total Conectividad cliente/consumidor. DRP
  • 28.
    SABE QUÉ ESUN CÓDIGO SERIADO DE CONTENEDOR DE EMBARQUE ( UCC/EAN – 128)????????????????
  • 29.
    "Serial Shipping ContainerCode" (Código Seriado del Contenedor de Embarque - SSCC).
  • 30.
    Logística Integral: Modelos CROSSDOCKING •Economíade escala •Elimina operaciones •Reduce el tiempo •Permite entregas rentables a puntos de venta •Reduce inventario PLATAFORMA
  • 31.
    or a za ali ció n Co l ab rt u Vi ció n Macrotendencias en Logística Globalización
  • 32.
    FLUJOS DE VALORDE LA LOGÍSTICA DESARROLLO DE UNA POSICIÓN CON UN MAYOR VALOR PARA EL CONSUMIDOR FLUJO DE LA CALIDAD , LA INNOVACIÓN Y EL FLUJO DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR PROVEEDORES DE LOS PROVEEDORES PROVEEDOR COMPRADOR CONSUMIDOR DEMANDAS , BAJOS PARECIOS , ACTIVIDADES NORMALES DE LOS MERCADOS PARA GENERAR LA FACTURACION DEL NEGOCIO. EXIGE UNA INTEGRACION SOBRE TODOS LOS ESLABONES DE LA CADENA LOGÍSTICA CADENA DE VALOR DE ABASTECIMIENTO PARA LOS PROVEEDORES CADENA DE VALOR PARA PRODUCCION CADENA DE VALOR PARA LOS DISTRIBUIDORES AL CONSUMIDOR
  • 33.
  • 34.
    1.ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE NEGOCIOS OPCIONESDE ESTRATEGIA EN LA FUNCIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL 2.ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO OPERACIONAL 3.ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO DE LA GESTIÓN 1-ADMINISTRANDO EL VALOR DE LA CADENA INTEGRAL. 2-REDEFINIENDO LOS LÍMITES DEL NEGOCIO. 3-DESARROLLANDO COMPETENCIA RACIONAL. 1-ADMINISTRANDO EL NIVEL CORRECTO. 2-LOGÍSTICA SENSIBLE 3-DIRECCIONANDO LA REDUCCIÓN DE COSTOS. 1-CONDUCIENDO EL CAMBIO 2-IMPLEMENTANDO I.T. 3.LEGAL, ÉTICA Y SOSTENIBLE 4-MEDICIÓN, INDICADORES
  • 35.
  • 36.
    Making Logistics Decisions Strategic 18-5 •Corporateobjectives and strategy •Marketing objectives and strategy •Supply chain objectives and strategy •Customer service requirements Structural •Make/buy •Number/location/size of facilities •Transport modes •Degree of automation •Facility layout/design •Organization •Supplier/customer linkage Functional •Site selection •Inventory deployment •Carrier/vendor selection •Systems capabilities •Roles and responsibilities Operational Logistics decisions are generally made hierarchically, but in iterative manner. •Operating policies •Operating control rules •Operating procedures •Routing and scheduling Source: William C. Copacino, Andersen Consulting, 2000. All rights reserved by the author..
  • 37.
    Necesito: que hable3 idiomas, 10 años de experiencia, maestría en supply chain, disponibilidad 7x24, EDAD MAXIMA 27 AÑOS Cargo: WAREHOUSING MANAGEMENT ( Real: Almacenista – 2 salarios mínimos )
  • 38.
    “Cada vez más,sus clientes tendrán mayor acceso a un universo de alternativas, sus proveedores explotarán el acceso directo a sus clientes, y sus competidores recogerán las partes más rentables de su cadena de valor. Su ventaja competitiva está disponible al mejor postor” Philip Evans, Thomas S. Wurster “Blown to Bits” – Harvard Business School Press, 2000
  • 39.
    LOGÍSTICA COLABORATIVA Consumidor/ Inteligencia de mercado Transporte Planeación Proveedores Distribución YGestión Inv. B2B E-LOGISTIC E-FULFILLMENT E-PROCUREMENT Trasporte Operaciones almacenaje Consumidores B2C E-TAILING
  • 40.
    Logística de Abastecimientos Laorganización en compras
  • 41.
    Responsabilidades La Gestión deCompras encierra múltiples funciones interrelacionadas entre sí, para conformar un componente global. a. ADMINISTRATIVO b. TECNICO c. COMERCIAL d. FINANCIERO e. ECONOMICO f. PROCESOS g. ETICO h. OBJETIVIDAD PROFESIONAL
  • 42.
    Enfoque Administrativo Las comprasson en sí actos administrativos que dan lugar a una entrega de mercancías a cambio de un pago en dinero dentro de unas condiciones negociadas. El carácter administrativo optimiza los procedimientos y regulariza la eficacia de la gestión y funcionamiento del servicio.
  • 43.
    Enfoque Técnico Las comprasdeben orientarse hacia una selección de proveedores y productos que cumplan adecuadamente las exigencias y objetivos previamente determinados. Habrá que asegurar la calidad continuada de los proveedores, buscando la mejora tecnológica de los materiales susceptibles de compra, mediante técnicas de adecuación, con relación al precio y calidad necesarios.
  • 44.
    Enfoque Comercial Las comprassuponen un continuo contacto comercial con nuestros proveedores. Requieren el mantenimiento permanente de la competencia, para mejorar y desarrollar nuevas fuentes de abastecimiento, mejorar los resultados de la negociación interna y externa, y entenderlas como, en todo momento, como fuente de beneficio para la empresa. El responsable de la gestión de compras deberá tener presente, en todo momento, los tres aspectos básicos anteriores y en proporción adecuada, los objetivos globales de su Empresa.
  • 45.
    Enfoque Financiero Partiendo deque las Compras constituyen una inmovilización de capital, la moderna orientación financiera tiende a poner las inversiones por este concepto en el límite mínimo, para cumplir las exigencias necesarias del proceso productivo y el posterior servicio a los clientes: Reducción de inmovilización (Alta rotación de inventario).
  • 46.
    Enfoque Económico Las comprastambién son una fuente de costos, que van a incidir en el precio de venta de los productos fabricados. Uno de los objetivos más importantes de Compras es el de ayudar a conseguir beneficios para la Empresa, reduciendo al máximo los costos derivados de esta gestión: Reducción de costos.
  • 47.
    Enfoque en Procesos Lagestión de Compras encierra una serie de operaciones, que van desde la contratación de los proveedores, hasta el pago de los materiales adquiridos, las cuales terminan sólo cuando hayan sido satisfechas todas las responsabilidadesobligaciones contraídas en el acuerdo: es imprescindible disponer de toda la logística de la organización, para lograr una mejor labor operativa en la Empresa.
  • 48.
    Enfoque Etico La Gestiónde Compras incorpora una serie de normas de actuación profesional que deben estar orientadas a alcanzar los resultados óptimos para la Empresa en la cual trabaja el profesional de Compras, con un enfoque de largo plazo, evitando las acciones inapropiadas directas e indirectas de los funcionarios de las Empresas proveedoras.
  • 49.
    Enfoque Objetividad Profesional Comprases un área susceptible de recibir presiones e influencias tanto externas como internas para orientar, en determinado sentido, la adjudicación de pedidos. Algunos proveedores emplean medios sutiles para tratar de influir en quienes toman las decisiones de la adjudicación. Algunas de ellas son: • Que los usuarios soliciten con las especificaciones de sus productos. • Convencer a los usuarios finales para que influyan en la selección de sus productos. • Tráfico de influencias al más alto nivel jerárquico.
  • 51.
    Sobre la Organización… “Una buena organización no da por si misma buenos resultados...” “una mala estructura de organización hace imposible el obtener buenos resultados, no importa lo buenos que puedan ser sus directivos”. PETER DRUKER
  • 52.
    Sobre la Organización… en Compras El nivel de eficacia que se obtenga en una empresa o en su Departamento de Compras, así como en las demás áreas de la misma, depende de la aptitud y de la actitud del personal, de su motivación y de la estructura organizacional con que funciona. La excesiva burocracia, además de ser un freno a la sinergia, puede llegar a mermar la competitividad.
  • 53.
    Estructura Organizacional en Compras Laorganización interna de un Departamento de Compras varía mucho de acuerdo con la dimensión de la Empresa y de la complejidad de las tareas a realizar. Sin embargo, sus responsabilidades son similares y afines por muy diferentes y variadas que sean estas Empresas. La estructura organizacional representada, en gran parte por el organigrama, es el resultado de asignar tareas a grupos de personas, delegando la suficiente autoridad, así como de establecer las relaciones de responsabilidad y autoridad entre los grupos y las líneas de comunicación formal. Las dos connotaciones características han sido siempre su centralización (Control Central de Compras) o su descentralización (Grupos Independientes de Compras).
  • 54.
    Ventajas de laCentralización • Criterios homologados sobre políticas, objetivos y responsabilidades de las compras. • Procedimientos que permitan una mayor coordinación y control internos. • Se potencia la especialización en productos y mercados, logrando una mayor eficacia • Existe un interlocutor único. Se mejoran las relaciones con los proveedores. • Se evita duplicidad de esfuerzos. Se reducen registros, pedidos y prácticas imperfectas.
  • 55.
    Ventajas de laDescentralización • El director de cada centro es responsable de la eficacia y rendimiento de su unidad productiva. • Permite un contacto directo con el origen de la necesidad, evitando los compradores centrales, que están lejos del punto donde van a utilizarse los materiales y son ajenos a los problemas de los mismos. • Las urgencias tienen un criterio propio, permitiendo reaccionar de un modo más rápido y con mayor flexibilidad que en un grupo centralizado. • Permite el desarrollo de fuentes locales de suministro, lo que puede ser interesante y se obtiene una mayor cooperación.
  • 56.
    Organización Mixta Descentralización Coordinada Sonaquellas en las que existe un Director General de Compras y al mismo tiempo, Departamentos de compras en cada uno de los centros de la empresa o divisiones de la misma. En estos casos, los Departamentos de Compras dependen jerárquicamente del Director del Centro de División y funcionalmente de la Dirección de Compras. La Dirección General de Compras establece e implanta “las normas y procedimientos de compras, especificaciones técnicas, normalización y codificación de los productos, homologación de proveedores, negociación y acuerdos de las condiciones de compra de productos y proveedores comunes, coordinación de las compras, evaluación de resultados, estudios y estadísticas de compras”. Los centros o Divisiones se encuentran fundamentalmente en el Aprovisionamiento de los suministros necesarios, aunque en algunos casos puedan realizar una Gestión para materiales no comunes y de pequeño valor y suministros generales.
  • 57.
    Descentralización Coordinada Tipo de Organización Centralizada Descentralizada /Coordinada Totalmente Descentralizada Estructura Administrativa Jerarquica Clasica Coordinadores/ Comites/Equipos Jerarquica Clasica Responsabilidad por la Compra Geográfica/Materia Ó Material/Geográfica Geográfica/Materia Ó Material/Geográfica Organización Local Toma de Decisiones Por Niveles de Autoridad En grupo por Concenso Por Niveles de Autoridad Estrategias de Compras Global/Regional Regional/Global Local
  • 58.
    La Estructura Internadel Departamento de Compras Depende de: • La importancia del propio Departamento, con relación a las necesidades que debe satisfacer. • Del grado de centralización previsto. • De la heterogeneidad de las Compras. • Del volumen de Compras que se efectúen en el año. • De las dificultades que presentan los aprovisionamientos. • De la situación de los mercados. • De las perspectivas de desarrollo de la Empresa. • De la especialización del personal. • De la estructura del “control de existencias” y la “planificación de materiales”. • Del nivel de organización alcanzado por la empresa.
  • 59.
    Organización Clásica DeCompras EN EMPRESA MEDIANA / GRANDE DIRECTOR COMPRAS JEFE COMPRAS GRUPO 1 JEFE COMPRAS GRUPO 2 JEFE COMPRAS GRUPO 3 COMPRADOR COMPRADOR COMPRADOR AYUDANTES COMPRADORES SEGUIDORES JEFE ADMINISTRACION COMPRAS ADMINISTRATIVO DOCUMENTACION Y ARCHIVO CONTROL FACTURAS
  • 60.
    Organización Clásica deCompras EN EMPRESA MUY GRANDE DIRECTOR SUM INISTROS DIRECTOR COM PRAS M ATERAIL PRODUCCION DIRECTOR COM PRAS M ATERIAL GENERAL DIRECTOR ADM INISTRACION GENERAL DIRECTOR ADUANAS Y TRANSPORTES JEFE COM PRAS IM PORTACION JEFE COM PRAS M AT. GENERAL JEFE ADUANAS JEFE COM PRAS M AT. PRIM A JEFE COM PRAS M AQUINARIA Y EQUIPOS AGENTE ADUANAS JEFE COM PRAS SEM IACABADOS JEFE COM PRAS ACABADOS JEFE COM PRAS VARIOS JEFE OPERACIONES TRANSPORTES PARQUE OPERACIONES PLANIFICACION CONTRATACION TRANSPORTES
  • 61.
    Organización Clásica deCompras EMPRESA CON VARIOS CENTROS DE TRABAJO DIRECCION GENERAL DIRECCION COM PRAS CENTRO A CENTRO B CENTRO C CENTRO D DIRECCION CENTRO DIRECCION CENTRO DIRECCION CENTRO DIRECCION CENTRO COM PRAS CENTRO COM PRAS CENTRO COM PRAS CENTRO COM PRAS CENTRO
  • 62.
    Organización en Compras Títuloslasactitudes básicas estructura de una empresa refleja La de la Gerencia hacia las diferentes actividades y depende, generalmente, de la tradición y de las necesidades operacionales. El primer aspecto a tener en cuenta, es el “título” usado en compras. Los Directivos de Compras utilizan diferentes “títulos”, los cuales varían según la empresa y sus características, como son: Responsable de Compras / Jefe de Compras / Director de Compras Gerente de Compras / Coordinador de Compras El “título” recibido por el máximo responsable de esta función, refleja fielmente la posición organizativa de compras en la empresa y reconoce su verdadera importancia así como sus crecientes responsabilidades. Independientemente de la designación o “título” que se emplee, el contenido y la imagen de Compras debe equipararse a las demás funciones importantes de la empresa.
  • 63.
    Organización en Compras Dependencia Apartir de la designación del máximo responsable de Compras, cada organización de Compras tiene que adaptarse a la estructura general de la empresa. Lo ideal es crear el tipo de organización que tenga más probabilidades de alcanzar una actuación eficaz, de acuerdo con los fines propuestos. Se observan los modelos de dependencias jerárquicas: - Dependencias Anticuadas, las cuales limitan la función de compras: A. Dirección Administrativa (Gestión y control administrativo) B. Dirección Financiera (Gestión económico/financiera) C. Dirección Comercial (Gestión análoga a la comercial)
  • 64.
    Organización en Compras Dependencia -Dependencias Actuales, que potencia en todos los aspectos la función de Compras: A. Gerencia o Dirección General (la más recomendable) B. Dirección Industrial (producción principalmente) C. Dirección de Materiales (integra el flujo de materiales en fábrica, en coordinación con Planeación, Programación, Inventarios y Almacenes) D. Dirección Logística (integra el flujo de materiales y productos Coordinación Global)
  • 65.
    Gestión de Compras GESTIÓNDE COMPRAS NIVEL DE DIRECCIÓN (GESTIÓN) NIVEL DE GESTIÓN MEDIO / LARGO PLAZO DECISIONES ESTRATÉGICAS EFICACIA EL COMPRADOR TOMA DECISIONES ESTRATÉGICAS. BUSCA RESULTADOS A MEDIO Y LARGO PLAZO QUE MEJOREN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EJECUCIÓN DE LAS COMPRAS NIVEL OPERATIVO TRADICIONAL NIVEL OPERATIVO DÍA A DÍA DECISIONES TÁCTICAS EL COMPRADOR SE MUEVE A NIVEL OPERATIVO Y BUSCA RESULTADOS INMEDIATOS EFICIENCIA
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    Proceso de Compras OBJETIVO OBJETIVO COMPRAS COMPRADO COMPRADO R R ESPECIFICACIÓ ESPECIFICACIÓ N N SELECCIÓN SELECCIÓN APROBACIÓN APROBACIÓN Generar Generar ventajas ventajas competitiva competitiva s s ALTOVALOR AÑADIDO (DETERMINACIÓN PRESTACIONES) EJECUCION PEDIDO PEDIDO SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO PAGO PAGO VENDEDOR VENDEDOR BAJO VALOR AÑADIDO (TAREAS ADMINISTRATIVAS) Mejorar Mejorar servicio servicio Eliminar Eliminar despilfarro despilfarro s s
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    Tipos de Compra • Itemsde Producción Estándar – precios estables negociados en listas de precio por volumen. El monto de estas compras puede ser elevado y es valioso tener varias fuentes de precio e información histórica de precios. • Items de Bajo Valor – Items que no requieren por su monto proceso formal de cotización y van al gasto (MRO) Usar sistemas cost plus-históricos o P/O en blanco. Requiere selección cuidadosa de los proveedores. • Bienes de Capital – Son activos despreciables. Los precios dependen del tipo de bien y cumplen con parámetros netamente técnicos.
  • 68.
    Tipos de Compra • Servicios– Incluye la compra de todos los servicios de la compañía publicidad, transporte, seguridad, copiado, etc. realizados como outsourcing o subcontratación. • Reventa – – Propios Terceros
  • 69.
    Tipos de Compra • MateriasPrimas – commodities. Los precios son fijados en bolsas normalmente. Importante seguir tendencias para toma de decisiones de compra. • Items Especiales – por pedido para una organización. Materiales, servicios o productos terminados ie. Empaques. Los precios pueden variar entre proveedores y se deben tener alternativas desarrolladas.
  • 70.
    Determinación de Precios Métodos Cotizacioneso Licitaciones – – – – – Cuantos proveedores cotizan Cuantos voy a tener Objetivo de cotización. OJO !! Periodo de ofertas Elementos de la propuesta claros. Especificaciones condiciones etc. – Confidencialidad de la propuesta. – No siempre la menor. – Cotizaciones idénticas.
  • 71.
    Protección para Cambiosen Precios • Garantía contra declinación de precios. • Cláusulas de protección de precio. • Negociación previa de incrementos – Efectos inflación- devaluación – Efecto precios commodities
  • 72.
    Determinación de Precios Métodos Negociación –Requiere mucha experiencia. – Eliminar presión de la licitación – Se requiere cuando hay una única fuente en el corto plazo. – Los precios están en línea con los costos – No tomar ventajas de posiciones de privilegio – Estar dispuesto a dar y recibir concesiones.
  • 73.
    ¿Qué se Negocia? • Calidad – – – – • Suministro Especificaciones Desempeño Pruebas Parámetros de rechazo – Confiabilidad • Soporte – – – – – – Técnico I&D Garantías Repuestos Entrenamiento Empaques – Lead Times – Cantidades – Programación de Entregas – Inventarios en consignación – Posibilidades de crecimiento. – Inventarios en proveedor – Cancelación de ordenes Transporte Iconterms Frecuencia Puntos de recepción Precio Precio orden Tipo descuentos Escalas Tipos de cambio Plazos Intereses
  • 74.
    Preocupaciones Comunes • • • • • INTERESES Relación alargo plazo Poder de la contraparte (premiar o castigar) Dependencia Legitimidad (Justicia)
  • 75.
    Un Buen Resultado • • • • • • • Interesesy necesidades satisfechas. Relación fortalecida. Construccion de confianza El resultado es mejor que demás alternativas externas El proceso es eficiente El resultado es legítimo Se optimizan beneficios Se logra acuerdo inteligente – – – – Claro, realista sostenible controlable Prevee contigencias y salidas Incluye garantías de cumplimiento Define cronorgama y responsables
  • 77.
    Inventarios Materiales, suministros, componentes,productos en proceso y productos terminados que se encuentran en las bodegas, en el piso de las plantas, en vehículos de transporte y estanterías dentro de todo la cadena de abastecimiento. - ACTIVOS CORRIENTES ? - 20 - 40 % COSTO DE MANEJO - 20 % DEL PIB ESTA EN INVENTARIOS
  • 78.
    Medición del Inventario $ % Inventariosobre venta anual (Pesos) Costo anual de las ventas Rotación de Inventarios (Veces) Cobertura de Inventarios (Meses) Inventario Total = Inventario total = Inventario total Promedio mensual del costo de ventas futuro
  • 79.
    Tipos de Inventario • ENEL CANAL O EN TRANSITO - inventarios en camino a los centros de distribución y/o manufactura . • REGULARES O CICLICOS - necesarios para atender la demanda • DE SEGURIDAD - creados para absorber la variabilidad de la demanda • ESPECULATIVOS - acumulados por razones de precios excediendo mas allá de la demanda regular • OBSOLETO - deteriorado o sin uso para la compañía. • EN PROCESO - creados para amortiguar cuellos de botella en producción.
  • 80.
    Inventario Regulares oCíclicos Q Q/2 N Inventario Promedio = N * Q / 2 N =Q/2
  • 81.
    Inventario de Seguridad Q Q/2+ I.S. I.S. N Inventario Promedio = Q / 2 +I.S.
  • 82.
    Funciones del Inventario • ANTICIPACION– inventario que se tiene para responder a un evento futuro como una demanda estacional, una promoción, vacaciones o una parada de planta. • FLUCTUACION – Inventario de reserva o seguridad requerido para absorber fluctuaciones no presupuestadas o cuellos de botella en el sistema productivo. • TAMAÑOS DE LOTE – Inventario resultantes de la compra de tamaños de lote fijo causados por costos de compra, costos de alistamiento y precios por lotes fijos.
  • 83.
    Tres Maneras deAdministrar el Inventario • Punto de reorden – Garantiza abastecimiento continuo – Es reactivo - no predice • MRP – Soporta producción futura (MPS) – Es proactivo • Kanban – Depende de reabastecimiento muy rápido – Es reactivo
  • 84.
    Generadores de Inventario •Demanda propiamente • Incertidumbre (demanda- abastecimiento) • Tamaño de lotes de fabricación o compra • Tiempos de fabricación • Tiempos de tránsito • Costos de planear • Costos de comprar
  • 85.
    Porqué si losInventarios • Mejoramiento del Servicio al Cliente F (tiempo de espera del cliente) • Reducción de costos – – – – – Economías de escala Economías en compras y transporte Compras con precio negociado Balanceo de la variabilidad Protección contra imprevistos
  • 86.
    Servicio al Cliente = = = Despachos PedidosTotales Ventas Ventas + Faltantes # Ordenes Completas y a Tiempo Total de Ordenes (En Unidades, $ , cajas. Lineas de pedidos, toneladas, etc.)
  • 87.
    Nivel de Servicio Probabilidadde entregar un ítem del inventario en el momento de su pedido. 1 Item = 95 % 5 Items = 77 % = .95*.95*.95*.95*.95
  • 88.
    Nivel de Servicio Principios • • • • Entendera los consumidores. Determinar segmentos (Estratificar) Planear categorías a medir por segmento Personalizar los requerimientos de clientes relevantes. • Establecer estrategias de mejoramiento y colaboración.
  • 89.
    Porqué si losInventarios • Mejoramiento del Servicio al Cliente F (tiempo de espera del cliente) • Reducción de costos – – – – – Economías de escala Economías en compras y transporte Compras con precio negociado Balanceo de la variabilidad Protección contra imprevistos
  • 90.
    Costos Relacionados con laPolítica de Inventarios COSTOS DE COMPRA 0 MANUFACTURA Los diferenciales de costo por volumen Emitir y enviar la orden Transporte Proceso del sistema contables Recibo y localización Inspección FIJOS VARIABLES
  • 91.
    Costos Relacionados con laPolítica de Inventarios COSTOS DE DESABASTECIMIENTO Costos de perder la venta (asociado con la utilidad por perder al cliente) Costos de pedidos pendientes (backorders) (no se pierde la venta pero se requiere infraestructura para administrarla)
  • 92.
    Costos Relacionados con laPolítica de Inventarios COSTOS DE MANEJO Costos del espacio ($/MT, equipos, personal , etc.) Costos de capital Costos de servicio del inventario (seguros) Costos de riesgo (obsolescencia, vencimiento)
  • 93.
    Porqué no losInventarios • Inventarios se consideran desperdicio. Absorben capital de trabajo que puede ser utilizado de manera mas eficiente. • Los inventarios esconden problemas. • Evitan la integración de la cadena de abastecimiento. • Los inventarios se desactualizan y se convierten en obsoletos.
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  • 95.
    Definiciones en elDiseño de la Política de Inventarios • • • • • • Qué tipo de inventario tengo y cuánto ? Cada cuánto fabrico - tamaño de mis lotes de producción ? Cada cuánto compro - tamaño de lotes de compra ? Cuándo reviso mi planeación ? Cuáles son mis inventarios de seguridad y dónde los localizo ? Qué tipo de categorización aplico al inventario ?(pe. ABC)
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    Política ABC Caracterización delinventario en categorías para tener políticas diferenciales de manejo. - Por costo - Por margen - por volumen - Por lead time - Por impacto corporativo - Por frecuencia de pedido OBJETIVO : Focalización