Aspectos Básicos del Control interno

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Jesús Rodolfo Andrade León 1
El proceso administrativo pretende mediante su acción generar
cambios, de un estado actual a otro deseado, el cual debe ser
planificado. Esas previsiones que realizan los dirigentes de las
organizaciones se encuentran inmersas en un entorno lleno de
incertidumbre, por lo cual resulta fundamental realizar monitoreo
constante de las condiciones internas y externas que pueden afectar el
rumbo trazado. Ello puede permitir tener una posición proactiva, que
haga posible responder ante desviaciones que pongan en riesgo el
plan.
El seguimiento, la verificación y el monitoreo de las variables que im-
1 Licenciado en Administración de Empresa y Contador Público Colegiado (UJMV).
Especialista en Finanzas de Empresa (USM) y en Gerencia Pública (UNIMET).
Maestría en Gerencia de Empresarial y Especialista en Moneda e Instituciones
Financiera (UCV-Pendiente de Trabajo de Grado). Diplomado en Investigación
(UPEL). Ha realizado más de 60 cursos de formación Fue contralor municipal en
el estado Miranda, cargo que ocupó por más de seis años. Se ha desempeñado como
jefe de auditoría, jefe de administración y finanzas, director de administración y fue
además, auditor

2
pactar a la organización, sean
estas públicas o privadas, se
realiza por medio de una de
las funciones inherente a la
gestión administrativa, que no
es otra que el control. Amat
(2003) menciona que “el
control, ya sea poco o muy
formalizado, es fundamental
para asegurar que todas y
cada una de las actividades de
una empresa se realicen de la
forma deseada” (p. 26). Por
medio del control puede
tenerse en cuenta los
contratiempos internos o
externos que distancia lo
estimado de lo real, con lo
cual pueden tomarse acciones
oportuna que pueden corregir
fallas o deficiencias en el
proceso de cambio o
transformación que se
pretende ejecutar. Al respecto
de los objetivos del control
Leonard (2000, p. 33), asegura
que "los controles son en
realidad una tarea de
comprobación para estar
seguros que todo se encuentra
en orden."
Para que exista un
proceso de control que
propenda al éxito de la
gestión administrativa de
cualquier organización, ésta
debe contar con una acción
previa que justifique ese
control. Ella es la plani-
ficación que debe marcar el
rumbo de la organización. Al
respecto Chiavenato (2008) se
refiere en tal sentido:
La esencia del control
reside en la verificación de
si la actividad controlada
está alcanzando o no los
resultados deseados. Cuan-
do se habla de resultados
deseados, se parte del
principio de que estos
resultados estaban previs-
tos y requieren ser contro-
lados. Entonces, el control
presupone la existencia de
objetivos y de planes, ya
que no se puede controlar
sin que haya planes que
definan lo que debe
hacerse. (p. 347)
El control funciona
como una herramienta por

Aspectos Básicos del Sistema de Control Interno
3
medio de la cual las
organizaciones obtienen in-
formación con respecto a los
resultados de la gestión que se
está desarrollando. Esa infor-
mación permite que en caso
de existir desviaciones, fallas
o problemas que pongan el
riesgo el recorrido del camino
trazado dentro del plan
puedan ser tomadas las
decisiones pertinentes para
corregir el rumbo. Funciona,
entonces, el control como un
faro que permite indicar la
ruta de navegación adecuada,
según criterios prestablecidos.
Ello liga al control con los
objetivos.
Los objetivos repre-
sentan los logros mensura-
bles, factibles e impulsores
que espera alcanzar una
organización en un horizonte
temporal dado. Ellos dibujan
las estrategias de las
organizaciones y esas
estrategias indican a su vez el
camino cómo deben hacerse
las cosas para llegar a los
objetivos. Los objetivos
marcan la ruta, el destino
deseado. Sin embargo, como
toda acción humana, ese
camino no es lineal, ni está
exento de riesgos. Pueden
ocurrir cosas, eventos o
circunstancias que dificulten,
y en algunos casos, impidan
hacer el recorrido según lo
esperado. Antes esa posibi-
lidad el control tanto externo
como interno son medio de
alerta que puede ofrecer la
oportunidad a la organización
de ejercer acciones proactivas
que le permitan minimizar los
riesgos a niveles tolerantes y
hagan posible acercarse a los
objetivos deseados.
Algunas Consideraciones
del Control
Las organizaciones se
desenvuelven en ambientes
cada vez más complejos, que
le exige un mayor nivel de
eficiencia y productividad en
el manejo de sus recursos. La
gestión de esos recursos
requiere del diseño de planes
cuya aplicación debe ser
monitoreado con mayor
frecuencia, aplicando criterios
de control de mayor calidad.
Se pretende que por medio
del constante seguimiento y

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verificación del plan pueda
corregirse a tiempo cualquier
desviación a los escenarios
previsto por la gerencia.
Surge el control como
un intento de las orga-
nizaciones de hacer previsible
la gestión, logrando con ello
una garantía razonable de que
los objetivos pueden ser
alcanzados. Resulta entonces,
que el control funciona como
una herramienta de gestión
que permite tener la
perspectiva, o esperanza, de
cierta certeza en el éxito de lo
planificado. Perrow, citado
por Bohórquez (2011),
“concibe el control como uno
de los mecanismo más
eficaces para mantener la
consistencia de la acción
individual con las expectativas
del equipo directivo” (p. 309).
Bohórquez (2011),
critica esa creencia en cuanto
al control como medio de
consistencia y predecibilidad
de los sistema de gestión,
afirmando que “la evidencia
empírica ha demostrado que
los sistemas y mecanismos
tradicionales de control, no
han dado los resultados
esperados” (p. 309). Mencio-
na la autora que los controles
afectan de alguna forma la
capacidad de respuesta de las
organizaciones, ante un
entorno cada vez más
complejo y exigente.
La carencia de control
puede con toda seguridad
generar condiciones de anar-
quía en las organizaciones.
Adicionalmente haría imposi-
ble generar un punto de
equilibrio que hiciera viable la
gestión administrativa. El
control resulta entonces, en
una necesidad para establecer
una estabilidad mínima en la
cual las instituciones pueden
accionar, con el fin de
alcanzar sus objetivos. Como
ilustra Bohórquez (2011), el
control hace posible ir de un
estado inicial a uno final,
buscando transitar por una o
varias trayectorias que se
desean óptimas, según
criterios predefinidos.
El control debe ser
visto más allá del ámbito
operacional y rutinario. Es
más una herramienta estraté-

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gica, debido a que su fin más
importante es permitir a la
organización lograr sus
objetivos, lo cual por
definición es un elemento
asociado a lo más genuino de
la Gerencia Estratégica.
Visión, Misión y Objetivos,
son conceptos que confluyen
en el pensamiento estratégico.
Es importante señalar
que los controles deben ser
entendidos como una medida
necesaria para buscar cierta
estabilidad en el sistema
organizacional. Es fundamen-
tal para el logro de los
equilibrios y la optimización
de los resultados deseados.
Sin embargo, esos controles
pueden ser un obstáculo
cuando se requiere agilidad en
la capacidad de respuesta ante
las demandas que el entorno
hace constantemente a las
organizaciones. Por tanto es
importante el diseño de
controles que permita cierto
grado de libertad y promueva
la absorción de los cambios
que la realidad actual impone.
Es la búsqueda del equilibrio
entre una sana dosis de
equilibrio planificado e
inestabilidad limitada, como
diría Bohórquez (2011). Todo
bajo la concepción de un
sistema en el cual exista un
flujo de información eficiente,
que permita tomar las
medidas necesarias con
prontitud, sin poner en
excesivo riesgo a la
organización.
El control como
acción rutinaria es importante
para la organización debido a
que permite tomar medidas
cuando sea necesario para
alcanzar los objetivos de la
institución. Este se aplica a
personas, actos, actividades,
tareas y a todo lo que se
involucre con el fin principal
de la organización. Ello hace
posible un medio integral
para determinar y analizar
rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones
para que no vuelva a
repetirse.
El control e funda-
mental para establecer res-
ponsabilidades administrati-
vas en cuanto al cumpli-
miento de sus deberes y
funciones. Ello hace posible
que los involucrados puedan

6
corregir la marcha de sus
accionar debido a que pueden
manejar información referen-
te a la situación de la ejecu-
ción de los planes, sirviendo
como punto de apoyo al
proceso de planeación.
El control correcta-
mente aplicado hace posible
la reducción de costos, ahorro
de tiempo en retrabajo y
reducción de errores
significativos. Esto se traduce
entonces, en una minimi-
zación de los riesgos
operacionales de la
organización. Esta situación
incide de forma directa en la
racionalización y optimiza-
ción de la administración y el
logro de la productividad de
todos los recursos de la
organización.
El control es un
proceso que genera valor para
para la organización cuando el
beneficio generado en mayor
que el costo de su aplicación.
Ello debe tenerse presente al
efectuar el diseño e
implantación de un sistema de
control deben tener presente
el criterio de costo-beneficio.
El control nunca debe ser
más costoso que el beneficio
que puede generar. Es decir,
intentar establecer medios
para controlar las acciones de
gestión en todos sus ámbitos
es absurdo, inconveniente y
contraprodu- cente para la
sana práctica administrativa.
Como menciona Mantilla
(2009), si el control genera
sobre costo o duplicidad, es
mejor eliminarlo.” (p. 46).
Entonces, la alta dirección
debe establecer las políticas,
normas y procedimientos
adecuados en función a la
gestión del riesgo que
optimice los resultados
esperados. Ello requiere de
criterios, información y
amplio entendimiento del
modelo de negocios en el cual
se desenvuelve. No todo se
controla de forma directa. No
todo control es una acción
inteligente.
Siguiendo a Mantilla
(2009), se puede señalar que
el control interno es un
proceso clave de éxito cuando
está bien diseñado y
adecuadamente implantado.

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Dicho proceso se encuentra
influenciado desde la cúspide
de la organización hacia los
niveles inferiores de la misma.
Es decir la alta dirección de la
institución impulsa el control
interno desde arriba, hacia
abajo. Es lo que conoce como
“tono desde lo alto”. Esto
significa de modo práctico
que ningún control interno
puede ocurrir desde abajo
hacia arriba. Es decir, ningún
empleado de rango bajo
puede controlar las acciones
de los integrantes de la alta
dirección. Al respecto el
mismo autor mencionado
denomina a esta situación
como principio de
autorización.
Este principio se
refiere a que, como medio de
control interno, toda
transacción debe estar
debidamente autorizada por
alguien de superior jerarquía
antes que ocurra el hecho.
Relación del Control y la
Incertidumbre
Las organizaciones,
desde la perspectiva racional,
existen para conjugar las
sinergias necesarias para
alcanzar cualquier objetivo
que se les plantear de forma
más eficiente que si se
realizan esfuerzos de manera
individual. Un conjunto de
personas agrupadas buscando
objetivos comunes tienen más
posibilidad de llegar a la meta
deseada. Cada uno de ellos
puede sumar sus talentos
personales en función del
beneficio colectivo, que
termina impactando a todos
de una forma u otra.
Ahora bien, para
lograr alcanzar los objetivos
organizacionales, debe reco-
rrerse un camino entre la fase
inicial hasta la final, en el cual
existe distintas posibilidades
de resultados, muchos de los
cuales son impredecibles. Son
obstáculos que pueden surgir
a lo largo de la ruta, que la
organización desconoce total
o parcialmente. Puede carecer
de suficiente información lo
cual puede afectar la toma de
decisión futura. Toda esta
situación se transforma en
incertidumbre, la cual está
asociada a la existencia de

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riesgo, de los cuales se
encuentra el operacional.
El riesgo definido de
una forma muy sencilla e
intuitivamente, es el peligro
de que algo salga mal. Es una
posibilidad que por cualquier
circunstancia que ocurra en el
interior o exterior de la
organización, esta obtenga un
resultado desfavorable o una
perdida, sea esta monetaria o
no. El riesgo de la existencia
de debilidades en el sistema
de control interno, por
ejemplo, puede dificultar que
la organización logre sus
objetivos.
Los riesgos deben
gestionarse para minimizarlos,
siendo posible con ello,
disminuir su impacto en la
organización. La administra-
ción del riesgo para por
establecer medio de control
eficiente, que permita el
monitoreo y seguimiento de
los eventos potencialmente
perjudiciales. Se observa
entonces, una relación
estrecha entre riesgo y
control, así como este último
con el concepto de
incertidumbre.
La existencia de un
ambiente de certeza, en el
cual se tiene pleno manejo de
las variables intervinientes en
el devenir organizacional,
haría del logro de los objetivo
una tarea relativamente
sencilla. Ello haría del control
un elemento de menor
importancia, siendo simple-
mente una herramienta para
verificar cierto nivel de
desviaciones, las cuales se
corregiría de inmediato,
colocando a la organización
nuevamente en el camino
adecuado. Sin embargo, esta
no es la realidad. Los
fenómenos organizacionales
son más probabilístico que
determinístico. Impera la
incertidumbre, más que la
certeza.
Estando las organiza-
ciones sujeta a alto niveles de
incertidumbre y consecuente-
mente al riesgo, resulta
fundamental contar con
elemento de control que le
permita manejar con cierto
grado de eficiencia esas
variables contingentes. Por

9
tanto, la incertidumbre y el
control están íntimamente
relacionados. El control es
necesario para enfrentar con
éxito la incertidumbre y el
riesgo que esta última genera.
Al respecto, McMahon y
Perritt, reseñado por
Bohórquez (2011, p. 8),
señalan que “la necesidad del
control surge de la incer-
tidumbre que genera el
entorno. De esta manera, la
función del control es
garantizar el equilibrio de la
organización con el entorno a
través de la búsqueda de
adaptabilidad organizativa”.
Por medio del control se
pretende mantener a raya los
potenciales riesgo, siendo
posible con ello asegurar el
logro de los objetivos.
Entonces, el control
resulta en un aspecto clave en
la organización para el
manejo de la incertidumbre.
Por medio del control es
posible gestionar aquellos
riesgos que por su impor-
tancia, recurrencia e impacto
puede poner riesgo el logro
de los objetivos. Un sistema
de control es un reque-
rimiento básico para proteger
los intereses de la empresa, de
sus accionistas, trabajadores y
clientes.
El Sistema de Control
Interno
El control interno es
una de las actividades más
importante del proceso
administrativo, debido a que
permite la evaluación con-
tinua de las actividades en
cuanto a su cumplimiento y
calidad del desempeño. El
control es un factor
extremadamente crítico en el
logro de los objetivos
generales, y su efectividad,
depende de la información
recibida. Menciona Cooper &
Librand (2007), que “el
control interno no constituye
un acontecimiento o una
circunstancia aislados, sino
una serie de acciones que se
extienden por todas las
actividades de una entidad.
Esta acciones son omni-
presentes e inherentes a la
gestión del negocio…” (p.
16). Significa que el control
interno debe encontrarse

10
integrado en todo el quehacer
organizacional.
En las organizaciones
como sistemas abiertos
suceden los procesos de
control en diferentes niveles,
externos e interno. Este
último es de interés para la
presente investigación y el
mismo puede ser definido en
forma amplia como un
proceso efectuado por el
Consejo Administrativo, la
Dirección y el resto del
personal de una entidad,
diseñados para proporcionar
una razonable seguridad con
miras a la realización de
objetivos en la siguiente
categorías:
“Efectividad y eficiencia de
las operaciones;
Confiabilidad de la infor-
mación financiera;
Acatamiento de las leyes y
regulaciones aplicada” (Estu-
piñan, 2006, p. 1)
Por su parte, Samuel
Montilla (2009, p.3), siguien-
do la definición presentada en
el sistema COSO (Committee
of Sponsoring Organizations-
dependiente de la comisión
parlamentaria Treadway de
EE.UU), indica que el
“control interno como un
proceso, ejecutado por la
junta de directores, la
administración principal y
otros personal de la entidad,
diseñado para proveer segu-
ridad razonable en relación
con el logro de los objetivos
de la organización”. Este
autor, establece, al igual que
Estupiñan (2006), que el
control interno parte de los
niveles más elevados de la
institución (ambiente de
control) y se irradia hacia su
base, quienes deberían
ejecutarlo rutinariamente. Es
por tanto una decisión
estratégica. Adicionalmente,
plantea que el control interno
provee una seguridad
razonable, no absoluta, de
que los objetivos y metas
planteados pueden ser
alcanzados por la organi-
zación. Es por tanto una
probabilidad de ocurrencia, es
decir, que la aplicación de
controles no asegura el éxito,
sin embargo la carencia del
mismo seguramente si se

11
traduzca en fracaso.
Según lo indicado por
el Comité de Basilea,
siguiendo a Mantilla (2009), el
control interno es un proceso
llevado a cabo por la junta
directiva y la administración
principal, en conjunto con los
niveles operativos de la
organización. El control
interno no es algo puntual,
sino que está operando
constantemente en todos el
quehacer institucional. Sin
embargo, a pesar de ser el
control interno un fenómeno
administrativo que afecta a
todos los integrantes de la
organización, quienes debe
cumplir con los plantea-
mientos establecidos, no es
menos cierto que corres-
ponde a los miembros de la
junta directiva y a la alta
gerencia establecer los medios
necesarios para crear una
cultura organizacional sólida
en favor del uso del control
interno como mecanismo
para el logro de los objetivos
empresariales.
Para Villegas, Valero e
Icaza (2014), el control
interno corresponde al plan
de estructura, los pasos y
técnicas que hacen posible la
salvaguarda de los activos de
la organización, así como
preservación de la confía-
bilidad de sus operaciones
contables, logrando con ello
que la organización pueda
desarrollar sus actividades
eficientemente. Este plantea-
miento guarda relación con lo
expresado por Montilla,
Montes y Mejías (2007),
quienes definen al sistema de
control interno como “un
instrumento para asegurar la
gestión administrativa de las
organizaciones y el logro de la
misión y los objetivos
institucionales con eficiencia y
eficacia, en concordancia con
las normas y las políticas
institucionales y legales” (p.
55). Se observa que el control
interno va más allá del
aspecto meramente contable
u operativo y pasa a ser un
elemento estratégico de la
organización.
Efectivamente, al vi-
sualizar el control interno
como un mecanismo de
acción permanente, de largo
plazo, se deja atrás la idea del

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control interno asociado
solamente a la confiabilidad
de las cifras que se presentan
en los estados financieros.
Por supuesto que sigue
siendo parte importante de
esa rutina contable y
financiero, pero ahora pasa a
tener una perspectiva más
amplia, enfocada a los
procesos administrativos. El
cumplimiento de los objetivos
del control interno lleva
consigo el logro de la misión
de la organización, el alcance
de la eficiencia y la eficacia y
el acatamiento de los
lineamiento institucionales.
Con esto coincide Viloria
(2005) para quien el control
interno permite “un grado de
seguridad razonable” con
respecto al logro de los
objetivos, alguno de los cuales
son el alcanzar operaciones
más eficientes y eficaces,
información más confiable y
la posibilidad de que la
organización cumpla con las
Leyes y normas que le son
aplicable, evitando con ello
incurrir en prácticas que
acarrear sanciones e inesta-
bilidad.
En Venezuela, el
control interno también es
definido por Ley Orgánica de
la Contraloría General de La
República y del Sistema de
Control Fiscal, publicada en la
Gaceta Oficial de la República
Bolivariana de Venezuela Nº
37.347 de fecha 17 de
diciembre de 2001, que en su
artículo Nº 35 mencionan
que:
El control interno es un
sistema que comprende el
plan de organización, las
políticas, normas, así como
los métodos y procedi-
mientos adoptados dentro
de un ente u organismo
sujeto a esta Ley, para
salvaguardar sus recursos,
verificar la exactitud y
veracidad de su
información financiera y
administrativa, promover la
eficiencia, economía y
calidad en sus operaciones,
estimular la observancia de
las políticas prescritas y
lograr el cumplimiento de
su misión, objetivos y
metas
Por su parte, Pacheco
(2004) define el control
interno, “como un proceso

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que compara los efectuado
con lo programado para
establecer si hay desviaciones
y adoptar las medidas
correctivas que mantengan la
acción dentro del límites
previstos” (p. 42). Como
afirma el autor, el control
establece fronteras de
aceptación de los resultados
esperados en el quehacer
organización. Límites que son
estipulados previamente, bien
sea por un plan, una norma u
reglamento con cualquier otro
instrumento de dirección. La
violación de esas fronteras
activan los mecanismos
correctivos necesarios, lo cual
permite que el norte a seguir
sea respectado, ajustando el
rumbo de la acción.
El control interno no
tiene sentido visto como una
simple actividad de segui-
miento y comprobación de las
distintas actividades adminis-
trativas que se ejecutan
habitualmente en una organi-
zación. Debe ser entendido
como un sistema que
interrelaciones los diversos
componentes de la estructura
organizacional. El sistema de
control interno debe integrar
los planes, métodos,
principios, normas y
procedimientos, asociados
con diversos mecanismos de
verificación y evaluación, que
permitan el éxito de la gestión
administrativa. Esos logros
deben medirse o constatarse
al verificar cual ha sido el
producto de los objetivos
planteados y como ellos han
cumplido con misión de la
organización y ha puesto más
cercano el alcance de la
visión. Por tanto, el control
interno debe ser entendido
como parte del proceso
estratégico de la institución,
dejando de lado la idea
sesgada de que el mismo es
una actividad meramente
operativa.
Los controles internos
pueden clasificarse en dife-
rentes categorías, tales como,
contables y administrativas.
De acuerdo a Mira (2006)
ellos pueden definirse de la
siguiente manera:
1. Los controles contables,
comprenden el plan de
organización y todos los

14
métodos y procedimientos
cuya misión es la salvaguarda
de los bienes activos y la
fiabilidad de los registros
contables.
2. Los controles adminis-
trativos se relacionan con la
normativa y los procedi-
mientos existentes en una
empresa vinculados a la
eficiencia operativa y el
acatamiento de las políticas
de la dirección y normal-
mente sólo influyen indirec-
mente en los registros
contables. (p. 11)
El proceso adminis-
trativo posee diferentes
facetas, tales como la
planificación, la organización,
dirección y organización. En
cada una de ella el control
interno cumple una función
importante, debido a que
permite monitorear constan-
temente si lo establecidos se
está cumpliendo. Debe
entenderse que el control
interno debe estar
amalgamado a todas las
actividades de la organización.
Debe evitarse definirlo como
un elemento añadido o una
carga, que entraba o
burocratiza los procesos, lo
cual es una visión equivocada,
que pone en riesgo la
consecución de los objetivos
de la institución. En este
sentido, Coopers & Librand
(2007), recomienda que los
“controles internos son más
efectivo cuando se incorporan
a la infraestructura de una
entidad y forman parte de su
esencia” (p. 17). Con esto
último coincide Rebaza y
Santos (2015), quienes que el
control interno debe estar
inmerso, utilizando palabra de
esos autores, en la infra-
estructura de la organización,
lo cual significa que las
operaciones deben contener
criterio del control interno al
momento de ser ejecutada.
Resulta que el control
interno no debe ser visto con
un elemento aislado de la
gestión administrativa. No es
una dependencia funcional, o
un departamento. No es una
función exclusiva de la
auditoria interna de la
organización o del área
contable o financiera. Es todo
momento una filosofía de

15
gestión, o más una cultura.
Solo así el control interno
podrá lograr sus objetivos.
El control interno
debe ser oportuno, es decir
que se requiere que ocurra en
el momento que se precisa.
Debe además, seguir una
estructura orgánica, siendo
parte del proceso estratégico.
Asimismo, el control debe ser
económico, lo que significa
que su costo de aplicación sea
menor que los beneficios que
ofrece. Por último, se espera
que el control haga resaltar las
excepciones, es decir que
tenga la capacidad de hacer
evidente las desviaciones
cuando estas ocurran.
La implantación de un
sistema de control interno
debe buscar garantizar en lo
posible que el mismo
coadyuvará al logro de los
objetivos organizacionales.
Debe tenerse presente que las
organizaciones en el camino
que deben recorrer para
alcanzar sus metas, lograr sus
fines y cumplir con su misión,
tiene que someterse a factores
internos y externos que
generar distintos niveles de
riesgo que pueden dificultar o
peor aún impedir que se llegar
al destino deseado. Justa-
mente el control interno debe
permitir identificar esos ries-
gos, que debe ser evaluados,
para posteriormente ser
administrados con el propó-
sito de mitigarlos, haciéndolos
aceptable para la organi-
zación.
Importancia del Sistema
Control Interno
Las organizaciones de
cualquier naturaleza deben
manejar recursos que por
definición son escasos. Deben
atender, además, múltiples
necesidades y exigencias de su
medio tanto interno como
externo. Sus miembros
requieren atención, así como
la sociedad en la cual se
desenvuelve. Los trabajadores
solicitan mejores salarios,
mejor clima laborar, insumos
suficientes, en fin todo lo
necesario para desarrollar sus
actividades dentro de la
organización. El mercado, en
el caso de las organizaciones
privadas, o los usuarios para

16
las organizaciones públicas,
tienen las expectativas de
recibir bienes y servicios sean
percibidos como de calidad.
Todo esto se traduce,
entonces, en que los
prestadores de servicios o
productores de bienes debe
ser eficientes y productos al
momento de los procesos de
trasformación los recursos
escasos.
El control interno
resulta de significativa impor-
tancia debido a que permite
medir la eficiencia y la
productividad de los procesos
de transformación que lleva a
cabo la organización. Deja de
ser el sistema de control
interno un simple concepto
contable o administrativo y
pasa a ser un factor de
supervivencia, que permite
responder a las diversas
exigencias del entorno. Las
organizaciones que carezcan
de control interno, o que
posean uno de poca
efectividad tienen elevados
riesgo de contar con una
gestión administrativa ine-
ficiente, lo cual afecta su
capacidad de respuesta,
exponiéndose además a
presentar altos niveles de
pérdidas, fraudes y corrup-
ción. Al respecto Sierra,
López y Castaño (2014)
mencionan que las
organizaciones “que aplique
controles internos en sus
operaciones, conducirá a
conocer la situación real de
las mismas para proteger y
resguardar sus activos,
verificar su exactitud y
confiabilidad de los datos
contables” (p. 87).
En la actualidad las
organizaciones de todos los
sectores de la economía se
enfrentan a entornos cada vez
más complejos e impre-
decibles. Con clientes o
usuarios cada vez más
exigentes, mejor preparados y
menos propensos a aceptar
excusas en cuanto al mal
servicios que reciben o al
producto que adquieren.
Tanto la administración
privada como la pública
deben hacer frente a un
medio cada vez más
competitivo, en el cual se

17
libra una batalla por recursos
cada vez más limitados. Es
imprescindible que las
organizaciones tengan medio
de accesos a informaciones
más eficientes, ágiles y
oportunas que faciliten la
toma de decisión. Los
sistemas de control interno
no escapan de esta realidad.
Contar con sistema de
control interno eficiente,
amparados en la tecnología es
un medio pertinente y
necesario para que la
organización cuente con
información de primera
manos sobre los resultados de
la gestión que está
desarrollando. Ello le permite
tener la capacidad de
responder ante cualquier
alteración que afecte su
desempeño, lo cual se traduce
en una mejor gestión admi-
nistrativa. En contraposi-
ción a esta idea se encuentra
los efectos que la carencia del
control interno puede tener
sobre los procesos de
administración de recursos.
La carencia de un
eficiente es de acuerdo la
modelo del “triángulo de
fraude”, del sociólogo y
criminólogo estadunidense
Donald Cressy, uno de los
elementos que puede explicar
las acciones fraudulentas que
ocurren en una organización.
Según el mencionado modelo
para que los fraudes se
susciten deben estar presente
tres elementos: la motivación
o presión en el potencial
defraudador; la racionaliza-
ción de la acción a emprender
y la oportunidad para realizar
el fraude. Este último factor
tiene relación directa con las
debilidades de control interno
que puede existir en la
organización.
La presión económica
que posee un individuo, los
altos niveles de deuda, un
salario insuficiente, entre
otros tantos, puede ser un
factor motivador o impulsor
que haga que este piense en la
posibilidad de resolver sus
problemas a través de
acciones que pueden ser
fraudulentas. Debe enten-
derse que el modelo del
“Triangulo de Fraude”, no es
determinístico, es decir no

18
implica que necesariamente
todas las personas que tengan
problemas económicos graves
tiendan a cometer fraudes,
pero si incrementa la
posibilidad de que se aparezca
ese fenómeno. Menciona
Cano (2011) que no solo de la
necesidad o avaricia, puede
motivar al potencial defrau-
dador, también puede moti-
varlo el deseo de mayor
posición social.
Otro elemento del
triángulo es la racionalización
del hecho fraudulento. Es la
argumentación que realiza el
individuo para explicarse los
motivos que hacen justificable
el fraude. Ideas tales como:
“si los demás lo hacen y no
pasa nada, por qué yo no
puedo hacerlo”. “Todo el
mundo roba y están tran-
quilo”. “Este es un país de
corrupto, aquí nadie paga”.
Son ideas que puede suavizar
el sentido de culpa que un
acto deshonesto puede ori-
ginar en quien lo comete. En
opinión de Cano (2011) “la
corrupción extendida en un
país puede ser una fuente
apropiada para este tipo de
racionalización, en especial si
aquellos que son sospechosos
de actividades corruptas no
son castigados”. (p. 32).
El último componen-
te del triángulo es la opor-
tunidad. Cuando los controles
que tienen una organización
son débiles y, peor aún, como
sucede en muchos casos en la
administración pública, son
inexistentes, la posibilidad de
fraude se acrecienta. Ante un
control interno que presenta
fallas, un individuo motivado,
que racionalice el hecho
fraudulento, tiene la vía libre
para malversar a la
institución. Los actos de
corrupción pueden ser
comidos por cualquiera en la
organización sin importar el
nivel. Sin embargo, el contar
con un sistema de control
interno eficiente puede
desincentivar a cometer actos
de corrupción.
De los tres factores
que se conjugan en el
“triángulo de fraude”, tanto el
aspecto de la motivación,
como el de racionalización

19
son de carácter subjetivos,
inherentes a las condiciones
intrínseca y extrínseca del
individuo, que resulta casi
imposible manejar por la
organización. Sin embargo, el
factor de la oportunidad si
puede ser administrado, por
lo cual debe ponerse especial
énfasis en él. Esto significa la
necesidad de establecer
mecanismos de control
eficiente, adecuados a la
naturaleza de las operaciones
de la organización.
Un sistema de control
interno es un componente
crítico para la gestión de la
organización, debido a que
permite una administración
de las operaciones con
relativa seguridad, minizan-
do de manera adecuada los
riesgos empresariales. Un
sistema adecuado puede
ayudar a asegurar que se
logren los objetivos y metas
institucionales, que se
salvaguarden los recursos y
que la información y reportes
que emite la organización se
ajusten de forma cabal a los
hechos que reportan, que
sean confiable para los
distintos usuarios.
Adicionalmente, el
reviste una importancia
relevante debido a que puede
apoyar a la organización a
cumplir con las normas y
leyes que la regulan, así como
de las políticas, los planes, las
reglas internas y los
procedimientos establecidos.
La importancia del
control interno se resume en
la consideración que el mismo
es un mecanismo para luchar
contra la corrupción, lo cual
contribuye al manejo eficiente
de los recursos de la
organización, haciendo a la
misma más transparente. El
control interno contribuye de
manera significativa al éxito
de la gestión administrativa.
La conducción de una
organización sin el debido
diseño e implantación de un
sistema de control interno,
tiende al fracaso, debido a los
altos niveles de riesgo
operacionales a lo que debe
estar sometida.
Es conveniente tener
presente que el medio en cual
se desenvuelven las organi-

20
zaciones se encuentran en
continuo cambio. Cada vez
más, esos cambios ocurren
con mayor velocidad, de tal
forma que en muchas
ocasiones las instituciones no
están del todo preparadas
para responder de forma
apropiada o en la oportunidad
debida. Esta constante
evolución, interna y externa,
origina nuevos o mayores
riesgos producto del incre-
mento continuado de la incer-
tidumbre. Por tanto, el
debe ser valorado cuida-
dosamente con el propósito
de determinar sí el mismo es
pertinente, suficiente o
adecuado para enfrentar los
riesgos de la organización. En
virtud, que buena parte del
éxito de las empresas se
asocia a la toma de riesgo, la
importancia del control
interno radica en que permite
gestionar los riesgos, hacién-
dolos aceptables, minimi-
zándolos, aunque nunca
eliminarlos del todo.
Objetivos del Control
Interno
El control interno
tiene diversos objetivos, pero
los más importantes tiene que
ver con la salvaguarda de los
activos de la organización,
confiabilidad de los datos
contables manejados por ella,
lo cual se encuentra asociado
a su capacidad de corregir
fallas cuando ocurran errores,
promoción de la eficiencia
operativa, así como la
adhesión a la políticas esta-
blecidas.
Las organizaciones se
enfrentan a múltiples riesgos
producto de la incertidumbre
que están presente continua-
mente en el desarrollo de sus
actividades. Justamente, según
Montilla (2008) el control
interno pretende dentro de su
diseño minimizar los riesgos
que pueden afectar el logro de
los objetivos, que incluyen la
protección de los activos, la
confiabilidad de la infotma-
ción que se genera en la
organización y el fortaleci-
miento de la gestión adminis-
trativa.
Resulta que el control
interno, como elemento

21
estratégico, coadyuva a que la
organización pueda alcanzar
sus fines, siendo un medio de
administración de los riesgos,
especialmente el operacional.
Estos riesgos de acuerdo al
Comité de Basilea (2001),
mencionado por Fernández-
Lavad y Martínez (2007), son
aquellas posibles pérdidas que
pueden ocurrir directa o
indirectamente por existencia
de inadecuados procesos
internos, por fallas de
personal, debilidades de los
sistemas o por eventos
externos imprevistos. Salvo la
última variable, el control
interno debidamente diseñado
e implantado puede corregir
en niveles aceptables las
deficiencias antes comenta-
das.
En Venezuela las
Normas Generales de Control
Interno de la Contraloría
General de la República,
establece en su artículo 3
cuales son los objetivos del
control interno. En el mismo
se menciona lo siguiente:
que el control interno de
cada organismo o entidad
debe organizarse con
arreglo a conceptos y
principios generalmente
aceptados de sistema y
estar constituido por las
políticas y normas formal-
mente dictadas, los méto-
dos y procedimientos
efectivamente implantados
y los recursos humanos,
financieros y materiales,
cuyo funcionamiento coor-
dinado debe orientarse al
cumplimiento de los
objetivos siguientes:
a) Salvaguardar el patri-
monio público.
b) Garantizar la exactitud,
cabalidad, veracidad y
oportunidad de la informa-
ción presupuestaria, finan-
ciera, administrativa y téc-
nica.
c) Procurar la eficiencia,
eficacia, economía y le-
galidad de los procesos y
operaciones institucionales
y el acatamiento de las
políticas establecidas por
las máximas autoridades
del organismo o entidad
Para Reinaldo Navas
(2005), los objetivo del control
interno señalado de forma
especificas son, entre otros,

22
asegurar la ejecución auto-
rizadas, es decir que las
transacciones se realicen de
acuerdo a las normas y
políticas aprobada por la
organización. Lograr que la
información se registre de
forma completa y exacta, así
como de forma oportuna. Otro
objetivo que pretende el
control interno, es la de
detectar errores o prevenir los
mismos.
Todo sistema de
control interno adecuadamente
diseñado e implantado debe
tener la capacidad del
monitoreo constante de los
procedimientos, actividades y
tareas que se ejecutan en la
empresa. Ello con el propósito
de hacer los ajuste necesarios
cuando ocurran eventos o
hechos que se desvíen del
margen aceptable.
Limitaciones del Control
Interno
El control interno es
fundamental para permitir
una gestión administrativa
transparente. Se requiere
como mecanismo de
administración de los riesgos
implícito en la acción
organizacional. Es necesario
para que su aplicación
contribuya al logro de los
objetivos, siendo un factor
clave de éxito de la gerencia
de las instituciones públicas y
privada. Sin embargo, según
algunos autores el control
interno presenta algunas
limitaciones que resultan
interesantes analizar.
El control interno,
según Rebaza y Santos (2015),
por si misma no puede
garantizar la eficiencia y
eficacia de las acciones que se
llevan a cabo en las
organizaciones. Ello se debe a
que el control interno “puede
verse afectada por causas
asociadas a los recursos
humanos y materiales, tanto
como a cambios en el
ambiente externo e interno”
(p. 55). Ciertamente, el
control interno son un
conjunto de medidas
estructurales que diseña e
intenta implantar la admi-
nistración de una organi-
zación para minimizar la

23
posibilidad de fallas, errores y
hecho fraudulento o de
corrupción, pero es el factor
humano quienes en defini-
tivas debe aplicar esas
medidas. Siendo por tanto
efectivo el control interno en
la medida que los miembros
de la organización decidan
aplicarlas correctamente.
Dependen entonces de un
elemento cuya complejidad
escapa del diseño del propio
sistema de control.
Es importante que el
talento humanos, quienes
debe utilizar el control
interno en su gestión
cotidiana entienda los
alcances del mismo. Debe
contarse con personas
íntegras, con adecuado
valores éticos. Ello significa
que una de las primeras
acciones de control interno
ocurre en el proceso de
reclutamiento y selección del
personal que ingresa a la
organización. Sin embargo,
sería ingenuo pensar que solo
eso asegura la eficiencia de la
aplicación del control interno.
En muchos casos las
personas, sin importar sus
características personales, su
nivel educativo o condición
social puede ser objeto de
presiones que la tienten a
realizar actos que contra-
vienen las medidas de control.
Las razones de esto último
caen en el campo de
comportamiento humano, en
la psicología y en el de otras
disciplina, que escapan de los
límites de la presente
investigación. Pero es
importante tener en cuenta
que esa realidad existe.
Siguiendo las ideas de
Rebaza y Santos (2015), el
control interno también se
enfrenta a limitaciones mate-
riales. En muchos caso la
implantación de un sistema de
control interno resulta
costoso, pudiendo incluso
superar los beneficios que
pudiera generar. Es impor-
tante entonces, determinar
cuál es el objetivo preciso,
qué se busca con el diseño e
implantación del control
interno. Para esto debe
identificarse los riesgos que se
pretende minimizar, el costo e
impacto de los mismos en el
éxito de la gestión admi-

24
nistrativa. Por ejemplo, adqui-
rir un sistema informático de
administración de la nómina
que requiera actualizaciones
periódicas y mantenimiento
realizado por personal
especializado, para controlar
una organización en la cual
laboran cinco personas, sería
un gasto excesivo observando
el riesgo potencial que
pudiera existir al efectuar los
pagos al personal. Tal vez con
una simple hoja de cálculo
pudiera manejarse esa
nómina.
Otra limitación del
control interno se encuentra
relacionada con el entorno
que influye en las organi-
zaciones. Cada vez es más
notable la dinámica que existe
en la sociedad, en los grupos
de interés, en las exigencias
que se hacen a las
instituciones. Los cambios
tecnológicos, políticos, eco-
nómicos, culturales y de otras
índole, hace que ocurran
transformaciones a una
velocidad tal que las
organizaciones no puedan
responder con prontitud. Esta
realidad afecta a los sistemas
de control interno, que
responden tardíamente ante
esos cambios, mostrando en
muchos casos obsolescencia,
resultando entonces ineficien-
tes.
Debe tenerse presente
cuando se diseñan los sistema
de control internos que los
mismo no son la panacea que
resolverá los problemas de
riesgo a los cuales se enfrenta
la organización. Evidente-
mente ello es así debido a las
limitaciones que estos
sistemas poseen. Pero a pesar
de ello, sería un grave error,
que producto de esas
limitaciones se menospreciará
la importancia del control
interno. Una institución
pública o privada que carezca
de un sistema de control
interno, o posea uno débil o
mal diseñado, tendrá alta
probabilidad de ser víctima de
múltiples riesgo que pondrán
en peligro su estabilidad y
supervivencia. En los últimos
veinte años el mundo
organizacional ha sido testigo
de excepción. Verbigracia

25
caso Enron y WoldCom.
Estructura del Control
Interno
La teoría de control
interno que ampara el
presente artículo académico
proviene del informe COSO
(Committee of Sponsoring
Organizations- dependiente
de la comisión parlamentaria
Treadway de EE.UU). Dicho
documento fue publicado en
EEUU en el año 1992. Según
Rebaza y Santo (2015), ese
documento fue producto de
la necesidad surgida por los
procesos de integración de la
economía mundial que
requería de un modelo
integrador de las diferentes
prácticas de control interno
existente a la fecha. Fue un
intento de crear un marco
conceptual que permitiera la
operacionalización de las
herramientas del control
interno. A través del COSO
se pretendió crear un modelo
estándar que permitiera la
evaluación del control
interno, estableciendo las
mejores prácticas para su
diseño e implantación en las
organizaciones.
De acuerdo a Viloria
(2005) y Mantilla (1998)
siguiendo al modelo teórico
COSO, el sistema de control
interno se encuentra
estructura en cinco compo-
nentes: el ambiente de
control, la evaluación de
riesgo, las actividades de
control, la información y
comunicación y la super-
visión, seguimiento o
monitoreo. A continuación
se explica brevemente cada
uno de estos elementos.
El ambiente de
control. El control interno
debe fundamentarse en una
actitud ética, honesta y
transparente de los miembros
de la organización, comen-
zando por los líderes de la
misma. El control debe ser
visto como un mecanismo de
mejoramiento continuo, que
permite minimizar riesgos y
en el que cada individuo
aporta soluciones impor-
tantes. Para Estupiñan (2006)
el ambiente de control “es el
elemento que proporciona
disciplina y estructura…se

26
determina en función de la
integridad y competencia
personal de una organización;
los valores éticos son
elemento esencial que afecta a
otros componentes de
control” (p. 4). En ello
coincide la firma Coopers &
Lybrand (2007), quienes
afirman que la mencionada
variable o componente influ-
ye de manera importante en la
creación de una conciencia de
control en el personal, es un
modelador del comporta-
miento organizacional y forta-
lece la disciplina institucional.
Como menciona
Reinaldo Navas (2005), el
ambiente de control impacta
la conciencia de los
componentes de la
organización. Moldea su
carácter ante el control y
como este es visto. Este autor
señala que el ambiente de
control fundamenta todo los
demás elementos que
conforman el sistema, debido
a que proporciona estructura
y disciplina. El ambiente de
control influye de forma
determinante en el quehacer
organizacional. El tono desde
lo alto es una guía ineludible
para todos los integrantes de
la institución debido a que
ofrece un marco moral y una
filosofía ética que hace
incompatible en accionar
deshonesto con la manera de
actuar del liderazgo.
El ambiente de
control se encuentra asociada
a la cultura organizacional de
la organización. El control
interno debe fundamentarse
en esas creencias, actitud,
valores y aceptación por parte
de sus integrantes de la
institución. Sin embargo,
debe reconocerse que para la
existencia de un ambiente de
control propicio es necesario
que la dirigencia predique con
el ejemplo. Muy poco efecto
tendría el diseño de un
que sea inobservado desde la
cumbre de la organización, lo
cual ocurre con frecuencia.
Según Rebaza y Santos
(2015), el ambiente de control
tiene como pilares fundamen-
tales la integridad, los valores
éticos y la propia estructura

27
organizativa.
Para Mantilla (1998),
el ambiente de control
“consiste en la integridad, los
valores éticos, y la
competencia del personal de
la entidad, así como la
filosofía y el estilo de
operación de la adminis-
tración” (p. 9). El autor en
referencia se refiere al “tono
en los alto”, lo cual significa
que las máximas autoridades,
debe propiciar con el ejemplo
la existencia de un ambiente
propicio para el fortale-
cimiento del control interno
de los procesos, situación que
redunda en beneficio de la
organización y de todos sus
integrantes.
Con respecto al “tono
en lo alto”, White y Prywes
(2010), mencionan una
investigación desarrollada en
la Universidad de Michigan,
EEUU, la cual estuvo
enfocada en el estudio del
control interno de un
conjunto de empresas
estadounidenses. Explican los
autores que los resultados de
la investigación mostraron un
factor preponderante que
afectaba la eficiencia del
control interno en cualquier
organización. Ello lo llamaron
“el tono en la cúpula”. Al
respecto comentaron que “los
empleados tiene que saber
que sus líderes esperan que se
rijan por normas
transparentes de integridad y
por las políticas y proce-
dimientos establecidos, de lo
contrario sufrirán las conse-
cuencias. Por ello, se le pedirá
cuentas” (p. 58). Un fuerte
liderazgo enfocado en el
control interno como un
valor intrínseco, es una
condición importante para el
fortalecimiento de la gestión
administrativa. Poco se les
puede requerir a los
integrantes de un cuerpo
social si sus dirigentes ofrecen
ejemplo de actuación que
distan de la moral y la ética.
El ambiente de
control influye de manera
decisiva en la forma como la
organización diseña sus
actividades, debido a que
impacta los objetivos y metas,
en cuanto a la posibilidad de
alcanzarlos. Las instituciones
con sólidos sistemas de

28
controles internos, lo son por
tener a personas involucradas,
con clara conciencia de su
importancia en la organi-
zación y de su responsabilidad
en el éxito de la misma.
Poseen fuerte arraigo y
compromiso institucional,
siendo parte de una cultura
organizacional en el que
control es un componente de
ella. En fin, hacen gala de un
tono de lo alto positivo: el
ejemplo de la moral,
integridad y la ética desde
arriba.
La evaluación de
riesgos. La organización para
ejecutar sus actividades
rutinarias debe enfrentar
diversos riesgos financieros,
de mercados y operacionales,
entre otros. Unos alimentados
por circunstancia externas y
otras internas. Ahora bien, un
riesgo puede definirse como
la probabilidad de que ciertos
objetivos no sean alcanzado
(Viloria, 2005). Por su parte,
Rebaza y Santos (2015)
afirman que esa posibilidad
obstruccionista a los objetivos
deseados puede originarse por
eventos internos y externos.
Las causas que impiden el
logro de los objetivos
organizacionales pueden ser
diversas, pero es necesario
que ellas sean identificadas,
previstas, conocidas y por
supuestos afrontadas. De allí
radica la importancia de la
evaluación de los riesgos.
Los riesgos deben ser
administrados con el propó-
sito de minimizar su impacto
en la organización, pero para
ello es necesario evaluarlos, lo
cual a su vez requiere que
sean adecuadamente identifi-
cados y analizados. Los ries-
gos deben asociarse con las
metas y objetivos que ponen
en peligro, debido a que ellos
merecen los mayores esfuer-
zos y atención. Debe recor-
darse, que administrar tiene
sus costos, por lo cual el
manejo de los riesgos debe
efectuarse con criterios de
economía y eficiencia.
Evaluar los riesgos
implica su identificación y
análisis, “que se relaciona con
el logro de los objetivos; la
administración debe cuantifi-

29
car magnitud, proyectar su
probabilidad y sus posibles
consecuencia” (Estupiñan,
2006: p. 6).
La evaluación de
riesgo debe conllevar al
establecimiento de políticas
de administración que
permita su manejo, para ello
es necesarios establecer las
normas y procedimientos
para que haga posible de
manera lógica identificar los
riesgos, cuantificarlos, valo-
rarlos y minimizarlos.
Las actividades de
control. Al respecto Coopers
& Librand (1997), menciona
que las actividades de control
se refieren a “las políticas y
los procedimientos que
ayudan a asegurar que se
llevan a cabo las instrucciones
de la dirección. Ayudan a
asegurar que se toman las
medidas necesarias para
controlar los riesgos rela-
cionados con la consecución
de los objetivos” (p. 5). Cada
acción que se lleva a cabo en
la institución tiene aparejado
las correspondientes activida-
des de control. Desde la más
simple transacción hasta la
más compleja, son objeto de
mecanismos de control
interno: una firma, un sello,
una revisión, una conciliación
o una autorización, son
ejemplo de ello.
Actividades de con-
trol bien diseñadas y por
supuestos, respetadas y
justamente aplicadas, mini-
mizan de manera considerable
la exposición de los riesgos.
De allí su importancia para la
institución.
De acuerdo a Estupi-
ñan (2006), las actividades de
control se clasifican en:
“Controles preventivos.
Controles detectivos.
Controles correctivos.
Controles manuales o de
usuarios.
Controles de cómputos o de
tecnología de información.
Controles administrativos.”
(p. 7)
Las actividades de
control resultan en la rutina
operativa de la institución. Se
refiere a las políticas, normas
y procedimientos, como se ha
mencionado. A los manuales
escritos, a los instructivo y de
más documentos que regulan

30
las actividades y tareas de los
miembros de la organización.
Estos elementos formales
pretender asegurar que se
evite la discrecionalidad del
quehacer institucional y se
cumplan las directrices
administrativas que provienen
de la alta gerencia.
Parte de los requisitos
necesarios para que estas
actividades de control sean
eficientes es la adecuada
comunicación de las políticas
de control implantada por la
empresa u organización. Es
importante que sus
integrantes conozcan los
documentos, los medios y las
medidas tomadas para
gestionar el control interno.
En el diseño de las
actividades de control deben
establecer cuáles acciones son
necesarias para identificar,
medir, valorar los riesgos
fundamentales de la organi.
zación para poder gestionarlo
adecuadamente. La verifica-
cación rutinaria de los riesgos
que puede afectar a la
empresa debe ser una
actividad de especial atención
por parte de su
administración. Dejar de
evaluar los riesgos coloca en
peligro el logro de los
objetivos y metas de la
institución y con ello los
potenciales resultados. Debe
entenderse que esto es un
procedimiento que agrega
valor, por lo cual vale el
esfuerzo llevarlo a cabo.
La información y la
comunicación. Un sistema
de control interno eficiente
debe permitir el manejo
adecuado de la información
que se genera en los procesos.
Debe ser posible obtener,
analizar y suministrar infor-
mación que sea útil, oportuna
y pertinente para los
miembros de la organización
y que permita que los mismos
ejecuten sus actividades y
cumplan sus responsabi-
lidades de acuerdo a lo que se
espera de ellos.
Resulta importante
para las organizaciones tener
una perspectiva clara de lo
que representa la información
y la comunicación. Ellas son
elementos que permite la

31
generación de conocimiento
que coadyuva al crecimiento y
desarrollo de las mismas. En
el medio interno y externo de
la organización existen
infinidad de datos, que
estando aislados no agregan
valor, pero siendo manejados,
combinados y transformados
de acuerdo a determinados
objetivos, son convertidos en
información, la cual por
medio de un proceso de
análisis crítico permite obte-
ner el conocimiento necesario
para fortalecer la comuni-
cación institucional y la toma
de decisiones.
En los procesos
generados por las operaciones
de la organización, debe
existir mecanismo que
permitan de manera oportuna
verificar que los resultados se
están alcanzando según lo
esperado. De constatarse
alguna desviación el sistema
de información debe ser
capaz de señalarlo, permi-
tiendo que se tomen los
correctivos necesarios. Ese
mismo sistema de informa-
ción debe posibilitar la
comunicación clara, trans-
parente y ágil de los
involucrados en el proceso o
procedimiento objeto de
control.
Es necesaria la
existencia de un sistema de
información que permita, en
tiempo real, el manejo de
reporte e informes útiles para
la toma de decisión. Este
sistema debe permitir la
adecuada captura de datos,
procesamiento, transmisión y
gestión de los reportes de
forma tal que los resultados
mostrados en los mismos
sean confiables, transparentes,
exactos y oportunos.
Supervisión, segui-
miento o monitoreo. Las
actividades que rutinaria-
mente se ejecuta en una
organización y las cuales son
objeto del sistema de control
interno, deben ser moni-
toreadas constantemente para
verificar que el mismo esté
funcionando adecuadamente,
es decir según lo planificado.
Esta situación es impres-
cindible para el manejo de los
riesgos.
De lo antes señalado
se desprende que el mo-

32
nitoreo y seguimiento del
control interno es un proceso
continuo y periódico que
permite su evaluación cons-
tante, con lo cual se logra
establecer cuál es el nivel de
funcionamiento del mismo.
Todo ello permite, en caso de
ser necesario, tomar los
correctivos que sean nece-
sarios.
El mantenimiento de
un sistema de supervisión y
seguimientos de los controles
internos es muy importante
en entornos dinámicos, en los
cuales los cambios son cada
vez más acelerados. Esos
cambios, ponen en riesgo de
obsolescencia a cualquier
mecanismo de control.
Acciones eficientes en el
pasado, pueden no serlo en el
presente, por lo cual
conveniente estar atento a
ello, para ajustar cuando sea
necesario, hecho que asegura
que el cumplimiento de los
objetivos y la salvaguarda de
los activo sea posible.
Servicio de Auditoría
Interna y el Sistema de
Control Interno
El sistema de control
interno consta de diferentes
elementos como ya se ha
observado a lo largo del
presente trabajo. Uno de ellos
es el servicio de auditoria
interna, o auditoría interna
simplemente. Esta es un área
o dependencia con la cual
debe contar toda institución u
organización, de cualquier
tipo que le permita el
aseguramiento de la calidad
de los procesos, el aseso-
ramiento y consultoría por
parte de la alta dirección de la
empresa. Este órgano debe
ser independiente, debe
apoyar, además, en el logro de
los objetivos institucionales.
Para Cepeda (1997), la
auditoría interna, como
dependencia formal de la
institución, debe evaluar con
criterio de independencia y de
forma permanente el sistema
de control interno de la
organización, con el fin de
determinar si el mismo está
funcionando de forma
eficiente y efectiva. Este
mismo autor expresa que la
mencionada área tiene como

33
objetivo fundamental asesorar
a la alta gerencia para el
fortalecimiento del sistema de
control interno.
Es importante indicar
que a pesar de estar
involucrado con el sistema de
control interno, el área de
auditoria de la organización
debe evitar a toda costa de
hacer parte del procesamiento
de las transacciones opera-
tivas que ocurren en la
empresa. Es decir, que la
auditoría interna debe realizar
un control posterior de las
transacciones de la insti-
tución. Adicionalmente, a la
función de evaluación del
sistema de control interno,
también esta dependencia está
en capacidad de proponer
nuevos controles o el
mejoramiento de otros, con el
propósito de optimizar los
procedimientos que ejecuta la
empresa.
Al respecto del área
de auditoría interna, Estu-
piñan (2006), indica que la
misma debe ser ejecutada por
sus miembros de manera
totalmente independiente, de
forma profesional y que
permita sus funciones ofrecer
resultados que agreguen valor
a la organización. Cuando se
refiere a la independencia, se
trata de que quienes laboran
en esa área deben tener la
capacidad plena de emitir
opiniones o actuar de forma
tal que no corra riesgo su
estabilidad laboral o personal
en la institución por lo que
puedan señalar en un
momento dado. Esta nece-
saria independencia puede
asegurarse si efectivamente la
auditoria interna reporta y
responde a un nivel jerárquico
lo suficientemente alto que le
permita un adecuado grado
de protección ante diferentes
escenario de poder dentro de
la organización.
El aspecto profesional
se asocia al grado de
preparación, conocimiento y
dedicación que quienes
ejercen sus funciones en
auditoria interna. En tal
sentido, las actividades y
tareas que ejecuta la auditoría
interna deben llevarse a cabo
con pericia y con el necesario
cuido profesional. Es impres-
cindible para el adecuado

34
servicio de auditoria interna la
prudencia, la objetividad,
imparcialidad y la competen-
cia personal de quienes
efectúan el trabajo. Sin
embargo, es importante
contar con el debido sentido
de humildad que haga
comprender que la auditoria
interna no es infalible y está
sujeta a riesgos como
cualquier otra actividad
administrativa.
De acuerdo a las
Normas internacionales para
el ejercicio profesional de la
auditoria interna, citado por
Estupiñan (2006), la auditoria
interna es definida de la
siguiente manera:
La auditoría es una
actividad independiente y
objetiva de aseguramien-
to y consulta (subrayado
en la cita), concebida para
agregar valor y mejorar las
operaciones de una
organización. Ayuda a una
organización a cumplir sus
objetivos aportando un
enfoque sistemático y
disciplinario para evaluar y
mejorar la eficiencia de los
procesos de gestión de
riesgo, control y gobierno.
(p. 24)
El servicio de
aseguramiento que debe
realizar el área de auditoria
interna de la organización, se
refiere a las acciones de
evaluación objetiva de las
evidencias que obtiene los
auditores internos que les
permite emitir una opinión
independiente con respecto al
funcionamiento de la institu-
ción desde la perspectiva de
sus procesos, procedimientos,
tareas y actividades o de otros
asuntos de su competencia de
revisión.
Por medio del servicio
de aseguramiento la auditoria
interna debe evaluar los
procesos organizacionales,
para que con ello pueda
mejorarse los mismos.
También, es fundamental
contribuir con la gestión de
los riesgos de la institución y
apoyar en el diseño de los
controles internos eficientes.
En fin, la auditoría interna
debe entenderse como una
forma de fortalecer y apoyar
al gobierno corporativo por

35
medio de recomendaciones
útiles y oportunas.
Por su parte, el
servicio de consultoría que
ofrece la auditoria interna,
“son por naturaleza consejos
y son desempeñados, por lo
general, a pedido del cliente”
(Ibídem). En esta circuns-
tancia el responsable de
auditoría interna emite
opinión con respecto a
determinados temas a
petición de la gerencia de la
organización, generalmente
relacionados con las mejores
prácticas o a cómo mejorar
procesos que permitan
agregar valor.
El servicio de audito-
ría interna debe tener como
compromiso generar acciones
que haga posible el logro de
programas de calidad, gestión
para alcanzar mejora con-
tinua, ejercer revisiones
constantes del trabajo que
efectúa a fin de asegurar la
idoneidad del mismo.
Las acciones ejecu-
das por la auditoria interna
debe asegurar la evaluación
continua de los procesos
internos que permita el
mejoramiento y fortaleci-
miento de los mismos. Es
importante contribuir de
manera protagónica en la
gestión de riesgos, control y
apoyo al gobierno corpo-
rativo, todo ello, como lo
menciona Estupiñan (2006),
utilizando un enfoque
sistemático y disciplinario.
La identificación y
evaluación de los riesgos a los
cuales la organización se
encuentra expuesta es una
actividad fundamental del
área de auditoria interna. El
resultado de dicha actividad
debe formar parte de la
asistencia continua que debe
realizarse junto con los
responsables de la institución.
Esta función debe ser llevada
a cabo para contribuir con el
fortaleciendo de los sistema
de gestión de riesgo y control.
El fortalecimiento del
sistema de control interno, es
una actividad clave de la
auditoria interna, que debe
asistir a la organización en el
mantenimiento de controles
efectivos, que deben ser
evaluados y probados para
determinar su eficacia y

36
eficiencia, promoviendo un
proceso de mejoras continua,
en aras de la creación de valor
organizacional.
Siguiendo a Cepeda
(1997), “es responsabilidad de
la auditoria interna garantizar
que los resultados de la
gestión y la recomendaciones
efectuadas sean objeto de
consideración y decisiones
adecuadas; velar por los
objetivos fundamentales de la
organización…” (p. 60). La
auditoría interna posee una
muy importante respon-
sabilidad ante la alta gerencia
de la organización. Es una
estructura fundamental para
el fortalecimiento de la
gestión de control y el logro
de los objetivos. Debe
generar soluciones, ofrecer
información pertinente para
la toma de decisión y debe
apoyar los procesos de
cambio institucionales. Por
tanto, su actuación debe
enmarcarse en el ámbito de la
calidad total, el profe-
sionalismo, la prudencia, la
eficiencia y la productividad.
Todo ello debe traducirse en
la entrega de valor y en los
fundamento de la gerencia
moderna.
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