El medio al cual se encuentran expuestas las empresas desempeña un papel fundamental en el éxito o fracaso de las mismas. Esa variable ejerce una fuerte influencia en la gestión y resultados que pueden obtener las organizaciones. Como sistema abierto existe una interrelación entre el medio interno que concurre en la institución y su ambiente externo. De este último obtiene los insumos y recursos necesarios para transformarlo en productos y servicios que necesita el mercado. Además, en el exterior confluyen individuos y grupos de interés que pudieran contar con la suficiente fuerza o poder para impactar en el manejo empresarial. Ello implica que deben tenerse en cuenta para su trato estratégico.

1. Importancia de la Planificación
y el Papel del Entorno en la
Estrategia Empresarial
Jesús Rodolfo Andrade León

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Importancia de la Planificación y el Papel del Entorno en la Estrategia
Empresarial
De acuerdo con la autora Isabel González (2000), las organizaciones, y especialmente las
empresas, son sistemas o interrelaciones de trabajo cuya razón de existir es para satisfacer las
necesidades de la sociedad en su conjunto. Son sistemas abiertos permeables a la influencia de su
entorno, del cual reciben insumos y recursos a cambio de la entrega de productos y servicios que
satisface los requerimientos del mercado y sus consumidores. Además, también se relaciona con
otros actores o grupos de interés que puede poseer con la capacidad o el poder de influir sobre
sus logros o esta impactar en ellos en función a las acciones o decisiones que tome.
El medio al cual se encuentran expuestas las empresas desempeña un papel fundamental
en el éxito o fracaso de las mismas. Esa variable ejerce una fuerte influencia en la gestión y
resultados que pueden obtener las organizaciones. Como sistema abierto existe una interrelación
entre el medio interno que concurre en la institución y su ambiente externo. De este último
obtiene los insumos y recursos necesarios para transformarlo en productos y servicios que
necesita el mercado. Además, en el exterior confluyen individuos y grupos de interés que
pudieran contar con la suficiente fuerza o poder para impactar en el manejo empresarial. Ello
implica que deben tenerse en cuenta para su trato estratégico.
Según expresa Hodge et. al. (2003), una empresa es un sistema constituido por dos o más
sujetos que cooperan y se coordinan entre sí dentro de unos límites identificables con el
propósito de alcanzar una meta u objetivos en común. Por tanto, en la organización existen
división de tareas, trabajo y responsabilidades de cada uno de sus miembros. Adicionalmente,
sus integrantes actúan de forma conjunta para lograr metas y objetivos de un modo más
eficientes que si lo hiciesen de manera individual.
La organización como sistema que se caracteriza por poseer estructura, relaciones e
interdependencia entre sus diferentes componentes que busca en conjunto y de modo coherente
alcanzar sus objetivos. Al ser abierta tiene la capacidad de extender su radio de acción más allá
de sus fronteras naturales, pero también siente la influencia del medio que la rodea. Es permeable
a factores del ambiente que pueden afectar su funcionamiento y resultados. Es por tanto,
fundamental que pueda gestionar de manera eficiente su marco organizacional externo.
La gerencia del entorno es indudable un asunto de interés estratégico. En caso contrario,

4. Importancia de la Planificación y el Papel del Entorno en la Estrategia Empresarial
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la empresa corre el riesgo de fracasar en su intento de sobrevivir, crecer y desarrollarse. Lo que
pasa fuera de ella es relevante para su destino. No debe dejarse al azar. En tal sentido, es
obligatorio que forme parte de cualquier plan estratégico. Entender que oportunidades ofrece su
ambiente exterior y que amenazas representa es crucial para aprovechar la una y evadir o
contrarrestar la otra. Al respecto, los dirigentes de la organización deben ofrecer la
correspondiente importancia al ámbito externo dentro del proceso de planificación estratégica.
El plan de negocios de una empresa describe su visión, misión y objetivos, señalando las
estrategias y tácticas que se pretende utilizar para alcanzar sus fines corporativos. Este
instrumento funciona como base para generar los presupuestos operativos, las metas asociadas a
los objetivos, así como los propios indicadores de gestión de esas metas. También impulsa los
programas, proyectos, describiendo además los procesos y procedimientos inmersos en el
modelo de negocio. Esto conduce al diseño de un sistema de control eficiente que sirve de guía
para la acción futura de la organización.
El propósito de todo plan estratégico es explorar las potenciales ventajas competitivas con
la que cuenta la empresa. De poseerlas, el plan explica cómo aprovecharlas, potenciarlas e
incluso, modificarlas, de ser necesario. Pero pudiera carecer de ellas, con lo cual el trabajo es de
mayor trascendencia. De ser el caso, debe realizar todo lo preciso para crearlas si desea
sobrevivir. Sin ventajas para competir, con carencia de elementos diferenciadores, sin propuesta
única de valor que sean percibidas o apreciadas por los usuarios y el propio mercado, las
organizaciones lucrativas difícilmente puedan trascender en el tiempo. Entonces, resulta
relevante contar con un proceso de planificación estratégica que ofrezca la oportunidad de buscar
soluciones que coadyuven a la posibilidad de éxito empresarial. El plan de negocios que se
obtiene es en consecuencia, un instrumento de gestión fundamental para las pretensiones futuras
de la institución.
Para el diseño del plan es preciso estudiar y comprender el entorno, la situación actual de la
empresa, sus clientes reales o potenciales, presentes y futuros. Se debe caracterizar con precisión
a sus competidores, proveedores y otros actores externos claves. Es imprescindible analizar los
factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y medioambientales que ejercen influencia
en el manejo organizacional. El cómo logran impactar esas variables exógenas en el futuro de la
institución se tiene que determinar con claridad y profundidad. El ambiente exterior ofrece
oportunidades de negocios, así como amenazas a la consecución de los mismos. Por tanto,
conocerlo, estudiarlo, aprenderlo y compréndelo son ejercicios de estratégicas de gran valor para

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la supervivencia de la corporación. Examinar la naturaleza del mercado y sus componentes es un
paso crucial para el éxito empresarial.
Las organizaciones son sistemas abiertos, por tanto, lo que pueda ocurrir en el entorno las
afectas de una forma positiva o no. En tal sentido, se deben establecer las estrategias necesarias
para interactuar con el mismo. Toda empresa existe dentro de un ámbito externo que afecta a sus
operaciones. Para algunas instituciones su radio de acción tiene carácter local, para otra nacional
y para unas tantas un espacio internacional o global. Esta condición supedita el diseño de sus
estrategias que permita la adaptación a los mercados que atiende. Por supuesto, que esto se
refleja en la planificación del negocio. De allí la necesidad de entender los factores que
conforman su escenario de actuación y su impacto en el marco de las previsiones futuras.
Las empresas se relacionan con las variables de su contexto, desde la finalidad de la
tecnología que manejan hasta los insumos y recursos que necesitan, sus clientes o sus propias
definiciones de éxito. Es imposible para cualquier organización ignorar lo que ocurre fuera de
sus fronteras físicas o virtuales. En todo momento y circunstancia lo que acontece más allá de su
ámbito institucional tiene impacto en su realidad, gestión y resultados. Ello implica que cualquier
decisión de interés que tome la institución debe verificar como se relaciona la misma con su
medio ambiente externo.
Las organizaciones son permeables a la influencia de lo que acaece más allá de sus límites.
Lo que acontece en el ámbito local, regional, nacional e incluso internacional puede impactar su
administración. Decisiones políticas, situaciones económicas, transformaciones sociales y
demográficos, de preferencias y gustos de los consumidores, modificaciones de leyes, avances
tecnológicos, reclamos por los cambios climáticos, presión por uso de energías limpias, en fin,
casi cualquier evento que acontezca fuera de la organización incide de manera determinante en
las decisiones que deben asumir y en el manejo que se debe llevar cabo. La consideración de
toda esta realidad tiene que estar presente al momento del diseño del plan estratégico
institucional.
El contexto empresarial presenta una dualidad que influye en la organización. Allí
coexisten oportunidades y amenazas. En un lado, se encuentran las oportunidades que el
mercado ofrece, recursos y otras circunstancias externas que la empresa puede explotar y
aprovechar para crecer y prosperar. Por el otro, las amenazas que son fuerzas del ambiente que
muestra capacidad de perturbar el crecimiento, desarrollo y el éxito de la institución, o inclusive

6. Importancia de la Planificación y el Papel del Entorno en la Estrategia Empresarial
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su propia supervivencia. La existencia de un nuevo competidor que desafíe la posición en el
mercado es un ejemplo de amenaza que debe tenerse en cuenta para poder actuar en
consecuencia. Es conveniente considerar que todas las organizaciones hacen frente a escenario
de competencia distinto, que le son propios a sus condiciones particulares. Los factores el medio
exterior que amenazan a un negocio puede proporcionar beneficios a otros. Esta situación
implica, que cada análisis externo que implique tomar decisiones estratégicas y que se plasmen
en un plan se tiene que adaptar a la realidad característica de la organización.
Es tal la importancia del entorno para la supervivencia de la empresa que hechos que
ocurran en el mismo pueden afectarla a tal punto que le llevan a la quiebra. Es por ello que
caracterizar sus elementos claves es una función determinante de los líderes de la organización.
Al momento de planificar el destino de la institución sería absurdo hacerlos sin estimar la
competencia actual y futura, las circunstancias económicas y sociales del mercado, las
regulaciones que concurren en el sector, los grupos de poder o interés que se relacionan con la
corporación, los proveedores de insumos, entre otros actores.
El espacio que envuelve a las empresas es de gran relevancia en el proceso de planificación
estratégica de un modo que sin su análisis adecuado cualquier plan que se diseñe está condenado
al fracaso desde su concepción hasta su ejecución. A largo plazo una organización que le resta
atención a su realidad exterior no sobrevivirá. Para aspirar a trascender en el tiempo, crecer y
prosperar, las instituciones deben reaccionar y aprender a gestionar con criterios de eficiencia su
medio ambiente externo. La manera más racional para manejar el entorno es a través del diseño e
implantación de un plan estratégico que permita racionalizar, reflexionar y comprender los
mecanismos para enfrentarlo. En tal sentido, enseguida se comenta al respecto de este proceso de
elaboración del plan.
Las acciones necesarias para el diseño del plan estratégico de cualquier empresa requieren
de un método adecuado. A tal efecto, existe diversas formas de enfocar esta tarea, sin embargo la
mayoría son coincidentes en cuanto a sus etapas y componentes. Una de ellas, que plantea
Cortadellas (s/f), es el siguiente:
En primer lugar se debe analizar la situación inicial de la empresa, como lo denomina Joan
Cortadellas (s/f.) “análisis histórico”. Ello se realiza por intermedio de la matriz “DAFO”, por
sus siglas “Debilidades”, “Amenazas”, “Fortaleza” y “Oportunidades”. Con esa información se
parte hacia la “Misión”.
La misión de la empresa u organización es la razón de ser de la misma. De acuerdo con

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Rampersad (2004) ella constituye la identidad de la corporación, el porqué existe y para quien o
quienes, qué necesidades atiende, cuál es su objetivo final y quienes son los accionistas más
importantes. Este mismo autor (2004) manifiesta que una declaración de misión será eficaz
cuando logra describir con detalle también las actividades del negocio y las clasifica según sean
sus clientes, los empleados, los productos y servicios que presta. En definitiva, la misión
determina la naturaleza de la institución y representa una especie de código genético.
Un diseño de misión abarca la filosofía de vida de la organización. La misma irradia a sus
objetivos y metas, condiciona las estrategias y señala que se puede realizar o no. Marca el
destino de la empresa desde arriba, desde la cúspide. Tal es su importancia que indica quién es la
institución, cuáles sus propósitos, quienes pueden formar parte de ella y qué aspiraciones
comparten. Esta formulación se basa en la búsqueda de su propia identidad, es decir, su
autoconocimiento.
Una vez que se tiene en cuenta la misión, surge la relevancia de los problemas estratégica
que afectan a la empresa. Los mismos exigen respuestas que permitan conseguir las respectivas
soluciones. Ello se logra por medio del diseño e implantación de estrategias generales que son las
gestiones necesarias para alcanzar los objetivos que ofrezcan las respuestas que la organización
requiere. De allí se pasa al establecimiento de la visión compartida.
Una visión representa el futuro deseado por la organización. Rampersad (Op. cit.) indica
que ella debe incorporar el objetivo de largo plazo de la institución el cual muestra el sendero de
transformación que se debe seguir. Es necesario incluir los factores críticos de éxito, las normas
y los valores. La visión se corresponde con los sueños más ambiciosos de la empresa, que deben
ser compartidos por sus integrantes. Cuando se formula adecuadamente canaliza las ambiciones
del personal e incentiva su creatividad. Además, fortalece la esperanza corporativa en el porvenir
y prepara a la compañía para enfrentar los cambios drásticos que puede surgir en el camino.
Al existir la visión compartida, motivadora y que forma parte de la filosofía de la
corporación surge la necesidad de explorar los factores claves del entorno. En este tramo resulta
fundamental describir en detalle las tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
legales y ecológicas, partiendo de la situación actual, que pueden incidir en la gestión futura de la
institución. Esta descripción se realiza con el propósito de prever los impactos y las respuestas a
los eventos que pudieran ocurrir en cada uno de esos escenarios de acción. Asimismo, es
imprescindible tomar en cuenta a los grupos de interés relacionados que puede afectar a la

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organización. Ellos son los “Stakeholders”, que son uno o más individuos cuyo radio de poder
tienen la capacidad de influir en el quehacer empresarial. Dentro de los mismos se encuentran los
clientes, competidores, líderes comunitarios, religiosos o sociales, entre muchos.
Adicionalmente, además del análisis de la realidad externa es propicio efectuar una auditoria o
examen de los elementos o áreas internas de la corporación.
El resultado de la caracterización anterior se puede registrar en la matriz DAFO, también
conocida como FODA. Esta es una herramienta de análisis en la cual se verifican las condiciones
de los factores internos y externos que confluyen o afectan a una empresa en el presente y que
puede impactarla en el futuro. Las variables del entorno ofrecen oportunidades (O) y amenazas
(A), mientras que las internas describen fortalezas (F) y debilidades (D). Por tanto, la matriz
DAFO se asocia a Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades. Dicha definición es útil
tenerla en cuenta, debido a que, como menciona Friend y Zehle (2008), las estrategias según el
DAFO indican que se debe construir sobre las fortalezas de la organización, reducir debilidades
o adoptar una estrategia que las evite, explorar las oportunidades con el consecuente
aprovechamiento de sus fortalezas e intentar por todos los medios de exponerse a las amenazas o
contrarrestarla, de ser posible. Es evidente que todo esto se expresa fácil, pero en la realidad, en
situación de competencia las posibilidades de acción dejan poco margen de maniobra. No
obstante, para eso son las estrategias, para tratar de modificar las condiciones que se pueden
encontrar en el camino. Adicionalmente, los referidos autores recomiendan que el análisis DOFA
debiera ser sencillo y de poca extensión, por lo cual es conveniente evitar la complejidad y los
racionamientos extensos. Ello asegura una adecuada comprensión, y por ende, una mejor
comunicación de los resultados.
Con los insumos que ofrece la DAFO es posible generar diversas alternativas de acción,
para lo cual se deben tomar las decisiones estratégicas más convenientes a los intereses de la
empresa. A tal efecto, se establecen las líneas estratégicas a seguir que le dan sentido a las
acciones futuras que debe ejecutar la organización. Dichas líneas indican las posibles vías que se
pueden transitar según los diversos escenarios que surjan en el futuro. Ellas ofrecen las ideas
para diferentes márgenes de maniobra que permite contar con un plan dinámico y flexible,
posibilidad que incrementa la utilidad de las mismas.
Con toda la información recopilada hasta ahora es posible diseñar el plan estratégico, el
cual se debe acompañar con el respectivo cuadro de mando que permita el control de su
realización. De acuerdo con Cortadellas, J (s/f), dicho documento debe mostrar al menos los

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siguientes aspectos: introducción, reseña de la misión y la visión, elementos de la matriz DOFA,
ejes estratégicos, objetivos estratégicos y operativos, además de las acciones que se deben
realizar así como los responsables de las mismas. Debe acompañarse con la existencia de
indicadores de gestión, metas y cronograma o calendario de ejecución. También se deben contar
con la determinación de los recursos necesarios para llevar cabo el plan.
Con respecto a los ejes estratégicos Cortadellas, J. (s/f.) señala que las mismas son las
líneas básicas de desarrollo de la organización, que agrupan uno o varios objetivos que poseen un
ámbito común. Los mismos deben mostrar coherencia con la misión y visión de la empresa y
debe atender los aspectos fundamentales de la matriz DAFO. Por supuesto, que es imposible que
abarque todos los asuntos relevantes de la institución, por lo cual es esencial priorizar aquellos
que resultan en factores claves de éxito. Dichas líneas en su conformación deben constar de entre
cinco y diez elementos de ejecución. Ello permite un mejor control de gestión.
Los objetivos empresariales se pueden dividir en estratégicos y operativos (Cortadellas, J.,
s/f). Los primeros son de mediano y largo plazo. A través de los mismos se busca alcanzar la
visión de la organización. Son declaraciones amplias, sin especificación temporal que implique
fecha para sus logros. Con ellos se pueden establecer distintos ámbitos de influencia, pero
siempre deben relacionarse con los ejes estratégicos correspondientes. Asimismo, deben ser unos
pocos, según Cortadellas (s/f) entre uno y tres por eje. Además, deben ser viables con respecto al
DAFO, es decir deben partir de dicho instrumento de análisis. Por su parte, los segundos son de
corto plazo y se asocian con las metas corporativas. Se orientan a conseguir los diversos
objetivos estratégicos, por lo cual deben ser diferenciables, distinguibles y medibles de manera
inequívoca, por lo que se relacionan de modo directo con los indicadores de gestión.
Los objetivos operacionales se deben traducir en acciones que permitan la ejecución de las
actividades y tareas necesarias para lograr lo que se desea alcanzar. Cada uno de ellos debe
contar con responsables identificables que se sientan propietarios de los diferentes procesos y
que rindan cuenta de sus resultados. Al respecto, las distintas actuaciones se deben sujetar a la
debida distribución de trabajo, responsabilidades, calendario o fechas de cumplimiento, recursos
suficientes, indicadores para medir el desempeño, seguimiento y evaluación de los logros que se
obtienen. La planificación de estas operaciones debe ser realista y coherente con las capacidades
de los responsables para evitar deficiencia en el proceso.
La ejecución del plan estratégico se debe controlar a través de un sistema de gestión en el

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cual los indicadores son parte fundamental de su diseño. Ellos son, siguiendo a Cortadellas (s/f),
instrumentos de medición de las acciones que se llevan a cabo. Según Rampersad (2004),
corresponde a medidas de actuación de un punto determinado que se relaciona con los objetivos
estratégicos, a través de los cuales es posible evaluar el funcionamiento de un proceso. Son
estándar que se utilizan para constatar el progreso de los objetivos estratégicos y operativos. Con
los mismos “se puede medir tanto la visión como los objetivos corporativos” (Rampersad, 2004,
p. 98).
La influencia del medio ambiente externo en el ejercicio de planificación se explica como
una característica fundamental de cualquier organización: son sistemas abiertos que dependen de
lo que acaece dentro de ella, pero también fuera de la misma. Esta realidad implica que el
entorno tiene la capacidad de afectarla de un modo positivo o no la gestión que realiza. En tal
sentido, la planificación como mecanismo de previsión es un factor clave de éxito para el
negocio.
La empresa recibe materiales, recursos y otros elementos claves de su medio externo, los
cuales son parte su naturaleza productiva. Gracias a ellos puede generar los procesos de
transformación internos necesarios para entregar a ese mismo entorno productos y servicios que
le son requeridos. La entrada de recursos y la salida de los mismos transformados son resultados
críticos que muestran la interconexión de la compañía con su contexto exterior. La organización
como un sistema abierto solo puede existir si intercambia insumos y producto con su ámbito
exterior. Efectivamente, la realidad externa desempeña un rol fundamental en la planificación
estratégica de la firma. Debido a que el medio ambiente circundante puede originar impacto en
su gestión y operaciones. Eventos que se originan fuera de las fronteras de la institución de
cualquier tipo generan la posibilidad afectar las transacciones, toma de decisión y cualquier otro
aspecto organizacional. Es por ello, que una planificación eficiente, racional y útil se fundamenta
en la dinámica externa, actual y futura, que se relaciona con la corporación de un modo integral.

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Referencias bibliográficas
Cortadellas, J (s/f), Proceso de planificación estratégica. Barcelona, Cátedra Unesco,
Universidad Politécnica de Cataluña, 28 p
Hodge, B. J., Anthony, W. y Gales, L. (2003). Teoría de la organización. Un enfoque
estratégico. 6ta Ed. Madrid: Pearson Educación, S.A.
González Isabel (2000) Breves sobre gestión organizacional, Caracas, 19 p.
Friend, G. y Zehle, S. (2008). Cómo diseñar un plan de negocios. 1era ed. Buenos Aire: Cuatro
Media Inc.
Rampersad, H. (2004). Cuadro de mando integral, personal y corporativo. Una revolución en la
gestión por resultado. (Total perfomance scorecard, TPS). Madrid: McGraw-
Hiil/Interamericana de España, S.A.U.

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