La cadena de valor es un modelo que describe las actividades de una organización para generar valor para los clientes y la empresa. Se compone de nueve categorías de actividades agrupadas en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias incluyen logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicios. Las actividades de apoyo proporcionan insumos y funciones para las actividades primarias. El concepto de cadena de valor fue desarrollado por Michael Porter en 1985 para analizar ventajas competitivas.

1.
Hernimar
Cadena de valor
La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las
actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma
empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los
costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la
cadena de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de
1985, “Ventaja Competitiva “. Cada cadena de valor de una empresa está compuesta
de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas
características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor
puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades
específicas que desempeña. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de
las actividades de valor y del margen.
Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor, puede ser medido en una variedad
de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de
una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la
cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa
particular. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades
con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como
manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del
producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El
subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las
actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por
ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el numero de
actividades es con frecuencia muy grande.
Origen del concepto
El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la
publicación del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
década.La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de

2.
funciones, marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en
relación a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quería era
entender su estrategia y conocer su posición en el mercado.
Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales
descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación, propuestas en
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980),
dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante esta desagregación, la
cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de entender sus costos y de
identificar sus fuentes de diferenciación existentes o potenciales.
DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades
pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la
figura que se muestra a al final del articulo. La cadena de valor despliega el valor total,
y consiste en las actividades de valor y del margen.
IMAGEN DE LA CADENA DE
VALOR…………………………..
Margen : Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor, otra definición según Michael E. Porter, "El margen es la
diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor".
Actividades de Valor : Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos:
● Actividades Primarias : Las actividades primarias en la cadena de valor son
las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en
las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.
1. Logística interna : La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera
de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto,
así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la
logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones : La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y

3.
crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones
de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un
valor agregado en el resultado final.
3. Logística Externa : Después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
4. Marketing y Ventas : Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicios :La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios
cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación
hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes
el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
● Actividades de Apoyo : Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas
actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si,
proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la
eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de valor.
Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las
siguientes actividades:
Infraestructura : Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de
administración, planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya
normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de
información estratégica de la empresa apoya la innovación y la respuesta a las
necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación interna.
Investigación , Desarrollo y Diseño : Cada actividad generadora de valor representa
tecnología, ya sea a través de conocimientos ("know how"), procedimientos o a través
de la tecnología dentro del proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un
producto con características únicas, cuando hay un rápido desarrollo de nuevos
productos o cuando existe un diseño que favorece la fiabilidad y el servicio.

4.
Yasmilkar
Recursos Humanos : Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
formación y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que
apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de
incentivos consistente con los objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y
promueva el compromiso con el servicio al cliente.
Abastecimiento : Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la
cadena de valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una
ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a
fin de incrementar el poder de negociación y conseguir mejores condiciones
comerciales, o implantar el sistema "just in time" , reduciendo así los costes de
mantenimiento del inventario.
Definición del concepto de valor según Porter
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe,
menos los costes percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
RELACIÓN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se
desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las
necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las
cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega. A través de las ventajas
competitivas, es posible que una empresa adquiera una posición favorable en relación
a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas estrategias que
fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar
perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a
dos conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y diferenciación; sin embargo la
competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado
que implican las cuales son:
● Entrada de nuevos competidores
● Amenaza de productos sustitutos

5.
● Poder de negociación de los compradores
● Poder de negociación de los proveedores
● Rivalidad entre los competidores existentes
● Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por parte
de los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe
establecer elementos que generen un mayor diferenciamiento que la
competencia. Existen tres estrategias genéricas para lograrlo:3 2 1
Liderazgo en costos : Lograr poseer el producto con el precio más bajo dentro del
sector.
Diferenciación : El producto ofrece un valor agregado por encima del resto. ·
Enfoque : Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector.
La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas
competitivas
En 1985 en profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el
concepto del análisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva). El punto de partida del análisis de la Cadena de Valor de Porter
es la identificación de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva:
El liderazgo en costes y en diferenciación.La ventaja competitiva implica la existencia
de una actividad que la empresa realiza de forma exclusiva o más eficiente que los
competidores, y que es percibida como importante por los clientes.
Porter enfocó el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en
costes bajos o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que
desarrolla una empresa, y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la
gerencia de la empresa podría ser capaz de comprender el comportamiento de los
costes, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de
diferenciación.
APLICACION DEL MODELO
Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir
estos pasos.
Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas
crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

6.
Actividades directas : crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las
ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer
llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.
Actividades indirectas : permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad : aseguran que las actividades directas
e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de
ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de revisión y
edición.
Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que
crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión
de recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de
salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas,
indirectas y de aseguramiento de la calidad.
Paso 3 – Determinar los vínculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado.
Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva
en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la
fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas.
Hay otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de
servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.
Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.
Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en
cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes
(clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

7.
Yamel
ALGUNOS CONSEJOS PARA APLICAR LA CADENA DE VALOR
Consejo 1 :
La cadena de valor de su organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo
tanto, al momento de decidir cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en
cuanto las características que lo diferencian de sus competidores o, simplemente,
tener una estructura de costos más baja.
Consejo 2 :
Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios.
Priorice los cambios y enfóquese en los que más impactan al cliente.
Consejo 3 :
En este artículo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista amplio, es decir
estratégico. Por lo que es importante profundizar con más detalle cada uno de los
pasos mencionados anteriormente.
La Cadena de Valor en un restaurante
En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la
Cadena de Valor de Porter, a realizar otro más particularizado para el sector de la
restauración.
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en
torno al proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en
restauración el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas
(productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios
productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs"
unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio.
Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.
En restauración también se pueden identificar una serie de actividades primarias o
principales y de actividades de apoyo o auxiliares.
Actividades Primarias o Principales de un Restaurante, en restauración, el concepto
de actividad primaria o principal es el mismo que el propuesto por Porter en su obra
Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas
subactividades que están dentro de las actividades primarias o principales.
Las actividades primarias o principales de un negocio de restauración son,
generalmente, las siguientes:

8.
Logística Interna : Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de
materias primas. Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento,
conservación, control de inventarios y devoluciones a proveedores.
Cocina : Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos
transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación,
presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
Sala : Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al
cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención,
organización, limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing : Engloba todos los medio necesarios para promocionar el
restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas,
material de ventas, políticas de precios y un control de las ventas.
Servicio Post Venta : Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el
valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fiscalización, bases
de datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del cliente, atenciones
personalizadas u otros servicios adicionales.
Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al
igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura,
Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así, tenemos:
Infraestructura : Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del
negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la
calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos : Comprenden aspectos relacionados con el personal del
negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación.
Tecnología : Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que
implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas
tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento
de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.

9.
Compras : Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores
productos en las mejores condiciones posibles , además de otras actividades
relacionadas como la logística.
La Cadena de Valor de un Restaurante
Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un
restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica
para un negocio de restauración se estructura de la siguiente manera:
Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"
Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una
empresa identifica, entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su
rendimiento. Cuando se estudia a los competidores directos haciendo comparaciones
para encontrar las mejores prácticas se llama "benchmarking competitivo". Si el
benchmarking se hace en la misma empresa, entre agencias o departamentos en las
que existen funciones similares para comparar, se llama "benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking
supone un uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de
valor de otros negocios con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita
descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles del negocio, a la vez que posibles
orígenes de ventajas competitivas.

10.
Valeria
● La propuesta de creación de valor de un restaurante
Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para
Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su
restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarán una acción de
posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauración en una
experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarán en
función de los archivos de valor que más se ajusten al motivo de consumo y que mejor
posicionados estén respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las
propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y
ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan
nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna
ventaja competitiva en los elementos de creación de valor. En los siguientes
subapartados, veremos aquellos elementos de creación de valor más comunes en
restauración.
● Creación de valor a través del producto principal
Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la
elaboración y preparación de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran
en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algún tipo de premio.
● Creación de valor a través del servicio
La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior
calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo
entregar más valor al cliente.
● Creación de valor a través de los recursos humanos
Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar
a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos
críticos de la creación y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se
concreta en una política de recursos humanos excelente, que se percibe por los
clientes como una mayor atención.
● Creación de valor a través de las instalaciones
Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas
infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como
para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear
ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

11.
● Creación de valor a través de la localización
Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización.
Una buena ubicación puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el
sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita
zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor añadido para los clientes.
Igual de crucial es que el negocio de restauración se ubique próximo al público
objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor
esfuerzo de desplazamiento.
A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se
ajuste al público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea
cubrir, configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se
conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes.
Cadena de valor segun Daniel Humberto Iglesias(Ing. Agrónomo, M.Sc., Doctor
en Economía Agroalimentaria.Técnico del I.N.T.A. EEA Anguil, Area de
Desarrollo Rural )
Como hemos visto anteriormente, el termino “cadena del valor” se refiere a una red de
alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independientes
dentro de una cadena agroalimentaria. La cadena de valor se crea cuándo las
empresas tienen una visión compartida y metas comunes, se forma para reunir
objetivos específicos de mercado para satisfacer las necesidades de los
consumidores. Esto permite tomar decisiones en conjunto como así también compartir
los riesgos y beneficios. También permite realizar una inteligencia cooperativa:
estructura de costos, marketing e información organizacional que se comparten para
aumentar la ganancia y competitividad de la cadena del valor. La cadena de valor a
menudo abarca el espectro completo de la cadena agroalimentaria, del consumidor al
productor. Aunque los consumidores técnicamente no pueden ser miembros de la
cadena del valor, los distribuidores que están mas cerca de los consumidores finales
son esenciales para el éxito de la misma (desde el punto de vista de la información
que recogen de ellos). La cadena del valor por lo tanto proporciona el marco de
referencia para la realización de las transacciones de negocios, dando respuesta a las
necesidades del consumidor; implica confianza y abre la comunicación entre sus
participantes y los resultados son mutuamente benéficiosos para todas las partes que
intervienen.
Para entender mejor que es una cadena de valor, muchas veces resulta útil determinar
lo que no es. Una cadena de valor no es integración vertical; la integración vertical
ocurre cuando una sola firma posee varias etapas en la cadena agroalimentaria. Una
empresa como Esso o Repsol, por ejemplo, posee tanto refinerías de petróleo como

12.
venta al por menor, esta integrada verticalmente. Una empresa que maneja cereales
que posee un molino de harina y una panadería también se integra verticalmente. En
una empresa verticalmente integrada, los productos se mueven entre las etapas de
producción, de transformación y distribución como resultado de decisiones de manejo
dentro de una sola firma. En cambio, en una cadena de valor los productos se mueven
entre empresas independientes que trabajan juntas en una alianza vertical. Por
supuesto, una empresa verticalmente integrada podría formar parte de una cadena del
valor con otras empresas independientes en la cadena agroalimentaria, y participar
como lo hace cualquier otro miembro de la cadena de valor.
Una cadena de valor no es una cooperativa, ni una cooperativa de nueva generación
(NGC). Una cooperativa es una alianza horizontal generalmente a través de un nivel de
la cadena agroalimentaria. En el sector agrícola, esto a menudo implica un grupo de
productores que colabora para lograr un objetivo que provea beneficios mutuos, tal
como el procesamiento o el almacenamiento o la comercialización de granos. Una
cooperativa quizás sea responsable de más de una función de la cadena
agroalimentaria; suministro de insumos y/o marketing, por ejemplo­ pero esto no la
hace una cadena de valor. Como en el caso de una empresa verticalmente integrada,
no hay razón para qué una cooperativa no pueda formar parte de una red vertical más
extensa de cadena de valor, pero los dos conceptos son diferentes.

13.
Marianny
Una cadena de valor no es una serie de transacciones comerciales tradicionales
(spotmarket). Una transacción comercial a través del mercado implica múltiples
compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto período de tiempo. Los
productos se mueven a través de las etapas de la producción, procesamiento y
distribución en respuesta a las señales del mercado; no hay una relación de
compromiso a largo plazo entre compradores y vendedores individuales. El precio es
el determinante principal de la venta; existe muy poca o ninguna negociación de la
calidad, la cual es especificada generalmente por un sistema de graduación muy
amplio. Al igual que existe muy escasa retroalimentación a través de la cadena
agroalimentaria desde los consumidores hacia los productores. Una subasta o remate
proporciona un buen ejemplo de una transacción comercial tradicional. La ausencia de
relaciones comerciales a largo plazo entre el vendedor y el comprador, así como
también la falta de la retroalimentación y comunicación a lo largo de la cadena
agroalimentaria, nos muestra que las relaciones en estos mercados son
substancialmente diferentes a las relaciones en una cadena de valor. Una cadena de
valor es también diferente de la relación de rivalidad en los negocios que se encuentra
en muchas partes del sector agroalimentario.
En las relaciones tradicionales el objetivo es maximizar las ganancias de la empresa
individual, a menudo se basa en comprar en el menor precio posible y vender en el
precio mas alto posible. Existe muy poca confianza e incluso no se comparte
información entre los directivos. Por otra parte los miembros de una cadena de valor,
reconocen que todos los participantes deben crear una situación de ganar­ganar
(“win­win”), por lo cual todos ellos se benefician financieramente y son todos parte del
proceso de tomar decisiones y compartir la información. Las cadenas de valor se
construyen mas con cooperación en el negocio, antes que con rivalidades. La tabla 1
ilustra algunas de las diferencias entre las relaciones de negocios tradicionales y las
realizadas en una cadena de valor.
TABLA 1: Comparación entre las Relaciones del Negocio Tradicional y la
Cadena de
Valor. Fuente: Bouma (2000)
Tradicional Cadena de Valor
Información compartida Escasa o ninguna Amplia
Objetivo primario Costo / Precio Valor / Calidad
Orientación Commoditie Producto Diferenciado
Relación de Poder Desde la oferta Desde la demanda
Estructura de la organización Independiente Interdependiente
Filosofía Auto optimización Optimización de la Cadena

14.
Para resumir, podemos expresar varios elementos acerca de lo que es una cadena
de valor:
• Es una red estratégica de organizaciones/empresas independientes ­ productores,
procesadores, distribuidor mayorista y minorista – quienes reconocen la necesidad
mutua de trabajar juntos para identificar objetivos estratégicos, están dispuesto a
compartir los riesgos y los beneficios que esto conlleva, e invertir tiempo, energía y
recursos para realizar el trabajo articulado (Amanor ­ Boadu, 1999).
• Es trabajar desde la demanda antes que de la oferta; su propósito primario es
responder más efectivamente a las necesidades del mercado a través de la
cooperación, comunicación, y coordinación.
• Requiere el compromiso de todos los participantes en el control de los factores que
afectan la calidad y consistencia del producto, inclusive la coordinación de la
producción, procesamiento, distribución, o publicidad y exposiciones.
• Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. El flujo de información
oportuna del consumidor a otros eslabones de la cadena habilita que los cambios
sean hechos rápidamente para proteger o para incrementar la cuota de mercado. Si
por ejemplo los modelos de compra cambian, y el producto es más demandado el
martes que en la fecha tradicional de la entrega de los jueves, un cambio en la fecha
de entrega tendrá como resultado ventas más altas.
• Ofrece la seguridad de negociar con otros miembros de la cadena. Ellos trabajan
juntos en desarrollar objetivos y metas comunes; juntos elaboran una estrategia común
y un sistema de monitoreo de lo acordado en toda la cadena. La confianza y la
cooperación resultantes crean un ambiente en cuál los productos son de alta calidad y
llegan al consumidor oportunamente.
• Implica altos niveles de confianza entre las partes de la alianza; no hay espacio para
una actitud de rivalidad hacia los productores o hacia los compradores. La
competencia por precios y condiciones de entrega más ventajosa no está entre los
productores dentro de la alianza, está contra otros productores, procesadores, o
distribuidores fuera de la cadena de valor.
• Una cadena de valor no es una panacea para el éxito del negocio. No absuelve a los
productores de la necesidad de conocer o ser sensible a las necesidades de los
consumidores. Como todas las cosas que facilitan el éxito en los negocios, las
cadenas de valor requieren de un trabajo duro, dedicación y un entendimiento de las
necesidades de aquellos con quien se ha formado la alianza o la red. En esencia, es
un marco de referencia o estructura para mejorar la comunicación y coordinación en
las transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a
asistir a los negocios individuales para alcanzar las metas que ellos no podrían
alcanzar en si solos. Una cadena de valor exitosa debe proporcionar una ventaja
competitiva en el mercado y una oportunidad de mantener esa ventaja a través de
responder a las necesidades del mercado.

15.
QUIENES PARTICIPAN EN LA CADENA DE VALOR
No hay reglas fijas acerca de quienes pueden participar en una cadena de valor, sin
embargo, uno debe tener presente los objetivos de la relación. Una cadena de valor
exitosa será sensible a las necesidades del consumidor. Esto quizás signifique
apuntar a la calidad del producto, tiempo de entrega o a los mecanismos de
retroalimentación. Dependiendo de las características del producto y la naturaleza del
mercado elegido, habrá varios puntos críticos de control; tal como conocer como se
mueve el producto a través de la cadena agroalimentaria desde el productor al
consumidor. Hay funciones y roles claves que afectan la calidad del producto, tiempo
de entrega, el flujo de información, etc.. Todos los participantes que tienen influencia en
un “punto de control” que es crítico para lograr los objetivos de la cadena de valor,
deben estar directamente involucrados. Por ejemplo, en la mayoría de los casos es
crítico que la cadena responda a las necesidades del mercado consumidor. Esto
significa que una información oportuna y exacta acerca de las preferencias de
consumidor y su retroalimentación, debe fluir rápidamente hacia atrás en la cadena
agroalimentaria. Esto es un punto crítico del control. Las empresas que tienen contacto
más cercano con el consumidor ­ generalmente el minorista o el restaurante ­ tienen la
mayor influencia sobre este punto crítico del control. La mayoría de las cadenas de
valor exitosas incluyen a las empresas que están en contacto directo con
consumidores.
Determinar donde finaliza la cadena de valor y que partes deben participar, significa
una negociación. Cuando intervienen en la alianza participantes con distintos objetivos
y estilos de administración, los costos internos de coordinación de la cadena de valor
aumentan, y hacen mas difícil alcanzar un consenso en objetivos de beneficio mutuo.
Estos son los costos de transacción internos de relaciones de la cadena de valor. Por
lo tanto, los beneficios adicionales que provienen del manejo de los puntos críticos del
control, se deben equilibrar con el aumento potencial de los costos de transacción
internos para la coordinación. El tema es conocer el peso de los costos de controlar
las actividades de actores que permanecen fuera de la cadena de valor y cuyas
acciones afectan el éxito de la misma. Estos son los costos de transacción externos
que surgen de la interacción reciproca de la cadena de valor con su ambiente.

16.
Keily
Como no se puede asignar un valor específico en dinero a estos costos, el concepto
nos ayuda a pensar acerca de los pro y contra de diferentes estructuras de cadenas
de valor: Quién debe ser incluido en la cadena de valor y quien debe permanecer
meramente como un eslabón contractual. En algún punto, los costos de incluir
miembros adicionales pesarán más que los beneficios. Esto se debe considerar
detenidamente cuando se analizan las relaciones en la cadena de valor.
COMO SE ESTRUCTURAN LAS CADENAS DE VALOR
Como ya hemos visto, una cadena de valor es una red de alianzas estratégicas entre
empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo
de toda la cadena agroalimentaria. “Alianzas Estratégicas” implica que la asociación
es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las
actividades que ellos no podrían emprender por sí mismas (Holmlund y Fulton, 1999).
El resultado es una “inteligencia competitiva”, donde se recoge y comparte información
a la cual no se podría acceder en forma independiente. Existe un numero de
consideraciones organizacionales claves para construir una cadena de valor exitosa,
estas incluyen:
• Establecer objetivos comunes;
• Manejar los flujos de información;
• Evaluación del desempeño;
• La existencia de beneficios palpables para todos los implicados; y
• Construir confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativas.
Llega a ser más difícil evaluar el desempeño de la cadena de valor, si las partes usan
distintas referencias de desempeño. Por lo tanto, los estímulos para permanecer en la
cadena se verán debilitados y será difícil construir la confianza y un espíritu de
interdependencia cooperativa. Los objetivos de la cadena de valor dependerán entre
otros factores, del producto, las circunstancias del mercado y los participantes. El
objetivo quizás sea vender un producto nuevo, o introducir un producto existente a un
mercado nuevo; quizás sea de proporcionar certeza de la seguridad de un alimento,
de la trazabilidad y/o la calidad a los consumidores finales; de mantener o aumentar la
cuota de mercado en presencia de un incremento de la competencia domestica o de
importadores; responder a nuevas regulaciones de gobierno que afectan el diseño del
producto, o el proceso, o la trazabilidad; o para reforzar y profundizar las relaciones
existentes en vistas a incrementar la cuota de mercado. A menudo las cadenas de
valor nacen en períodos de crisis cuando las industrias/ empresas se sienten
amenazadas. Por ejemplo, confrontados con pobres retornos de sus cosechas y
ganadería tradicional, productores canadienses occidentales están interesados en la
diversificación produciendo cosechas y ganado diferenciado, es decir involucrándose

17.
en actividades que agreguen valor corriente abajo de la cadena agroalimentaria. En
muchos casos, los grupos de productores esperan que adoptando un enfoque de
cadena de valor les ayude a mejorar la posición económica de sus miembros en los
negocios agroalimentarios.
EJEMPLO:POR QUE LAS CADENAS DE VALOR PUEDEN SER BENEFICIOSAS
PARA MI EMPRESA
En un ambiente agroalimentario globalizado y cada vez más competitivo, los negocios
que se adaptan para satisfacerlas necesidades de los consumidores son los únicos
que que se adaptan para satisfacerlas necesidades de los consumidores son los
únicos que sobrevivirán y crecerán. Cada vez más, el mercado alimentario se
caracteriza por productos de características diferenciadas para satisfacer o adaptarse
a diferentes segmentos de consumidores. No sólo los atributos tangibles de los
productos alimentarios ­ gusto, textura, contenido de grasas, contenido nutricional, el
precio ­ importan a los consumidores, sino las cualidades intangibles ­la seguridad
alimentaria, el bienestar animal, lo concerniente al medioambiente, etc. ­ están
ganando importancia rápidamente. Hay una necesidad de participación o articulación
de la cadena agroalimentaria que permita a la industria agroalimentaria responder
competitivamente a estas diversas necesidades del consumidor. La habilidad de
garantizar la provisión de productos de alta calidad depende del compromiso de todos
los participantes en la cadena y requiere cooperación desde el productor hasta el
distribuidor. Esto es uno de los aspectos claves para formar parte en una cadena de
valor. Una cadena del valor proporciona un marco de referencia para facilitar la
comunicación y la resolución de problemas, y para construir la eficiencia y el
compromiso de estándares de alta calidad en la cadena agroalimentaria.
DONDE COMENZAR LA CADENA DE VALOR
No hay reglas fijas inalterables para formar una cadena del valor, ni recetas ni formulas
probadas; lo qué aquí se ofrece, son algunas pautas generales de las experiencias de
éxitos y fracasos pasados en otras regiones. En muchos casos, la fuerza impulsora
detrás de la formación de una cadena de valor viene de parte de un solo
actor/empresa o un grupo de miembros en un punto en la cadena agroalimentaria;
podríamos llamar a este actor el “disparador / iniciador” de la cadena. Este podría ser
el minorista, que reconoce la necesidad del mercado y construye relaciones a plazo
largo con los proveedores.
Las obligaciones de aquellos encargado de manejar el día a día de la cadena de valor
deberían incluir:
• Entrar en consultas y negociaciones con otras empresas/organizaciones
relacionadas al incremento del mercado;

18.
• Buscar la procedencia de los productos o servicios de negocios que no son la parte
de la cadena de valor;
• El análisis del mercado;
• Promover el desarrollo de productos y servicios nuevos; y
• Fomentar la cooperación en la cadena de valor a través de:
*Asegurar reuniones regular para intercambiar información;
*Asegurar un flujo oportuno de información desde el cliente hacia atrás de la cadena
de valor;
*Controlar la cadena del valor para asegurar que todos los miembros están de
acuerdo con los objetivos de la cadena y convengan un compromiso mutuo.
En algunas situaciones, una cadena de valor se puede crear para el propósito de
desarrollar nuevos mercados para productos nuevos. Sin mercados establecidos, los
socios no pueden justificar emplear a alguien ni dedicar un miembro existente del staff
para manejar la cadena de valor. En tales casos, el grupo paraguas podría
simplemente monitorear sus propias actividades. Esto requerirá que todas las partes
asistan a las reuniones regulares, distribuyan completamente la información, valoren
las tendencias del mercado y respuestas del cliente, y desarrollen mecanismos para
controlar el progreso y el éxito de la alianza.