La industria de recreación al aire libre se caracteriza por un mercado en crecimiento, con muchos competidores y clientes potenciales. Las principales fuerzas competitivas que afectan la atracción de la industria desde la perspectiva de las empresas guías son la intensa rivalidad entre las empresas debido al gran número de competidores, y la creciente demanda de clientes, lo que reduce la rivalidad.

1. Preguntas Caso Rocky Mountain Adventures, Inc.
1.-¿Cuales son las características que definen las industria de
recreación al aire libre? ¿Como es la industria?
Toda industria es definida por características propias de ella. En el caso de
la industria de recreación al aire libre, las características que la definen y
por lo tanto, muestran como es esta industria, son las siguientes:
Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
La industria de recreación al aire libre es un mercado dirigido a personas
que les gustan las actividades al aire libre, generalmente en ríos y
montañas. Dentro de estas actividades, se encuentran el esquí y la caminata
de montaña, snowboard, excursiones en balsa, kayak, pesca con mosca,
entre otras.
La industria de la recreación al aire libre está compuesta por cinco grandes
empresas especializadas y otro gran número de empresas no especializadas
que tratan de ganar participación en este mercado.
13 millones de turistas en búsqueda de deporte outdoor y nuevas
experiencias. El cliente típico se puede definir como hombres solteros de
25 a 30 años.
La mayoría de estas actividades muestran un incremento creciente entre los
años 1987 y 1997. La tasa de crecimiento de las actividades al aire libre
creció 11,8% en mujeres y 2,9% en hombres, entre 1987 a 1996.
La tasa de crecimiento para industrias relacionadas al vestuario, calzado y
equipamiento deportivo, también creció un 5,2%. Es una industria en
crecimiento.
Los estadounidenses están gastando cada vez en equipamiento outdoor.
Cantidad de rivales

2. Por lo atractivo del mercado más rivales se están atreviendo a incorporarse:
 63 empresas ubicadas en el Río Arkansas.
 50 empresas ubicadas en el Río Upper Colorado.
 15 empresas en North Platte.
 12 empresas en Dolores.
La diversidad de rivales está dada por otras compañías especializadas en
recreación al aire libre que se concentran en torno a centros de
excursionismo alrededor de ríos y montañas. Además, hay que considerar
los servicios otorgados por universidades con presencia en actividades de
excursión al aire libre.
Los rivales acceden al mercado obteniendo cuotas de ocupación ante el
Departamento de Administración de Fincas o el Servicio Forestal USDA.
Rocky Mountain Adventures (RMA) competía con 2 compañías en el río
Poudre, 4 en el río Big Thompson y 12 en Wyoming en el río North Platte.
Los principales actores de mercado para excursiones en balsa son:
White Water Adventures
Best Rapid
Colorado Outdoor Center
Bazing Paddles
Rocky Mountain Adventures
Alcance de la rivalidad competitiva
Dentro del área geográfica de Nacional (EEUU), están concentrados en el
Estado de Colorado y los alrededores de Fort Collins.
La búsqueda de negocios en otros mercados extranjeros se convierte en una
alternativa interesante que puede utilizarse para lograr una diferenciación.
Cantidad de Compradores
Al estar fragmentados los compradores tienen poco poder de negociación.
Los principales compradores corresponden a adultos jóvenes y
profesionales de ingresos medios/altos. También, debe tomarse en cuenta
un potencial aumento de mujeres como compradores.
Grado de diferenciación del producto
- En lo referente a calidad:
Se destaca el uso de equipamiento seguro y de altos estándares de calidad y
tecnología que otorgue confianza a los compradores, las mantenciones
frecuentes a los equipos para cumplir con las normativas existentes y guías
calificados con estudios y experiencia en el rubro.
- En lo referente a seguridad:
Se deben cumplir con las normativas que pueden regir este tipo de
actividades y la experiencia del personal, tanto en las actividades propias
de la actividad como en actividades de primeros auxilios.

3. Innovación de producto
En este tipo de industria, aparte de encontrar nuevos rutas en los ríos o
innovar en ciertos tipos de balsas, no existe una verdadera innovación de
productos ya que están limitados a la naturaleza física del lugar.
Oferta y Demanda
La demanda ha experimentado un crecimiento. Las personas con ingresos
medios a altos, principalmente hombres de la generación de los Baby
Boomers, nacidos entre 1945 a 1964, están privilegiando realizar en sus
vacaciones actividades al aire libre. También ha crecido la participación de
las mujeres en estas actividades. Lo anterior se explica por los cambios en
las actitudes de vida de las personas que privilegian el contacto con la
naturaleza.
La oferta también ha experimentado un crecimiento en el último tiempo y
está concentrada en un número importante de compañías especializadas en
actividades al aire libre. Otro número importante de compañías ofrecen
servicios adicionales a sus rubros principales. Ejemplos: Cadenas
Hoteleras, Universidades, Colegios, Agencias de viajes, otros.
Ritmo de cambio tecnológico
El avance tecnológico no se convierte en un factor fundamental, ya que la
industria no está basada en la tecnología.
Tampoco son necesarias en la industria las continuas actualizaciones de las
instalaciones y equipos. Sí, son necesarias las mantenciones a los equipos.
Los miembros de la industria no necesitan sólidas capacidades
tecnológicas. No es un factor crítico para la permanencia en esta industria.
Integración vertical
No existe en la industria de la recreación al aire libre la integración vertical.
Al no integrarse verticalmente, la industria no presenta capacidad
competitiva asociada con esta integración.
Economías de escala
En las compras de productos las compañías que tienen tiendas al menudeo
de los accesorios para actividades al aire libre, logran abaratar costos por el
volumen de compras realizadas.
Efectos de Aprendizaje/Experiencia.
Existen actividades en la industria que tienen fuertes efectos en la curva
aprendizaje / experiencia.
Los Guías e Instructores, el conocimiento y experiencia en las rutas de
Excursionismo, además el conocimiento de los instructores conllevan, a

4. una reducción de costos, ya que todos los gastos que se incurren en
capacitación ya están cubiertos.
Las compañías deben contar con personal especializado en las actividades
recreativas de alto riesgo, así como deben tener personal con experiencia
para participar como guía e instructor, es un costo adicional el instruir a
personal nuevo.
2.- ¿Como es la competencia en la industria de recreación al aire libre?
¿Cuáles son las fuerzas que aparentan tener el efecto más importante
en el atractivo de la industria desde la perspectiva de las empresas de
guías?
Para determinar la competencia entre las empresas guías existentes como
también analizar las fuerzas que tienen mayor impacto en el atractivo de la
industria quisimos realizar el análisis de la Industria, comúnmente
conocido como análisis de Porter, debido a que el modelo de competencia
de cinco fuerzas es la herramienta más poderosa y de mayor uso para
diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas
en un mercado y hará evaluar la fortaleza e importancia de cada una.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA DE
RECREACIÓN AL AIRE LIBRE
1.- Rivalidad entre empresas guías: Alto
Para analizar la rivalidad entre empresas guías, se realizó un análisis de
algunos factores que influyen en el ritmo de la rivalidad entre los
competidores de la industria.
Factores:
1.- En este caso, se puede decir que efectivamente la competencia entre
empresas guías rivales es muy activa e intensa, ya que hay una alta
motivación por diferenciar sus productos y servicios de los rivales al
ofrecer una mayor cantidad de excursiones y en general, mayor cantidades
de actividades al aire libre, mejor servicio y seguridad para poder mejorar
su posición en el mercado. (La rivalidad es alta)
2.- La rivalidad se intensifica dado que ha aumentado la cantidad de
competidores. En el caso, vemos como un número de nuevas empresas en
la industria de las actividades al aire libre había emergido durante los 90:
colegios, universidades, proveedores al menudeo, hoteles, etc. Y también
hubo una mayor atracción de proveedores hacia la industria, por el

5. creciente número de corporaciones que programaban viajes-retiros de
aventuras para crear culturas de cooperación y mejorar el estado de ánimo
de sus empleados. Un cliente que no pudiera reservar un viaje con Rocky
Mountain Adventures podía contactar a alguna de las otras cuatro
compañías que también tenían permiso para hacer excursiones en el río
Upper Colorado.
3.- Se puede apreciar como la participación de las mujeres, en una variedad
de actividades al aire libre, había crecido considerablemente en los
noventa, específicamente un 11,8% entre 1987 y 1996. También, el
crecimiento de las actividades al aire libre va acompañado de la
composición de la población estadounidense. Los Baby Boomers (nacidos
entre 1945 y 1964) era el grupo consumidor más importante de la industria
ya que le gustaba disfrutar de las actividades al aire libre, por su poder
adquisitivo discrecional y por su tiempo libre y se esperaba que los
boomers continuaran dominando los patrones de gastos en EEUU, en los
años venideros.
4.- La rivalidad es fuerte en esta industria a pesar de que hay muchos
competidores. Y que el efecto de las acciones de cualquier compañía, no se
desvanece entre todos los miembros de dicha industria. Es más, en esta
industria es muy importante la reputación y la credibilidad y seguridad que
tenga la empresa frente a sus clientes. El boca a boca jugaba un papel
primordial para atraer clientes. En el caso, se señala claramente que los
excursionistas en balsa experimentados tendían a preguntar sobre la
reputación de la compañía antes de reservar servicios de balsa.
5.- La rivalidad disminuye debido a que la demanda de los clientes está en
aumento y los vendedores no se están quedando con exceso de capacidad.
En 1997 habían 13 millones de viajeros aventureros disponibles para que
las compañías profesionales especializadas en actividades al aire libre y
guías ofrezcan sus servicios.
6.- La rivalidad es alta dado que cuesta menos a los clientes cambiarse de
empresa. En el caso, vemos como los clientes al seleccionar una compañía
especializada en actividades al aire libre consideraban:
✓ El record de seguridad de la compañía
✓ El servicio de atención al cliente
✓ La calidad del equipo
✓ La reputación de la calidad
✓ La capacidad para respetar el programa de viajes acordado.
7.- La rivalidad aumenta cuando los productos ofrecidos, en el caso los
servicios prestados por proveedores son relativamente similares y la
diferenciación pasa por variables cualitativas: la atención del cliente, las
calidades de los equipos, reputación de la empresa.
8.- La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria
tientan a los competidores a recortar precios o a emplear otras armas

6. competitivas para beneficiar su volumen unitario. En este caso, no se
mencionan guerras de precio, sin embargo si cada proveedor busca otras
armas para competir y capturar sus clientes como la innovación constante y
la amplitud de la oferta de actividades, no solo locales sino que
internacionales, aumentan el volumen.
9.- La rivalidad aumenta cuando se establecen estrategias como la
adquisición de una empresa competidora o también como se introducen
nuevos productos como consecuencia de la no satisfacción de la posición
en el mercado. En el caso vemos como en sus actividades de expediciones
internacionales, RMA se asoció con Safaris O’Farrell para el alojamiento
en Argentina y con Mario Toro en Chile quién poseía una pequeña granja
cerca del río Futaleufú y Azul.
10.- La rivalidad es más volátil conforme aumenta la diversidad de los
competidores en términos de visiones, medidas estratégicas, objetivos.
11.- La rivalidad disminuye debido a que no hay compañías fuertes ajenas a
la industria que adquieren empresas débiles y emprenden acciones
agresivas para transformar a sus adquisiciones en competidores
importantes.
12.- Estrategias poderosas y exitosas que realizan las empresas intensifican
en gran medida las presiones competitivas sobre sus rivales, ya que las
obliga a elaborar respuestas estratégicas ante el riesgo de quedar rezagadas.
Por ejemplo, incrementar el número de clientes de Rocky para excursiones
en Balsa, aumentó sus servicios de actividades creativas al aire libre para
incluir la pesca con mosca, las expediciones internacionales, ofrecimiento
de viajes en mas ríos dentro de sus itinerarios, otros.
2.- Poder negociador de los proveedores de la industria: Alto
Al realizar el análisis del caso, el poder negociador de los proveedores es
Alto, las compañías especializadas en actividades al aire libre generalmente
se encontraban con propietarios de terrenos privados que no deseaban
permitir excursiones públicas en su propiedad y requerían tener permisos
del departamento de administración de fincas (BLM) o del servicio Forestal
de la USDA para operar en las regiones salvajes propiedad del gobierno de
Estados Unidos.
Estos permisos se volvieron cada vez más escasos, lo que implicó que cada
vez se hiciera más difícil ofrecer servicios al aire libre de calidad a los
clientes y además, disminuir los márgenes de utilidad resultado del
aumento en cuotas de inicio, cuotas de concesión y cuotas de entrada
cobradas por BLM.
3.-La amenaza de nuevos actores en la industria: Alta
La amenaza de nuevos entrantes es alta, dado que las barreras de entrada
son bajas y éstas aumentan la amenaza competitiva de la entrada potencial.
Dado el crecimiento que ha tenido la industria y el potencial que tiene
frente al aumento de la participación de mujeres en una variedad de

7. actividades al aire libre y la incorporación de nuevas generaciones a
realizar actividades al aire libre, es una gran oportunidad. Sin embargo, no
se debe descuidar el impacto y efecto que tiene las políticas y prácticas
gubernamentales en las compañías especializadas en las actividades al aire
libre.
4.- Amenaza de productos de otras industrias: Alto
La amenaza de productos sustitutos es alta, debido a que hoy en día no
existe mucho tiempo para realizar todas las actividades al aire libre que uno
quisiera en las afueras de la ciudad o en lugares muy apartados, sin
embargo, existen otras opciones de actividades recreativas que ofrecen la
posibilidad de distraerse y realizar ejercicios, incluso algunas sin costo,
como lo menciona el caso. En EU un alto porcentaje de estadounidenses
caminaba como una actividad de esparcimiento y también, otro gran
porcentaje consideraba la observación de las aves una actividad recreativa
agradable. La natación también era un deporte preferido para aquellos cuya
edad estaba sobre los 40 años.
5.- Poder Negociador de los consumidores: Alto
El poder de negociación que tienen los compradores es alto, debido a que
hay una gran oferta de compañías que ofrecían estos servicios (actividades
al aire libre), Los viajeros aventureros consideraban varios aspectos
importantes para realizar la elección:
✓ Seguridad
✓ Nivel de Servicio
✓ Reputación de la calidad de las experiencias
✓ Capacidad para mantener sus viajes de acuerdo con el programa
Lo que implicaba que las compañías debían preocuparse no solo por
cumplir con la gama de servicios, actividades y lugares para descanso y
comida sino que también factores que serían relevantes para decidir con
cual compañía quedarte.
Conclusión:
Como conclusión después de haber realizado un análisis completo de cada
una de las fuerzas competitivas, se puede apreciar, que estas presiones
constituyen una fuerza colectiva competitiva fuerte e intensa, por lo tanto
menor será la rentabilidad de los participantes de la industria. Es una
industria poco atractiva competitivamente, ya que la rivalidad entre las
compañías especializadas en actividades al aire libre y guías es vigorosa.
Por lo tanto, la forma de competir exitosamente, es mediante la
diferenciación e innovación constante, entregando servicios de primera, de
excelente calidad, excelente seguridad en todo sentido, un profesionalismo
sobresaliente y una creatividad e innovación constante de cada una de las
actividades ofrecidas, en donde todo importa y forma parte de la
experiencia de los clientes.

8. 3.- ¿Como está cambiando la industria de recreación al aire libre?
¿Cuales son los impulsores de cambio y como cambiarán esta
actividad?
Existe la nueva generación llamada “Baby Boomers” que busca mantener
una vida más saludable y más cercana a la naturaleza y esta actividad se
está haciendo también atractiva para mujeres.
A ser un mercado atractivo, invita al gobierno a regularizar este tipo de
actividades.
Se proyecta una disminución en el grupo objetivo (30-44 años) Generación
X.
El crecimiento en la participación de la mujer en las actividades recreativas
al aire libre es de un 118%, versus de sólo un 2,9% de los hombres en
periodo 1987-1996.
El aumento de las políticas y prácticas gubernamentales en las compañías
especializadas en actividades al aire libre, provoca un fuerte impacto en el
ofrecimiento de servicios de calidad y en las utilidades de las compañías.
Existe una disminución de los márgenes de utilidad a causa del aumento en
cuotas de inicio, cuotas de concesión y cuotas de entrada cobradas por
BLM (Departamento de administración de Fincas). Recordar que este
departamento otorgaba los permisos para que las compañías utilizaran
terrenos de propiedad privada para sus actividades.
Se establece una consolidación de las retaileras de equipos outdoor.
4.- ¿Como son los grupos estratégicos y cuales serán las estrategias mas
probables que tomen las distintas empresas en este sector?
Se tienen a 5 grandes competidores:
 Rocky Mountain
 Best Rapids
 Whitewater Adventures
 Blazing Paddles
 Colorado Outdor Center
Claramente, el que tiene un mejor posicionamiento en el mercado tanto por
la cuota de mercado que abarca como la variedad de servicios ofrecidos, es
Rocky M, seguido por Best Rapids quien podría clasificarse como su
competidor directo por la similitud de los servicios que ofrece.
Las estrategias de los rivales para poder acercarse al líder, radican en la
calidad y seguridad de los productos ofrecidos, que las actividades
realizadas se enmarquen dentro de las normativas legales establecidas y
contar con una ubicación geográfica atractiva al consumidor.

9. AMPLITUD
GEOGRÁFICA
Mapa????
BEST
RAPIDS
WHITEWATER
BLAZING
COLORADO
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
RMA
Existe un grupo estratégico con muy buena imagen de marca y gran variedad de productos a ofrecer como son RMA y
Best Rapids.
Las estrategias probables que pueden tomar las empresas de la Industria son:
EMPRESAS |PROBABLE ESTRATEGIA |
RMA y Best Rapids |Lo más probable es que continúe con la misma estrategia y sólo realice algunos cambios
pequeños. Estar atento a los movimientos de la Industria.

10. Blazing Paddles |Fortalecer imagen de marca, a través de publicidad, fidelizando al cliente. Diferenciar más el servicio.
Pueden buscar acciones para fortalecer la competitividad por medio de alianzas estratégicas. Todo esto para lograr
estar dentro de los 3 mejores.
Whitewater Adventures |Ver posibilidad de adquirir un competidor más débil en esta Industria. Comprar refugios en un
buen lugar. Bajar precios.
Colorado Outdoor Center |cambiar sus estrategias y buscar nuevos mercados geográficos
5.- ¿Cuales son los factores claves del éxito en esta industria?
 La creciente búsqueda por deportes al aire libre de la gente, favorece
en especial a esta empresa, como a su competencia más cercana.
 La ubicación privilegiada que tiene, la cercanía de varios ríos y
lugares donde se pueden practicar deportes relacionados con el outdoor.
 Los permisos que los competidores tienen para poder trabajar en
estos lugares, el nivel de especialización de los integrantes de la empresa,
ya que presta mayor confianza a sus clientes en el momento de efectuar los
tour.
 El control de los permisos y contratos actualizados exigidos por los
distintos entes gubernamentales.
 La reputación de buen servicio al cliente y el proveer una experiencia
recreacional excitante.
 El conocimiento a nivel de experto de la recreación al aire libre.
 El sólido historial y reputación en materia de seguridad en la práctica
de actividades al aire libre.
6.- ¿Cuál es la estrategia de Rocky Mountain Adventures, Inc. para
competir en esta industria?¿ Ha sido efectiva dicha estrategia?
Rocky Mountain Adventures es una compañía especializada en actividades
al aire libre con una amplia oferta. Ofrece equipos para actividades
recreativas y viajes guiados por los ríos de alto cauce en balsas, viajes de
pesca con mosca y expediciones por montañas y ríos, ofreciendo un
servicio diferenciado, de calidad y alto grado de reputación.
La estrategia de esta empresa está directamente relacionada con su misión:
diferenciación, calidad y reputación.
El servicio diferenciado RMA está en condiciones de ofrecerlo a través del
mejoramiento continuo de los servicios y productos.
Para fortalecer la imagen de la empresa y su reputación, la estrategia de la
empresa consiste en el mantenimiento sistemático y continuo de los
equipos, el entrenamiento de su equipo de guías, el cumplimiento riguroso
de los programas establecidos y el respeto al marco legal y político vigente.
Y la estrategia para ofrecer un servicio de alta calidad, es superar los
parámetros de calidad ofrecidos por la competencia.

11. 7.- ¿Cuáles son las fortalezas de recursos claves y las debilidades de
Rocky Mountain? ¿Qué oportunidades tiene la empresa? ¿Qué
amenazas aprecia Ud. en el futuro de la empresa?
Fortalezas
 Amplia cobertura geográfica, principalmente en Colorado
 Personal capacitado y certificado con especial orientación al
pasajero, profesionalismo reconocido de sus guías
 Equipamiento de primera línea y renovación constante de este
 Excelente reputación y fuerte imagen de marca
 Amplio conocimiento y experiencia en excursiones acuáticas
 RMA es la empresa con mejor posicionamiento
 Licencias para trabajar
 Gama amplia de servicios
Debilidades
 No hay una estrategia clara
 Mala rentabilidad y resultados
 Falta de respaldo financiero
 Falta de herramientas de control de gestión
 Existencia de actividades fuera del foco de la empresa (como el caso
de adiestramiento de palomas mensajeras)
Oportunidades
 Establecer alianzas con otras empresas de la industria (agencias de
viajes y lugares de información turística)
 Incorporar socios capitalistas
 Apertura de nuevas tiendas relacionadas (con énfasis en ropa y
equipamiento)
 Potencial aumento de demanda de actividades al aire libre, debido a
efectos demográficos (eco boomers)
 Aumento de mercado de consumidores mujeres
 Atractivo mercado de operaciones fuera de USA.
Amenazas
 Mayores costos de operación por restricciones gubernamentales
 Cuotas de operación en los ríos más importantes (acotamiento de
servicios)
 Ecologistas en contra de la saturación del uso de ríos y parques
(medidas de protección al ambiente que restrinjan la cantidad de
actividades que se pueden ofrecer)

12.  Potencial concentración del mercado debido a la compra venta de
patentes de uso sobre los ríos
 Alta oferta de sustitutos
 Al ser una actividad al aire libre, el factor clima puede incidir en el
desarrollo de éstas
|INGRESOS: | | | | |
30/10/2014 Caso Rocky Mountain Adventures - Ensayos de Colegas - Imonteroc
http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Rocky-Mountain-Adventures/4782818.html 16/29
|INGRESOS: | | | | |
|Viajes Guiados en balsa |286.246 |416.200 |456.689 |494.104 |
|Viajes guiados de pesca |336 |9.394 |7.696 |9.847 |
|Excursiones internacionales |10.940 |45.048 |23.222 |109.874 |
|Renta de equipo |15.314 |40.590 |40.207 |66.895 |
|Fotografía |15.398 |28.807 |41.828 |47.855 |
|Instructores |5.356 |7.537 |12.552 |21.235 |
|Ventas a menudeo: |69.294 |115.971 |195.267 |225.548 |
|Comida |1.860 |3.679 |3.698 |2.341 |
| Playeras |21.436 |36.102 |30.671 |32.755 |
|Accesorios |10.367 |13.278 |21.972 |20.854 |
|Equipo |25.444 |50.360 |126.539 |158.958 |
|Libros |998 |2.212 |2.226 |3.437 |
|Otros |9.189 |10.340 |10.170 |7.203 |
|INGRESOS TOTALES |403.084 |663.547 |777.461 |975.358 |
|Costo de venta a menudeo |101.222 |85.571 |171.461 |184.590 |
|UTILIDAD BRUTA |301.862 |577.976 |606.000 |790.768 |
|GASTOS: | | | | |
|Publicidad |40.994 |40.258 |45.374 |48.750 |
|Manejo de Cta. banco y tarjeta crédito |6.005 |8.790 |9.680 |11.058 |
|Gastos
en la instrucción |2.280 |3.893 |6.548 |11.761 |
|Cartera Vencida |0 |38 |0 |204 |
|Seguros |21.751 |21.229 |29.622 |34.873 |
|Gasto Intereses |7.688 |15.661 |11.449 |23.226 |
|Legal y Contable |3.358 |2.696 |8.424 |10.133 |
|Licencias y membresías |2.753 |5.959 |6.107 |5.830 |
|Depreciación |34.002 |25.956 |24.391 |32.654 |
|Amortización |2.452 |2.452 |2.539 |2.539 |
|Gastos de viaje |3.512 |1.997 |4.607 |5.695 |
|Gasto de viajes internacionales |0 |37.865 |17.252 |91.960 |
|Artículos de oficina y operativos |5.173 |7.028 |12.803 |14.478 |
|Gasto de viajes en balsa |66 |52.416 |55.273 |65.947 |
|Reparación de vehículos |8.615 |13.241 |17.360 |11.963 |
|Gasto de la renta de equipo/kayac |0 |175 |132 |4.410 |
|Gastos de Fotografía |2.135 |10.099 |20.060 |24.144 |
|Gasto de viajes e Pesca |0 |2.647 |1.244 |2.179 |
|Alquiler |36.130 |36.908 |32.252 |31.670 |
|Mantenimiento de la propiedad |0 |12.857 |14.059 |9.529 |
|Teléfono |14.882 |15.643 |16.168 |12.845 |
|Servicio público |4.522 |6.840 |8.393 |8.102 |
|Salarios |118.658 |168.910 |257.560 |306.931 |
|Impuestos sobre salarios |12.952 |19.663 |30.871 |36.776 |
|TOTAL GASTOS |327.928 |513.221 |632.168
|807.657 |
|INGRESOS NETOS |-26.066 |64755 |-26168 |-16.889 |
[pic]
|Estado de Resultado Rocky Mountain |Año 1994 |Var. |Año 1995 |Var. 1996-
1995|
|Adventure | |1995-1994 | | |
8.-Evalúe el desempeño financiero d e Rocky Mountain.¿ Como
compara contra los estándares de la industria? ¿Deberían Dave

13. Costlow y Bill Preisner estar satisfechos con el desempeño de la
empresa?
Razones de Rentabilidad:
Margen de utilidad Bruta |0,75 |0,87 |0,78 |0,81 |
Margen de Utilidad Operacional |0,75 |0,87 |0,78 |0,81 |
Margen de Utilidad Neta |-0,06 |0,10 |-0,03 |-0,02 |
Rendimientos sobre Activos Totales |n/a |n/a |n/a |0,12 |
Rendimiento sobre capital accionistas |n/a |n/a |n/a |0,19 |
Ganancias por Acción |n/a |n/a |n/a |n/a |
Razones de Liquidez:
Razón Actual |n/a |n/a |n/a |0,34 |
Razón Prueba Ácida |n/a |n/a |n/a |-0,01 |
Razón Capital de Trabajo |n/a |n/a |n/a |-119.516 |
Razones de Apalancamiento o Estructura de pasivos:
Razón Deuda/Activo |n/a |n/a |n/a |0,21 |
Razón Deuda/ Capital |n/a |n/a |n/a |2,57 |
Razón Deuda Largo Plazo a Capital Contable |n/a |n/a |n/a |0,78 |
Razón de Cobertura |52 |42 |68 |42 |
Razones de Actividad:
Días de Inventario. |n/a |n/a |n/a |0,04 |
Rotación de Inventario. |n/a n/a |n/a |15,03 |
Período de Cobranza Promedio. |n/a |n/a |n/a |0,03 |
Otras Razones de Desempeño Financiero:
Rendimiento de los dividendos sobre acciones comunes |n/a |n/a |n/a |n/a |
Razón Precio/Ganancia. |n/a |n/a |n/a |n/a |
Razón de Liquidación de Dividendos. |n/a |n/a |n/a |n/a |
Flujo de Efectivo Interno |7.936 |90.711 |-1.777 |15.765 |
Respecto a los ratios de rentabilidad:
a) Margen de Utilidad Bruta: Muestra una tendencia creciente (aún cuando entre 1995 y 1996 tuvo una caída) se
recupera en año 1997, lo cual indica una disponibilidad de la empresa para cubrir gastos de operación y obtener
ganancia. Buen indicador para la empresa.
b) Margen de utilidad Operacional: Muestra un comportamiento parecido al margen de utilidad bruta, pero sin
considerar gastos por intereses ni impuestos. Buen indicador para la empresa.
c) Margen de Utilidad Neta: Muestra una tendencia negativa, lo cual muestra que “las ganancias después de impuesto
por cada dólar de venta son bajas, lo cual no es un buen indicador para la empresa.
d) Rendimiento sobre activos totales: No hay información disponible, excepto el año 1997, donde entrega un ratio
positivo de 0,12, vale decir, de acá en adelante la tendencia debería ser positiva para que “los rendimientos sobre la
inversión total de la empresa sean positivos” (a mayor tendencia positiva, mejor).
e) Rendimiento sobre capital de los accionistas: No hay información, excepto el año 1997, donde entrega un ratio
positivo de 0,19 (19%). Esto indica que el rendimiento que obtiene los inversionistas sobre su inversión en la empresa
es de un 19%, el cual es mayor a la media de 12% a 15%, lo cual es un buen indicador de la empresa.
f) Ganancias por Acción: No hay información disponible (n/a)
Respecto a los ratios de liquidez:
a) Razón actual: No hay información, a excepción de 1997 donde se observa un ratio de 0,34, lo cual indica capacidad
de pago de la empresa de pasivos corrientes mediante activos convertibles en efectivo en un plazo cercano. Es un mal
indicador, dado que la cifra es inferior a 2,0. Es recomendable mejorar este indicador.
b) Razón de prueba ácida: No hay información, a excepción de 1997 donde muestra una razón negativa de -0,01, lo
cual indica una baja capacidad de pago de pasivos corrientes sin vender inventarios. Es recomendable a futuro mejorar
este indicador.
c) Capital de Trabajo: No hay información, a excepción de 1997 donde muestra un monto negativo, lo cual indica baja
capacidad de fondos disponibles para financiar pasivos corrientes, financiar expansión de inventarios, cuentas por
cobrar adicionales y realizar una base más grande de operaciones sin recurrir a préstamos ni capital accionario. Es
recomendable a futuro mejorar los montos.
Respecto a las razones de apalancamiento o estructura de pasivos:
a) Razón de Deuda a Activo: No hay información, excepción de 1997 donde muestra un ratio de 0,21, lo cual indica un
el grado de préstamos que se han utilizado para financiar las operaciones de la empresa. Es recomendable que la
empresa muestre ratios menores a futuro.
b) Razón de Deuda a Capital: No hay información, a excepción de 1997 donde se observa un ratio de 2,76, lo cual
indica que puede tener un endeudamiento alto (menor capacidad de crédito y un balance débil), lo cual es
recomendable disminuir a futuro.
c) Razón de Deuda de largo plazo a capital contable: No hay información, a excepción de 1997 donde muestra un ratio
de 0,78, lo cual indica que equilibrio entre deuda y capital accionario sea bajo. Es recomendable que a futuro, la
empresa muestra razones altas, lo cual indicaría mayor capacidad para pedir préstamos de fondos si fuera necesario.
d) Razón de Cobertura: Muestra una tendencia estable, lo cual indica la capacidad de pagar intereses anuales. Dad
que muestra ratios sobre 3,0, es un buen indicador para la empresa.

14. Respecto a las razones de Actividad:
a) Días de inventario: No hay información al respecto, a excepción de 1997, donde muestra un ratio de 0,04, lo cual
indica que la eficiencia del control de inventario es baja. Es recomendable que este ratio sea menor a futuro.
b) Rotación de inventario: NO hay información, a excepción de 1997 donde muestra un ratio de 15,3 lo cual indica la
cantidad de rotaciones de inventario al año. Es recomendable que este ratio sea mayor a futuro.
c) Período de cobranza promedio: No hay información disponible, a excepción del año 1997 donde muestra un ratio de
0,03, lo cual indica el tiempo promedio que debe esperar la empresa entre realizar una venta y recibir un pago en
efectivo. Por lo tanto, la empresa muestra un período de pago bajo en 1997. Es de esperar, y recomendable que a
futuro, la empresa mantenga ratios bajos, o sea un tiempo de recuperación menor.
Respecto a otras razones de desempeño financiero:
a) Rendimiento de los dividendos sobre las acciones: No hay información disponible (n/a).
b) Razón de precio/ganancias: No hay información disponible (n/a).
c) Razón de liquidación de dividendos: No hay información disponible (n/a).
d) Flujo de Efectivo Interno: Muestra cifras positivas, a excepción del año 1996 donde muestra una caída, terminando
con flujos negativos, para luego recuperarse en 1997.
Comparación de Estándares de la industria:
[pic]
[pic]
Podemos observar que el estándar de Rocky Mountain Adventure se encuentra sobre el estándar de la industria, razón
por la cual Dave Costlow y Bill Preisner deberían estar satisfechos en este sentido. Esto dado que, Rocky Mountain
muestra en suma una fortaleza en general en la suma de todas sus categorías. Además, los resultados muestran que
la empresa frente al resto de sus rivales estaría mostrando una ventaja competitiva.
Satisfacción de los Dueños:
Sin embargo, desde el punto de vista financiero, podemos observar que “los dueños de Rocky Mountain no deben
estar satisfechos con el desempeño financiero de la empesa:
✓ El primer indicador de que la Estrategia de la empresa no está funcionando es “el hecho de que las “Utilidades
Ingreso Neto según paper) de la empresa son negativos y decrecientes.
✓ Existe un aumento en el “Gasto por intereses” de la empresa.
✓ El “Gasto por viajes internacionales de Rocky Mountain muestra una tasa de crecimiento creciente.
✓ Gasto por fotografía de la empresa también muestra una tasa de crecimiento creciente.
✓ Tanto los salarios como impuestos por salarios de la empresa muestran tasas crecientes de crecimiento.
Los ratios muestran que la empresa:
✓ Presenta problemas con sus ratio de utilidad neta, vale decir, la utilidad después de impuestos por cada dólar es
baja. En general la compañía muestra problemas de rentabilidad.
✓ La empresa presenta problemas con sus ratios de liquidez en general.
9.- ¿Cuán bien calzan cada una de las oportunidades de mercado con las
fortalezas de recursos y capacidades competitivas de Rocky Mountain?
Oportunidades - Fortalezas
Establecer alianzas con otras empresas de la industria - Amplia cobertura
geográfica, principalmente en Colorado
Incorporar socio capitalista - Personal capacitado y certificado con especial
orientación al pasajero
Apertura de nuevas tiendas con énfasis en ropa y equipamiento -
Equipamiento de primera línea y renovación constante de éste
Potencial aumento de demanda de actividades al aire libre, debido a efectos
demográficos (eco boomers) - Excelente reputación y fuerte imagen de
marca
Atractivo mercado de operaciones fuera de USA - Amplio conocimiento y
experiencia en excursiones acuáticas
De todos los calces anteriores, el mejor dadas las condiciones del caso,
es el relacionado por el potencial de crecimiento por efectos

15. demográficos, donde la generación llamada eco-boomers está
creciendo, tanto en edad como en ingresos, tienen una clara tendencia
a realizar actividades al aire libre (más que las generaciones
anteriores), lo que brinda una ventaja a Rocky Mountain Adventures
al combinar esa oportunidad con su excelente reputación y fuerte
imagen de marca (fortaleza), considerando la seguridad y calidad
como pilares de su empresa, ya que éstas son las variables que los
pasajeros evalúan al escoger una u otra compañía para realizar una
excursión.
10.- ¿Que recomendaciones le haría a Dave Costlow y Bill Preisner en
lo que respecta al futuro de la empresa? ¿Que tipo de desempeño
financiero deberá alcanzar la empresa para entregarle a los socios un
retorno aceptable a su inversión? ¿Cuales son sus proyecciones
financieras para los próximos tres años?

16. Existe una deficiente administración financiera, con una alta deuda,
que se ve reflejado en las cuentas por pagar y el gasto por
intereses, lo que indica que no hay un manejo adecuado de los
gastos. Además, RMA no se adapta fácilmente a los cambios
demográficos y a las barreras gubernamentales que se están
instaurando en la industria.
Posibles alternativas de solución:
 Redefinir el target, diversificando su línea de servicios ofrecidos.
 Reestructuración financiera y mantener un control de las cuentas y el
control de gestión.
 No hacer nada.
 Lograr mayores ingresos a través de la venta de productos para esta
actividad.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Redefinir
su Target
Restructuración
financiera
No
hacer
nada
Aumentar
ingresos
por venta
TIEMPO 6 6 4 5
COSTO 4 6 4 4
RENTABILIDAD 5 7 3 5
PROMEDIO 5 6,3 3,7 4,7
Alternativa 1 Redefinir su target, diversificando su línea de
servicios. (5 puntos)
Si se eligiera esta alternativa, el aumentar los servicios ofrecidos, no
es lo mejor, dado el problema financiero que enfrenta Rocky
Mountain Adventures. Primero debe solucionar sus inconvenientes
estructurales antes de pensar en ampliar su variedad.
Alternativa 2 Reestructuración Financiera y mantener un
control de las cuentas y el control de gestión. (6,3 puntos)
Es la opción que obtiene mejor puntuación y es la mejor, puesto que
RMA tiene un problema financiero, ya que sus gastos no están bajo
control y además a la organización le cuesta adaptarse a la realidad
demográfica del país.
Alternativa 3 No hacer nada. (3,7 puntos)
Claramente no es la mejor opción, ya que no hacer nada, es no
reaccionar ante la situación actual. La empresa no se encuentra
sana y por lo tanto sí hay que hacer algo, debe encontrarse alguna
solución.

17. Alternativa 4 Lograr mayores ingresos a través de la venta de
productos para esta actividad. (4,7 puntos)
No es la mejor opción, ya que si bien es cierto la empresa se dedica
a esta actividad, la mayor prioridad de RMA se la debe dar a la
actividad primaria, que en este caso son las excursiones, sin dejar
de preocuparse de las ventas al por menor.
Para la Alternativa 2 (6,3 puntos)
Estrategia:
Realizar una revisión para identificar gastos innecesarios y
encontrar nuevos proveedores de manera de obtener una
disminución en los gastos
Implementación:
Cambiar la estructura de gastos de RMA y diferenciar de lo que es
COSTO de lo que es GASTO.
Realizar estudios de mercado que permitan conocer las nuevas
necesidades de los clientes, ya que la demografía de la región está
en constante cambio.
Control:
Implementar un Departamento de Control de Gestión Financiera,
que permita a través de indicadores, medir el desempeño financiero
de la organización.
Los propietarios de Rocky Mountain Adventures deben enfocarse
con el negocio que empezaron, no deben perder el foco de la
compañía, sobretodo si esta actividad potencia su sello y la calidad
del servicio entregado.
Se debe hacer una renovación estratégica, analizar las líneas
actuales de negocio y diferenciar las que potencian al negocio de
las que no son marginalmente rentables. A estas últimas, se las
debe potenciar o bien dejarlas de realizar, ya que están
perjudicando la rentabilidad de la compañía.
Recomendaciones a Dave Costlow y Bill Preisner:
I. Establecer una estrategia con una clara orientación hacia la
diferenciación, y fortalecer su marca mediante un especial enfoque al
cliente, calidad de servicio, seguridad y calidad de personal como también
del equipamiento utilizado para realizar las actividades.
II. Deshacerse de los viajes internacionales y liquidar los activos que tienen
en Chile, los cuales por un lado no rentan y por otro les podrían
proporcionar una liquidez que hoy necesitan.
III. Contratar, si fuese necesario, una asesoría financiera para hacer una
reingeniería de la estructura financiera de la empresa, la que tendría como

18. primera tarea el Renegociar su deuda de corto plazo y pasarla al largo plazo
para mejorar su posición financiera.
IV. Es importante que algunos servicios que no reditúan lo suficiente como
es la venta de equipos, y otras ventas al detalle las dejen en consignación a
un tercero, o incluso renunciar definitivamente a ellas.
V. Sub arrendar los refugios ya construidos, a otros operadores con el
objetivo de rentabilizar la capacidad ociosa cuando ellos no ocupen estos
recintos.
VI. Aprovechar la oportunidad de mercado y analizar la apertura de una
nueva tienda de venta al detalle, con enfoque a vestimenta y equipos que
son los más demandados. Con esto aprovechan de crear nuevos puntos de
venta para sus actuales servicios.
VII. Eliminar actividades que no tienen relación con su giro, como el
adiestramiento de palomas mensajeras para agilizar el revelado de fotos. Si
bien el margen que dejan las fotos es bueno, les quita mucho tiempo y
energía y los distrae de su foco.
VIII. Vender las licencias de operación en ríos de baja demanda, para
fortalecer su presencia en los ríos más populares.
Respecto al desempeño financiero a esperar si siguen la trayectoria actual,
claramente es la quiebra. Por lo tanto, la empresa se debiera concentrar en
obtener un mayor market share, reducir costos en actividades poco
rentables y reestructurar sus pasivos.
En resumen:
1.- Aumentar precios en Rio Cache La Poudre
2.- Expansión agresiva en Rio Arkansas
3.- Vender permisos en ríos Dolores y North Plate
4.- Reducir gastos de publicidad y promoción de expediciones
internacionales
5.- Terminar negociación con Colorado Outdoor Center
6.- Reducir venta e inventarios al menudeo o eliminarlo del todo.
7.- Reestructurar la deuda bancaria.
8.- Reducir los gastos de sueldos y eliminar los servicios de bajos márgenes