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Branding & Educación
Atrayendo alumnos
en tiempos de supervivencia
Enero de 2004
Roberta Larocca y Cristián Saracco
Publicado por DEP
www.allegro234.net
1 - 22
Atrayendo alumnos en tiempos de supervivencia
Resumen
En este documento reflexionamos acerca de cómo lograr consistencia entre las
acciones a corto y largo plazo en las instituciones educativas a través del
marketing.
Comenzamos reconociendo la importancia de contar con un plan estratégico que
conjugue las habilidades necesarias para la gestión de lo escaso a corto plazo con la
gestión de cambio a largo. La alineación de escenarios, exige que el proyecto
institucional sea explícito.
A partir de ello, consideramos al Marketing una función clave en la institución que
tiene la responsabilidad de sus ingresos: ventas, euros, cantidad de alumnos...
Como queramos llamarles. A partir de allí, el resto son costes y gastos.
Los ingresos se asocian con la capacidad de captar alumnos lo que obliga en primer
término a entender sus valores y comportamientos, y cómo estos se alinean con los
de la institución. Para ello, hacemos referencia a los resultados de una
investigación, con base en un estudio realizado por el sociólogo Ronald Inglehart,
en la que se concluye que la segmentación estratégica basada en valores puede ser
útil para entender cómo influyen estos en los comportamientos y en los procesos de
decisión de los potenciales alumnos. Cerramos el documento con las conclusiones
de la investigación.
2 - 22
Roberta Larocca, Directora – Allegro 234 – roberta@allegro234.net
Con casi 15 años de experiencia, su trabajo se ha desarrollado fundamentalmente
dentro de organizaciones con y sin fines de lucro. Con anterioridad a Allegro 234,
su carrera profesional se desenvolvió en una empresa industrial familiar, donde
llegó a ser su presidente; luego en la Universidad de San Andrés ocupando el cargo
de Directora de Administración, y en el IAE-Universidad Austral desempeñándose
como Directora de Admisiones de su programa MBA. Roberta es Licenciada en
Ciencias Empresariales y posee un ExecMBA
Cristián Saracco, Director General – Allegro 234 – cristian@allegro234.net
Con 20 años de experiencia, su trabajo se ha desarrollado en las áreas de
estrategia de negocios, marca y marketing en más de 20 países de Europa, América
y Asia. Con anterioridad a Allegro 234, su carrera profesional se desarrolló en
Arthur D. Little donde llegó a ser Director, responsable de la práctica de estrategia.
Durante cinco años fue Director Ejecutivo de FutureBrand. Es profesor de
postgrados en la Universidad Pontificia de Salamanca, y The Hague University y el
Institute of Higher European Studies, entre otras. Es ingeniero industrial y posee un
ExecMBA
Palabras clave
Marketing, marca, universidad, segmentación, valores, comportamientos, España,
identidad, imagen, Inglehart, experiencia
3 - 22
Validación del proyecto institucional
En el sector educativo de los próximos años, se presentan dos situaciones que
requieren de una revisión y/o actualización del modelo universitario para validarlo
frente a los escenarios a los que se enfrenta a corto y mediano plazo.
A corto plazo, la caída de la natalidad española, cuyo efecto en el sector
universitario es el de contracción, conlleva un modelo de gestión de lo escaso, con
foco en la reducción de costes.
A mediano plazo, la incorporación al Espacio Europeo de Educación Superior
implica un modelo de gestión del cambio.
Exigencias de calidad, mayor movilidad y dimensión europea; mayores costes,
visión internacional, menores ingresos debido al descenso demográfico: un millón y
medio de alumnos menos en el sistema, homogeneización de estudios... Cada
institución tendrá que definir si los enfrenta con estrategias de crecimiento,
integración, internacionalización o reconversión.
Escenario de corto plazo
Frente a una amenaza hay dos posibilidades, tratar de evitarla o buscar la forma de
sacar provecho de la misma convirtiéndola en una oportunidad.
La realidad actual nos muestra que no se aprovecha la amenaza para crear un perfil
institucional claramente definido para posicionarse y competir. Para posicionarse
con estructuras de aprendizaje, con criterios de calidad en los programas, con una
relación sólida calidad académica-empleabilidad y para competir por fondos
públicos, estudiantes, profesores y “staff”.
El escenario de corto plazo requiere una “gestión de lo escaso”. Por un lado, por la
reducción de población universitaria y, por el otro por el aumento en el número y
tipo de titulaciones a elegir que también hace que sean menos para cada
alternativa ofrecida.
De cara a esta realidad, se tendrán que analizar temas tales como: Análisis del
entorno competitivo, financiación educativa, estrategia de precios, efectividad de
las inversiones realizadas en marketing y su medición. Segmentación de mercado,
definición del modelo de alumno universitario, donantes, profesores y empresas a
atraer.
Saber dónde están los alumnos nacionales e internacionales para nuestros
programas de grado y de postgrado y así definir y desarrollar acciones de
marketing internas y externas para las diversas audiencias: candidatos, padres,
alumnos, profesores y graduados, entre otros. Revitalizar la identidad de cada
institución a través de acciones que permitan reforzar su posicionamiento e
imagen.
4 - 22
Escenario de mediano y largo plazo
El escenario de mediano y largo plazo requiere de una “gestión del cambio” efectiva
ya que para el año 2010 las universidades españolas ingresan al Espacio Europeo
de Educación Superior.
Dado que las universidades son partícipes de la sociedad del conocimiento, lo
esperado es que largo y corto plazo sean consistentes, que sus acciones puntuales
sean parte de un plan integral. Es imprescindible que las universidades conozcan y
adopten aquellas prácticas que les sean útiles para hacer frente a este tipo de
situaciones, tanto para captar más y mejores alumnos como para, además de
colaborar, competir dentro de un espacio europeo común.
Los desafíos de la Educación Superior son:
 Dar muestras de autonomía con responsabilidad
 Elaborar sus estrategias
 Elegir sus prioridades en cuanto a docencia e investigación
 Asignar sus recursos
 Mostrar una gestión y contabilidad clara y transparente
 Desarrollar su “currícula”
 Fijar sus criterios de admisión
De cara a esta realidad, detallamos posibles temas a tener en cuenta para el diseño
de dicha estrategia:
 Planificación estratégica y diseño del mapa estratégico 2010 con
estándares que permitan llegar a esa fecha con la estrategia implantada
dentro de los parámetros definidos por la institución en su conjunto y
permitiendo su comparación con otras instituciones nacionales e
internacionales
 Revitalización de la identidad de la institución. La identidad y la imagen
de la institución son claves al momento de diseñar una estrategia seria
de captación de alumnos, profesores y staff, consistente en el largo plazo
y con generación de resultados en el corto plazo. Este tema será tratado
con mayor profundidad en un próximo artículo.
5 - 22
Por qué el marketing es útil
“Hace unos años, les preguntaron a 300 administradores educativos cuyas
instituciones estaban frente a un escenario de inscripciones declinantes,
incremento de costes y de matrícula “¿Qué es marketing?”.
El 61% dijo que para ellos marketing era una combinación de venta,
publicidad y relaciones públicas. Sólo un pequeño porcentaje sabía que
marketing está relacionado con presupuestos de ventas, investigaciones de
mercado, desarrollo de producto, precio y distribución”.
El marketing es posiblemente una de las disciplinas que más definiciones tiene. De
las 4 P (producto, precio, plaza y promoción) llegamos a la última, que es la de la
AMA (American Marketing Association) que lo define como:
“Una función de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear,
comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con
los clientes mediante procedimientos que beneficien a la organización y a
todos los interesados”
Todas son ciertas y posiblemente habrá otros cientos de definiciones que también lo
serán. Incluso, cada organización, internamente, define a la función marketing de
diferente forma. Algunas instituciones tienen un departamento de admisiones, otras
tienen marketing por un lado y relaciones institucionales por separado; otras hacen
marketing y no tienen departamento...
Como ya dijimos, cuando hablemos de marketing estaremos hablando de la función
que traduce el plan estratégico institucional en su plan comercial.
En cualquier caso, y cualquiera que sea la definición que usemos, la función
marketing tiene dos grandes objetivos:
 A corto plazo es responsable directo de la primera línea del cuadro de
resultados de la institución, o sea, sus ingresos
 A largo plazo, es co-responsable de la creación de valor para la
institución, a partir de cuidar y gestionar correctamente un activo
intangible llamado “marca”
Segmentación
“Un segmento es un grupo de usuarios actuales y potenciales que comparten
características comunes, necesidades, conductas de compra o patrones de
consumo. Una segmentación efectiva tiene que agrupar a los compradores dentro
de segmentos de manera tal que resulten lo más similares posible en las
características relevantes dentro del segmento y lo más diferentes posibles entre
segmentos”.
6 - 22
Dos grandes categorías de variables nos sirven para describir estas diferencias
entre segmentos. La primera está relacionada con características del usuario y la
segunda con sus conductas de uso.
Las características del usuario son características demográficas: edad, composición
en género, formas de generación de riqueza, condición social, región.
Las conductas de uso están relacionadas con cómo se compra y usa el servicio,
incluyendo cuándo y dónde se realiza la compra y el consumo, la cantidad de
usuarios, la frecuencia y el propósito del uso, las ocasiones en que el consumo se
lleva a cabo y la sensibilidad que tiene las personas a las variables de marketing
tales como la publicidad, precio, velocidad, disponibilidad y demás características
del servicio.
El concepto de segmentación reconoce que tanto los consumidores actuales como
los potenciales cambian según múltiples dimensiones y que no todo segmento
constituye un objetivo interesante para los esfuerzos de marketing de la institución.
Después de evaluar los diferentes segmentos de mercado, la institución enfoca sus
esfuerzos de marketing sólo en aquellos que encajen con su agenda de valores, sus
capacidades y objetivos.
Segmentación por valores
Los mercados cambian más rápido que el marketing. Las instituciones se
encuentran siempre en una fase de puesta al día y recurren con demasiada
frecuencia a viejas fórmulas para solucionar nuevos problemas. Existe una
carencia importante de creatividad (Philip Kotler)
El mundo en que vivimos está cambiando más rápido que lo que posiblemente
podamos reconocer y absorber. Nuestras vidas se desenvuelven a un ritmo
vertiginoso.
El resultado de esto, visto desde la institución en general y desde sus áreas de
marketing en particular, ha sido que, en muchos casos, se le ha dado mayor
importancia a construir rápidamente imagen, dejando de lado la identidad que ésta
debería representar y finalmente comunicar.
En el caso de las instituciones educativas fue al revés.
Probablemente la mayoría tiene una fuerte identidad producto de su historia,
tradiciones y cultura pero no se han dedicado a construir imagen ya que, hasta
hace pocos años no era necesario porque los alumnos “venían solos”.
La sociedad, en mayor o menor grado, empieza a reconocer la importancia de la
identidad que hace a las instituciones y la comienza a poner a prueba en cada uno
de los productos o servicios que le ofrecen. Y esto, va más allá de la imagen que se
construya y comunique.
7 - 22
Lo interesante de este planteamiento es que no todas las personas entienden, tanto
la identidad como la imagen de una institución, de la misma manera. El abuelo
reconocerá algo, distinto será lo que vea el padre, y muy diferente lo que pueda
percibir el hijo. Lo mismo se podría decir entre personas del mismo nivel socio-
económico que viven en diferentes ciudades o entre personas que trabajan en
diferentes áreas de una misma empresa.
Independientemente de la geografía, el status social, el área funcional en la que
trabajamos u otra variable por la que tradicionalmente segmentamos a nuestras
audiencias, aparecen grupos de interés o comunidades cuyo parecido está en su
“agenda de valores”. A estos grupos de interés los llamamos “segmentos
biográficos”.
Un segmento biográfico es aquel en que las personas, independientemente de
donde viven, comparten valores y comportamientos particulares, incluso sin que
dichas personas se conozcan entre sí. (Un grupo de candidatos a un programa MBA
en Oviedo comparten más valores con candidatos a un programa MBA londinenses
que con otros jóvenes de su misma edad, condición social y región).
En un mundo, que debido a los avances tecnológicos cada vez resulta más
pequeño, esta situación comienza a generar nuevos tipos de paradigmas y nuevas
necesidades que deben ser resueltas.
Comenzar a pensar en que la realidad la debemos entender desde diversos ángulos
y que a nuestras audiencias, sean externas o internas, debemos entenderlas a
partir de otros factores pasa a ser un tema clave.
A largo plazo, la comunicación de la institución debe transmitir una imagen
asentada en su propia identidad. De ahí que la identidad institucional, vista de
forma amplia, sea de notoria importancia en la agenda estratégica de la función
marketing.
Si vemos en detalle el perfil de nuestros actuales alumnos, nos encontramos con
personas que, incluso entre ellas, comparten ciertos valores, reconocen a la
institución racionalmente, y toman sus decisiones como el resto de seres Humanos,
sobre la base de emociones.
¿Nos servirá la segmentación tradicional de pre-universitarios, estudiantes de post-
grados (recién licenciados o ya insertos en el circuito laboral), estudiantes
extranjeros, adultos, minorías....?
¿Nos daremos cuenta de que los segmentos de mercado ya no son lo que eran
antes?
Segmentar por valores, permite establecer las bases de la futura comunicación
entre partes del sistema y su entorno:
 Reconoce valores compartidos
 Sienta las bases para establecer un marco de conocimiento común
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 Propone experiencias relevantes a ser compartidas
 Genera datos decodificados y los convierte en información específica
 Se retroalimenta
Esto nos habla de lo importante que es ser consistentes entre corto y largo plazo.
También señala la importancia de reconocer los valores de nuestros segmentos de
“clientes” (y esto lo podemos generalizar a empleados, directivos, y otras
audiencias clave) y trabajar sobre ello atendiendo a demandas de corto plazo,
especialmente, mejorar los ingresos.
¿Por qué segmentar con conceptos tomados de la sociología?
Trabajamos desde el marketing con la sociología, porque es la disciplina que
estudia las personas y sus comportamientos sociales. Ronald Inglehart realiza un
estudio cuyos resultados estamos extrapolando al marketing como una nueva
forma de segmentar un mercado. Ese estudio es la Encuesta Mundial de Valores. Si
nos orientamos al cliente, tenemos que conocerlo.
Afirmamos que el mundo está cambiando más rápido de lo que imaginamos...
 La prioridad e importancia de los valores cambia
 Menos fe en ciencia, tecnología y racionalidad
 El correo marca los tiempos. Del E:Mail se espera respuesta inmediata
 Nuevas oportunidades nacen a cada instante
.... y nuestros candidatos también
Son más cercanos y solidarios, establecen relaciones basadas en la confianza,
buscan un buen gobierno, se muestran como son, la auto-expresión los aleja de lo
masivo, toman constantes decisiones lo que los lleva a buscar que “decidan por mí,
que piensen como yo”.
Les ha cambiado su dinámica laboral: los evalúan por “meritocracia” y exigencia.
Esperan gratificación inmediata, viven en la era del capricho, desarrollan capacidad
de resistencia al sobre-estímulo, quieren pertenecer y reafirmar el sentimiento de
seguridad.
Son curiosos, buscan experiencias novedosas, gestionan el ocio, tienen conciencia
de planificación del tiempo libre, desean seguridad general en un mundo
convulsionado y con códigos cambiantes...
Sin embargo, cuando deciden su formación buscan y quieren que los guíen,
reencontrar su inocencia, desean ser únicos, ser protagonistas.
Este perfil de jóvenes, amerita nuevas segmentaciones
 De alumnos “pacientes” a alumnos “clientes”
 Tenían información escasa, ahora tienen sobre-información, la cual les
será relevante si son capaces de decodificar los datos
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 La visión tradicional del marketing dice que los clientes saben lo que
quieren. Que hay que enseñarles cómo alcanzar lo que quieren alcanzar.
Pero no siempre saben lo que quieren, sino que lo aprenden y son las
instituciones las que deben educarlos. Eso nos define un nuevo marco
para el acceso: informar, orientar, acoger, seguir, valorar, diferenciar
perfiles pasan a ser funciones claves en la institución
Los cambios a los que se hacen mención influyen en nuestras relaciones, creencias
y comportamientos; en nuestros valores. Los incentivos que motivan a la gente a
trabajar, los temas que generan conflicto político, las creencias religiosas, las
actitudes concernientes al divorcio, aborto, temas de género, la importancia que le
dan a tener o no niños, su formación... Todo esto ha estado cambiando. Lo que la
gente quiere de la vida está cambiando.
Estos cambios han sido graduales hasta hace cinco años y se pueden ver y medir a
partir de la encuesta de valores, que es un estudio mundial realizado por Ronald
Inglehart cada diez años en 43 países, que como porcentaje de la población
mundial resulta una muestra representativa (superan el 70% de la población
mundial). Su estudio mide el cambio cultural en las sociedades industrializadas.
Los resultados se analizan considerando dos variables: (luego incluiremos una
tercera variable), el nivel de bienestar subjetivo de las personas1
y el
reconocimiento del tipo de autoridad al que se adscriben. Por un lado, se va desde
la supervivencia al bienestar, por el otro, de la autoridad tradicional a la autoridad
secular.
Las últimas mediciones permiten establecer tres grandes tipos de comportamientos
sociales presentes en la actualidad:
 Tradicional: Personas que crecen con conciencia de supervivencia
precaria. Se identifica con generaciones de posguerra; dan importancia a
las normas y herencias
 Moderna: Personas que se han podido desarrollar económicamente,
industrializadas, urbanas y con acceso a la educación; dan importancia a
la racionalidad instrumental
 Post-moderna: Personas que dan por supuesta la supervivencia,
ambiguos, menos rígidos frente a normas sociales; dan importancia a la
racionalidad valorativa
En mayor o menor grado, cada uno de estos modelos está presente en nuestros
ámbitos sociales, ya sean continentes, países, comunidades, instituciones o
familias.
La diferencia respecto a lo que ocurría hasta hace unos años es que este tipo de
comportamientos sociales evolucionaban con el tiempo. Ahora, la velocidad del
1
Bienestar subjetivo = (porcentaje de personas que dicen estar muy bien y bien) –
(porcentaje de personas que dicen estar mal o muy mal)
10 - 22
cambio es tal, que los diferentes modelos conviven en tiempo y espacio, y no se
heredan.
Post-moderna
Se prioriza la calidad de
vida por encima del status
económico
Pérdida de importancia de
la autoridad religiosa y
legal. Maximización del
bienestar individual
Confianza interpersonal.
Cambios por avances
tecnológicos y
especialización profesional
Tradicional Moderna
Valores que exaltan el
deber de compartir
Sistema de valores
materialista donde el
status se logra
Normas religiosas y
comunitarias tradicionales
compensan la falta de
movilidad social
El estado moderno de
bienestar da seguridad
Sociedad de suma cero
El estado de bienestar
toma la responsabilidad
de la supervivencia
Cuadro 1 – Cambios de prioridades en valores y autoridad
La relación entre ambas variables permite reconocer la “agenda de valores” de las
personas según sus niveles de bienestar subjetivo y reconocimiento de la
autoridad.
Supervivencia Bienestar
Autoridad tradicional
Autoridad racional-secular
Supervivencia Bienestar
Autoridad tradicional
Autoridad racional-secular
Logros
Política
Determinación
Gusto por el trabajo
Dinero
Tecnología
Estado
Bien y Mal
Rechazo de lo diferente
Respeto por los padres
Dios
Auto-expresión
Responsabilidad
Divorcio
Confianza
Imaginación
Homosexualidad
Tolerancia
Ecología
Libre elección
Igualdad
Libertad
Ocio
Salud
Muchos hijos
Trabajo
Obediencia
Familia
Logros
Política
Determinación
Gusto por el trabajo
Dinero
Tecnología
Estado
Bien y Mal
Rechazo de lo diferente
Respeto por los padres
Dios
Auto-expresión
Responsabilidad
Divorcio
Confianza
Imaginación
Homosexualidad
Tolerancia
Ecología
Libre elección
Igualdad
Libertad
Ocio
Salud
Muchos hijos
Trabajo
Obediencia
Familia
Cuadro 2 – Valores – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad – Ronald Inglehart2
Cada uno de los cuadrantes del “Cuadro 2 – Valores” tiene su lectura particular:
2
Fuente: Estudio mundial de valores realizado por Ronald Inglehart
11 - 22
 Cuando las personas reconocen que están en niveles relativos de
supervivencia y responden a la autoridad tradicional (cuadrante inferior
izquierdo), sus valores responden a situaciones de meridiana claridad.
Entre otras cosas, reconocen el bien y el mal “sin grises”; por necesidad
de mayor seguridad rechazan lo diferente, respetan y no ponen en duda
la autoridad patriarcal y las tradiciones aprendidas; en ese sentido,
entienden que el estado cumple un rol fundamental. El trabajo es por
necesidad. A mayor reconocimiento de la autoridad racional, comienzan
a dar valor a la tecnología por sí misma e independientemente de los
beneficios que ella les puede generar. En estas personas crece la
conciencia de supervivencia precaria
 Cuando se empieza a mejorar el nivel subjetivo de bienestar (cuadrante
inferior derecho), comienza a tener más valor la idea de Dios como
autoridad tradicional base, se piensa más en términos de familia e hijos,
y comienzan a aparecer otro tipos de valores más asociados con las
ideas de libertad, igualdad, libre elección y ocio creativo. La
supervivencia la dan por supuesta
12 - 22
 Si volvemos a niveles de supervivencia subjetiva pero esta vez
considerando la autoridad racional (cuadrante superior izquierdo),
fundamentalmente, las personas pierden el sentido de status heredado.
El bienestar económico es alcanzable, el trabajo, por lo tanto, tiene su
recompensa y se disfruta. La auto-determinación y el reconocer que
como individuo puedo alcanzar los objetivos que me plantee son una
realidad. Son valores sinónimos de urbanización, industrialización,
educación en masa y especialización ocupacional. Nacen con el desarrollo
de las telecomunicaciones
 El último cuadrante que nos queda examinar, el de mayor bienestar
subjetivo y autoridad racional (cuadrante superior derecho), pone de
manifiesto un nuevo orden en los valores que cada persona reconoce.
Posiblemente los aspectos más destacables de esta situación son que el
logro de objetivos pasa a ser funcional a la calidad de vida, y el
individuo, como tal, pasa nuevamente a tener un rol principal y
protagonista. De alguna manera, pierden relevancia los valores
asociados a la familia. Para estas personas las normas sociales son
menos rígidas, existe incredulidad ideológica y religiosa. La tecnología se
mide por sus beneficios, con lo cual y como contrapartida, revalorizan las
tradiciones para todo aquello que, racionalmente, la modernidad no ha
logrado solucionar
En términos institucionales esta lectura nos hace comprender que en un mismo
ámbito geográfico podemos encontrar diferentes audiencias a quienes dirigirnos.
Estas audiencias son transversales.
Los jóvenes que han nacido en la era de la prosperidad y cuyas experiencias pre-
adultas han sido más seguras, cuando envejezcan, difícilmente den prioridad a los
valores de sus mayores. Sólo en condiciones de crisis extrema (recesión
económica, guerra, desorden civil) pueden volver a considerar valores propios de
situaciones de supervivencia.
Si esto es así, una persona puede compartir valores con otra que viva a miles de
kilómetros. De hecho, veamos lo que ocurre, por ejemplo, en el mundo de “Harry
Potter3
”:
 Se estima que en los diferentes clubes de fans, entre ellos “Hogwarts”
(nombre del colegio en el que estudia Harry), hay más socios que
habitantes en el 50% de países.
 Estas personas comparten ciertos valores y se adscriben a cierto tipo de
ideas. Están en diferentes países, tienen diferentes edades, comparten,
opinan e incluso tienen la capacidad de influir sobre el futuro de la
historia.
3
Harry Potter ®: Personaje principal de los cuentos escritos por J. K. Rowling
13 - 22
Ganan en globalidad y establecen nuevas reglas de juego. Entender correctamente
a este segmento transversal tiene sus beneficios a partir de la necesidad de cubrir
nuevas necesidades, crecer en gama y variedad de productos y servicios, y crear
nuevas mezclas de oferta de productos y servicios que responden a una situación
específica de bienestar subjetivo.
Lo que podríamos preguntarnos ahora es ¿hasta qué punto llega este estado de
transversalidad de audiencias?
Posiblemente el límite a esta situación lo dé la forma en que nos han educado, las
actitudes, valores y conocimientos compartidos, transmitidos de generación en
generación. En síntesis nuestra historia y cultura.
Si en el cuadro anterior de valores, consideráramos la situación media de cada
continente, veríamos algunos detalles de interés que también afianzan la necesidad
de utilizar nuevos modelos de segmentación de audiencias.
Supervivencia Bienestar
Autoridad tradicional
Autoridad racional-secular
Supervivencia Bienestar
Autoridad tradicional
Autoridad racional-secular
Sur de Asia
África
Sur de Asia
África
Este de AsiaEste de Asia
Sur de Europa
Sur de América
Europa Oriental
Sur de Europa
Sur de América
Europa Oriental
Norte de Europa
Norte de América
Norte de Europa
Norte de América
Cuadro 3 – Continentes – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad – Ronald
Inglehart
Nuevamente, estudiando que ocurre en cada cuadrante observamos que uno de los
mayores factores que influyen en las “agendas de valores” es nuestra creencia
religiosa:
 El sur de Asia y África se ubican en condiciones de supervivencia
subjetiva y alto respeto por la autoridad tradicional. En su mayoría se
trata de países mahometanos.
 Por su parte, los países de historia cristiana –romana y ortodoxa, se
ubican en una condición de mayor bienestar subjetivo y comienzan a
reconocer ciertos niveles de autoridad racional. Recordemos que en el
catolicismo se valora la obediencia.
14 - 22
 El norte de Europa y de América están en los mayores niveles de
bienestar subjetivo. En general, son países protestantes y culturalmente
valoran la autonomía individual, la determinación, la frugalidad y el
ahorro. El norte de América posiblemente reconoce mayores niveles de
autoridad tradicional por mezcla religiosa y cultural en su composición
social.
 Finalmente están los países confucionistas, asociados a creencias
milenarias, no teocráticas, los cuales presentan rasgos de alta
racionalidad, devoción por el trabajo e interés por el logro, aún
reconociéndose en condiciones de alto nivel de supervivencia subjetiva.
Es interesante ver que este ejercicio podríamos hacerlo con las ciudades de un país,
con las áreas funcionales de una institución e incluso con las familias.
 Los valores que considerará una persona que vive en Sevilla son
diferentes a los de una que vive en Barcelona y ambos serán diferentes a
los de quien vive en Bilbao.
 Son diferentes los niveles de bienestar subjetivo de las áreas productivas
de una empresa y las de marketing
 Es distinta la escala de valores del abuelo de la de su nieto
Si por otra parte relacionamos el bienestar subjetivo con el producto interno bruto
“per capita”, nuevamente nos encontramos ante una situación diferente entre
continentes y países. Si en vez de utilizar producto bruto, utilizáramos nivel de
ingresos, podríamos ver una situación análoga, pero a nivel región, ciudad,
municipio, institución o familia.
Bienestar Subjetivo
PIB per cápita
Unión Europea
América del Norte
Latino América
Europea del Este
Unión Europea
América del Norte
Latino América
Europea del Este
Beneficio
económico
Estilo de
vida
Beneficio
económico
Estilo de
vida
Cuadro 4 - Relación bienestar subjetivo / PIB - Ronald Inglehart4
4
Polonia es la excepción en Europa del Este. Su comportamiento social es más
parecido al norteamericano que al europeo
15 - 22
El beneficio económico cumple con la ley de los rendimientos decrecientes. Dicho de
forma más simple, se llega a un nivel en el que mayor riqueza económica no
genera mayor nivel de bienestar subjetivo. Es allí, donde otras cosas empiezan a
importar y ellas se refieren a la mejora de nuestro estilo y calidad de vida.
Las personas empiezan a relacionarse en su propia comunidad de intereses. Son
más cercanas entre ellas y establecen relaciones basadas en la confianza. Fuera de
su comunidad tienden al aislamiento.
El concepto de solidaridad se extiende hacia la comunidad y a mayores niveles de
bienestar subjetivo llega a ser de comunidad a comunidad. Para la institución esto
significa pasar de vender a ayudar.
La situación de por sí es compleja. La suerte es que como dijimos en un principio
estamos en un mundo que nos ofrece soluciones tecnológicas que permiten, si se
seleccionan correctamente las variables y se considera la información
efectivamente relevante, tomar decisiones y crear soluciones innovadoras y a la
medida de cada nuevo segmento transversal. Sin embargo, esta es una condición
necesaria aunque no suficiente.
¿Para qué sirve la segmentación biográfica?
¿Por qué es importante conocer los cambios en valores que se están produciendo
hace varios años? Porque principalmente afectan a los jóvenes. Que son los que
para adaptarse a la realidad que les toca vivir, eligen hacerlo de la mano de valores
diferentes a los de sus mayores. Y esos son los jóvenes que pasarán por las aulas,
con lo cual es importante que conozcamos y anticipemos sus cambios para poder
satisfacer mejor sus necesidades de formación.
En un momento en el que la movilidad es alentada, es importante saber en qué
lugar del mundo pueden estar los candidatos para nuestra institución. Y para eso la
segmentación biográfica o por valores es útil. Puede haber gente con los mismos
valores en lugares tan distantes como Australia, Canadá o Argentina.
Si la unidad de análisis es local también resulta útil. Porque dentro de una
comunidad, ciudad y hasta barrio se aplica el modelo de las relaciones que genera
cada persona. Cada persona construye sus relaciones al menos en tres niveles:
1. El de cada región en particular: Agenda geográfica de valores, valores
básicos para la sociedad y pertenencia
2. El de las intersecciones entre regiones: Agenda compartida por afinidad,
valores culturales compartidos y pertenencia
3. El tribal biográfico: Agenda compartida por comportamientos, valores
biográficos compartidos y pertenencia y unicidad
¿Me puedo quedar tranquilo y hacer caso omiso de las nuevas maneras de
segmentar?
16 - 22
No demasiado porque en la medida que otras instituciones hagan el trabajo de
detectar dónde están sus similares, si encuentran que están en nuestra zona de
influencia, probablemente tendrán un discurso de captación acorde a lo que ese
segmento quiere escuchar y los “conquiste”. Tarde o temprano, merece la pena
hacer el ejercicio de saber que agenda de valores tienen mis principales audiencias
actuales y futuras.
Frases como:
 En el futuro, el 60% de los alumnos en las universidades europeas serán
adultos que regresan a la universidad por un segundo título o que
deciden intentarlo por primera vez, ¿Estoy preparado?
 Jóvenes que sólo buscan un título, ¿Con qué respondo?
definen escenarios alternativos casi opuestos. Nuevamente, ¿Estoy preparado?
Si soy una universidad virtual para buscar mis “similares” tengo el mundo. Todo y
nada. La segmentación biográfica me permite encontrar aquellos valores y
comportamientos que hacen que mi oferta educativa sea válida, entendida,
analizada y elegida.
¿Deciden por el programa de formación o también lo hacen por los
servicios adicionales?
En el caso de un programa MBA a tiempo completo un alumno puede haber
indiferenciado cinco programas master porque desde el punto de vista académico le
ofrecen casi lo mismo. Entonces, decidirá por motivos emocionales como por
ejemplo....
 La futura red de contactos en la que entra
 Ser egresado de determinada institución porque le da un prestigio
adicional
 La universidad está cerca de la playa
 Los hospedajes universitarios son cómodos
 Etc.
De alguna manera, el Espacio Europeo de Educación Superior lleva a esto.
Internacionalización de la oferta. Una persona puede elegir cursar su carrera en
distintos lugares porque la oferta educativa está homogeneizada. Entonces. ¿Cómo
hacer para que elijan nuestra institución? El mejor camino es con una fuerte
identidad.
Que nos elijan porque saben que nuestra marca les reduce incertidumbre, los
protege, le dará lo que les promete.
17 - 22
España y los resultados de la investigación
“Los jóvenes están interesados en prepararse para carreras lucrativas que le
permitan mantener un elevado nivel de consumo”
La investigación que presentamos estudia por un lado la relación entre las agendas
de valores de las personas y sus comportamientos y por el otro, cómo decodifican
la experiencia de marca que las instituciones les transmiten.
En cuanto a agenda de valores, sensibiliza los resultados obtenidos por Ronald
Inglehart en distintas regiones de España y lo correlaciona con los comportamientos
de las personas. Finalmente, asocia esos comportamientos con la forma en que las
personas entienden identidad e imagen de distintos sectores de la economía
española.
Muestra cómo en Barcelona, Madrid, Oviedo, Bilbao, Salamanca y Sevilla por lugar,
historia, cultura y biografía nos encontramos con personas que priorizan diferentes
valores y conforman un país “en promedio” moderno con ciudades cosmopolitas por
un lado y tradicionales y profundas por el otro.
Agenda de valores
“En la era de la abundancia, sobran similares” - El tema es encontrarlos.
El planteo inicial de las agendas de valores intenta contestar ¿Cómo son esas
agendas. Si son diferentes, ¿en qué y según qué?. Es necesario conocer a las
personas, entender su forma de vida y qué valores los movilizan para tomar
decisiones adecuadas. En este caso, esa información es del alumno, “el otro”.
Hay que generar un “diálogo” con ese anónimo. Para ello, es imprescindible
conocerlo con anticipación para sorprenderlo y satisfacerlo con la oferta que se le
presente.
En el caso específico de España, el país está pasando, en media, de lo tradicional a
lo moderno.
Los valores que surgen de la investigación como comunes a los españoles son: el
logro, la responsabilidad, el trabajo y el ocio.
Los valores que surgen de la investigación como particulares por áreas geográficas
son: la auto-expresión, la determinación, la libertad, la tolerancia, la igualdad y la
familia.
Sin embargo, al estudiarse los resultados en detalle, se observa que la dispersión
de resultados es mayor a la que se tenía hace 10 años. De aquí que si bien los
18 - 22
valores de las personas son en general compartidos, el orden que se les da a los
mismos varía de región en región y de segmento biográfico a segmento biográfico.
Esa mayor dispersión de resultados determina que tengamos que definir, encontrar
y analizar mejor a cada segmento biográfico ya que las acciones creadas e
implantadas para el promedio pueden no ser efectivas.
La capacidad de decisión del estudiante ha crecido. Cabe entonces preguntarse:
 ¿Conocemos su proceso de decisión, los valores que pone en juego, los
comportamientos que de dichos valores devienen?
 ¿Qué experiencia generamos y le transmitimos? ¿Es atractiva?
¿Generamos o poseemos una ventaja emocionalmente diferencial?
 ¿Lo acompañamos?. ¿Contamos con un marco adecuado para su acceso?
Si lo que se busca es un público específico, tendremos que pensar en qué
segmentos biográficos pueden hallarse y después crear un mensaje adaptado para
que ellos nos encuentren durante su proceso de decisión.
Bilbao, Oviedo, Salamanca y Sevilla siguen manteniendo agendas de valores
tradicionales – entre ellas presentan diferencias. Madrid tiene un comportamiento
moderno y cosmopolita y Barcelona muestra signos de postmodernismo y estilo de
vida.
Por ejemplo, mientras que en Oviedo se le da mayor importancia a la
familia, en Sevilla se le da mayor importancia a los hijos y en Barcelona a
las cuestiones de género.
Las universidades, en general, han respondido a agendas de valores compartidas
geográficamente. Si el mundo cambia como estamos viendo, si el entorno nos
resulta desfavorable, si el modelo universitario no será al que hemos estado
acostumbrados y con el que hemos convivido, ¿cómo haremos que la agenda de
valores de la institución gane en alcance y llegue a aquellos que adscriben a la
misma independientemente de donde vivan?
Comportamientos
Las agendas de valores implican comportamientos diferentes. Esos
comportamientos inciden en las expectativas que se tienen de los productos o
servicios y en el entendimiento de lo que cada oferta comunica. Son “filtros
decodificadores” y expresan individualidad y pertenencia.
Los comportamientos que surgen de la investigación como comunes a los españoles
son:
 Logro económico: a partir de valores compartidos el logro económico
guía los comportamientos de las personas, quienes asumen que depende
de ellos lo que consigan; dejan de pensar en que los resultados de lo que
hacen es fortuito o heredado
19 - 22
 Seguridad: si bien las personas tienden al individualismo, la necesidad
de pertenencia sigue siendo parte de su naturaleza. Las personas
prefieren lo conocido a nuevas experiencias que no entienden o no le
resultan claras
 Estrés por decisiones: en un hipermercado las necesidades básicas se
cubren con 180 productos; sin embargo, en el mismo encuentran más de
3.000 productos ofrecidos. Las personas buscan experiencias simples y
relevantes que faciliten sus procesos de decisión
 Más estrés por gestión del ocio: disponer de mayor tiempo libre
también genera estrés. El ocio debe ser gestionado y las personas
buscan una experiencia que despertando su curiosidad, ayude en la
organización de sus tiempos libres
Y los comportamientos particulares de áreas geográficas son:
 Barcelona, relevancia: Una experiencia que exalta la singularidad (que
sea memorable)
 Bilbao, búsqueda: Una experiencia que potencie su curiosidad
 Madrid, cambio: Una experiencia más intensa y corta
 Oviedo, cercanía: Una experiencia permanente entre las personas de
una misma “tribu”
 Salamanca y Sevilla, solidaridad y empatía: Una experiencia para y
entre las personas, donde ellas se sientan parte.
Si a partir de las agendas de valores las personas se comportan de una manera
determinada: ¿Cómo exalto las posibilidades de potenciar dichos comportamientos
(o aquellos que la institución por su agenda de valores demuestra) para lograr
atraer y retener por asociación tanto al “otro” como a los profesores y el “staff”
administrativo de la universidad?
Conclusiones de la investigación:
1. Las agendas de valores confirman una España cosmopolita moderna, y otra
tradicional y profunda. Estos valores llevan a comportamientos que hacen
que una misma oferta educativa sea entendida diferentes según donde viva
la persona
2. Si bien algunos comportamientos son comunes a todas las regiones, se
observan diferencias sensibles entre ellas. Esto hace que por ejemplo, en
Barcelona la oferta educativa atienda a aspectos relacionados con el estilo
de vida de las personas, en Madrid reconozca modernidad y cambio o en
Sevilla, que sin salir de una oferta tradicional genere relaciones de confianza
entre la persona y la institución
3. La identidad e imagen de las instituciones se ven afectadas por el entorno.
En especial la imagen que dependerá no sólo de la forma en que es
transmitida sino también en cómo ésta es entendida
20 - 22
4. Las menores dispersiones en los resultados se asocian a perdurabilidad. Al
ser el conocimiento un bien perdurable, la dispersión en la forma en que es
entendido es bajo entre regiones
5. Las mayores dispersiones se asocian con sobre-oferta y tecnología. Por el
contrario, si la oferta educativa conlleva una fuerte componente tecnológica
–Ej.: E-Learning, la forma en que ésta es entendida varía notablemente
entre regiones
6. Como sectores, el mayor esfuerzo lo tienen aquellos cuya imagen es
superior a su identidad. Este no es el caso del sector educativo universitario,
aunque podría suponer alguna desventaja para las escuelas de post-grado
en particular
7. En los casos de alta dispersión deberían pensar en segmentaciones
biográficas considerando la agenda de valores de las audiencias clave, los
comportamientos que de ellas devienen
8. La experiencia de marca va más allá de los esfuerzos de comunicación de las
instituciones considerando aspectos tales como el servicio, la utilidad de la
oferta, la ecuación de valor de las audiencias clave, la disponibilidad, etc.
9. El atractivo de la oferta debe generar reacciones emocionales positivas. Sin
olvidar los aspectos funcionales de la oferta, éstas encontrarán su base de
diferenciación en aquellos elementos emocionales que conforman su
propuesta de valor
10. Quienes toman las decisiones pueden tener sesgos relacionados a sus
propias agendas de valores. Esto puede llevar a que los mensajes no sean
entendidos por las audiencias a los que van dirigidos
Habiendo reflexionado acerca de las agendas de valores y comportamientos
aplicables a nuestras audiencias, ahora nos falta analizar cómo revitalizar nuestra
identidad e imagen para generar una experiencia de marca creíble y auténtica que
construya valor para el largo plazo y lo alinee con el corto.
Los comportamientos muestran individualidad y pertenencia simultáneamente. La
experiencia de marca será relevante, creíble, perdurable y sostenible si responde a
los comportamientos de las personas con una agenda de valores institucional
compartida.
La marca es identidad. La marca es promesa y desempeño real. La marca es
relación. La marca es relevancia. La marca es compromiso de largo plazo.
21 - 22
Bibliografía
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 Tendencias 2002/03 – Carat – Agosto 2003
 El País (2004) Los países ricos se vuelven posmaterialistas, según revela
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 El País (2004) Un macrosondeo muestra que España ha vivido el cambio
social más rápido - J.G. Bedoya
 El País - (2004) La mayoría de países aún prefiere el modelo tradicional
de familia
 Expansión (2004) Los valores que cambian el mundo – J. Anzorena
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Atrayendo alumnos en tiempos de supervivecnia

  • 1. Branding & Educación Atrayendo alumnos en tiempos de supervivencia Enero de 2004 Roberta Larocca y Cristián Saracco Publicado por DEP www.allegro234.net
  • 2. 1 - 22 Atrayendo alumnos en tiempos de supervivencia Resumen En este documento reflexionamos acerca de cómo lograr consistencia entre las acciones a corto y largo plazo en las instituciones educativas a través del marketing. Comenzamos reconociendo la importancia de contar con un plan estratégico que conjugue las habilidades necesarias para la gestión de lo escaso a corto plazo con la gestión de cambio a largo. La alineación de escenarios, exige que el proyecto institucional sea explícito. A partir de ello, consideramos al Marketing una función clave en la institución que tiene la responsabilidad de sus ingresos: ventas, euros, cantidad de alumnos... Como queramos llamarles. A partir de allí, el resto son costes y gastos. Los ingresos se asocian con la capacidad de captar alumnos lo que obliga en primer término a entender sus valores y comportamientos, y cómo estos se alinean con los de la institución. Para ello, hacemos referencia a los resultados de una investigación, con base en un estudio realizado por el sociólogo Ronald Inglehart, en la que se concluye que la segmentación estratégica basada en valores puede ser útil para entender cómo influyen estos en los comportamientos y en los procesos de decisión de los potenciales alumnos. Cerramos el documento con las conclusiones de la investigación.
  • 3. 2 - 22 Roberta Larocca, Directora – Allegro 234 – roberta@allegro234.net Con casi 15 años de experiencia, su trabajo se ha desarrollado fundamentalmente dentro de organizaciones con y sin fines de lucro. Con anterioridad a Allegro 234, su carrera profesional se desenvolvió en una empresa industrial familiar, donde llegó a ser su presidente; luego en la Universidad de San Andrés ocupando el cargo de Directora de Administración, y en el IAE-Universidad Austral desempeñándose como Directora de Admisiones de su programa MBA. Roberta es Licenciada en Ciencias Empresariales y posee un ExecMBA Cristián Saracco, Director General – Allegro 234 – cristian@allegro234.net Con 20 años de experiencia, su trabajo se ha desarrollado en las áreas de estrategia de negocios, marca y marketing en más de 20 países de Europa, América y Asia. Con anterioridad a Allegro 234, su carrera profesional se desarrolló en Arthur D. Little donde llegó a ser Director, responsable de la práctica de estrategia. Durante cinco años fue Director Ejecutivo de FutureBrand. Es profesor de postgrados en la Universidad Pontificia de Salamanca, y The Hague University y el Institute of Higher European Studies, entre otras. Es ingeniero industrial y posee un ExecMBA Palabras clave Marketing, marca, universidad, segmentación, valores, comportamientos, España, identidad, imagen, Inglehart, experiencia
  • 4. 3 - 22 Validación del proyecto institucional En el sector educativo de los próximos años, se presentan dos situaciones que requieren de una revisión y/o actualización del modelo universitario para validarlo frente a los escenarios a los que se enfrenta a corto y mediano plazo. A corto plazo, la caída de la natalidad española, cuyo efecto en el sector universitario es el de contracción, conlleva un modelo de gestión de lo escaso, con foco en la reducción de costes. A mediano plazo, la incorporación al Espacio Europeo de Educación Superior implica un modelo de gestión del cambio. Exigencias de calidad, mayor movilidad y dimensión europea; mayores costes, visión internacional, menores ingresos debido al descenso demográfico: un millón y medio de alumnos menos en el sistema, homogeneización de estudios... Cada institución tendrá que definir si los enfrenta con estrategias de crecimiento, integración, internacionalización o reconversión. Escenario de corto plazo Frente a una amenaza hay dos posibilidades, tratar de evitarla o buscar la forma de sacar provecho de la misma convirtiéndola en una oportunidad. La realidad actual nos muestra que no se aprovecha la amenaza para crear un perfil institucional claramente definido para posicionarse y competir. Para posicionarse con estructuras de aprendizaje, con criterios de calidad en los programas, con una relación sólida calidad académica-empleabilidad y para competir por fondos públicos, estudiantes, profesores y “staff”. El escenario de corto plazo requiere una “gestión de lo escaso”. Por un lado, por la reducción de población universitaria y, por el otro por el aumento en el número y tipo de titulaciones a elegir que también hace que sean menos para cada alternativa ofrecida. De cara a esta realidad, se tendrán que analizar temas tales como: Análisis del entorno competitivo, financiación educativa, estrategia de precios, efectividad de las inversiones realizadas en marketing y su medición. Segmentación de mercado, definición del modelo de alumno universitario, donantes, profesores y empresas a atraer. Saber dónde están los alumnos nacionales e internacionales para nuestros programas de grado y de postgrado y así definir y desarrollar acciones de marketing internas y externas para las diversas audiencias: candidatos, padres, alumnos, profesores y graduados, entre otros. Revitalizar la identidad de cada institución a través de acciones que permitan reforzar su posicionamiento e imagen.
  • 5. 4 - 22 Escenario de mediano y largo plazo El escenario de mediano y largo plazo requiere de una “gestión del cambio” efectiva ya que para el año 2010 las universidades españolas ingresan al Espacio Europeo de Educación Superior. Dado que las universidades son partícipes de la sociedad del conocimiento, lo esperado es que largo y corto plazo sean consistentes, que sus acciones puntuales sean parte de un plan integral. Es imprescindible que las universidades conozcan y adopten aquellas prácticas que les sean útiles para hacer frente a este tipo de situaciones, tanto para captar más y mejores alumnos como para, además de colaborar, competir dentro de un espacio europeo común. Los desafíos de la Educación Superior son:  Dar muestras de autonomía con responsabilidad  Elaborar sus estrategias  Elegir sus prioridades en cuanto a docencia e investigación  Asignar sus recursos  Mostrar una gestión y contabilidad clara y transparente  Desarrollar su “currícula”  Fijar sus criterios de admisión De cara a esta realidad, detallamos posibles temas a tener en cuenta para el diseño de dicha estrategia:  Planificación estratégica y diseño del mapa estratégico 2010 con estándares que permitan llegar a esa fecha con la estrategia implantada dentro de los parámetros definidos por la institución en su conjunto y permitiendo su comparación con otras instituciones nacionales e internacionales  Revitalización de la identidad de la institución. La identidad y la imagen de la institución son claves al momento de diseñar una estrategia seria de captación de alumnos, profesores y staff, consistente en el largo plazo y con generación de resultados en el corto plazo. Este tema será tratado con mayor profundidad en un próximo artículo.
  • 6. 5 - 22 Por qué el marketing es útil “Hace unos años, les preguntaron a 300 administradores educativos cuyas instituciones estaban frente a un escenario de inscripciones declinantes, incremento de costes y de matrícula “¿Qué es marketing?”. El 61% dijo que para ellos marketing era una combinación de venta, publicidad y relaciones públicas. Sólo un pequeño porcentaje sabía que marketing está relacionado con presupuestos de ventas, investigaciones de mercado, desarrollo de producto, precio y distribución”. El marketing es posiblemente una de las disciplinas que más definiciones tiene. De las 4 P (producto, precio, plaza y promoción) llegamos a la última, que es la de la AMA (American Marketing Association) que lo define como: “Una función de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los interesados” Todas son ciertas y posiblemente habrá otros cientos de definiciones que también lo serán. Incluso, cada organización, internamente, define a la función marketing de diferente forma. Algunas instituciones tienen un departamento de admisiones, otras tienen marketing por un lado y relaciones institucionales por separado; otras hacen marketing y no tienen departamento... Como ya dijimos, cuando hablemos de marketing estaremos hablando de la función que traduce el plan estratégico institucional en su plan comercial. En cualquier caso, y cualquiera que sea la definición que usemos, la función marketing tiene dos grandes objetivos:  A corto plazo es responsable directo de la primera línea del cuadro de resultados de la institución, o sea, sus ingresos  A largo plazo, es co-responsable de la creación de valor para la institución, a partir de cuidar y gestionar correctamente un activo intangible llamado “marca” Segmentación “Un segmento es un grupo de usuarios actuales y potenciales que comparten características comunes, necesidades, conductas de compra o patrones de consumo. Una segmentación efectiva tiene que agrupar a los compradores dentro de segmentos de manera tal que resulten lo más similares posible en las características relevantes dentro del segmento y lo más diferentes posibles entre segmentos”.
  • 7. 6 - 22 Dos grandes categorías de variables nos sirven para describir estas diferencias entre segmentos. La primera está relacionada con características del usuario y la segunda con sus conductas de uso. Las características del usuario son características demográficas: edad, composición en género, formas de generación de riqueza, condición social, región. Las conductas de uso están relacionadas con cómo se compra y usa el servicio, incluyendo cuándo y dónde se realiza la compra y el consumo, la cantidad de usuarios, la frecuencia y el propósito del uso, las ocasiones en que el consumo se lleva a cabo y la sensibilidad que tiene las personas a las variables de marketing tales como la publicidad, precio, velocidad, disponibilidad y demás características del servicio. El concepto de segmentación reconoce que tanto los consumidores actuales como los potenciales cambian según múltiples dimensiones y que no todo segmento constituye un objetivo interesante para los esfuerzos de marketing de la institución. Después de evaluar los diferentes segmentos de mercado, la institución enfoca sus esfuerzos de marketing sólo en aquellos que encajen con su agenda de valores, sus capacidades y objetivos. Segmentación por valores Los mercados cambian más rápido que el marketing. Las instituciones se encuentran siempre en una fase de puesta al día y recurren con demasiada frecuencia a viejas fórmulas para solucionar nuevos problemas. Existe una carencia importante de creatividad (Philip Kotler) El mundo en que vivimos está cambiando más rápido que lo que posiblemente podamos reconocer y absorber. Nuestras vidas se desenvuelven a un ritmo vertiginoso. El resultado de esto, visto desde la institución en general y desde sus áreas de marketing en particular, ha sido que, en muchos casos, se le ha dado mayor importancia a construir rápidamente imagen, dejando de lado la identidad que ésta debería representar y finalmente comunicar. En el caso de las instituciones educativas fue al revés. Probablemente la mayoría tiene una fuerte identidad producto de su historia, tradiciones y cultura pero no se han dedicado a construir imagen ya que, hasta hace pocos años no era necesario porque los alumnos “venían solos”. La sociedad, en mayor o menor grado, empieza a reconocer la importancia de la identidad que hace a las instituciones y la comienza a poner a prueba en cada uno de los productos o servicios que le ofrecen. Y esto, va más allá de la imagen que se construya y comunique.
  • 8. 7 - 22 Lo interesante de este planteamiento es que no todas las personas entienden, tanto la identidad como la imagen de una institución, de la misma manera. El abuelo reconocerá algo, distinto será lo que vea el padre, y muy diferente lo que pueda percibir el hijo. Lo mismo se podría decir entre personas del mismo nivel socio- económico que viven en diferentes ciudades o entre personas que trabajan en diferentes áreas de una misma empresa. Independientemente de la geografía, el status social, el área funcional en la que trabajamos u otra variable por la que tradicionalmente segmentamos a nuestras audiencias, aparecen grupos de interés o comunidades cuyo parecido está en su “agenda de valores”. A estos grupos de interés los llamamos “segmentos biográficos”. Un segmento biográfico es aquel en que las personas, independientemente de donde viven, comparten valores y comportamientos particulares, incluso sin que dichas personas se conozcan entre sí. (Un grupo de candidatos a un programa MBA en Oviedo comparten más valores con candidatos a un programa MBA londinenses que con otros jóvenes de su misma edad, condición social y región). En un mundo, que debido a los avances tecnológicos cada vez resulta más pequeño, esta situación comienza a generar nuevos tipos de paradigmas y nuevas necesidades que deben ser resueltas. Comenzar a pensar en que la realidad la debemos entender desde diversos ángulos y que a nuestras audiencias, sean externas o internas, debemos entenderlas a partir de otros factores pasa a ser un tema clave. A largo plazo, la comunicación de la institución debe transmitir una imagen asentada en su propia identidad. De ahí que la identidad institucional, vista de forma amplia, sea de notoria importancia en la agenda estratégica de la función marketing. Si vemos en detalle el perfil de nuestros actuales alumnos, nos encontramos con personas que, incluso entre ellas, comparten ciertos valores, reconocen a la institución racionalmente, y toman sus decisiones como el resto de seres Humanos, sobre la base de emociones. ¿Nos servirá la segmentación tradicional de pre-universitarios, estudiantes de post- grados (recién licenciados o ya insertos en el circuito laboral), estudiantes extranjeros, adultos, minorías....? ¿Nos daremos cuenta de que los segmentos de mercado ya no son lo que eran antes? Segmentar por valores, permite establecer las bases de la futura comunicación entre partes del sistema y su entorno:  Reconoce valores compartidos  Sienta las bases para establecer un marco de conocimiento común
  • 9. 8 - 22  Propone experiencias relevantes a ser compartidas  Genera datos decodificados y los convierte en información específica  Se retroalimenta Esto nos habla de lo importante que es ser consistentes entre corto y largo plazo. También señala la importancia de reconocer los valores de nuestros segmentos de “clientes” (y esto lo podemos generalizar a empleados, directivos, y otras audiencias clave) y trabajar sobre ello atendiendo a demandas de corto plazo, especialmente, mejorar los ingresos. ¿Por qué segmentar con conceptos tomados de la sociología? Trabajamos desde el marketing con la sociología, porque es la disciplina que estudia las personas y sus comportamientos sociales. Ronald Inglehart realiza un estudio cuyos resultados estamos extrapolando al marketing como una nueva forma de segmentar un mercado. Ese estudio es la Encuesta Mundial de Valores. Si nos orientamos al cliente, tenemos que conocerlo. Afirmamos que el mundo está cambiando más rápido de lo que imaginamos...  La prioridad e importancia de los valores cambia  Menos fe en ciencia, tecnología y racionalidad  El correo marca los tiempos. Del E:Mail se espera respuesta inmediata  Nuevas oportunidades nacen a cada instante .... y nuestros candidatos también Son más cercanos y solidarios, establecen relaciones basadas en la confianza, buscan un buen gobierno, se muestran como son, la auto-expresión los aleja de lo masivo, toman constantes decisiones lo que los lleva a buscar que “decidan por mí, que piensen como yo”. Les ha cambiado su dinámica laboral: los evalúan por “meritocracia” y exigencia. Esperan gratificación inmediata, viven en la era del capricho, desarrollan capacidad de resistencia al sobre-estímulo, quieren pertenecer y reafirmar el sentimiento de seguridad. Son curiosos, buscan experiencias novedosas, gestionan el ocio, tienen conciencia de planificación del tiempo libre, desean seguridad general en un mundo convulsionado y con códigos cambiantes... Sin embargo, cuando deciden su formación buscan y quieren que los guíen, reencontrar su inocencia, desean ser únicos, ser protagonistas. Este perfil de jóvenes, amerita nuevas segmentaciones  De alumnos “pacientes” a alumnos “clientes”  Tenían información escasa, ahora tienen sobre-información, la cual les será relevante si son capaces de decodificar los datos
  • 10. 9 - 22  La visión tradicional del marketing dice que los clientes saben lo que quieren. Que hay que enseñarles cómo alcanzar lo que quieren alcanzar. Pero no siempre saben lo que quieren, sino que lo aprenden y son las instituciones las que deben educarlos. Eso nos define un nuevo marco para el acceso: informar, orientar, acoger, seguir, valorar, diferenciar perfiles pasan a ser funciones claves en la institución Los cambios a los que se hacen mención influyen en nuestras relaciones, creencias y comportamientos; en nuestros valores. Los incentivos que motivan a la gente a trabajar, los temas que generan conflicto político, las creencias religiosas, las actitudes concernientes al divorcio, aborto, temas de género, la importancia que le dan a tener o no niños, su formación... Todo esto ha estado cambiando. Lo que la gente quiere de la vida está cambiando. Estos cambios han sido graduales hasta hace cinco años y se pueden ver y medir a partir de la encuesta de valores, que es un estudio mundial realizado por Ronald Inglehart cada diez años en 43 países, que como porcentaje de la población mundial resulta una muestra representativa (superan el 70% de la población mundial). Su estudio mide el cambio cultural en las sociedades industrializadas. Los resultados se analizan considerando dos variables: (luego incluiremos una tercera variable), el nivel de bienestar subjetivo de las personas1 y el reconocimiento del tipo de autoridad al que se adscriben. Por un lado, se va desde la supervivencia al bienestar, por el otro, de la autoridad tradicional a la autoridad secular. Las últimas mediciones permiten establecer tres grandes tipos de comportamientos sociales presentes en la actualidad:  Tradicional: Personas que crecen con conciencia de supervivencia precaria. Se identifica con generaciones de posguerra; dan importancia a las normas y herencias  Moderna: Personas que se han podido desarrollar económicamente, industrializadas, urbanas y con acceso a la educación; dan importancia a la racionalidad instrumental  Post-moderna: Personas que dan por supuesta la supervivencia, ambiguos, menos rígidos frente a normas sociales; dan importancia a la racionalidad valorativa En mayor o menor grado, cada uno de estos modelos está presente en nuestros ámbitos sociales, ya sean continentes, países, comunidades, instituciones o familias. La diferencia respecto a lo que ocurría hasta hace unos años es que este tipo de comportamientos sociales evolucionaban con el tiempo. Ahora, la velocidad del 1 Bienestar subjetivo = (porcentaje de personas que dicen estar muy bien y bien) – (porcentaje de personas que dicen estar mal o muy mal)
  • 11. 10 - 22 cambio es tal, que los diferentes modelos conviven en tiempo y espacio, y no se heredan. Post-moderna Se prioriza la calidad de vida por encima del status económico Pérdida de importancia de la autoridad religiosa y legal. Maximización del bienestar individual Confianza interpersonal. Cambios por avances tecnológicos y especialización profesional Tradicional Moderna Valores que exaltan el deber de compartir Sistema de valores materialista donde el status se logra Normas religiosas y comunitarias tradicionales compensan la falta de movilidad social El estado moderno de bienestar da seguridad Sociedad de suma cero El estado de bienestar toma la responsabilidad de la supervivencia Cuadro 1 – Cambios de prioridades en valores y autoridad La relación entre ambas variables permite reconocer la “agenda de valores” de las personas según sus niveles de bienestar subjetivo y reconocimiento de la autoridad. Supervivencia Bienestar Autoridad tradicional Autoridad racional-secular Supervivencia Bienestar Autoridad tradicional Autoridad racional-secular Logros Política Determinación Gusto por el trabajo Dinero Tecnología Estado Bien y Mal Rechazo de lo diferente Respeto por los padres Dios Auto-expresión Responsabilidad Divorcio Confianza Imaginación Homosexualidad Tolerancia Ecología Libre elección Igualdad Libertad Ocio Salud Muchos hijos Trabajo Obediencia Familia Logros Política Determinación Gusto por el trabajo Dinero Tecnología Estado Bien y Mal Rechazo de lo diferente Respeto por los padres Dios Auto-expresión Responsabilidad Divorcio Confianza Imaginación Homosexualidad Tolerancia Ecología Libre elección Igualdad Libertad Ocio Salud Muchos hijos Trabajo Obediencia Familia Cuadro 2 – Valores – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad – Ronald Inglehart2 Cada uno de los cuadrantes del “Cuadro 2 – Valores” tiene su lectura particular: 2 Fuente: Estudio mundial de valores realizado por Ronald Inglehart
  • 12. 11 - 22  Cuando las personas reconocen que están en niveles relativos de supervivencia y responden a la autoridad tradicional (cuadrante inferior izquierdo), sus valores responden a situaciones de meridiana claridad. Entre otras cosas, reconocen el bien y el mal “sin grises”; por necesidad de mayor seguridad rechazan lo diferente, respetan y no ponen en duda la autoridad patriarcal y las tradiciones aprendidas; en ese sentido, entienden que el estado cumple un rol fundamental. El trabajo es por necesidad. A mayor reconocimiento de la autoridad racional, comienzan a dar valor a la tecnología por sí misma e independientemente de los beneficios que ella les puede generar. En estas personas crece la conciencia de supervivencia precaria  Cuando se empieza a mejorar el nivel subjetivo de bienestar (cuadrante inferior derecho), comienza a tener más valor la idea de Dios como autoridad tradicional base, se piensa más en términos de familia e hijos, y comienzan a aparecer otro tipos de valores más asociados con las ideas de libertad, igualdad, libre elección y ocio creativo. La supervivencia la dan por supuesta
  • 13. 12 - 22  Si volvemos a niveles de supervivencia subjetiva pero esta vez considerando la autoridad racional (cuadrante superior izquierdo), fundamentalmente, las personas pierden el sentido de status heredado. El bienestar económico es alcanzable, el trabajo, por lo tanto, tiene su recompensa y se disfruta. La auto-determinación y el reconocer que como individuo puedo alcanzar los objetivos que me plantee son una realidad. Son valores sinónimos de urbanización, industrialización, educación en masa y especialización ocupacional. Nacen con el desarrollo de las telecomunicaciones  El último cuadrante que nos queda examinar, el de mayor bienestar subjetivo y autoridad racional (cuadrante superior derecho), pone de manifiesto un nuevo orden en los valores que cada persona reconoce. Posiblemente los aspectos más destacables de esta situación son que el logro de objetivos pasa a ser funcional a la calidad de vida, y el individuo, como tal, pasa nuevamente a tener un rol principal y protagonista. De alguna manera, pierden relevancia los valores asociados a la familia. Para estas personas las normas sociales son menos rígidas, existe incredulidad ideológica y religiosa. La tecnología se mide por sus beneficios, con lo cual y como contrapartida, revalorizan las tradiciones para todo aquello que, racionalmente, la modernidad no ha logrado solucionar En términos institucionales esta lectura nos hace comprender que en un mismo ámbito geográfico podemos encontrar diferentes audiencias a quienes dirigirnos. Estas audiencias son transversales. Los jóvenes que han nacido en la era de la prosperidad y cuyas experiencias pre- adultas han sido más seguras, cuando envejezcan, difícilmente den prioridad a los valores de sus mayores. Sólo en condiciones de crisis extrema (recesión económica, guerra, desorden civil) pueden volver a considerar valores propios de situaciones de supervivencia. Si esto es así, una persona puede compartir valores con otra que viva a miles de kilómetros. De hecho, veamos lo que ocurre, por ejemplo, en el mundo de “Harry Potter3 ”:  Se estima que en los diferentes clubes de fans, entre ellos “Hogwarts” (nombre del colegio en el que estudia Harry), hay más socios que habitantes en el 50% de países.  Estas personas comparten ciertos valores y se adscriben a cierto tipo de ideas. Están en diferentes países, tienen diferentes edades, comparten, opinan e incluso tienen la capacidad de influir sobre el futuro de la historia. 3 Harry Potter ®: Personaje principal de los cuentos escritos por J. K. Rowling
  • 14. 13 - 22 Ganan en globalidad y establecen nuevas reglas de juego. Entender correctamente a este segmento transversal tiene sus beneficios a partir de la necesidad de cubrir nuevas necesidades, crecer en gama y variedad de productos y servicios, y crear nuevas mezclas de oferta de productos y servicios que responden a una situación específica de bienestar subjetivo. Lo que podríamos preguntarnos ahora es ¿hasta qué punto llega este estado de transversalidad de audiencias? Posiblemente el límite a esta situación lo dé la forma en que nos han educado, las actitudes, valores y conocimientos compartidos, transmitidos de generación en generación. En síntesis nuestra historia y cultura. Si en el cuadro anterior de valores, consideráramos la situación media de cada continente, veríamos algunos detalles de interés que también afianzan la necesidad de utilizar nuevos modelos de segmentación de audiencias. Supervivencia Bienestar Autoridad tradicional Autoridad racional-secular Supervivencia Bienestar Autoridad tradicional Autoridad racional-secular Sur de Asia África Sur de Asia África Este de AsiaEste de Asia Sur de Europa Sur de América Europa Oriental Sur de Europa Sur de América Europa Oriental Norte de Europa Norte de América Norte de Europa Norte de América Cuadro 3 – Continentes – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad – Ronald Inglehart Nuevamente, estudiando que ocurre en cada cuadrante observamos que uno de los mayores factores que influyen en las “agendas de valores” es nuestra creencia religiosa:  El sur de Asia y África se ubican en condiciones de supervivencia subjetiva y alto respeto por la autoridad tradicional. En su mayoría se trata de países mahometanos.  Por su parte, los países de historia cristiana –romana y ortodoxa, se ubican en una condición de mayor bienestar subjetivo y comienzan a reconocer ciertos niveles de autoridad racional. Recordemos que en el catolicismo se valora la obediencia.
  • 15. 14 - 22  El norte de Europa y de América están en los mayores niveles de bienestar subjetivo. En general, son países protestantes y culturalmente valoran la autonomía individual, la determinación, la frugalidad y el ahorro. El norte de América posiblemente reconoce mayores niveles de autoridad tradicional por mezcla religiosa y cultural en su composición social.  Finalmente están los países confucionistas, asociados a creencias milenarias, no teocráticas, los cuales presentan rasgos de alta racionalidad, devoción por el trabajo e interés por el logro, aún reconociéndose en condiciones de alto nivel de supervivencia subjetiva. Es interesante ver que este ejercicio podríamos hacerlo con las ciudades de un país, con las áreas funcionales de una institución e incluso con las familias.  Los valores que considerará una persona que vive en Sevilla son diferentes a los de una que vive en Barcelona y ambos serán diferentes a los de quien vive en Bilbao.  Son diferentes los niveles de bienestar subjetivo de las áreas productivas de una empresa y las de marketing  Es distinta la escala de valores del abuelo de la de su nieto Si por otra parte relacionamos el bienestar subjetivo con el producto interno bruto “per capita”, nuevamente nos encontramos ante una situación diferente entre continentes y países. Si en vez de utilizar producto bruto, utilizáramos nivel de ingresos, podríamos ver una situación análoga, pero a nivel región, ciudad, municipio, institución o familia. Bienestar Subjetivo PIB per cápita Unión Europea América del Norte Latino América Europea del Este Unión Europea América del Norte Latino América Europea del Este Beneficio económico Estilo de vida Beneficio económico Estilo de vida Cuadro 4 - Relación bienestar subjetivo / PIB - Ronald Inglehart4 4 Polonia es la excepción en Europa del Este. Su comportamiento social es más parecido al norteamericano que al europeo
  • 16. 15 - 22 El beneficio económico cumple con la ley de los rendimientos decrecientes. Dicho de forma más simple, se llega a un nivel en el que mayor riqueza económica no genera mayor nivel de bienestar subjetivo. Es allí, donde otras cosas empiezan a importar y ellas se refieren a la mejora de nuestro estilo y calidad de vida. Las personas empiezan a relacionarse en su propia comunidad de intereses. Son más cercanas entre ellas y establecen relaciones basadas en la confianza. Fuera de su comunidad tienden al aislamiento. El concepto de solidaridad se extiende hacia la comunidad y a mayores niveles de bienestar subjetivo llega a ser de comunidad a comunidad. Para la institución esto significa pasar de vender a ayudar. La situación de por sí es compleja. La suerte es que como dijimos en un principio estamos en un mundo que nos ofrece soluciones tecnológicas que permiten, si se seleccionan correctamente las variables y se considera la información efectivamente relevante, tomar decisiones y crear soluciones innovadoras y a la medida de cada nuevo segmento transversal. Sin embargo, esta es una condición necesaria aunque no suficiente. ¿Para qué sirve la segmentación biográfica? ¿Por qué es importante conocer los cambios en valores que se están produciendo hace varios años? Porque principalmente afectan a los jóvenes. Que son los que para adaptarse a la realidad que les toca vivir, eligen hacerlo de la mano de valores diferentes a los de sus mayores. Y esos son los jóvenes que pasarán por las aulas, con lo cual es importante que conozcamos y anticipemos sus cambios para poder satisfacer mejor sus necesidades de formación. En un momento en el que la movilidad es alentada, es importante saber en qué lugar del mundo pueden estar los candidatos para nuestra institución. Y para eso la segmentación biográfica o por valores es útil. Puede haber gente con los mismos valores en lugares tan distantes como Australia, Canadá o Argentina. Si la unidad de análisis es local también resulta útil. Porque dentro de una comunidad, ciudad y hasta barrio se aplica el modelo de las relaciones que genera cada persona. Cada persona construye sus relaciones al menos en tres niveles: 1. El de cada región en particular: Agenda geográfica de valores, valores básicos para la sociedad y pertenencia 2. El de las intersecciones entre regiones: Agenda compartida por afinidad, valores culturales compartidos y pertenencia 3. El tribal biográfico: Agenda compartida por comportamientos, valores biográficos compartidos y pertenencia y unicidad ¿Me puedo quedar tranquilo y hacer caso omiso de las nuevas maneras de segmentar?
  • 17. 16 - 22 No demasiado porque en la medida que otras instituciones hagan el trabajo de detectar dónde están sus similares, si encuentran que están en nuestra zona de influencia, probablemente tendrán un discurso de captación acorde a lo que ese segmento quiere escuchar y los “conquiste”. Tarde o temprano, merece la pena hacer el ejercicio de saber que agenda de valores tienen mis principales audiencias actuales y futuras. Frases como:  En el futuro, el 60% de los alumnos en las universidades europeas serán adultos que regresan a la universidad por un segundo título o que deciden intentarlo por primera vez, ¿Estoy preparado?  Jóvenes que sólo buscan un título, ¿Con qué respondo? definen escenarios alternativos casi opuestos. Nuevamente, ¿Estoy preparado? Si soy una universidad virtual para buscar mis “similares” tengo el mundo. Todo y nada. La segmentación biográfica me permite encontrar aquellos valores y comportamientos que hacen que mi oferta educativa sea válida, entendida, analizada y elegida. ¿Deciden por el programa de formación o también lo hacen por los servicios adicionales? En el caso de un programa MBA a tiempo completo un alumno puede haber indiferenciado cinco programas master porque desde el punto de vista académico le ofrecen casi lo mismo. Entonces, decidirá por motivos emocionales como por ejemplo....  La futura red de contactos en la que entra  Ser egresado de determinada institución porque le da un prestigio adicional  La universidad está cerca de la playa  Los hospedajes universitarios son cómodos  Etc. De alguna manera, el Espacio Europeo de Educación Superior lleva a esto. Internacionalización de la oferta. Una persona puede elegir cursar su carrera en distintos lugares porque la oferta educativa está homogeneizada. Entonces. ¿Cómo hacer para que elijan nuestra institución? El mejor camino es con una fuerte identidad. Que nos elijan porque saben que nuestra marca les reduce incertidumbre, los protege, le dará lo que les promete.
  • 18. 17 - 22 España y los resultados de la investigación “Los jóvenes están interesados en prepararse para carreras lucrativas que le permitan mantener un elevado nivel de consumo” La investigación que presentamos estudia por un lado la relación entre las agendas de valores de las personas y sus comportamientos y por el otro, cómo decodifican la experiencia de marca que las instituciones les transmiten. En cuanto a agenda de valores, sensibiliza los resultados obtenidos por Ronald Inglehart en distintas regiones de España y lo correlaciona con los comportamientos de las personas. Finalmente, asocia esos comportamientos con la forma en que las personas entienden identidad e imagen de distintos sectores de la economía española. Muestra cómo en Barcelona, Madrid, Oviedo, Bilbao, Salamanca y Sevilla por lugar, historia, cultura y biografía nos encontramos con personas que priorizan diferentes valores y conforman un país “en promedio” moderno con ciudades cosmopolitas por un lado y tradicionales y profundas por el otro. Agenda de valores “En la era de la abundancia, sobran similares” - El tema es encontrarlos. El planteo inicial de las agendas de valores intenta contestar ¿Cómo son esas agendas. Si son diferentes, ¿en qué y según qué?. Es necesario conocer a las personas, entender su forma de vida y qué valores los movilizan para tomar decisiones adecuadas. En este caso, esa información es del alumno, “el otro”. Hay que generar un “diálogo” con ese anónimo. Para ello, es imprescindible conocerlo con anticipación para sorprenderlo y satisfacerlo con la oferta que se le presente. En el caso específico de España, el país está pasando, en media, de lo tradicional a lo moderno. Los valores que surgen de la investigación como comunes a los españoles son: el logro, la responsabilidad, el trabajo y el ocio. Los valores que surgen de la investigación como particulares por áreas geográficas son: la auto-expresión, la determinación, la libertad, la tolerancia, la igualdad y la familia. Sin embargo, al estudiarse los resultados en detalle, se observa que la dispersión de resultados es mayor a la que se tenía hace 10 años. De aquí que si bien los
  • 19. 18 - 22 valores de las personas son en general compartidos, el orden que se les da a los mismos varía de región en región y de segmento biográfico a segmento biográfico. Esa mayor dispersión de resultados determina que tengamos que definir, encontrar y analizar mejor a cada segmento biográfico ya que las acciones creadas e implantadas para el promedio pueden no ser efectivas. La capacidad de decisión del estudiante ha crecido. Cabe entonces preguntarse:  ¿Conocemos su proceso de decisión, los valores que pone en juego, los comportamientos que de dichos valores devienen?  ¿Qué experiencia generamos y le transmitimos? ¿Es atractiva? ¿Generamos o poseemos una ventaja emocionalmente diferencial?  ¿Lo acompañamos?. ¿Contamos con un marco adecuado para su acceso? Si lo que se busca es un público específico, tendremos que pensar en qué segmentos biográficos pueden hallarse y después crear un mensaje adaptado para que ellos nos encuentren durante su proceso de decisión. Bilbao, Oviedo, Salamanca y Sevilla siguen manteniendo agendas de valores tradicionales – entre ellas presentan diferencias. Madrid tiene un comportamiento moderno y cosmopolita y Barcelona muestra signos de postmodernismo y estilo de vida. Por ejemplo, mientras que en Oviedo se le da mayor importancia a la familia, en Sevilla se le da mayor importancia a los hijos y en Barcelona a las cuestiones de género. Las universidades, en general, han respondido a agendas de valores compartidas geográficamente. Si el mundo cambia como estamos viendo, si el entorno nos resulta desfavorable, si el modelo universitario no será al que hemos estado acostumbrados y con el que hemos convivido, ¿cómo haremos que la agenda de valores de la institución gane en alcance y llegue a aquellos que adscriben a la misma independientemente de donde vivan? Comportamientos Las agendas de valores implican comportamientos diferentes. Esos comportamientos inciden en las expectativas que se tienen de los productos o servicios y en el entendimiento de lo que cada oferta comunica. Son “filtros decodificadores” y expresan individualidad y pertenencia. Los comportamientos que surgen de la investigación como comunes a los españoles son:  Logro económico: a partir de valores compartidos el logro económico guía los comportamientos de las personas, quienes asumen que depende de ellos lo que consigan; dejan de pensar en que los resultados de lo que hacen es fortuito o heredado
  • 20. 19 - 22  Seguridad: si bien las personas tienden al individualismo, la necesidad de pertenencia sigue siendo parte de su naturaleza. Las personas prefieren lo conocido a nuevas experiencias que no entienden o no le resultan claras  Estrés por decisiones: en un hipermercado las necesidades básicas se cubren con 180 productos; sin embargo, en el mismo encuentran más de 3.000 productos ofrecidos. Las personas buscan experiencias simples y relevantes que faciliten sus procesos de decisión  Más estrés por gestión del ocio: disponer de mayor tiempo libre también genera estrés. El ocio debe ser gestionado y las personas buscan una experiencia que despertando su curiosidad, ayude en la organización de sus tiempos libres Y los comportamientos particulares de áreas geográficas son:  Barcelona, relevancia: Una experiencia que exalta la singularidad (que sea memorable)  Bilbao, búsqueda: Una experiencia que potencie su curiosidad  Madrid, cambio: Una experiencia más intensa y corta  Oviedo, cercanía: Una experiencia permanente entre las personas de una misma “tribu”  Salamanca y Sevilla, solidaridad y empatía: Una experiencia para y entre las personas, donde ellas se sientan parte. Si a partir de las agendas de valores las personas se comportan de una manera determinada: ¿Cómo exalto las posibilidades de potenciar dichos comportamientos (o aquellos que la institución por su agenda de valores demuestra) para lograr atraer y retener por asociación tanto al “otro” como a los profesores y el “staff” administrativo de la universidad? Conclusiones de la investigación: 1. Las agendas de valores confirman una España cosmopolita moderna, y otra tradicional y profunda. Estos valores llevan a comportamientos que hacen que una misma oferta educativa sea entendida diferentes según donde viva la persona 2. Si bien algunos comportamientos son comunes a todas las regiones, se observan diferencias sensibles entre ellas. Esto hace que por ejemplo, en Barcelona la oferta educativa atienda a aspectos relacionados con el estilo de vida de las personas, en Madrid reconozca modernidad y cambio o en Sevilla, que sin salir de una oferta tradicional genere relaciones de confianza entre la persona y la institución 3. La identidad e imagen de las instituciones se ven afectadas por el entorno. En especial la imagen que dependerá no sólo de la forma en que es transmitida sino también en cómo ésta es entendida
  • 21. 20 - 22 4. Las menores dispersiones en los resultados se asocian a perdurabilidad. Al ser el conocimiento un bien perdurable, la dispersión en la forma en que es entendido es bajo entre regiones 5. Las mayores dispersiones se asocian con sobre-oferta y tecnología. Por el contrario, si la oferta educativa conlleva una fuerte componente tecnológica –Ej.: E-Learning, la forma en que ésta es entendida varía notablemente entre regiones 6. Como sectores, el mayor esfuerzo lo tienen aquellos cuya imagen es superior a su identidad. Este no es el caso del sector educativo universitario, aunque podría suponer alguna desventaja para las escuelas de post-grado en particular 7. En los casos de alta dispersión deberían pensar en segmentaciones biográficas considerando la agenda de valores de las audiencias clave, los comportamientos que de ellas devienen 8. La experiencia de marca va más allá de los esfuerzos de comunicación de las instituciones considerando aspectos tales como el servicio, la utilidad de la oferta, la ecuación de valor de las audiencias clave, la disponibilidad, etc. 9. El atractivo de la oferta debe generar reacciones emocionales positivas. Sin olvidar los aspectos funcionales de la oferta, éstas encontrarán su base de diferenciación en aquellos elementos emocionales que conforman su propuesta de valor 10. Quienes toman las decisiones pueden tener sesgos relacionados a sus propias agendas de valores. Esto puede llevar a que los mensajes no sean entendidos por las audiencias a los que van dirigidos Habiendo reflexionado acerca de las agendas de valores y comportamientos aplicables a nuestras audiencias, ahora nos falta analizar cómo revitalizar nuestra identidad e imagen para generar una experiencia de marca creíble y auténtica que construya valor para el largo plazo y lo alinee con el corto. Los comportamientos muestran individualidad y pertenencia simultáneamente. La experiencia de marca será relevante, creíble, perdurable y sostenible si responde a los comportamientos de las personas con una agenda de valores institucional compartida. La marca es identidad. La marca es promesa y desempeño real. La marca es relación. La marca es relevancia. La marca es compromiso de largo plazo.
  • 22. 21 - 22 Bibliografía  Christiensen, C. (2000) The innovator’s dilemma – Harper Business –  De Masi, D. (2000) O ócio criativo – GMT Editores –  Del Pino, J. & Bericat, E (1998) - Valores sociales en la cultura andaluza CIS  Elzo, j. (1992) Los valores en la comunidad autónoma del País Vasco y Navarra - Deusto / Publicaciones de la Universidad de Deusto  García Ferrando, M. & Ariño, A (1998) Los nuevos valores de los valencianos, Valencia - Fundación Bancaixa  Inglehart, R. & Diez, N. (1994) Posmaterialismo y desarrollo económico – Fundesco  Inglehart, R. (1990) Culture shift in advance industrial society – Princeton  Inglehart, R. (1998) Modernización y posmodernización – Princeton University  Inglehart, R. (1998) Modernización y posmodernización – Princeton University  Inglehart, R. Basañez, M. & Moreno A. (2001) - Human values and beliefs – Michigan  Kotler, P. (1975) Marketing for nonprofit organizations - Prentice Hall  Orizo, A. (1991) Los nuevos valores de los españoles – Fundación Santa María.  Ridderstråle, J. & Nordström, K. (2000) Funky business – Prentice Hall –  Ridderstråle, J. & Nordström, K. (2003) Karaoke Capitalism – Bookhouse  www.hyperhistory.com  www.inventors.about.com  www.itu.int International Communications Union  www.sociometro.yahoo.es Miedos, rubores y temores de la sociedad española / Ikerfel  www.un.org United Nations  Estar al día. Boletín mensual del Club de Marketing de Barcelona – Noviembre 2004  Guàrdia i Olmos, J (2002) - Reflexiones sobre la captación de estudiantes– Vicerrector de estudiantes  Hobbes Internet Timeline – Robert Zakon – 1993/2003  Insights – Allegro234 – Enero 2004 / White Paper  International Social Survey Program / ISSP – 1993
  • 23. 22 - 22  Networking Lab - Helsinki University of Technology – Forrester Research – Mayo 2001  Propeler by FutureBrand – The FutureBrand Magazine – Issue 2 – June 2002  Sistemas de valores en la España de los 90 – CIS – 1996  Tendencias 2002/03 – Carat – Agosto 2003  El País (2004) Los países ricos se vuelven posmaterialistas, según revela la Encuesta Mundial de Valores  El País (2004) Un macrosondeo muestra que España ha vivido el cambio social más rápido - J.G. Bedoya  El País - (2004) La mayoría de países aún prefiere el modelo tradicional de familia  Expansión (2004) Los valores que cambian el mundo – J. Anzorena
  • 24. Cristián Saracco cristian@allegro234.net +34 650 487 340 Roberta Larocca roberta@allegro234.net +34 616 791 182 Las Cañas, 13 28043 Madrid España www.allegro234.net Based in Madrid We work globally with leading brands and creative people Our purpose is to Shape compelling businesses We create sustainable long- lasting value for our clients through developing and revitalizing meaningful and familiar brand experiences, for each key audience, at every touch-point with the clear focus on building Timeless brands from the future We anticipate the patterns to create landmarks and metaphors with a personal touch, mastering the details, empowering the sense of harmony and integration and stressing our little difference of being Master craftspeople building brands We protect and nurtured our clients' traditions and values, while evolving into a contemporary global venture