El documento resume los conceptos clave sobre el uso de competencias para identificar a los mejores empleados. McClelland confirmó que los indicadores tradicionales de desempeño como pruebas de aptitud y resultados de exámenes no predicen realmente el desempeño laboral. En su lugar, propuso evaluar las competencias subyacentes, como rasgos y motivos, que conducen a un mejor desempeño. Las organizaciones pueden lograr mejores resultados al seleccionar personas con competencias diferenciadoras para cargos clave.

1. El presente articulo de propiedad de
Hay Management Consulting (HayGroup)
fue obtenido de Internet en
www.haygroup.com.ve/Biblioteca/Sala_Articulo
s/PDF/UsodelasCompetencias_DEF.pdf
y por lo tanto su uso es de publico acceso con
las debidas referencias.
Excelente articulo que resume los conceptos
básicos sobre competencias.

2. Uso de las Competencias para Identificar
a los Mejores: Una Perspectiva General
de los Conceptos Básicos
Un desempeño destacado puede lograrse
seleccionando a las personas indicadas para los
cargos clave
Seleccionar a gerentes y ejecutivos solamente sobre la base de sus
capacidades técnicas y experiencia, a menudo genera resultados
pobres.
Las competencias son para el desempeño lo que el ADN es para las
personas. Los elementos subyacentes de las competencias son menos
visibles, pero dirigen y controlan en gran parte "la conducta superficial u
observable".
Las organizaciones que utilicen las competencias para seleccionar y
perfeccionar individuos para cargos clave reducen el potencial del daño
colateral relacionado con una mala contratación.

3. Uso de las Competencias para Identificar
a los Mejores: Una Perspectiva General
de los Conceptos Básicos
Las organizaciones pueden lograr un desempeño
destacado seleccionando a las personas indicadas
para los cargos clave
CONTENIDO
Introducción
¿Qué es una competencia?
¿Por qué utilizar un enfoque con base en la competencia?
Definición de las etapas de la competencia
1. Criterios de desempeño
2. Muestra de criterio
3. Recopilación de datos
4. Desarrollo del modelo de competencia
5. Validación
6. Aplicación
Aplicaciones innovadoras de las competencias
Conclusiones
Todos hemos visto que ocurre: Dos individuos motivados, con
educación, experiencia y capacidades similares son ascendidos a
nuevos puestos. Uno rápidamente se convierte en un empleado estrella,
logrando resultados destacados con relativa facilidad. El otro lucha sólo
por alcanzar el mínimo nivel de éxito, resultando frustrados tanto él
como los demás. Entonces nos preguntamos, ¿por qué uno es más
exitoso que el otro?
Es una buena pregunta, una que continua representando un reto para
las organizaciones en la actualidad. Si el más brillante e incluso el más
experimentado no siempre tiene éxito en su lugar de trabajo; entonces,
¿qué pueden hacer las empresas para identificar a sus potenciales
empleados estrella?
1

4. Pueden comenzar impartiendo pruebas de coeficiente intelectual y otras
prácticas que midan el intelecto. El célebre psicólogo de la Universidad
de Harvard, Davis McClelland, confirmó esto en un artículo que publicó
en 1973 titulado "Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia".
McClelland resumió una cantidad de estudios que demostraban que
esas pruebas de aptitud, que los psicólogos habían usado
tradicionalmente para pronosticar el desempeño, en realidad, no
predicen el desempeño laboral. Además, a menudo las pruebas tenían
una base cultural y tendían a ser parcializadas. También descubrió que
McClelland confirmó otras evaluaciones tradicionales usadas en el proceso de contratación,
que
como resultados de exámenes y referencias, eran igualmente pobres en
los indicadores
tradicionales de la predicción del éxito en el empleo.
desempeño, como
pruebas McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebas
de aptitud, resultados tradicionales de aptitud e inteligencia que conllevara a una medición más
de exámenes
y referencias, en profunda que calificó como "competencias". Una competencia se define
realidad, como una característica subyacente de una persona que le permite tener
no pronostican el un desempeño superior en un empleo, puesto o situación dada. En el
desempeño laboral. proceso de su investigación de las competencias, McClelland estableció
dos herramientas clave (la definición de criterios para la muestra y las
entrevistas de eventos conductuales) para ayudar a desarrollar su
enfoque.
Definición de los criterios para la muestra
Por medio del estudio de dos grupos distintos (empleados estrella y
promedio), McClelland intentó comprender qué diferenciaba realmente el
desempeño y producía éxito en un empleo. Este método, que demostró
ser sumamente exitoso en la predicción del éxito futuro de los individuos,
constituyó las bases para el enfoque de HayGroup para la evaluación,
selección y desarrollo. Elegante en su simplicidad y aplicación
conceptual.
WORKING
Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC)
Para entender qué hace exitosa a las personas mejor calificadas,
McClelland trató de comprender no sólo lo que hacen, sino también las
opiniones y sensaciones que generan sus acciones. La Entrevista de
Eventos Conductuales (EEC) es una entrevista muy bien estructurada
que se enfoca en las características de la persona entrevistada, en lugar
del trabajo que desempeña.
La EEC identifica los pensamientos más arraigados y los patrones de
conducta de las personas que son exitosas en los empleos que se
estudian. Estas entrevistas revelan de algún modo cuáles serían las
características ocultas que influencian significativamente la conducta,
que a cambio se traducen en un desempeño excelente.
2

5. ¿Qué es una competencia?
Una competencia es una Como se mencionó anteriormente, una competencia es una
característica característica subyacente de una persona que le permite tener un
subyacente de una desempeño superior en un empleo, puesto o situación dada. El modelo
persona que
del "iceberg", como se muestra en la Figura 1, demuestra diferentes
le permite tener
un desempeño superior niveles de competencia. La analogía dentro de la ilustración es
en un empleo, puesto deliberada: mientras algunos elementos son fácilmente identificables y
o situación dada cuantificables en la superficie; hay algunos que son más difíciles de
detectar, aunque, en la mayoría de los casos, son los más significativos.
Figura 1: El Modelo del Iceberg de las Competencias de Gestión
Las competencias de gestión son como un iceberg; las destrezas y
conocimientos forman la punta.
Los elementos subyacentes de las competencias son menos visibles,
pero dirigen y controlan en gran parte la conducta superficial. El rol
social y la Imagen de Si Mismo existen en un nivel conciente; los rasgos
y motivos existen mucho más abajo de la superficie, muy cerca del
Necesarios pero no suficientes
para ser excelentes
Conocimientos
Destrezas
Rol Social
Producen y Predicen
Imagen de Si Resultados Superiores
sostenidos en el tiempo
Rasgos
Motivos
corazón de la persona.
WORKING
1. Las destrezas son las actividades que la gente puede realizar bien,
como por ejemplo, la programación de computadoras.
2. El conocimiento es lo que la persona sabe sobre un tema específico,
3

6. como por ejemplo, un lenguaje de programación.
3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en público;
representa que lo que él o ella piensa es importante. Representa los
valores de la persona, como por ejemplo ser un empleado diligente o un
líder.
4. La Imagen de Si Mismo es la visión que la gente tiene de si misma.
Refleja su identidad, como por ejemplo verse como un experto.
5. Los rasgos son características permanentes de las personas. Reflejan
la forma en que se tiende a describir a las personas (por ejemplo, "ella
es una persona fiable" o "él es una persona adaptable"). Estas
características son las conductas habituales por medio de las cuales
reconocemos a las personas.
6. Los motivos son los pensamientos y preferencias inconscientes que
conducen la conducta, porque las conductas son una fuente de
satisfacción (por ejemplo, ímpetu de éxito y deseo de hacer las cosas
mejor).
Es importante distinguir los diferentes niveles porque tienen
implicaciones significativas en la planificación de los Recursos
Humanos. Los niveles superiores (destrezas y conocimientos), por lo
general, son más fáciles de formar y desarrollar, mientras que los que se
encuentran debajo de la superficie son más difíciles. Como resultado,
Tiene mucho más tiene mucho más sentido contratar o seleccionar personas por las
sentido competencias más arraigadas, que entrenarlas en ellas en corto tiempo.
contratar o seleccionar Sin embargo, es imposible desarrollarlas en un período más largo por
personas por las medio de la planificación de carreras y cambios de empleo para las
competencias
más arraigadas, que personas a las que se les dará la oportunidad de desarrollar
entrenarlas en ellas características que serán importantes en futuros cargos de más nivel.
en corto tiempo
Además, mientras más complejo sea el cargo, es más probable que el
excelente desempeño sea dirigido por las características que se
encuentran en los niveles más bajos del iceberg, y no por las destrezas
y conocimientos de la punta. Por lo tanto, la selección sobre una base de
capacitación o destrezas no va a ayudar a elegir a los empleados
excelentes para estos trabajos.
Hay muchas historias sobre cómo las compañías ascienden a sus
vendedores o ingenieros a cargos directivos, porque lograron las
mayores ventas o diseñaron un producto innovador, sólo para verlos
fracasar miserablemente en sus nuevos cargos. Parece obvio que las
características que permiten un mejor desempeño como vendedor o
ingeniero, no necesariamente son las adecuadas para un gran
desempeño como gerente. Y en realidad, estas características pueden
hasta representar un obstáculo. Por ejemplo, la fuerte orientación a
lograr objetivos personales o a producir los mejores diseños interferirá
con la obtención de resultados en equipo con el grupo de trabajo (que es
lo que un gerente por lo general tiene que hacer). Además de la obvia
4

7. incompatibilidad, a menudo los ascensos son vistos como recompensas.
El fracaso resultante perjudica tanto al nuevo gerente como a su
compañía.
Identificar competencias arraigadas que pueden determinar más
acertadamente candidatos potenciales requiere experiencia y un
compromiso organizacional. Hemos visto algunas organizaciones que
dejan los estudios de competencia en el nivel de la descripción de la
personalidad. Sin embargo, ésta no proporciona una imagen completa y
de hecho, puede ser engañosa. Para que la conducta sea una verdadera
competencia, tiene que ser asociada con la intención (el uso intencional
de la conducta en la producción de resultados de desempeño).
Al definir las competencias, es importante distinguir entre dos categorías
principales:
Competencias Clave, que son las características que todo empleado
tiene que tener para realizar el trabajo de manera efectiva (pero éstas no
distinguen al empleado promedio del superior). Por ejemplo, un buen
corredor de seguros debe tener un conocimiento adecuado de sus
productos, pero esto no necesariamente es suficiente para asegurar un
desempeño destacado.
Competencias Diferenciadoras, que son las características que poseen
los empleados superiores, pero de las que carecen los empleados
promedio. Por ejemplo, un corredor de seguros simpático y que se
enfoque en los clientes y que pueda ponerlos en el lugar de clientes
potenciales para comprender realmente cuáles productos son
importantes para ellos y cuáles no.
¿Por qué utilizar un enfoque basado en competencias?
Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia el
Las organizaciones
desempeño del mejor personal de la empresa. Las organizaciones
pueden diseñar
programas muy bien pueden mejorar su desempeño general contratando candidatos con
orientados estas competencias. También pueden diseñar programas muy bien
para desarrollar las orientados para desarrollar las competencias esenciales que ayudarán a
competencias los empleados promedio a alcanzar el próximo nivel.
esenciales que ayudarán
a sus empleados
promedio El costo de las malas decisiones de selección puede ser considerable.
a alcanzar el próximo Considere los elevados costos que conlleva abrir un cargo, incluyendo
nivel. costos de publicidad y selección. Luego, considere las implicaciones
negativas en los costos a largo plazo en caso de contratar a la persona
incorrecta, incluyendo:
- Dinero desperdiciado en entrenamiento y desarrollo.
- Baja productividad y calidad mientras un empleado con desempeño
5

8. pobre está en el cargo.
- Pérdida de oportunidades (ventas que no se concretan, procesos que
no se mejoran, objetivos que no se cumplen).
- Baja moral cuando otros luchan por reactivar la productividad.
- Clientes insatisfechos que no dan una segunda oportunidad.
Un proceso de selección basado en competencias ayuda a que las
organizaciones eviten estos costos proveyendo una estructura para
contratar, desarrollar y promover constantemente, empleados
sobresalientes. Cuando se emplea este proceso las cifras se reducen, el
desempeño individual y grupal mejora y su organización desarrolla una
fuerte y ágil fuerza de trabajo que puede solucionar problemas,
modificarse con el tiempo y cumplir con los objetivos estratégicos de
negocio.
Un riguroso y documentado proceso de selección basado en
competencias también ayuda a las organizaciones a cumplir con las
directrices legales para llevar a cabo buenas prácticas laborales. Los
entrevistadores son entrenados para recopilar información (legal) sólo
relacionada con el trabajo, que refleja las motivaciones y capacidades de
Las características de un candidato. Esto elimina los criterios de selección contradictorios;
los empleados
destacados pueden reduce el impacto de parcialidades, suposiciones o preferencias
proveer un modelo individuales y ayuda a evitar áreas de investigación que podrían violar
para una cantidad de las regulaciones laborales. Las características de estos empleados
procesos destacados también pueden proveer un modelo para una cantidad de
de gerencia de
procesos de gerencia de Recursos Humanos; tales como selección,
Recursos Humanos
desarrollo, planificación de sucesión, gerencia de desempeño,
promoción y planes de carrera.
Dicho sea de paso, es muy importante entender claramente, antes de
los asuntos organizacionales, que el modelo de competencias pretende
servir de solución porque tiene una influencia directa en el grado de rigor
necesario para una solución exitosa. Si el modelo es dirigido a la
selección o valoración salarial, el impacto económico directo puede ser
considerable, y recomendamos un enfoque muy riguroso.
Definición de las etapas de un modelo de competencias
Hay seis etapas para definir un modelo de competencia para un cargo
dado. El campo de acción de cada etapa varía dependiendo de la
profundidad de la investigación requerida, pero por nuestra experiencia,
obviar etapas por lo general arrojará resultados por debajo de los
estándares. Las etapas son:
La EEC es un proceso
para
recolectar 1. Establecer los criterios de desempeño.
indirectamente, 2. Identificar personas por las muestras de criterio.
muestras de conducta
que han conducido
al éxito y frustración
de una persona en un 6
cargo

9. 3. Recolectar datos a través de las entrevistas de eventos conductuales
(EEC) u otros métodos de evaluación.
4. Analizar los datos y definir las competencias.
5. Validar el modelo.
6. Diseñar aplicaciones.
1. Criterios de desempeño
Establecer los criterios de desempeño al principio del proyecto es
extremadamente importante. Es normal establecer un equipo directivo
que dirija el proyecto, y sus miembros deben estar de acuerdo en los
grados para medir un desempeño superior en un cargo. Los criterios
deben incluir datos concretos y reales si es posible (por ejemplo, cifras
de productividad), pero otros criterios, como la efectividad gerencial,
medidos por informes directos o evaluaciones de pares o colegas,
también deben incluirse. Evitar usar una sola medición.
2. Muestra de criterio
La muestra de criterio está compuesta de individuos de dos grupos
diferentes (empleados estrella y promedio) para comprender lo que
realmente diferencia el desempeño y produce éxito en un trabajo. Es
importante considerar tres factores cuando se selecciona a las personas
para la muestra.
- Los empleados destacados deben ser absolutamente los mejores
(aquellos que hayan obtenido los valores más altos en todos o en la
mayoría de los criterios de desempeño).
- Es necesario formar un grupo control o contraste de empleados
completamente aceptables.
- Las muestras deben ser lo suficientemente numerosas para tener en
cuenta los análisis estadísticos.
Por nuestra experiencia, una muestra total que consista en el 10% del
cargo de interés dentro de la organización, permitiría tomar en
consideración análisis estadísticos correctos. Sin embargo, si la
población total es pequeña, se requerirá una proporción mayor. Como
un principio a seguir, es ventajoso sopesar más estrictamente las
muestras con empleados superiores (siempre hay mucho que aprender
de las superestrellas).
Es importante destacar que si el modelo de competencia se desarrolla
para cambiar culturas u orientar personas hacia una nueva estrategia,
no es conveniente seleccionar a aquellas personas que se encuentran
bajo la antigua cultura o estrategia. En su lugar, se debe seleccionar,
como un grupo comparador, a uno que ya esté ejecutando la nueva
estrategia o actúe de acuerdo con la nueva cultura.
Si no hay mediciones "concretas y reales", entonces se puede emplear
un enfoque nominal por medio de informes directos, votos de
7

10. compañeros y colegas. Por lo general, si 2/3 de las personas con las
que trabaja lo consideran un empleado destacado, probablemente sea
un empleado estrella. Aunque las evaluaciones de desempeño son
buenas en la identificación de estrellas, son notablemente deficientes en
la identificación de empleados promedio.
3. Recolección de datos.
Los datos pueden recolectarse a través de EEC u otros métodos de
evaluación. El más común de estos es los paneles de expertos o grupos
focales.
Entrevistas de eventos conductuales
Los resultados de La EEC es el método de evaluación más efectivo. Es una entrevista
una EEC estructurada, similar a la entrevista de incidentes críticos, pero enfocada
también en el individuo y sus competencias, en lugar de en sus tareas. Es un
proporcionan buenos
datos
proceso para recolectar muestras de conducta de manera indirecta, que
acerca del contexto han sido un éxito en el cargo que la persona tiene; así como eventos en
en el cual las ésta se ha visto frustrada en la obtención de lo un resultado esperado.
competencias
se exteriorizan y La entrevista requiere un elevado grado de rigor por parte de los
cómo
funcionan juntas entrevistadores y, si se lleva a cabo correctamente, revelará patrones de
conducta intencional que producen un desempeño destacado. La
entrevista se enfoca en pensamientos, sentimientos, conductas y
resultados. Una comparación de todos los empleados destacados
provee una excelente visión de cómo se comportan frente a los criterios
de desempeño y, cuando se compara con los empleados promedio, da
como resultado un modelo de excelente desempeño en ese puesto o
empleo en particular y de lo que es específico para la organización.
Es muy importante que la EEC sea un proceso "doble ciego" para
eliminar cualquier parcialidad. Esto significa que ni el entrevistador, ni el
entrevistado saben si están en las muestras "destacadas" o "más
típicas".
Los resultados de una EEC proveen no sólo las competencias, también
proporcionan buenos datos acerca del contexto en el cual las
competencias se exteriorizan y cómo funcionan juntas. Esto puede
revelar información valiosa que puede usarse para ayudar a otros a
desarrollar competencias. Las EEC dan los mejores resultados y para
puestos clave o papeles complejos, bien valen la inversión.
Paneles de expertos
Los paneles de expertos, o grupos de debate, utilizan personas que
conocen muy bien el trabajo, como empleados destacados, clientes,
especialistas de RRHH y gerentes de producto. El panel aporta ideas
8

11. Los datos de los
procesos
de selección o de los sobre las competencias necesarias para obtener un desempeño
análisis destacado en el trabajo. Se requiere el apoyo de expertos para evitar
de desempeño son
importantes que el panel presente competencias sobre-generalizadas (acuerdos por
porque los cargos consenso) o se vea influenciado por cualquiera de los grupos.
evolucionan
cuando las situaciones Por lo general, los paneles no generan todo el rango de competencias.
cambian,
De hecho, a menudo no captan algunas de las competencias más
y la estructura de la
competencia arraigadas y más importantes. Por nuestra experiencia, los datos del
también debe ajustarse panel son sólo 50% tan exactos como los datos de las EEC.
para reflejar nuevos
requerimientos.
Encuestas
Otro método de recolección de datos es las encuestas. Aunque es una
forma rápida de generar datos de una amplia población, es limitada
porque sólo provee respuestas a las preguntas formuladas. Y, al igual
que los paneles de expertos, las entrevistas a menudo no captan las
competencias ocultas que son únicas para el empleo o la organización.
Ampliar las entrevistas con las EEC puede mejorar los resultados, pero
aún no proveerá la profusión de un modelo creado a partir de un gran
número de EEC.
4. Análisis de datos y desarrollo de modelos
Crear los modelos de EEC es la parte más compleja del proceso. Las
EEC necesitan ser analizadas temáticamente, es decir, en áreas según
el tema, relacionadas con patrones que son discernibles en la entrevista.
Como resultado, éstas generarán hipótesis sobre lo que son las
competencias y cómo funcionan juntas para producir un desempeño
destacado.
El resultado deseado es una comparación de lo que los empleados
destacados hacen diferente a los empleados promedio. Si ambos grupos
se han escogido bien, a menudo, las diferencias destacan claramente.
Por lo general, los datos se analizan tanto temática, por medio de las
entrevistas, como estadísticamente, para demostrar las diferencias
reales entre ambos grupos.
El resultado puede adquirir la forma de un "diccionario de competencias"
que incluye todas las competencias, sus definiciones y descripciones de
los niveles expresados en escalas intermedias, junto con los ejemplos
conductuales de la competencia. El formato depende de la naturaleza de
las aplicaciones para las cuales se utilizará el modelo.
5. Validación
Hay varias formas de validar el modelo. Donde hay un gran número de
empleados, es posible crear cuestionarios basados en el modelo y
aplicarlos a una muestra más amplia de empleados. Esto incluye tanto a
9

12. los empleados estrella como a los promedio. El análisis de estos datos
probará el modelo y permitirá que se lleven a cabo revisiones y
correcciones.
Para nuevos cargos, es muy útil evaluar por comparación el modelo de
competencia con las personas cuyos trabajos estén muy "cerca" del
nuevo puesto y que los realicen a un nivel superior. Esta calibración
puede asegurar que el nuevo modelo no fije expectativas demasiado
difíciles de alcanzar y que por consiguiente, desanime y desmotive a los
que comienzan en el cargo.
Los datos de los procesos de selección o de los análisis del desempeño
Utilizar los modelos deben conservarse para validar y actualizar el modelo en un futuro, en
de competencia para
la gerencia caso de que haya cifras insuficientes para que ocurra una validación
del desempeño ayuda significativa. Esta recolección de datos es importante porque los
a las personas empleos evolucionan cuando las situaciones cambian, y la estructura de
a comprender cómo la la competencia también tendrá que ajustarse para reflejar los nuevos
carencia
de ciertas
requerimientos. A menudo, las competencias en si, no cambian porque
competencias los aspectos motivadores subyacentes de los empleos y de los
impide el desempeño empleados permanecen constantes. Sin embargo, la manera en que las
general conductas reflejan los conductores subyacentes puede variar.
de las mismas,
lo que las puede
convertir 6. Aplicaciones
en un tema para su A pesar de que esta es la última fase lineal del desarrollo de un modelo
desarrollo de competencias, la aplicación del mismo debe estructurarse muy
tempranamente en el proyecto. La forma que el modelo de
competencias tome y el contenido del diccionario depende del uso
previsto. Diferentes aplicaciones pueden requerir diferentes formatos
para las competencias y pueden rescribirse en una variedad de formas.
Por ejemplo, si el modelo va a usarse para la selección, entonces, las
competencias que son difíciles de desarrollar pueden distinguirse de
aquellas que pueden desarrollarse con mucha más facilidad. De este
modo, una organización sabrá tomar esto en cuenta cuando evalúe y
seleccione candidatos. El seleccionador también necesita ser
consciente de las competencias clave (aquellas necesarias para
alcanzar un desempeño promedio) y las competencias diferenciadoras
requeridas para lograr un desempeño destacado.
Si una organización se dispone a usar los modelos de competencias
para la gerencia del desempeño, entonces, las competencias deben
presentarse de una forma que se relacionen con el producto final
específico del empleado. Este poderoso método ayuda a las personas a
comprender cómo la carencia de ciertas competencias dificulta el
desempeño general de las mismas, lo que las puede convertir en un
tema para su desarrollo.
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13. Aplicaciones innovadoras de las competencias
El enfoque descrito anteriormente funciona para definir competencias
Las organizaciones para cargos que ya existen en una organización. Sin embargo, se
que aplican
las competencias
requiere una ligera modificación para los nuevos cargos o los que se
para seleccionar desarrollan rápidamente; o en organizaciones que sencillamente no
y desarrollar poseen muchos empleados estrella.
individuos para
puestos clave, El mejor enfoque es buscar cargos similares en otros lugares, si los hay.
evitan
el daño colateral Esto no tiene que ser dentro de la organización para las que se
relacionado definieron las competencias. Es posible llevar a cabo entrevistas con
con una mala empleados destacados en otras organizaciones. En estos estudios, es
contratación importante examinar las competencias más profundas como los motivos
y los patrones cognitivos o del pensamiento de aquellos que participan
en el estudio, en lugar de las conductas superficiales.
Este enfoque también funciona cuando los gerentes no creen poseer
empleados estrellas en su propia organización. La selección de
organizaciones comparativas y ocupantes del cargo a analizar necesita
hacerse con mucho cuidado para asegurar que los criterios de
desempeño coincidan correctamente. Esto es especialmente importante
porque muchas compañías usan títulos similares para los puestos, pero
el contenido y las responsabilidades reales de los mismos puede variar
enormemente. Un vicepresidente de mercadeo en una compañía podría
ser responsable de la publicidad y las relaciones mediáticas, pero estar
encargado de todos los resultados de los ingresos netos en otra. Es muy
importante concordar el contenido y las responsabilidades de un puesto,
en vez del nombre del mismo.
Un segundo enfoque para aplicar los modelos de competencia a nuevos
cargos es definir los elementos individuales del trabajo y buscar empleos
que reflejen esos elementos. Coordinar EEC y paneles de expertos
alrededor de estos elementos proveerá una base sólida para un modelo
cuando los elementos se combinen.
Un tercer enfoque es centrarse en el ambiente en el cual estos trabajos
se llevarán a cabo, en qué se diferencian y las competencias que serán
más importantes para tener éxito.
Conclusión
¿Entonces, por qué algunas personas son más exitosas que otras? La
respuesta se debe en parte a una función del individuo y en parte a una
función de cómo se ajusta a un puesto en particular.
Como demostró McClelland, es necesario ver más allá de las destrezas
y conocimientos básicos requeridos para realizar un trabajo adecuado y
ver dentro de las competencias subyacentes (Rol social, Imagen de Si
11

14. Mismo, rasgos y motivos) que pueden determinar de manera más
acertada los candidatos potenciales. Además, las competencias de un
individuo deben ajustarse, o poder ajustarse, a través del desarrollo, a
aquellas requeridas para lograr un desempeño destacado en un trabajo.
Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias
para seleccionar y desarrollar individuos para puestos clave, evitan el
daño colateral (costos de reclutamiento, baja moral, clientes
insatisfechos y pérdida de oportunidades) relacionado con una mala
contratación. Y, lo más importante, incrementan enormemente las
probabilidades de que los individuos seleccionados se desempeñen a un
nivel muy elevado y ayuden a impulsar el éxito de la organización.
12