Este documento describe el Forching, un método para desarrollar competencias a través de la formación y el cambio acelerado. Explica que las competencias son características personales relacionadas con resultados superiores en el trabajo. Señala que las competencias se pueden medir y mejorar, y describe el proceso CIAPCEI de 7 niveles para adquirir competencias de manera consciente e inconsciente.

1. FORCHING Y EL
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
Dr. JOSE A SANTOS
www.retcenter.org
coachanges@gmail.com

2. Que es el Forching?






FORMACION
CAMBIO ACELERADO
PREPARACION
EL ARTE DE
ENCONTRAR LAS
RESPUESTAS
LA CIENCIA DE
RESOLVER
PREOCUPACIONES.
SU BASE ES EL
RETCAMBIO

3. ENFOQUE DEL FORCHING



EL CARÁCTER
LAS
INTELIGENCIA
S
LAS
COMPETENCIA
S

4. LOS 3 EJES DEL FORCHING



TIEMPO
CIRCUNSTANCIA
S
DECISIONES

5. QUE ES UNA COMPETENCIA


“Una característica personal relativamente
estable que está causalmente relacionada
con los resultados superiores en un
puesto de trabajo”.
En definitiva, lo que hacen los mejores en
sus puestos.

6. EN QUE CONSISTEN LAS
COMPETENCIAS

Las competencias pueden consistir en
motivos, rasgos de carácter, conceptos de
uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos o capacidades cognitivas o de
conducta: cualquier característica individual
que se pueda medir de un modo fiable y que
se pueda demostrar que diferencia de una
manera significativa a los trabajadores que
mantienen un desempeño excelente de los
adecuados o que diferencia a los trabajadores
eficaces e ineficaces.

7. 


EL ORIGEN DE LAS
COMPETENCIAS
El estudio de las competencias no es nuevo.
En la Psicología industrial y organizacional
(especialmente la norteamericana) ha habido
un movimiento real hacia las competencias
como lo demuestran estudios en los que se
prueba que los tradicionales test de aptitud y
contenido de conocimientos, así como los
títulos y méritos académicos:
No servían para predecir la actuación en el
trabajo o el éxito en la vida (McClelland,
1973).
Muchas veces estaban sesgados en contra de
las minorías, las mujeres, las personas de
estreatos socio-económicos inferiores

8. McCLELLAND, EL PADRE DEL
CONCEPTO

David McClelland (catedrático de la
Universidad de Harvard considerado como el
padre del concepto de las competencias)
identificó los principios con los que llevar a
cabo una investigación para descubrir las
variables que sirviesen para predecir la
actuación en el trabajo, y que no estuviesen
sesgadas (en mayor o menor medida) por
factores de raza, sexo o socioeconómico. Los
más importantes de estos principios eran:

9. 

LA CONDUCTA
DIFERENCIADA
Utilización de una muestra
representativa: comparar a personas
que han triunfado claramente en su
trabajo o en aspectos interesantes de la
vida con otras personas que no han
tenido éxito, a fin de identificar aquellas
características personales asociadas al
éxito.
Identificar las ideas y conductas
operativas causalmente relacionadas

10. 
McClelland tuvo la oportunidad de probar estos
principios cuando a comienzos de los años
setenta el Departamento de Estado de los
Estados Unidos encargó a McBer & Company
(actualmente Hay/McBer) la selección de
jóvenes diplomáticos (Foreing Service
Information Officers) que tendrían que
representar a los Estados Unidos en otros
países. Esas personas tenían la
responsabilidad de organizar eventos
culturales, dar charlas cobre América y en
definitiva, hacer propaganda de los Estados
Unidos en aquellos países a los que eran
destinados.

11. 






Tradicionalmente, el Departamento de Estado había
realizado la selección de los diplomáticos a través de
una prueba teórica
El examen tenía varios inconvenientes:
Primero, porque requería muy altas puntuaciones
para ser aprobado
Segundo, porque las puntuaciones obtenidas por los
candidatos en el examen no predecían el éxito en el
desempeño posterior del puesto.
El reto para McClelland consistía en contestar la
siguiente cuestión: Si los métodos tradicionales para
medir aptitudes no sirven para predecir la actuación
en el trabajo, ¿qué método servirá?.
McClelland establecio muestras representativas:
unas personas con un rendimiento claramente
superior, y una muestra de contraste compuesta por
personas con rendimiento medio y / o adecuado,
desarrollando una técnica, la Behavioural Event
Interview (BEI) (Entrevista de Incidentes Críticos)
Analizó tanto a las personas que habían triunfado en
su puesto de trabajo como las que no lo habían

12. 



Utilizando este método descubrieron que las
competencias que diferenciaban a los Oficiales del
servicio exterior que tenían un rendimiento superior de
aquellos cuya actuación se hallaba en el promedio,
eran las siguientes:
Sensibilidad transcultural: La habilidad para
comprender los sentimientos y las razones de fondo
de la conducta de gente de otras culturas diferentes,
así como saber predecir cómo se comportan en base
a esos valores culturales.
Expectativas positivas sobre los demás a
pesar de la provocación: una fuerte creencia en
la dignidad de los demás y en que siempre merecen
respeto, y la habilidad de mantener esta visión
positiva bajo situaciones de estrés.
Rapidez en la compresión de las redes de
influencia: habilidad para comprender rápidamente
quienes son los que ejercen influencia y qué personas
tienen influencia a nivel político.

13. LA COMPETENCIA COMO
COMPORTAMIENTO
DIFERENCIADOR

Lo que realmente diferencia las
cualidades requeridas para “realizar
adecuadamente el trabajo” y aquellas
que caracterizan a los que lo realizan
de una manera excelente no son los
requerimientos de conocimientos y
habilidades (que siempre se requieren y
son un mínimo imprescindible) sino las
competencias (lo hacen los mejores).

14. COMPETENCIA Y
CARACTERISTICAS
PERSONALES

Características personales. Es decir,
propias de la persona, que se verán
ajustadas o no por el entorno en el que
opera. No sirve de nada que pongamos
la mejor tecnología o una retribución
elevada a un incompetente para obtener
los mejores resultados. Son personales,
pero no necesariamente innatas. Se
puede y se debe desarrollar.

15. COMPETENCIA- DESEMPENO
SUPERIOR
 LAS
COMPETENCIAS
ESTAN CAUSALMENTE
RELACIONADAS... No es
que ayuden, mejoren, o
faciliten, es que son la
causa de “hacerlo bien”. La
relación es directa de
causa-efecto.

16. CUAL ES EL EFECTO DE UNA
COMPETENCIA?

Desempeño superior. La palabra
“superior” tantas veces utilizada,
tiene aquí un único significado:
Hacer bien lo que cada
organización (tanto pública como
privada) espera de sus
colaboradores. El desempeño
superior conecta con la

17. SE PUEDEN MEJORAR LAS
COMPETENCIAS?

Todas las
competencias se
pueden
desarrollar si bien
es cierto que no
todas en la misma
medida y con la
misma facilidad.

18. Un perfil de éxito es
como un iceberg, cuya
parte visible son los
conocimientos y
habilidades (fáciles de
observar y medir)
pero que son
solamente la parte
emergente un gran
todo compuesto
fundamentalmente de
actitudes que tienen
que ver con cosas
más intangibles, como
autoimagen, los
valores, los motivos.
CONOCIMIENTO
HABILIDADES

AUTOIMAGEN
VALORES
RASGOS DE PERSONALIDAD
MOTIVOS

19. Conocimientos: Información que una persona utiliza en un
área determinada.
Habilidades: Capacidad de una persona para hacer algo
bien.
Autoimagen: Percepción de uno mismo: su identidad,
personalidad y valía. (Ej. Verse como una persona que
motiva
Valores: Pauta o conducta que es reforzada por su grupo u
organización.
Rasgos de Personalidad: Aquellos aspectos que condicionan
la personalidad de la persona. (Ej. Introversión o
extroversión)
Motivos: Intereses personales en un área particular que
dirigen su comportamiento.

20. FORCHING. LOS 7 NIVELES EN
EL APRENDIZAJE DE
COMPETENCIAS

EL METODO
CIAPCEI
PLANTEA UN
PROCESO
PARA
DESARROLLAR
COMPETENCIA
S PARA LA

21. FORCHING Y PROCESO
CIAPCEI, para el desarrollo de
competencias Inconscientemente
Innovador
Crea nuevas prácticas en el


dominio adquirido.
Experto
Competen-
te
Principiant
e
Generador
Competente
de mejoras en
prácticas.
•Sabe desarrollar métodos y
procedimientos.
Sabe seguir instrucciones e
indicaciones, sabe interpretar.
Aprendiz
autoridad y acepta
ser enseñado.
Ignorante
Contumaz
•Ceguera
Conscientemente
Competente
Conscientemente
Incompetente
Reconoce
Sabe
•De
que no sabe. Delega
cognitiva.
la ignorancia nace la
indiferencia. Síndrome de Toro.
Inconscientemente
Incompetente

22. 





CUANDO DAS LA BIENVENIDA AL APRENDIZAJE,
LA PREPARACION DESPIERTA, PARA MEJORAR
LA RESPUESTA.
CUANDO APRENDES ALGO UTIL, TU CAPACIDAD
PARA LA ACCION, MEJORA LOS RESULTADOS.
LOS INCONFORMES, QUE SIGUEN EN BUSCA DE
NUEVAS POSIBILIDADES, TERMINARAN
CONFORMES DE ENCONTRAR NUEVOS
ESPACIOS DE DESCUBRIMIENTO, QUE
RESUELVAN LAS DUDAS.
ELEVA TU CONCIENCIA, PARA REFLEJAR TU LUZ,
HASTA QUE TE CONSUMAS ALUMBRANDO
APRENDE, PORQUE ES LA CLAVE DE LA
RENOVACION; INVESTIGA, PORQUE ES EL
CAMINO AL DESCUBRIMIENTO. NO TE
CONFORMES CON COPIAR, CUANDO PUEDES
CREAR
CUANDO APRENDES A SALIR DEL CIRCULO DEL

23. FORCHING y Ciclo de Trabajo para el
aprendizaje de competencias
Cliente
Proveedor

24. LEE, PORQUE ES LA CLAVE PARA
DESCUBRIR NUEVOS ESPACIOS DE
POSIBILIDADES
 EL PODER ES CAPACIDAR PARA
EXPLORAR, DESCUBRIR, ACTUAR Y
RESOLVER
 APRENDE Y PREPARARAS EL
CAMBIO; CAMBIA Y MEJORARAS TU
VIDA
 LAS PERSONAS COMPROMETIDAS,
APRENDEN, MEJORAN Y


25. Ciclo de la acción para el
Desarrollo de Competencias.
Ignorancia
Competencia

26. EL FORCHING Y LA
PREPARACION


APRENDER
COMPETENCIAS ES EL
CAMINO PARA LA
PREPARACION, ANTE
ESCENARIOS
CAMBIANTES
SI NO TE PREPARAS, LA
TORMENTA TE
QUITARA LO QUE

27. Ciclo para Desarrollar Competencias:
Obvia Realidad
Resultado
Útil

28. FIN