Unidad 4. Análisis de la empresa

3. Diagnostico Organizacional
Cuando se inicia una organización las estrategias se
fundamentan en la misión y visión de la empresa, pero
cuando las estrategias se van a diseñar en una
organización en marcha, se debe partir de la situación
real de la empresa, para llegar a un punto ideal que se
fundamentará igualmente en la misión y visión de la
empresa
Las estrategias hacen referencia a cómo lograr un
objetivo, y éstas deberán ser lo mas eficientes posible
 La organización dispone de recursos limitados que
deben ser correctamente administrados con el fin de
maximizar sus utilidades

4. Concepto Diagnóstico
Organizacional
Es un proceso
analítico
Permite conocer
la situación real
de la
organización en
un momento
dado
Descubrir
problemas y
áreas de
oportunidad, con
el fin de corregir
los primeros y
aprovechar las
segundas

5. En el
Diagnóstico
se
Examinan:
Los sistemas y prácticas
de comunicación
interna y externa en
todos sus niveles.
los comentarios que la
gente de la organización
hace en sus conversaciones
diarias.
Se utiliza una gran variedad de
herramientas, dependiendo de
la profundidad deseada, de las
variables que se quieran
investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que
se van a aplicar
El diagnóstico no
es un fin en sí
mismo, sino que es
el primer paso
para perfeccionar
el funcionamiento
comunicacional de
la organización

6. Es indispensable la intención
de cambio y el compromiso
de respaldo de todos los
empleados
Los altos directivos deben
dar amplias facilidades al
consultor (interno o externo)
para obtener la información y
no entorpecer el proceso de
diagnóstico
La información que se obtenga
será absolutamente confidencial,
se entregarán los resultados sin
mencionar a quienes
proporcionaron la información
Se debe dar retroalimentación
de los resultados del
diagnóstico
El éxito o fracaso del
diagnóstico depende en gran
medida del cumplimiento de
los acuerdos que hagan con el
consultor

7. El diagnóstico organizacional se divide en dos
perspectivas principales, una funcional y otra
cultural, cada una con sus propios objetivos,
métodos y técnicas.
Son complementarias entre sí y dan origen a dos
tipos de diagnóstico:
 EL DIAGNOSTICO FUNCIONAL
 El DIAGNÓSTICO CULTURAL

8.  El diagnóstico funcional examina principalmente
las estructuras formales e informales de la empresa,
las prácticas de la comunicación que tienen que ver
con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización y la innovación.
 Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor
asume la responsabilidad casi total del diseño y la
conducción del mismo (objetivos, métodos y la
interpretación de los resultados)

9.  El diagnóstico cultural es una sucesión de
acciones cuya finalidad es descubrir los valores
y principios básicos de una organización, el
grado en que éstos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la
congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional (cultura
organizacional)

11.  proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes
en la industria (David T. Kearns,
director general de Xerox Corporation)
 Es un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales (Michael
J. Spendolini)

12. Analizar
procesos
internos
Examinar
competencia
Analizar
información
Planificar
mejora de
procesos
Implantar
mejoras
OBJETIVOS DEL
BENCHMARKING

13.  INTERNO: Comparación de actividades similares en diferentes
sitios o departamentos de la misma compañía
◦ Existe un departamento en la empresa que es el modelo a seguir y se puede
conseguir información de procesos similares
◦ Al ser dentro de la misma empresa es mas fácil realizarlo ya que se cuenta
con toda la información necesaria
 COMPETITIVO: Comparación con competidores directos que
venden a la misma base de clientes
◦ Pueden existir barreras por la confidencialidad de la información
◦ Puede ser de competencia latente.- cuando se realiza con empresas de
diferente tamaño o que todavía no están en el mercado
◦ O con empresas líderes a nivel mundial (world class)

14.  FUNCIONAL: Comparación con organizaciones
acreditadas por tener lo mas avanzado en productos,
servicios o procesos, aunque no vendan los mismos
productos ni atiendan los mismos clientes
◦ Presenta menos barreras de confidencialidad.
 GENERICO: Permite descubrir prácticas y métodos
que no se implementan en la industria propia del
negocio.
◦ Suple las carencias del benchmarking funcional

15. 1-PLANIFICACION
IDENTIFICAR QUE
SE VA A SOMETER A
BENCHMARKING
IDENTIFICAR
ORGANIZACIONES
COMPARABLES
DETERMINAR EL
METODO DE
RECOPILACION
DE DATOS

16. 2-RECOLECTAR Y
ANALIZAR LA
INFORMACION
-Describir las discrepancias
del líder con el desempeño
actual de la empresa
-Describir los niveles de
desempeño futuro
Proceso del benchmarking…

17. 3- Integración y
adaptación a la
empresa.
• Plan de mejora
• Comunicar los
resultados y obtener
la aceptación y
colaboración para
realizar los cambios
• Determinar las
nuevas metas de
desempeño
4-Acción e
implementación
de los resultados.
• Desarrollar el
plan de
Implementación
• Poner en práctica
las acciones
• Monitorear su
avance
• Calibrar el
benchmarking
5- Maduración
• Prácticas
completamente
integradas a los
procesos
• Revisar
continuamente
los indicadores de
otras empresas
Proceso del benchmarking…

18. ¿A qué se le aplicará el
benchmarking?
A los factores críticos
de éxito identificados
en el proceso de
administración
estratégica

19. Modelo de madurez - aprendizaje
Niveles de madurez empresarial

20.  Es el conjunto de procesos organizados en niveles
(niveles de madurez) con los que debe contar una
organización
 Permite contar con información comparativa que puede
usarse para trazar un plan de desarrollo organizacional
 Permite identificar las fortalezas y debilidades de la
organización respecto a sus áreas de proceso y reforzar
sus factores críticos de éxito que no se encuentren en un
nivel de desarrollo aceptable

21. Un nivel de madurez consta de prácticas
relacionadas específicas y genéricas para un
conjunto predefinido de áreas de proceso que
mejoran el rendimiento global de la
organización.
Los niveles de madurez se miden mediante el
logro de metas asociadas a cada conjunto
predefinido de áreas de proceso.

22. INICIAL GESTIONADO DEFINIDO
GESTIONADO
CUANTITATIVO
OPTIMIZADO

23.  los procesos son generalmente ad-hoc y caóticos
 Las organizaciones de nivel de madurez 1 se
caracterizan por una tendencia a
comprometerse en exceso, a abandonar los
procesos en tiempos de crisis y a una
incapacidad para repetir sus éxitos

24.  Se planifican y realizan los procesos de acuerdo a las
políticas; los proyectos emplean personal con
habilidad que dispone de recursos adecuados para
producir resultados controlados que involucran a las
partes interesadas y relevantes
 Monitorizan
 Controlan
 Revisan
 Evalúan
 En cuanto a su adherencia a sus descripciones de
proceso, en el nivel de madurez 2, el estado de los
productos de trabajo y la entrega de los servicios son
visibles a la dirección en puntos definidos. Se
establecen compromisos entre las partes interesadas
relevantes y se revisan, según sea necesario

25.  Los procesos son bien caracterizados
y comprendidos, y se describen en
estándares, procedimientos,
herramientas y métodos
 En el nivel de madurez 3, los
estándares, descripciones de proceso
y procedimientos para un proyecto
se adaptan para adecuarse a un
proyecto particular o unidad
organizativa a partir del conjunto de
procesos estándar de la organización
y por lo tanto, son más consistentes,
exceptuando las diferencias
permitidas por las guías de
adaptación

26.  la organización y los proyectos establecen
objetivos cuantitativos en cuanto al
rendimiento de calidad y del proceso y los
utilizan como criterios en la gestión de los
procesos.
 Los objetivos cuantitativos se basan en las
necesidades del cliente
 En el nivel de madurez 4, el rendimiento
de los procesos se controla utilizando
técnicas estadísticas y otras técnicas
cuantitativas, y es predecible
cuantitativamente

27.  El nivel de madurez 5 se centra en
mejorar continuamente el
rendimiento de procesos mediante
mejoras incrementales e innovadoras
de proceso y tecnológicas
 la organización se interesa en tratar
las causas comunes de variación del
proceso y en cambiar el proceso para
mejorar su rendimiento y para
alcanzar los objetivos cuantitativos de
mejora establecidos

29. Matriz BCG
Matriz GE

30.  Una tarea importante de la gerencia es la configuración
de un portafolio o cartera de negocios.
 Es decir, a través de la administración estratégica elegir
en qué negocios debe participar y de qué manera
hacerlo.
 Un portafolio empresarial o cartera de negocios está
integrado por unidades estratégicas de negocio (UEN),
que dependiendo de las circunstancias pueden ser: una
o más divisiones de una compañía, sus líneas de
producto o bien productos y servicios de la misma.

31. Con el objetivo de analizar la posición estratégica de
un producto o una Unidad Estratégica de Negocios
(UEN), en 1970 una firma de asesoría gerencial, el
Boston Consulting Group, creó el modelo de la cartera
de negocios, también conocido como "Análisis de
Portafolio“, matriz BCG o matriz de crecimiento-
participación.
Es una matriz de 2 x 2 que muestra en forma gráfica
las diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que están
ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

32. Matriz de
crecimiento -
participación
Estas 4 categorías no
sólo nos sirve para
saber qué estrategias
de marketing aplicar
sino también superpone
elementos de análisis
financiero, tales como
generación y
requerimientos de
fondos según cada
etapa del producto, y es
una redefinición del
concepto tradicional del
ciclo de vida del
producto.

33.  La posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje X. El
promedio del eje X se suele fijar en 0.50, que correspondería a una
división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa
líder de la industria
 El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento del eje Y pueden ir de 0 a +20%, donde 10% es el punto
medio.
Cada organización puede establecer los
valores numéricos que considere
convenientes.

34.  Tienen una pequeña participación en el mercado y
compiten en una industria de gran crecimiento.
 Por lo general se trata de productos nuevos que
requieren gran cantidad de recursos para mantener
su participación, recursos que deberán ser
generados por otros productos o UEN
 Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo
 Como su nombre lo indica, es signo de
interrogación porque pueden llegar a cualquier
destino: el éxito o el fracaso

35.  Representan las mejores oportunidades para el crecimiento
y la rentabilidad de la empresa a largo plazo
 Las divisiones que tienen una considerable parte del
mercado y una tasa elevada de crecimiento deben
financiarse al alto ritmo de crecimiento que tienen, es decir,
deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar
sus posiciones dominantes, por lo que no generan utilidades
importantes.
 Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se
convertirán en vacas generadoras de mayores efectivos

36.  Los productos o negocios vaca de dinero (cash-
cows) tienen una posición privilegiada por su
participación (productos líderes) en un mercado de
bajo crecimiento (industrias maduras).
 La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con
ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de
marketing no son altos.
 Como no requieren de grandes inversiones,
pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras
unidades estratégicas de negocios que necesitan
más recursos
 Son pocos los negocios que llegan a esta posición

37.  Tienen una escasa parte relativa del mercado y
compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento por lo que no son rentables.
 Debido a su posición débil, interna y externa,
estos negocios con frecuencia son liquidados o
recortados por medio del atrincheramiento.

38.  Representada en el eje vertical
 De alto a bajo y desde el 20% al 0% con una
media del 10%, porcentajes que son estándares
por los creadores de la matriz.
 Se estima tomando en consideración el
volumen de ventas totales del mercado en los
últimos dos años, o de los dos últimos periodos.

39. Empresas productoras de cerveza. Suponiendo que estas tres empresas
representan toda la industria se tiene los siguientes datos :
EMPRESAS
VENTAS AÑO (1)
2007
VENTAS AÑO (2)
2008
Participación en
el mercado en
base al último
año
CBN (Cervecería Boliviana
Nacional)
5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%
Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%
Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%
TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

40.  Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN.
 Para el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria)
aplicamos la siguiente formula:
 Tendríamos el siguiente resultado:
 Es decir que las ventas del mercado de jugos en caja se han
incrementado en un 6.7% el 2008, respecto de la gestión 2007, el
resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que
cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el
mercado.

41.  El dato de la media de participación relativa se
traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este
nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que
por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5
y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos),
son los datos estándares precisos que normalmente
se utilizan.
 Se divide la participación del producto y/o empresa
analizando su participación con el competidor con
mayor participación.

42.  Para el caso práctico la empresa de análisis CBN,
utilizamos la siguiente formula:
 Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo
siguiente:

43.  Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular
los datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:
 En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera
cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un
diagnostico que permite diagramar una estrategia de acción, como veremos
más adelante

45.  podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio
sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación
de mercado) su producto es el que le reditúa mayores
ingresos, en relación a su competencia, porque es un
mercado consolidado, es decir que la tasa de
crecimiento del mercado no es alta
 Por otro lado, cuando existe una empresa líder en el
mercado la participación de mercado en la matriz
normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los únicos
casos donde la empresa tiene una mayor participación
por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas
y/o participación mayoritaria de 4 a 5 veces más que su
competencia más grande.

46.  Negocios interrogante:
Alternativa 1: Si es posible ganar mayor participación en el
mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para
conseguir una participación relativa en el mercado más
alta
Alternativa 2: Si NO es posible ganar una buena
participación en el mercado, entonces se debe reducir su
participación o bien cancelarla y sacar el producto del
mercado o cambiarlo por otro.

47.  Negocios Estrella:
◦ la estrategia a seguir normalmente es una muy
agresiva para conservar o incluso obtener una
participación en el mercado, esta agresividad se ve
traducida en alta promoción y publicidad o gastos
para brindar un valor añadido extra al producto o
servicio

48.  Negocios vaca:
◦ La estrategia de este segmento es tratar de defender la
participación en el mercado, es decir el liderazgo, las
estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los
clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos
en compras o brindando un valor añadido a los
productos o servicios, evidentemente generan un gasto
pero si funcionan estas acciones para mantener a los
clientes el gastos se transforma en una inversión

49.  Negocios perro:
◦ Maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo
los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para
obtener la mayor participación en el mercado por encima
del 0.5
◦ Si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo
(inversión)
◦ La última opción consiste en reducir la inversión o bien
cancelarlos.

50.  Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso,
pese a ello, una de las críticas más frecuentes es los nombres
tan pintorescos que se dan a las UEN o productos en las
celdas de la matriz.
 La otra crítica es debido a la línea divisoria de la alta y baja
tasa de crecimiento del mercado que acostumbra ser del 10%
en las unidades físicas y debido a que solamente el líder único
de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le
clasifica como "alto”, el empleo de la matriz BCG origina una
jerarquización de entre el 60% y 70% de todas las unidades
de negocios y/o productos en la categoría de "perros". Esta
engañosa etiqueta estimula a los administradores de
empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.

51.  De modo similar la idea implícita en la "Vaca"
estimula a los administradores ordeñar la vaca, o a
emplear sus ganancias en el financiamiento de otros
negocios o productos, cuando la vaca de efectivo
puede ser por si misma una cantidad excelente de
reinversión.
 Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear
estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a
favorecer análisis simplistas de situaciones y
problemas extremadamente complejos.

52.  Se trata de un método posterior y más
avanzado que la Matriz BCG.
 También conocida como la Pantalla de
Negocios de General Electric debido a que
fue creada por la consultora estratégica
Mckinsey para que dicho conglomerado
estadounidense pudiera configurar su
cartera de negocios

53.  La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas.
 El eje horizontal mide normalmente la posición competitiva de
una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de
Negocios), determinada por sus fortalezas mientras que el eje
vertical mide la rentabilidad de dicha UEA (atractivo de la
industria)
 En sus 9 cuadrantes se posicionan círculos que representan las
diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la
cartera de negocios o portfolio de una empresa.

55.  Tamaño del mercado
 Precios
 Crecimiento del mercado
 Diversidad del mercado.
 Intensidad de la competencia
 Renrabilidad de la industria
 Nivel tecnológico
 Impacto ambiental
 Entorno político, social,
legislativo, económico.
 Participación de mercado
 Crecimiento de la P.M.
 Costos unitarios
 Canales de distribución.
 Capacidad de proveedores
 Calidad de los productos
 Imagen de marca
 Capacidad productiva
 Capacidad gerencial
 F y D de la UEN
 Nivel tecnológico
 Desempeño de I&D
Factores externos
Posición Competitiva UEN
Factores internos
Atractivo de la Industria

56. Elegir los factores internos y externos que la empresa considera
importantes y se colocan en la primera columna de la tabla
Asignar un peso ponderado a cada factor (deben sumar 1 o 100%)
La empresa califica su desempeño en cada factor en una escala de 1
a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo
El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el
valor de cada factor.
La suma de los valores de los factoreses el valor de la dimensión.

57. Factores Peso Relat. Calificación Valor
Tamaño 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25
Tabla de valoración factores externos:
Atractivo de la Industria
Factores Peso Relat. Calificación Valor
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
Tecnología 0.10 4.00 0.40
1.00 3.30
Tabla de valoración factores internos:
Posición Competitiva de la UEN
Factores externos:
•Tamaño del mercado.
•Crecimiento del mercado
•Rentabilidad de la
Industria
Factores internos:
• Canales de distribución
•Calidad producto / servicio
•Imagen de marca
•Nivel tecnológico

58.  Se marca un punto dentro de los cuadrantes de la matriz, donde
se intersectan los valores totales obtenidos de las tablas de
valoración (factores externos e internos)
 Se dibuja un círculo en tono al la intersección, que representa el
mercado de la industria donde compite la UEN
 El tamaño del círculo es relativo, en comparación con el tamaño
de los mercados de las otras UEN representadas en la matriz y
que exprese la relevancia de este mercado
 Luego se define un área dentro del círculo que representa la
participación de mercado de la UEN dentro de su industria
 Dependiendo de donde quede ubicada la UEN dentro de la
matriz, la empresa debera invertir/crecer, mantener una
posición de equilibrio o cosechar / liquidar.

59. ZONA VERDE
CASILLAS (I,II, IV)
Desarrollo inmediato del nuevo
producto

61.  MEDIO-BAJO
 DÉBIL-MEDIO
 DÉBIL-BAJO
ABANDONO DE LA IDEA

62. Invertir para
crecer
Proveer el
máximo de
inversiones
Consolidar la
posición
Aceptar
niveles de
rentabilidad
moderados

63. Invertir para
crecer
Crecer
selectivamente en
función de las
fortalezas de la
empresa
Crecer en
áreas
definidas
Crecer
aumentando la
participación
del mercado
Disminuir las
debilidades
Analizar las
implicaciones del
desafío del
liderazgo

64.  Invertir selectivamente
para:
 Apoyar la diferenciación
del producto
 Aumentar la
rentabilidad
 Identificar Nichos de
Mercado

65.  Proteger y reenfocar el
área
 Defender las fortalezas
• Reenfocar las
actividad hacia nuevos
segmentos
• Apoyar la
diferenciación del
producto

66. REESTRUC-
TURA
INVERTIR
PARA
REESTRUCTU
-RACIÓN O
ELIMINACIÓN
CAMBIAR A
SEGMENTOS
MÁS
ATRACTIVOS
PREPARARSE
PARA LA
DESAPARICIÓ
N DEL ÁREA

67. PREPARARSE PARA
IDENTIFICAR EL
TIEMPO
PRECISO DE LA
SALIDA PARA
MAXIMIZAR EL
VALOR ACTUAL
DIVERSIFICACIÓN
LIQUIDACIÓN
DE LA
ACTIVIDAD
SALIDA DEL
MERCADO
INVERTIR
MODERADA
MENTE
RETIRAR O
EXPRIMIR
LA LÍNEA DE
PRODUCTO
S

68.  La selección de los factores de cada dimensión, su peso y
calificación, tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser
manipulada para producir resultados políticos con el hecho de
ubicar una UEN dentro de la matriz
 La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a una
UEN con desempeños mediocres, ubicándolas en el centro de la
matriz, dificultando el proceso de planificación estratégica.
 Las UEN que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la
matriz y que generen pérdidas pueden llegar a ser eliminadas,
aún si presentan servicios complementarios a otras UEN.
 No muestra las sinergias que puedan existir entre UEN,
dificultando la toma de decisiones

70. Para analizar la vulnerabilidad de la empresa es
necesario considerar para cada factor de riesgo:
 Probabilidad de ocurrencia.
 Impacto.
 Capacidad de reaccion.
 Grado de vulnerabilidad.

71. RARA P < 1%
POCO PROBABLE 1% ≤ P < 10%
POSIBLE 10% ≤ P < 30%
PROBABLE 30% ≤ P < 70%
CASI CON CERTEZA P ≥ 70%

72. INSIGNIFICANTE < $ 20
MENOR ENTRE $ 20 Y $ 50
MODERADA ENTRE $ 50 Y $ 200
MAYOR ENTRE $ 200 Y $ 500
CATASTROFICA > $ 500

73. Probab. Insig-
nifi-
cante. Menor.
Mode-
rado. Mayor.
Catas-
trófico.
Casi con
Certeza.
R -4
Probable. R - 1
Posible. R - 2
Poco
probable.
Rara. R - 5 R - 3
Impacto
Valor esperado de perdida = probabilidad x impacto

74. MATRIZ PROBABILIDAD-IMPACTO
IMPACTO (ESCALA NO LINEAL)
MUY BAJO BAJO MODERADO ALTO MUY ALTO
PROBABILIDAD I = 0.05 I = 0.1 I = 0.2 I = 0.4 I = 0.8
0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
RIESGO: BAJO MODERADO ALTO
≤ 0.04 0.04‹R‹0.18 ò⋝0.18

75. (*) I: “Indefenso” II: “En Peligro” III: “Preparado” IV: “Vulnerable” en un
plano cartesiano (Capacidad de Reacción, Probabilidad de Ocurrencia)
IV: (0≤X≤5, 0≤Y≤5) III: (5‹X≤10, 0≤Y≤5)
I: (0≤X≤5, 5‹Y≤10) II: (5‹X≤10, 5‹Y≤10)
Factor Amenaza
Consecuenci
a
Impacto
0 a 10
Probabilidad
de
Ocurrencia
0 a 10
Capacida
d
De
Reacción
0 a 10
Grado de
Vulnerabil
I, II, III ó IV.
(*)
Un
solo
cliente
.
Termina-
ción
del
contrato.
Detener
producción.
10 2 4
IV
(Vulnera-
ble).

76. PROBABILIDADDEOCURRENCIA
0
5
10
CAPACIDAD DE REACCION
5 10
I
INDEFENSA
II
EN PELIGRO
IV
VULNERABLE
III
PREPARADO
VULNERABILIDAD

77. 77
PROBABILIDADDEOCURRENCIAporIMPACTO
RIESGO DE LA VULNERABILIDAD
0
CAPACIDAD DE REACCION
AltaBaja Media
MUY
ALTO
RIESGO
RIESGO
MEDIO
ALTO
RIESGO
MEDIO
1.00
PRECAU-
CION.
RIESGO
MODERADO
Riesgo Bajo
Riesgo
Mínimo
Riesgo Mínimo Riesgo Mínimo

78. DEPENDENCIA
Baja Alta
MOTRICIDAD
Alta
Baja
ZONA DE
CONFLICTO
ZONA DE
SALIDA
ZONA DE
PODER
ZONA DE
PROBLEMAS
AUTONOMOS
PLANO DE MOTRICIDAD -
DEPENDENCIA

79. PLANO DE INFLUENCIA - DEPENDENCIA DE
LOS ACTORES
DEPENDENCIA
INFLUENCIA
Alta
Baja
Baja Alta
Dominantes Intermedios
Autónomos Dominados

80. LA DIFERENCIACION SE LOGRA
COMPITIENDO CON ALTO VALOR
AGREGADO O CON BAJOS COSTOS
DE ENTREGA