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Definición
Podemos definir la cultura organizacional como el conjunto de comportamientos y los sistemas de
creencias, desde los cuales las personas que hacen parte de la empresa comprenden lo que viven.
La cultura también hace referencia al conjunto de
normas, principios y valores de que dispone la
organización para que las personas tengan
parámetros de actuación.
Normalmente, la cultura es percibida parcialmente por
las personas que la viven, justamente porque están
inmersas en ella, de modo que algunas de sus
características (modelos mentales, creencias,
repertorio conductual) les pueden resultar relativa o
completamente invisibles.
En cierta forma podemos decir que a mayor nivel de
incorporación de la cultura, mayor nivel de
invisibilidad.
¿Cómo identificar si la cultura esta
presente en la gente?
La cultura no se tiene, se vive y representa lo que la
empresa es y pide a sus miembros. La cultura se
revela en lo que sucede en el día a día y en lo que las
personas sienten cuando evocan a la empresa.
Una buena forma de identificar cómo la cultura está
presente en la gente que la vive, es preguntar por lo
que sienten cuando se dirigen a su trabajo en la
mañana. Otra puede ser la forma en que una persona
se refiere a su empresa, cuando alguien
desprevenidamente le pregunta: ¿qué tal es la
empresa donde usted trabaja?
La cultura organizacional se convierte con el tiempo en
un conjunto de significados que dan cuenta de lo que
somos en el contexto laboral, aún queriendo ser
distintos, terminamos siendo más consecuentes con
nuestra cultura de lo que imaginamos.
¿Qué es lo que hace la cultura y por
qué es tan importante?
En muchas ocasiones puede suceder que confundamos la cultura deseada con la cultura realmente
vivida. Toda cultura contiene elementos potenciadores, diferenciadores y elementos limitadores que
comprometen el futuro de la empresa. De ahí que es importante señalar aquello que le ha permitido a la
empresa crecer y ser mejor, frente a lo que la ha limitado.
 El día a día de la cultura organizacional lleva a las
personas que la comparten a otorgar un sentido
a lo que perciben. Les ofrece, además,
elementos para comprender lo que se vive dentro
de la empresa, en otras palabras, la forma en que
se debe interpretar lo que sucede allí.
 También la cultura orienta a la acción, es decir, le
pone unos linderos al comportamiento y le indica a
las personas como se deben comportar.
 Finalmente, la cultura genera cohesión, es decir, crea mecanismos para que las personas
experimenten algún grado de enlace emocional con otros, y de igual forma, identifiquen algún tipo de
sentido de pertenencia.
¿Cómo se expresa la cultura
organizacional?
La cultura se expresa en las creencias (convicciones no cuestionadas) de las personas que la viven, sus
valores (principios de comportamiento aceptados por el grupo), sus guiones (mandatos de acción y
proyección) y los patrones (secuencias de comportamientos que se naturalizan en un sistema humano).
En este orden de ideas la cultura existe en la mente de
las personas y en la forma en que ellas interactúan, y
regula la adopción y uso de los procesos y la
tecnología. La cultura se convierte en el alma de una
organización y en un mecanismo que activa las
posibilidades de éxito o fracaso organizacional.
Por lo anterior, resulta de absoluta importancia
identificar las características culturales de una
empresa, que facilitan o no el logro de sus retos, que
proyectan o no los modelos mentales de sus
integrantes, que aseguran o desaseguran la
estrategia, que generan apertura y flexibilidad o que
por el contrario hacen de la organización un ente
rígido y con poca capacidad de maniobra.
La teoría de la cultura organizacional
En síntesis es una responsabilidad gerencial ser conscientes de las características culturales de la
compañía que se lidera, y desde ese conocimiento, tomar la decisión de emprender el camino para
fortalecer aquello que llevará a la compañía hacia el futuro, eliminar aquello que la limita e incorporar lo que
no se tiene y se requiere para enfrentar los cambios y retos del mercado.
Vale la pena en este punto referirnos al cambio y al
desarrollo cultural, tema que ha cobrado últimamente
mucha vigencia debido a que cambios tan drásticos en
el mercado han obligado a las empresas a diseñar
estrategias que no siempre son fácilmente asimilables
por los equipos de trabajo y las personas. En la
década de los setentas las estrategias de negocio
se diseñaban teniendo en cuenta la función de la
cultura organizacional en su incorporación e
implementación.
Hacia la década de los ochentas las estrategias de
negocio se focalizaron libremente en los retos del
mercado sin pensar en la cultura, y simplemente, una
vez se contaba con la estrategia, se emprendían
acciones para que los equipos y personas
incorporaran elementos para que la cultura se ajustara
de tal manera que fuera posible la implementación de
dicha estrategia.
En la última década se han presentado esfuerzos deliberados para diseñar escenarios culturales en las
empresas que permitan estar más alerta a las señales del mercado y que permitan una mejor capacidad de
repuesta y sentido de urgencia.
Proceso de desarrollo de la cultura de
una empresa
El siguiente gráfico nos muestra como el proceso de desarrollo de la cultura de una empresa tiene varios
niveles que van lo más sencillo a lo más complejo. En la medida en que transcurre el tiempo se avanza en
la construcción cultural y por tanto aparecen más variables, hasta que se llega a la consolidación de la
propia identidad.
El primer nivel, es el del conocimiento que deben tener las personas sobre la cultura a desarrollar. Se
refiere a lo que espera la empresa de cada uno de sus miembros expresado conceptualmente. El segundo
nivel hace referencia al desarrollo habilidades y actitudes acordes con la cultura. El tercer nivel contempla el
desarrollo de hábitos que muestren con claridad que las personas están adoptando progresivamente la
cultura definida. El nivel siguiente, el cuarto, hace referencia a los modelos mentales y a la forma en que las
personas comprenden y viven la cultura, lo que se refleja en el lenguaje utilizado en los diferentes
escenarios laborales.
El potencial de cambio cultural
¿Qué tan fácil o difícil es para una compañía transformar su cultura?
Esta es una pregunta que se escucha en cualquier conversación entre gerentes y equipos de gestión
humana. La respuesta casi siempre esquiva se encuentra anclada a una serie de consideraciones que
vale la pena precisar.
1. La primera consideración se refiere al balance
entre las fortalezas culturales y las limitaciones
culturales. A mayores fortalezas mayores
posibilidades de superar las limitaciones.
2. La segunda se refiere al tipo de fortalezas y al tipo
de limitaciones, es decir, que las características
culturales al igual que los rasgos de personalidad
en una persona tienen diferentes grados de
importancia y diferentes grados de implicación
según sea el contexto y los retos que tenga una
compañía.
El potencial de cambio cultural
¿Qué tan fácil o difícil es para una compañía transformar su cultura?
3. El tercer aspecto señala el grado de “urgencia” que
el contexto imprima a la compañía sobre sus
ajustes internos. Cuando la sobrevivencia de la
compañía está en juego, mayores pueden ser las
posibilidades de movilización interna de la
empresa. Todo depende de la forma en que la
Empresa comprenda las exigencias y ponga en
movimiento sus recursos para adaptarse o
anticiparse.
4. El cuarto hace hincapié en la predictibilidad del
comportamiento organizacional en función de los
antecedentes históricos en procesos de cambio. Es
decir, cuando una compañía históricamente han
logrado gestionar procesos de cambio
exitosamente, por más simples que sean, esto se
convierte en un indicador positivo y genera una
memoria organizacional que se convierte en un
recurso importante a ser considerado en el
potencial de cambio.
El potencial de cambio cultural
¿Qué tan fácil o difícil es para una compañía transformar su cultura?
5. El quinto elemento se refiere a la voluntad y
respaldo gerencial. Quizás este es el aspecto más
importante, y que de alguna forma genera un
contexto propicio para el cambio. Mientras existe
voluntad gerencial real y transparente existe una
mayor posibilidad de generar un cambio en la
cultura organizacional.
6. El sexto elemento es el diseño del proceso de
cambio, el cual debe ser sistemáticamente
concebido e implementado desde el interior de la
compañía, en consonancia con la estructura,
soportado por un sistema de indicadores que den
cuenta del proceso en detalle y que permitan hacer
permanentes ajustes, liderado por las cabezas de
la compañía y movilizado por catalizadores del
cambio que son siempre actores internos de todos
los niveles.

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ACO

  • 1.
  • 2. Definición Podemos definir la cultura organizacional como el conjunto de comportamientos y los sistemas de creencias, desde los cuales las personas que hacen parte de la empresa comprenden lo que viven. La cultura también hace referencia al conjunto de normas, principios y valores de que dispone la organización para que las personas tengan parámetros de actuación. Normalmente, la cultura es percibida parcialmente por las personas que la viven, justamente porque están inmersas en ella, de modo que algunas de sus características (modelos mentales, creencias, repertorio conductual) les pueden resultar relativa o completamente invisibles. En cierta forma podemos decir que a mayor nivel de incorporación de la cultura, mayor nivel de invisibilidad.
  • 3. ¿Cómo identificar si la cultura esta presente en la gente? La cultura no se tiene, se vive y representa lo que la empresa es y pide a sus miembros. La cultura se revela en lo que sucede en el día a día y en lo que las personas sienten cuando evocan a la empresa. Una buena forma de identificar cómo la cultura está presente en la gente que la vive, es preguntar por lo que sienten cuando se dirigen a su trabajo en la mañana. Otra puede ser la forma en que una persona se refiere a su empresa, cuando alguien desprevenidamente le pregunta: ¿qué tal es la empresa donde usted trabaja? La cultura organizacional se convierte con el tiempo en un conjunto de significados que dan cuenta de lo que somos en el contexto laboral, aún queriendo ser distintos, terminamos siendo más consecuentes con nuestra cultura de lo que imaginamos.
  • 4. ¿Qué es lo que hace la cultura y por qué es tan importante? En muchas ocasiones puede suceder que confundamos la cultura deseada con la cultura realmente vivida. Toda cultura contiene elementos potenciadores, diferenciadores y elementos limitadores que comprometen el futuro de la empresa. De ahí que es importante señalar aquello que le ha permitido a la empresa crecer y ser mejor, frente a lo que la ha limitado.  El día a día de la cultura organizacional lleva a las personas que la comparten a otorgar un sentido a lo que perciben. Les ofrece, además, elementos para comprender lo que se vive dentro de la empresa, en otras palabras, la forma en que se debe interpretar lo que sucede allí.  También la cultura orienta a la acción, es decir, le pone unos linderos al comportamiento y le indica a las personas como se deben comportar.  Finalmente, la cultura genera cohesión, es decir, crea mecanismos para que las personas experimenten algún grado de enlace emocional con otros, y de igual forma, identifiquen algún tipo de sentido de pertenencia.
  • 5. ¿Cómo se expresa la cultura organizacional? La cultura se expresa en las creencias (convicciones no cuestionadas) de las personas que la viven, sus valores (principios de comportamiento aceptados por el grupo), sus guiones (mandatos de acción y proyección) y los patrones (secuencias de comportamientos que se naturalizan en un sistema humano). En este orden de ideas la cultura existe en la mente de las personas y en la forma en que ellas interactúan, y regula la adopción y uso de los procesos y la tecnología. La cultura se convierte en el alma de una organización y en un mecanismo que activa las posibilidades de éxito o fracaso organizacional. Por lo anterior, resulta de absoluta importancia identificar las características culturales de una empresa, que facilitan o no el logro de sus retos, que proyectan o no los modelos mentales de sus integrantes, que aseguran o desaseguran la estrategia, que generan apertura y flexibilidad o que por el contrario hacen de la organización un ente rígido y con poca capacidad de maniobra.
  • 6. La teoría de la cultura organizacional En síntesis es una responsabilidad gerencial ser conscientes de las características culturales de la compañía que se lidera, y desde ese conocimiento, tomar la decisión de emprender el camino para fortalecer aquello que llevará a la compañía hacia el futuro, eliminar aquello que la limita e incorporar lo que no se tiene y se requiere para enfrentar los cambios y retos del mercado. Vale la pena en este punto referirnos al cambio y al desarrollo cultural, tema que ha cobrado últimamente mucha vigencia debido a que cambios tan drásticos en el mercado han obligado a las empresas a diseñar estrategias que no siempre son fácilmente asimilables por los equipos de trabajo y las personas. En la década de los setentas las estrategias de negocio se diseñaban teniendo en cuenta la función de la cultura organizacional en su incorporación e implementación. Hacia la década de los ochentas las estrategias de negocio se focalizaron libremente en los retos del mercado sin pensar en la cultura, y simplemente, una vez se contaba con la estrategia, se emprendían acciones para que los equipos y personas incorporaran elementos para que la cultura se ajustara de tal manera que fuera posible la implementación de dicha estrategia. En la última década se han presentado esfuerzos deliberados para diseñar escenarios culturales en las empresas que permitan estar más alerta a las señales del mercado y que permitan una mejor capacidad de repuesta y sentido de urgencia.
  • 7. Proceso de desarrollo de la cultura de una empresa El siguiente gráfico nos muestra como el proceso de desarrollo de la cultura de una empresa tiene varios niveles que van lo más sencillo a lo más complejo. En la medida en que transcurre el tiempo se avanza en la construcción cultural y por tanto aparecen más variables, hasta que se llega a la consolidación de la propia identidad. El primer nivel, es el del conocimiento que deben tener las personas sobre la cultura a desarrollar. Se refiere a lo que espera la empresa de cada uno de sus miembros expresado conceptualmente. El segundo nivel hace referencia al desarrollo habilidades y actitudes acordes con la cultura. El tercer nivel contempla el desarrollo de hábitos que muestren con claridad que las personas están adoptando progresivamente la cultura definida. El nivel siguiente, el cuarto, hace referencia a los modelos mentales y a la forma en que las personas comprenden y viven la cultura, lo que se refleja en el lenguaje utilizado en los diferentes escenarios laborales.
  • 8. El potencial de cambio cultural ¿Qué tan fácil o difícil es para una compañía transformar su cultura? Esta es una pregunta que se escucha en cualquier conversación entre gerentes y equipos de gestión humana. La respuesta casi siempre esquiva se encuentra anclada a una serie de consideraciones que vale la pena precisar. 1. La primera consideración se refiere al balance entre las fortalezas culturales y las limitaciones culturales. A mayores fortalezas mayores posibilidades de superar las limitaciones. 2. La segunda se refiere al tipo de fortalezas y al tipo de limitaciones, es decir, que las características culturales al igual que los rasgos de personalidad en una persona tienen diferentes grados de importancia y diferentes grados de implicación según sea el contexto y los retos que tenga una compañía.
  • 9. El potencial de cambio cultural ¿Qué tan fácil o difícil es para una compañía transformar su cultura? 3. El tercer aspecto señala el grado de “urgencia” que el contexto imprima a la compañía sobre sus ajustes internos. Cuando la sobrevivencia de la compañía está en juego, mayores pueden ser las posibilidades de movilización interna de la empresa. Todo depende de la forma en que la Empresa comprenda las exigencias y ponga en movimiento sus recursos para adaptarse o anticiparse. 4. El cuarto hace hincapié en la predictibilidad del comportamiento organizacional en función de los antecedentes históricos en procesos de cambio. Es decir, cuando una compañía históricamente han logrado gestionar procesos de cambio exitosamente, por más simples que sean, esto se convierte en un indicador positivo y genera una memoria organizacional que se convierte en un recurso importante a ser considerado en el potencial de cambio.
  • 10. El potencial de cambio cultural ¿Qué tan fácil o difícil es para una compañía transformar su cultura? 5. El quinto elemento se refiere a la voluntad y respaldo gerencial. Quizás este es el aspecto más importante, y que de alguna forma genera un contexto propicio para el cambio. Mientras existe voluntad gerencial real y transparente existe una mayor posibilidad de generar un cambio en la cultura organizacional. 6. El sexto elemento es el diseño del proceso de cambio, el cual debe ser sistemáticamente concebido e implementado desde el interior de la compañía, en consonancia con la estructura, soportado por un sistema de indicadores que den cuenta del proceso en detalle y que permitan hacer permanentes ajustes, liderado por las cabezas de la compañía y movilizado por catalizadores del cambio que son siempre actores internos de todos los niveles.