El documento describe los tres niveles del proceso de detección de necesidades de capacitación en las organizaciones: análisis de la organización, análisis del personal y análisis del puesto de trabajo. Explica que este proceso identifica brechas entre las competencias requeridas y las existentes para determinar las necesidades de capacitación. También detalla los métodos para recopilar información como entrevistas y cuestionarios, así como las fases del proceso que incluyen identificar el problema, analizarlo y sus costos, y determinar las causas.

1. Detección de Necesidades de Capacitación
La capacitación en las entidades debe partir de un adecuado diagnóstico de necesidades de
capacitación de sus talento humano, de otra manera seria desvirtuar la verdadera función de esta y
olvidarse de sus resultados que debe entender. La identificación de necesidades de capacitación es el
primer paso que debe realizarse para fundamentar científica y objetivamente la programación que se
vaya a realizar del proceso de desarrollo. Los procedimientos para el proceso de detección de
necesidades se deben realizar en tres niveles que son: 1. Análisis de la Organización. 2. Análisis del
Personal. 3. Análisis del Puesto de Trabajo. El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la
entidad. Para ello es necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la
Organización y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que esta ocurriendo y así poder
observar las áreas con problemas de desempeño y oportunidades de capacitación. (Políticas,
normativas, planes, estrategias, organigrama, etc). También se debe procurar mantener contactos
informales con el personal de toda la entidad para evaluar con regularidad las actividades
individuales y colectivas acerca de las políticas, normas y objetivos que se relacionan con el
desempeño en el trabajo. Sin esta visión general, se le puede atribuir demasiada importancia a una
necesidad de capacitación a expensas de otras necesidades que aun se desconoce su existencia. Estas
fuentes de información son indicios básicos respecto a las áreas, las tareas y las personas que
conviene investigar con mayor profundidad y en los cuales pueden o no encontrarse necesidades de
capacitación. Administración de Recursos Humanos II UCENM 9
Análisis Organizacional
Se trata de identificar la visión y la misión de la entidad, o sea su comportamiento, crecimiento, su
ambiente físico, social y tecnológico; los objetivos a corto, mediano y largo plazo, sus recursos físicos
y financieros y la filosofía asumida frente a la capacitación. Todo esto contribuirá a conocer los
problemas o nivel de cultura y clima organizacional, así como del perfil técnico de la entidad, para
efectos de capacitación o soluciones administrativas.
Análisis del Personal
En este nivel se identifican dos aspectos: el primero relacionado con las exigencias actuales y futuras
de cada cargo o sea con el desempeño del trabajador; el segundo referido a sus potenciales y
proyecciones como trabajador y como persona. En relación con su desempeño: se trata de investigar
el desempeño del trabajador en su cargo específico, procurando verificar si este esta o no realizando
correctamente las funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos y determinar si sus
competencias están acorde con dichas exigencias. En relación con sus potenciales: su objetivo es
desarrollar y perfeccionar el personal, lo que es a largo plazo y no se limita a los requisitos exigidos
por el cargo actual. Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador, ya sea para
permitirle desarrollar una carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y productividad. Para su
aplicación se requiere de una política acertada en la entidad.
Análisis del Puesto de Trabajo
Es el estudio sistemático, objetivo, real y completo de un sistema tecnológico, determinando en el las
tareas que comprenden la ocupación, los conocimientos tecnológicos y académicos. las aptitudes,

2. responsabilidades, medidas de seguridad e higiene, su evolución y sus transformaciones previsibles.
Esto es el análisis del perfil óptimo de desempeño.
Sin embargo, cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un perfil real de desempeño,
representado por las competencias adquiridas en un momento Administración de Recursos
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determinado y, que no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil óptimo. Esto
conlleva a que se pueda presentar una diferencia entre el perfil óptimo y el perfil real del trabajador,
lo que se denomina "brecha del desempeño". Esta es la que permite determinar las necesidades de
capacitación de los trabajadores investigados. Ejemplo: Nombre del Puesto: Gerente de Recursos
Humanos. Función: Aplicar las políticas de desarrollo de los recursos humanos de la entidad. Esto
implica realizar las siguientes tareas:
Aplicar políticas de prestaciones, motivación y estímulos al personal.
Dirigir el programa de capacitación y desarrollo del personal.
Supervisar los resultados de la detección de necesidades de capacitación.
Participar en la elaboración de normativas de desarrollo de personal.
Mantener un sistema de información y control de expedientes del personal.
Participar en la asignación de becas para los trabajadores.
Para realizar estas tareas, el o la Gerente de Recursos Humanos requieren poseer ciertas
competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) imprescindibles para desempeñarlas con
eficiencia. Estas constituyen un perfil óptimo. Sin embargo, el o la Gerente de Recurso Humanos
posee un perfil real, representado por las competencias adquiridas en su momento y que son
necesariamente iguales a las descritas en el perfil óptimo. Estos pueden identificarse mediante un
proceso de observación sistemática, entrevistas o cuestionarios. De esta forma se puede descubrir
que el o la Gerente de Recursos Humanos efectúa eficientemente unas tareas y otras las dejan
pendientes o no las realizan con la calidad requerida. Administración de Recursos Humanos II
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¿Qué distancia se presenta entre el perfil óptimo y el perfil real del Gerente de Recursos Humanos?
Corresponderá investigar acerca del perfil real del gerente de manera objetiva y los resultados
confrontarlos con los requerimientos del perfil óptimo. La brecha entre ambos perfiles permitirá
determinar las necesidades de capacitación del grupo en estudio. En síntesis, el análisis del puesto de
trabajo es útil para:
Precisar el contenido de una operación o tarea y así organizar el trabajo con mayor eficiencia.
Describir procesos tecnológicos propios de una operación y tarea.

3. Indicar las competencias y características personales requeridas al ocupar un puesto vacante o por
crear.
Mejorar procedimientos de trabajo.
Proporcionar información básica al elaborar instrumentos para detectar las necesidades de
capacitación.
Aportar insumos para el diseño curricular de eventos de capacitación.
Metodología para la Detección de Necesidades de Capacitación
Introducción
Generalmente se piensa que la capacitación se cumple con la realización de cursos y seminarios,
además se utiliza como factor de motivación para los trabajadores. Sin embargo, debe cambiarse
esta concepción, puesto que la capacitación es uno de los mecanismos que se utilizan para solucionar
algunas deficiencias de desempeño humano en las entidades. Las deficiencias en el desempeño
tienen diferentes causas y es de acuerdo con los factores que las originan que deben tratárseles para
su adecuada solución. Se han venido clasificando las causas en dos ámbitos que son:
o Deficiencias de ejecución.
o Deficiencias de conocimientos.
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Un trabajador no solo es lo que hace en su puesto de trabajo. Su realización depende del desarrollo
de sus potenciales y del desarrollo de su integridad personal, social y cultural. La capacitación es una
vía importante en el proceso de esta realización y rebasa los límites de su puesto de trabajo para
hacerlo mas útil a sí mismo, a la entidad y la sociedad.
Procedimientos
El método para recopilar información debe ser de naturaleza participativa, por cuanto en el
desarrollo del diagnóstico así como en los resultados, la opinión de los propios trabajadores va
determinando los niveles de conocimientos y actividades laborales, ayudándolos su auto-ubicación
ocupacional, en términos de funciones y desempeño, permitiéndoles sugerir formas y vías para la
satisfacción de sus necesidades e intereses de desarrollo profesional.
Fases de la metodología
Fase I: identificación del problema
Este se puede identificar mediante una serie de preguntas, en los siguientes términos:
o Tipo del problema.

4. o Dónde se presenta.
o Cuándo se presenta.
o Con qué frecuencia.
o Riesgos del problema.
Fase II: análisis del problema
Determinar sus causas permite establecer un diagnóstico acertado, lo que facilita la búsqueda de un
tratamiento adecuado para solucionarlo.
Fase III: análisis de costos
Al identificarse el problema de manera precisa, se debe establecer el costo que representa su
existencia. Se trata de cuantificar los efectos del mismo en los Administración de Recursos Humanos
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resultados del trabajo, esto permite determinar la importancia del mismo, la prioridad de solución y
su justificación.
Fase IV: análisis de la causa
Generalmente hay dos causas que originan los problemas: deficiencias del conocimiento y
deficiencias de ejecución. Esto indica que deben establecerse con claridad las causas del problema
para tomar la decisión más adecuada, porque no todas las deficiencias de desempeño se pueden
solucionar con programas de capacitación. Por eso debe clarificarse que cada uno de los ámbitos de
deficiencia tiene diversos orígenes como son: Deficiencia en la Ejecución:
o Interferencia en el trabajo.
o Falta de información.
o Desmotivación.
Deficiencia de Conocimientos:
o No hay compresión de la tarea.
o No se identifican los elementos esenciales del trabajo.
o No hay dominio del trabajo por falta de habilidad.
o No hay seguridad en el desempeño de la tarea.
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5. Métodos para recabar información para el análisis de puestos
La información acerca de las obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto se pueden
obtener de distintas maneras y en ésta sección hablaremos de las más importantes. En la práctica
puede usar una de ellas o combinar las técnicas que sirven más para el propósito que persigue. Así,
tal vez sea adecuada una entrevista para producir la descripción de un puesto, mientras que el
cuestionario para el análisis del puesto. Por lo general, se requiere del esfuerzo conjunto de un
especialista de personal, el trabajador y el supervisor del trabajador para realizar un análisis del
puesto. El especialista de personal podría observar y analizar el puesto y después prepara una
descripción y una especificación del mismo. El supervisor y el trabajador también participarán, tal vez
contestando cuestionarios que enumeran las actividades del subordinado. A continuación el
supervisor y el trabajador podrán revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto relativas a
las actividades y las obligaciones que el puesto implica. Entre los métodos más populares para
recabar información para el análisis de puestos se encuentran:
La entrevista.
Los cuestionarios.
La observación.
Los diarios o bitácoras de los participantes.
Redactar descripciones de los puestos.
La descripción de un puesto es un texto que explica lo que hace en realidad la persona que ocupa,
cómo lo hace y en qué condiciones desempeña el trabajo. A su vez, ésta información se usa para
redactar la especificación del puesto en la que enumeran los conocimientos, las habilidades y las
capacidades que se requieren para desempeñar el puesto en forma correcta. Administración de
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No existe un formato estándar para la descripción de un puesto, pero casi todos contienen secciones
relativas a:
La identificación del puesto.
Un resumen del puesto.
Las responsabilidades y obligaciones.
La autoridad del titular.
Estándares de desempeño.
Condiciones laborales.
Especificaciones del puesto.

6. La formación en la gestión de los recursos humanos: el factor clave en el perfeccionamiento
empresarial.
El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría, referidos a la
actividad de recursos humanos, esfera que tiene que asumir grandes retos por los cambios que se
vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos
económicos y sociales. Esto conlleva a la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a
cómo gerenciar los Recursos Humanos en tiempos de incertidumbre e inestabilidad. La
Administración Pública y Empresarial no escapan a estos cambios que inciden directamente sobre el
Modelo de Gestión de Recursos Humanos, siendo su componente más delicado y complejo, al
enfrentar con frecuencia grandes obstáculos y resistencia al cambio. Parece evidente que una gestión
eficaz de los recursos humanos debe estar concebida en las estrategias globales para satisfacer tres
objetivos fundamentales:
La obtención de mayores beneficios sociales.
El desarrollo de las organizaciones.
La satisfacción de intereses y aspiraciones de las personas que integran dichas organizaciones.
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La Gestión de los Recursos Humanos
Los recursos humanos constituyen el talón de Aquiles de las políticas de modernización. Modernizar
significa cambiar la cultura de la organización y, por tanto, incidir sobre valores y actitudes de las
personas que trabajan en el sector público y empresarial y, como es de sobra conocido, no hay
fórmulas mágicas para este propósito y menos para organizaciones del tamaño y la complejidad de la
Administración Pública La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos genera, en el desarrollo de
cada una de sus funciones, relaciones de coordinación y flujos de información que mantienen una
integración de toda la actividad y permiten obtener un valor agregado reconocido por toda la
organización y para esto es necesaria la preparación profesional que tengan no sólo los directivos
vinculados a la actividad, sino todos en general. A continuación se sintetizan algunas de las funciones
más importantes de la Gestión de los Recursos Humanos:
La planeación tiene por objetivo prever la fuerza laboral necesaria, entendiéndose como las
competencias que la organización necesitará en cada momento y lugar.
La planeación de los recursos humanos debe tener como premisa el análisis y descripción de los
puestos de trabajo, partiendo de las competencias exigidas por el puesto.
El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, y debe lograr una cantidad
y calidad de candidatos que garantice una buena selección; en esto influye la experiencia del
reclutador, lo acertado de la información que se brinde por la organización, se solicite por el
candidato, y de la fuente de reclutamiento escogida, ya sea interna o externa.

7. La selección de personal tiene como objetivo dotar a la organización de una fuerza de trabajo con las
competencias necesarias que garanticen un buen desempeño; este es un proceso de comparación y
decisión, que se apoya en diversas técnicas para lograr un resultado de calidad.
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La inducción son acciones encaminadas a lograr la instalación y adaptación de los nuevos
trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organización.
La capacitación y el desarrollo de carrera constituyen procesos permanentes, sistemáticos y
planificados, basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones, de los grupos
e individuos, orientados a cambios en los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del
hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización.
La gestión del desempeño está estrechamente vinculada a la evaluación de las competencias, del
potencial y a los resultados obtenidos, lo que permite tener un estimado de cómo se está
desarrollando el trabajo a la vez que constituye un ente motivador del mismo y de su desempeño
respecto a las nuevas exigencias, que logre elevar la motivación con nuevas formas de estimulación y
contribuya a hacer coincidir las necesidades de los individuos que trabajan en la organización con la
misión y los objetivos de esta, dando respuesta en cuanto a eficiencia, eficacia y efectividad.
La remuneración parte de la valoración de los puestos de trabajo y se basa en los resultados
obtenidos de forma individual y colectiva, por lo que tenderá a ser un componente variable
favoreciendo la eficacia que debe primar en las organizaciones.
Las promociones se apoyan cada vez más en la competencia de los individuos, por lo que el concepto
de evaluación del desempeño, de evaluación del potencial y el desarrollo de carrera prevén la
evolución futura de los recursos humanos dentro de la organización.
Las estructuras organizativas cada vez más planas y flexibles, conllevan la disminución de los niveles
intermedios, propiciando una mayor descentralización, una mayor autonomía en la toma de
decisiones, lo que exige mayores competencias y más responsabilidad de todos los trabajadores.
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Los sistemas de trabajo están compuestos por el contenido del puesto, la tecnología del mismo, las
personas, el estilo de dirección, las políticas y practicas de la organización. Debemos tener en cuenta
que el vínculo directo del trabajador con la organización es su puesto de trabajo, de ahí que sea el
punto de partida para todo el proceso de la gestión de recursos humanos.
El desarrollo de estos procesos caracteriza la Gestión de los Recursos Humanos como una actividad
estratégica e integradora, pues todas las decisiones y acciones están íntimamente relacionadas entre

8. sí y deben responder a los objetivos estratégicos que se trace la organización. La actividad de los
Recursos Humanos se convierte en una función eminentemente directiva, macro organizacional y en
constante transformación, más vinculada al desarrollo y a la flexibilización de los sistemas de trabajo
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Actividades individuales y de grupo:
1. ¿Cuáles son los métodos que se emplean para obtener información para el análisis del puesto?
¿Según su opinión que ventajas y desventajas encuentra en éstos métodos?
2. En su opinión ¿Qué problema podría acarrear el concentrarse exclusivamente en los aspectos de
eficiencia de una operación industrial? Haga un resumen de por lo menos dos páginas con los
conocimientos adquiridos en las asignaturas cursadas en el área de administración y recursos
humanos.
3. ¿Qué elementos suele incluir la descripción de un puesto? ¿Qué elementos no aparecen en ella y
que, según su opinión debería incluir?
4. Ya sea en forma individual o grupal, presente varios métodos para recabar información para el
análisis de puestos: los cuestionarios, el cuestionario para el análisis del puesto, etc., compare y
señale las diferencias de éstos métodos, explicando para que sirve cada uno y enumerando las
ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
5. ¿Piensa que las compañías pueden funcionar sin contar con descripciones detalladas de los
puestos? Justifique su respuesta.