E book-CRM

El eslabón necesario
para la cadena de ventas
CRM
Trazabilidad
de las ventas
Trazabilidad de
las compras
Trazabilidad de
equipos serializados
TRANSFORMANDO SU DATOS EN ACTIVOS

Nadie escapa a la realidad de que el éxito comercial se basa en la capa-
cidad de una empresa de concretar más ventas en las mejores condicio-
nes posibles.
Pero también es cierto que vender no es sencillo, ya que en ocasiones
aparecen ciertos obstáculos que se presentan cuando no aprovechamos
las herramientas tecnológicas actuales.
Un proyecto de CRM bien diseñado nos aportará la solución para no
fracasar en las ventas, nos permitirá mejorar el posicionamiento de
nuestra organización y formar equipos comprometidos y bien comuni-
cados.
BIENVENIDOS
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Índice
¿Cómo entender el CRM? Pag. 4
El caos como modelo de negocio Pag. 6
Tomar la decisión Pag. 9
Lograr un proyecto de CRM exitoso Pag. 12
Ventaja competitiva Pag. 14
Conclusiones finales Pag. 17
Índice
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Las fuentes de información son
variadas y pueden provenir de
distintas áreas como:
· Marketing: es la base de datos en la
que se registran las acciones realiza-
das con un cliente concreto, por
ejemplo si recibió un mailing, si fue
visitado por un ejecutivo de
preventa, si se lo llamó o se le envió
un email.
· Contabilidad: en ella se registra
toda la información financiera del
cliente, si ha pagado o no, sus condi-
ciones de financiación particulares,
el historial de compras.
· Administración: aquí podemos
conocer qué productos consume el
cliente, sus preferencias, con qué
frecuencia, qué cambios solicita.
Como vemos, toda esta información
es generada en diversos puntos de la
empresa, pero fluye hacia la fuerza
de ventas, que la utiliza para mejorar
la eficiencia de sus acciones.
Indudablemente, no es lo mismo
visitar a un cliente sin conocer su
historial con la empresa, que hacerlo
cuando previamente se sabe qué
productos consume, si realizó llama-
das al call-center para protestar o pedir
información, o si tiene pendiente la
solución de un determinado problema
con el servicio técnico.
¿Cómo entender el CRM?
Desde el punto de vista estrictamente tecnológico, un sistema de
automatización de la fuerza de ventas es una base de datos que
cuenta con mecanismos distribuidos de entrada y salida de infor-
mación. Como arquitectura lógica, podemos entender a este sistema
como un almacén de información proveniente de diversas fuentes,
lista para ser procesada y puesta en manos de la fuerza de ventas.

Podemos, además, agregar un flujo
de información en sentido inverso y
convertir al CRM en un colector de
información proveniente de la fuerza
de ventas, información que puede
resultar de enorme valor, como recor-
dar que al cliente no se lo llama por
el nombre sino por su apodo, que es
de trato familiar y distendido, o
fanático de un determinado club de
fútbol. Información que puede ser en
cierto sentido informal, poco estruc-
turada o difícilmente sistematizable,
pero, sin duda, muy valiosa.
Toda esta información, que habitual-
mente residía en la cabeza de los
vendedores, hoy puede coexistir en
una base de datos perfectamente siste-
matizada y que minimiza las confusio-
nes o las pérdidas de información.
Imaginemos a los vendedores como
portadores de un maletín en el que van
depositando información. Un sistema
CRM es una tecnología que permite,
en cierta medida, “impermeabilizar”
ese maletín, evitando que mucha de
la información se filtre o se pierda.
Bien implementado, un proyecto de
CRM debe mejorar la tasa de conver-
sión de datos en información y,
posteriormente, en conocimiento a lo
largo de la cadena, desde el vendedor
hasta la base de datos corporativa.
Si lo pensamos desde el punto de
vista del cliente, después de todo no
resulta muy descabellado pensar que
en un mundo interconectado en el
que la información fluye a gran velo-
cidad, nuestros clientes asuman que
la información circula de manera
automática dentro de nuestra
empresa. De hecho, cualquier cliente
esperaría que si, por ejemplo, habló
hace una hora con un vendedor que le
proporcionó el nombre de una persona
de referencia en nuestras oficinas
porque ha negociado con él ciertas
condiciones especiales de precio y
financiación, esa persona esté
automáticamente dispuesta a recibir
su llamado y tendrá conocimiento de
su situación, como si nuestro vendedor
se lo hubiera transmitido por telepatía.
Es por eso que resulta fundamental
contar con un sistema de CRM, que no
es otra cosa que un integrador de
soluciones que abarca toda la gama de
posibilidades. Pero ¿qué pasa en las
empresas que no tienen implementado
un proyecto de CRM?.
CRM

Pero ¿cómo es el modelo de negocio
de una empresa que carece de un
sistema CRM?
Podemos trazar un escenario real
que abarca tres aspectos fundamen-
tales de cualquier organización:
· A nivel estratégico: el posiciona-
miento de nuestra organización no es
tan competitivo ni tan diferenciado
como pretendemos.
No tenemos perfecta información de
cada segmento de clientes: sus
características, su rentabilidad, su
potencial de crecimiento, sus
tendencias, su fidelidad.
No se conocen exactamente los
costos por clientes y su rentabilidad
por clientes o segmentos de los
distintos productos y servicios.
No existen mecanismos para la
definición de nuevos productos o
servicios adaptados a las necesi-
dades de los segmentos.
· A nivel de ventas, marketing y
atención al cliente: la fuerza de
ventas pierde mucho tiempo en
tareas administrativas elaborando
informes de visitas, reportes de
clientes, seguimiento de ventas, lo
que incrementa el costo de por sí
elevado que tienen los equipos de
venta.
Los vendedores no tienen infor-
mación actualizada sobre el cliente y
sobre sus últimas incidencias, ofer-
tas, ventas, evolución, previsiones,
plazos de entrega, etc. Tampoco se
puede acceder a esa información
desde cualquier lugar y en cualquier
momento. No existe una correcta
definición de objetivos, seguimiento
y retribución variable para el equipo
de ventas.
El caos como modelo de negocio
Como hemos visto, el CRM no es más que la aplicación de los
conceptos de marketing unido a la situación tecnológica actual.
Y los sistemas de automatización de ventas son un módulo
constituyente fundamental de los sistemas CRM. De hecho, todos los
paquetes de CRM considerados líderes los incluyen.

La formación es insuficiente tanto a
nivel del producto o servicio como a
nivel de técnicas de venta para poder
alcanzar los objetivos deseados.
La elaboración de planes de ventas,
fijación de objetivos y el control de
ventas por parte de los directores se
vuelve más complejo, inexacto y
además consume mucho tiempo y
genera un alto nivel de incertidum-
bre. El seguimiento de oportuni-
dades no siempre es efectivo porque
los procesos y tecnologías emplea-
das no son los correctos.
El servicio de atención al cliente en
muchas ocasiones es ineficaz y
carece de información actualizada.
No se mide la efectividad de las
campañas de marketing.
No hay comunicación entre marketing,
ventas y atención al cliente, con lo que
las oportunidades generadas por
unos no son aprovechadas por otros,
y viceversa.
· A nivel organizacional: no existe
una base de datos centralizada con
toda la información relativa a los
clientes sino que la información está
dispersa en pequeñas bases de datos
de cada área, muchas veces alma-
cenada en la memoria de las perso-
nas, agendas personales, tarjeteros,
etc. Por lo general, no existe una
cultura de orientación al cliente.
El organigrama no está desarrollado
pensando en el cliente sino en las
tareas internas de la organización.
En base a esto, no es extraño pensar
que una empresa cuya gestión se
base en la desorientación de sus
empleados y en la escasez de infor-
mación de sus clientes, pocas veces
pueda realizar un correcto segui-
miento de una venta y concretar
operaciones en forma exitosa.
Imaginemos esta situación: el direc-
tor de marketing decide potenciar las
ventas a través de una campaña de
mailing dirigida a los clientes actu-
ales y potenciales con la promoción
de un producto determinado a un
precio menor del habitual. Cuando
reciben esa información, los clientes
que consumen productos que no son el
de la promoción, tras un primer vistazo
y darse cuenta que el mensaje no está
dirigido a ellos, deciden tirarlo a la
basura y se quedan con la sensación
de haber recibido un tratamiento
impersonal, con lo que empiezan a
CRM

asociar la marca a una experiencia
“negativa”. Lo mismo ocurre cuando
se hace igual tratamiento a clientes
actuales que potenciales cuando,
obviamente, las circunstancias de
ambos son totalmente distintas y
también debería ser otra la manera
de comunicarse con ellos. Además,
cuando los clientes a los que sí les
ha interesado la promoción se comu-
nican con la empresa, pocas veces
quienes los atienden están perfecta-
mente informados de la promoción y
del argumento y tratamiento que
tienen que brindarles a esos clientes.
Y si el cliente realiza el contacto a
través del correo electrónico o del
sitio web, difícilmente exista un
procedimiento definido para conte-
star en breve, sino que se demoran
días y hasta semanas en brindar una
respuesta.
Otro problema habitual en las
empresas que no implementaron un
sistema de CRM es que no existe una
metodología para el seguimiento de
las oportunidades generadas, sino
que muchas oportunidades quedan
sin cerrarse debido a la falta de
metodología.También es importante
destacar que no se mide de ninguna
manera la rentabilidad de una acción
de marketing como la del ejemplo
anterior, por lo que nunca se sabrá si
es interesante seguir desarrollando
acciones de este estilo o no.

Sin dudas, instalar un sistema de
CRM va a requerir de una inversión.
Adicionalmente al costo del
software, existe el costo de transfor-
mar las operaciones del negocio, el
costo del tiempo y de los recursos
necesarios para la implementación y
los costos adicionales, tales como
cargos de consultoría para poner el
sistema en funcionamiento. Por lo
general, estos costos son bastante
fáciles de calcular ya que el dinero
proviene directamente de nuestra
organización.
Sin embargo, es importante tener en
cuenta los retornos que obtendremos
por la inversión. Sin dudas, un
sistema de CRM contribuirá a los
ingresos por las ventas, al ahorro y a
la evasión de costos. En un proyecto
de CRM bien implementado estos
beneficios tienden a ser diversos. Es
decir, los retornos pueden provenir
de casi todas las categorías de
ingresos, tales como el ingreso incre-
mental, el margen, los bajos costos y
la productividad mejorada.
Adicionalmente a los beneficios
tangibles, casi siempre existen
beneficios intangibles que no apare-
cen directamente en los estados
financieros, pero sin embargo repre-
sentan beneficios reales para los
negocios. Por ejemplo, mejoras en la
lealtad del cliente debido a que se le
puede brindar un mejor servicio,
mejoras en el proceso de toma de
Tomar la decisión
Frente a un escenario como el que describimos antes, si bien resulta caótico,
posiblemente lo que necesitemos no sea una solución para el momento
actual, sino alguien que conozca nuestro sector y la evolución previsible de la
tecnología, y que nos acompañe en esa transición. Las herramientas
tecnológicas deben asegurarnos que nuestra fuerza de ventas estará, en todo
momento y en función de lo crítico de su función y del compromiso de costo,
acompañada por un conjunto de tecnologías razonable, actualizada y que le
proporcione niveles de usabilidad y confiabilidad coherentes con el panorama
tecnológico existente.
CRM

decisiones gracias a la obtención de
mejor y más oportuna información, y
mejoras en los tiempos totales para
realizar transacciones producto de la
reducción en los tiempos parciales
de un ciclo.
Es por eso que el CRM se convierte
en una herramienta poderosa para
reducir las ineficiencias que le cues-
tan dinero a nuestro negocio. Nadie
escapa a la realidad de que con una
base de datos sistematizada es posible
reducir los costos para la captación de
nuevos clientes de varias formas, y al
mismo tiempo construir una fuerza de
ventas más eficiente que les permita
acceder a más clientes con mensajes
más relevantes. Pero no debemos
analizar al CRM como una táctica
operacional sino como un medio
para hacer negocios de una forma
completamente diferente, partiendo
del desarrollo de la estrategia en
adelante.
Entonces, ¿qué debemos pedirle a la
tecnología que vamos a implementar?.
Fundamentalmente, que funcione de
una manera estable, sencilla y segura,
y que no provoque situaciones en las
que la fuerza de ventas intente
utilizarla y eso le genere inseguridad.
Por ejemplo:
· ¿habré enviado la información?.
· ¿habrá llegado a su destino?.
· ¿estará la ficha del cliente
convenientemente actualizada?.
· ¿podré conectarme desde aquí?.
Todo problema técnico previsible es
susceptible de provocar situaciones de
frustración que generen un compren-
sible rechazo de los empleados hacia
el sistema y dificulten implementacio-
nes posteriores. Después de todo, se
trata de la información de nuestros
clientes, algo clave para nuestro
negocio.
Al mismo tiempo, la tecnología debe
estar alineada con los objetivos
personales del equipo de ventas y
con los corporativos. En una visión
económica simplista, el vendedor
quiere maximizar su retribución
variable y la empresa desea propor-
cionarle herramientas para que
pueda llevar a cabo dicho objetivo.
La ecuación, vista así, no es concep-
tualmente incorrecta. El problema
surge al introducir el factor humano,
cuando un vendedor también está
preocupado no sólo por su retribu-

ción variable en el mes corriente,
sino también por la sustentabilidad
de ésta y por otros aspectos como el
papel de la creatividad en su trabajo,
su capacidad de autogestión y el
manejo de la empatía o la infor-
mación de sus clientes. La primera
ecuación supone la existencia de
vendedores “autómatas”, carentes
de iniciativa, simples vehículos de
una acción comercial planificada a
otros niveles. Por el contrario, lo que
en verdad cualquier empresa desea
alcanzar es una fuerza de ventas
flexible, basada en la iniciativa indi-
vidual, capaz de detectar tendencias
y cambios de preferencias en los
clientes a los que conoce, y de
trasladar dichos cambios a la
empresa de una manera rápida y
eficiente. Nada de esto se podría
lograr sin contar con el soporte de un
sistema de CRM integral.
En función de esto, la tecnología
resulta un factor fundamental, por lo
que su grado de madurez hará que
los desarrollos sean más seguros.
Además, debe ser sólida, fiable y
fácil de utilizar, estar apoyada en
dispositivos adecuados y, fundamen-
talmente, en la convicción de la
empresa de que esa es la mejor solu-
ción posible. Una implementación
exitosa de un CRM de primera línea
puede quedar arruinada por un
puñado de situaciones incómodas
ocurridas en momentos inoportunos
a un par de vendedores influyentes y
que puedan tener demasiada
tendencia a contarlas con gracia. Los
“momentos de la verdad” deben
ensayarse y cuidarse especialmente.
De allí la importancia de que nuestra
fuerza de ventas esté bien capacitada
para un mejor aprovechamiento de la
tecnología, y que perciba que sus
sugerencias son tenidas en cuenta con
la agilidad pertinente.
CRM

· Socios tecnológicos: la alianza
entre proveedor de tecnología, integra-
dor y empresa resulta imprescindible.
Debemos tener en cuenta que nuestra
empresa no pretende conseguir un
socio puntual para un proyecto deter-
minado, sino compañeros de viaje que
nos ayuden a decidir no sólo sobre las
tecnologías que debemos adoptar hoy,
sino también sobre su evolución
prevista en el futuro.
El dimensionamiento del desarrollo
tecnológico debe basarse en expectati-
vas realistas.
· Desarrollos colaborativos: la
participación de la fuerza de ventas
resulta crucial en el proceso de
evaluación, elección y parametri-
zación de la tecnología.
No es necesario –ni deseable– un
procedimiento de tipo asambleario,
sino la presencia de vendedores con
liderazgo, de reconocidas capacidades,
habitualmente con experiencia,
respetados por sus compañeros, a los
que solicitemos su participación en
un proyecto de importancia estraté-
gica y se los retribuyamos adecuada-
mente. Es importante que nuestros
empleados entiendan que la finali-
dad del proyecto no es el desarrollo
de la mejor herramienta tecnológica,
sino el de una que sea aceptada y
puesta en uso por un porcentaje lo
más alto posible del equipo comer-
cial y en el menor tiempo posible.
· Formación: no sólo en la herra-
mienta, sino también en temas que
permitan a nuestra fuerza de ventas
elevar su grado de afinidad por la
tecnología. Si la tecnología es cada
vez más un elemento presente en
nuestras vidas, tener un equipo de
vendedores que sienten afinidad por
la tecnología es una forma de
conseguir un equipo más “culto” y
que vea el cambio como una opor-
tunidad, y no como una amenaza.
Lograr un proyecto de CRM exitoso
Para lograr un proyecto de CRM exitoso debemos tomar en cuenta los
siguientes conceptos:

· Alineamiento de objetivos: es
preciso que el equipo de desarrollo
tenga la sensibilidad suficiente como
para percibir las peculiaridades del
entorno y el efecto que cada uno de
nuestros cambios provocará en los
actores implicados.
· Apoyo de la alta dirección: el
liderazgo a varios niveles resulta funda-
mental. Si logramos que una persona
respetada de la alta dirección moni-
torice el proyecto de CRM, se interese
por él y lo trate como algo fundamental
en el futuro de la empresa, el resultado
será positivo.
· Vencer el miedo: resulta funda-
mental ser flexible y estar dispuesto
a revisar los objetivos de nuestra
organización. Muchas empresas que
han implementado un sistema de CRM
en forma exitosa han remodelado
completamente sus objetivos. No debe-
mos ser temerosos. En un mundo nuevo,
es normal que podamos necesitar refor-
mular nuestros objetivos.

Uno de los beneficios más poderosos
que nos ofrece el software CRM es el
de tener una perspectiva completa
de los clientes y de las relaciones
con él. Esto incluye sus necesidades,
preferencias y patrones de compra. Y
al conocer sus necesidades más
íntimamente, sin dudas esto nos
facilitará la tarea de venderles
productos adicionales.
Además, al tener toda la información
dentro del sistema CRM, es posible
entender mejor a los clientes y satis-
facer sus necesidades más efectiva-
mente. Por ejemplo, es posible
asegurarse que se mantienen las
promesas hechas al cliente, que los
cronogramas serán cumplidos (o se
alertará al cliente de manera opor-
tuna si no se pueden cumplir) y se
anticiparán las necesidades del
cliente.
Volviendo a nuestro ejemplo inicial,
donde el director de marketing
enviaba una promoción para impul-
sar las ventas de un determinado
producto. En un escenario bajo el
control de un sistema de CRM sola-
mente se habría enviado el mensaje
a los potenciales clientes del
producto y a aquellos cuya propuesta
más valorada sea el precio mientras
que a otros que valoren otros concep-
tos, como el servicio o la calidad, se
les haría una promoción diferente.
Además, se habría empleado tanto el
Ventaja competitiva
A esta altura no es extraño que nos preguntemos ¿dónde radica la ven-
taja competitiva derivada de los sistemas de automatización de la
fuerza de ventas? Y la respuesta es sencilla: en una organización con
un proyecto de CRM correctamente desarrollado, la situación se
vuelve previsible, se tendrían perfectamente identificados los segmen-
tos de clientes, el mensaje sería diferenciado según se trate de clien-
tes potenciales (captación) o actuales (fidelización), y habría perfecta
coordinación entre marketing, ventas y atención al cliente.
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correo físico como el correo elec-
trónico consiguiendo una mayor
rentabilidad de la acción.
Claramente, el trato no sería el
mismo según el tipo de cliente y se
habría diferenciado a los mejores
clientes -o con mayor potencial- en
lugar de hacer un tratamiento indis-
criminado de todos los clientes.
Además, la planificación de las
acciones de marketing y seguimiento
estaría respaldada en una base de
datos que centraliza la información
de cada cliente.
Por lo tanto, en una empresa que ha
implementado un CRM de manera
exitosa, el manejo de la información
fluye sin dificultades y la planifi-
cación de estrategias y de las accio-
nes de venta se genera dentro de un
entorno controlado.
De esta manera, el equipo de ventas
puede saber con precisión las visitas
que debe realizar cada día, conocer
el historial del cliente, ver la infor-
mación de los productos y/o servicios
que compró, conocer su grado de
satisfacción (basado en los contac-
tos mantenidos, la apreciación del
interlocutor en cada caso o la exis-
tencia de incidencias de diversos
tipos), y la oferta de productos y/o
servicios que podrían interesarle, así
como la información detallada de
sus condiciones financieras: balance
con la empresa, crédito, condiciones
de pago, etc.
El contacto comercial, por lo tanto,
se puede desarrollar en completo
conocimiento de las circunstancias
del cliente. Además, el vendedor
puede mantener siempre actualizada
la base de datos del cliente con la
información obtenida del resultado
de su gestión. Por ejemplo, si logró
cerrar la operación, el dato pasa
automáticamente al área contable,
para poder realizarse la facturación,
o si el cliente pide un aplazamiento
para tomar la decisión, el vendedor
puede programar un alerta en el
sistema que le recuerde que debe
realizar otro llamado o visita a ese
cliente.
Al mismo tiempo, las campañas
pueden ser coordinadas entre mar-
keting, ventas y atención al cliente,
utilizando una base de datos que
CRM

centraliza la información de cada
cliente y permite planificar las accio-
nes de marketing y seguimiento
como hemos descripto. Así, cuando
un cliente hace un pedido de infor-
mación a la empresa a través de
cualquier canal (teléfono, correo
electrónico o sitio web), la respuesta
puede brindarse en forma inmediata
por cualquier miembro de la orga-
nización. En definitiva, con un
sistema de CRM “la pasión por el
cliente” se respira en la orga-
nización.

Conclusiones finales
Sin lugar a dudas, un proyecto de CRM aporta soluciones a todos los aspectos
desarrollados aquí, gestionando los conceptos estratégicos, los procesos, la
tecnología y las personas. Incluso una implementación semi-exitosa de un CRM
puede mostrar un retorno positivo en la inversión. Las ventajas del CRM son tan
provechosas para la empresa que aunque solo se puedan cumplir parte de las
metas establecidas, es posible obtener un retorno financiero cuantificable. Por
supuesto, no es suficiente con comprar e instalar el software. Tal como cualquier
otro factor de éxito en los negocios, es necesario planificar, trabajar y medir el CRM
para hacerlo provechoso y rentable. Como hemos visto, la tecnología puede ayudar
a una organización a vender más, a mejorar sus procesos de venta y a abrir nuevas
oportunidades en base a la visión integral del cliente que ofrecen las herramientas
analíticas del CRM. Pensémoslo de este modo: estaremos implementando algo
que hará la vida de los clientes más sencilla y fácil. Y al hacer más fácil para los
clientes el proceso de hacer negocios con nuestra empresa, incrementaremos la
cantidad de negocios que ellos querrán hacer.
Por citar un ejemplo real: una persona recibió un email de un proveedor al que le
compró unos cartuchos de tinta. En el mensaje, la empresa decía: “parece que
tienes este tipo de impresora. Tenemos otros cartuchos que puedes utilizar, y
también tenemos ciertos equipos relacionados. Además, te sugerimos algunos
cables”. Con la tecnología adecuada, resulta fácil recolectar estos datos, pero
alguien tiene que analizarlos y decidir qué significan. En este caso significaba la
oportunidad de incentivar al cliente a comprar más productos y adquirir otros
relacionados. Solo había que usar la información que recopila fácilmente el CRM.
En conclusión, las empresas capaces de proveerse de la tecnología
adecuada, dispondrán seguramente de una ventaja competitiva
sostenible y difícil de igualar. En el contexto actual, dada la continua y
rápida evolución de los mercados, es preciso considerar la implemen-
tación de un sistema CRM como un socio comercial estratégico.
CRM

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