Este documento discute dos áreas de procesos importantes para la gestión de servicios: Gestión de capacidad y disponibilidad (CAM) y Continuidad del servicio (SCON). Explica que CAM involucra medir y entender la capacidad máxima de brindar un servicio para administrar la disponibilidad de manera eficiente. SCON está relacionado con mantener diferentes niveles de servicio dependiendo de las circunstancias. El documento enfatiza que entender la capacidad y disponibilidad es crucial para brindar una alta calidad de servicio.
El documento describe los diferentes enfoques para mejorar la eficiencia en las operaciones de servicios. Se discuten cuatro estrategias principales: 1) Aislar el centro técnico y reducir el sistema de servucción, 2) Adoptar una línea de producción para todo el sistema, 3) Crear una capacidad flexible, y 4) Aumentar la participación del cliente. Cada estrategia presenta ventajas e inconvenientes que deben considerarse al diseñar sistemas de operaciones de servicios.
Este documento describe el proceso de diseño de servicios. Explica que los servicios tienen características únicas como ser intangibles, personalizados e interactivos. Describe formas de clasificar servicios y principios conductuales para mejorar la experiencia del cliente. También cubre el diseño de organizaciones de servicio, estrategias de servicio, y la integración de mercadotecnia y operaciones. Finalmente, presenta una matriz para analizar alternativas de diseño de sistemas de servicio.
El documento describe los principios y componentes clave del diseño de diagramas de procesos de servicio. Explica que los diagramas identifican las actividades que los clientes experimentan directamente y las que ocurren detrás de escena, y cómo estas interacciones apoyan la entrega del servicio. También destaca la importancia de definir estándares de servicio y el papel que juegan los clientes como coproductores del servicio.
1. El documento habla sobre la calidad del servicio y diferentes modelos para medirla, como el modelo SERVQUAL. 2. SERVQUAL propone cinco dimensiones para medir la calidad del servicio: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. 3. Para que un servicio sea de calidad, debe cumplir con principios como satisfacer o sobrepasar las expectativas del cliente.
Este documento presenta un resumen de los conceptos clave relacionados con la calidad del servicio. Describe el modelo SERVQUAL para medir la calidad del servicio y sus cinco dimensiones principales: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. También identifica factores como la efectividad, eficacia, eficiencia, principios, atributos esenciales y razones para un mal servicio.
Este documento describe diferentes enfoques para el diseño y administración de sistemas de servicios. Explica que los clientes son el foco central y clasifica los servicios según su grado de contacto con los clientes. También presenta una matriz para clasificar los sistemas de servicios y características relacionadas con los empleados, operaciones e innovación. Además, discute el uso estratégico de esta matriz y enfoques como la línea de producción, el autoservicio y la atención personal.
Este documento describe cuatro factores principales que causan la deficiencia 2 de establecer normas de calidad equivocadas en una empresa: 1) falta de compromiso de la dirección con la calidad del servicio, 2) percepción de inviabilidad, 3) errores al establecer las normas y estándares, y 4) ausencia de objetivos basados en las expectativas de los clientes. Ofrece recomendaciones para cada factor como establecer objetivos de calidad basados en los clientes, lograr compromiso en todos los niveles, pensar en posibilidades e
Este documento discute la deficiencia 4, que es la discrepancia entre lo que una empresa promete y lo que realmente ofrece. Identifica varios factores que causan esta deficiencia, como diferencias en las políticas entre sucursales y la tendencia a prometer demasiado. También proporciona recomendaciones para abordar esta deficiencia, como mejorar la comunicación entre departamentos y asegurar servicios consistentes en todas partes. El objetivo general es ayudar a las empresas a gestionar mejor las expectativas de los clientes.
El documento describe los diferentes enfoques para mejorar la eficiencia en las operaciones de servicios. Se discuten cuatro estrategias principales: 1) Aislar el centro técnico y reducir el sistema de servucción, 2) Adoptar una línea de producción para todo el sistema, 3) Crear una capacidad flexible, y 4) Aumentar la participación del cliente. Cada estrategia presenta ventajas e inconvenientes que deben considerarse al diseñar sistemas de operaciones de servicios.
Este documento describe el proceso de diseño de servicios. Explica que los servicios tienen características únicas como ser intangibles, personalizados e interactivos. Describe formas de clasificar servicios y principios conductuales para mejorar la experiencia del cliente. También cubre el diseño de organizaciones de servicio, estrategias de servicio, y la integración de mercadotecnia y operaciones. Finalmente, presenta una matriz para analizar alternativas de diseño de sistemas de servicio.
El documento describe los principios y componentes clave del diseño de diagramas de procesos de servicio. Explica que los diagramas identifican las actividades que los clientes experimentan directamente y las que ocurren detrás de escena, y cómo estas interacciones apoyan la entrega del servicio. También destaca la importancia de definir estándares de servicio y el papel que juegan los clientes como coproductores del servicio.
1. El documento habla sobre la calidad del servicio y diferentes modelos para medirla, como el modelo SERVQUAL. 2. SERVQUAL propone cinco dimensiones para medir la calidad del servicio: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. 3. Para que un servicio sea de calidad, debe cumplir con principios como satisfacer o sobrepasar las expectativas del cliente.
Este documento presenta un resumen de los conceptos clave relacionados con la calidad del servicio. Describe el modelo SERVQUAL para medir la calidad del servicio y sus cinco dimensiones principales: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. También identifica factores como la efectividad, eficacia, eficiencia, principios, atributos esenciales y razones para un mal servicio.
Este documento describe diferentes enfoques para el diseño y administración de sistemas de servicios. Explica que los clientes son el foco central y clasifica los servicios según su grado de contacto con los clientes. También presenta una matriz para clasificar los sistemas de servicios y características relacionadas con los empleados, operaciones e innovación. Además, discute el uso estratégico de esta matriz y enfoques como la línea de producción, el autoservicio y la atención personal.
Este documento describe cuatro factores principales que causan la deficiencia 2 de establecer normas de calidad equivocadas en una empresa: 1) falta de compromiso de la dirección con la calidad del servicio, 2) percepción de inviabilidad, 3) errores al establecer las normas y estándares, y 4) ausencia de objetivos basados en las expectativas de los clientes. Ofrece recomendaciones para cada factor como establecer objetivos de calidad basados en los clientes, lograr compromiso en todos los niveles, pensar en posibilidades e
Este documento discute la deficiencia 4, que es la discrepancia entre lo que una empresa promete y lo que realmente ofrece. Identifica varios factores que causan esta deficiencia, como diferencias en las políticas entre sucursales y la tendencia a prometer demasiado. También proporciona recomendaciones para abordar esta deficiencia, como mejorar la comunicación entre departamentos y asegurar servicios consistentes en todas partes. El objetivo general es ayudar a las empresas a gestionar mejor las expectativas de los clientes.
Este documento trata sobre la calidad del servicio en tres oraciones: Introduce el tema de la calidad del servicio y explica que existe consenso en que la opinión de los clientes sobre un servicio es fundamental para el éxito a largo plazo de una empresa. Luego describe algunos componentes clave de la calidad del servicio como la efectividad, eficacia y eficiencia. Finalmente, resume algunos modelos para medir la calidad del servicio percibida por los clientes como el modelo de desempeño evaluado y el modelo de los tres componentes.
La servucción implica la organización de elementos físicos y humanos para prestar un servicio de calidad al cliente. Los elementos clave de la servucción son el cliente, el soporte físico, el personal de contacto, el servicio y el sistema de organización interna. Una buena servucción requiere medir la satisfacción del cliente y mejorar continuamente para retenerlos.
¿Cómo afectan los servicios al cliente dentro de las organizaciones ?Leslie Fernández
El documento describe cómo los servicios al cliente afectan las organizaciones. Define el servicio al cliente y sus elementos clave como el contacto, la relación y los reclamos. Explica que la diferenciación del servicio, la satisfacción del cliente y la personalización son principios importantes. Además, destaca que factores como el personal, la capacitación y la comunicación influyen en la calidad del servicio, y que cuidar el servicio al cliente es importante para la permanencia en el mercado.
Este documento describe las dimensiones y brechas de la calidad de servicio. Identifica cinco dimensiones clave (tangibles, confiabilidad, respuesta, certidumbre y empatía) que los clientes usan para evaluar la calidad. También describe el modelo de las cinco brechas potenciales (conocimiento, política, entrega, comunicaciones y percepción) que pueden conducir a una brecha en la calidad de servicio. Propone soluciones para cerrar cada brecha y mejorar la calidad del servicio.
Este documento presenta una introducción al concepto de calidad total. Explica que la calidad total se refiere no solo al producto o servicio, sino también a la mejora continua de todos los aspectos organizacionales y gerenciales de una empresa. También destaca la importancia de valores como el trabajo en equipo y la orientación hacia el cliente. Finalmente, resume varios de los principios de la calidad total propuestos por William Edwards Deming, como la mejora continua, la capacitación del personal y la eliminación de la inspección masiva.
Comportamiento del Cliente en los Encuentros de ServiciosAlexander Perdomo
Este documento describe los diferentes costos que los clientes enfrentan para obtener servicios, incluidos costos monetarios directos, costos de tiempo, esfuerzo físico y cargas psicológicas. También explica el proceso de compra de servicios, que incluye etapas previas a la compra, el encuentro de servicio y etapas posteriores a la compra.
4. percepciones del servicio y posicionamientoDiana de Silan
El documento habla sobre las percepciones de los clientes sobre la calidad del servicio y su satisfacción, las cuales dependen de sus expectativas. También describe los factores que influyen en la calidad del servicio y la satisfacción del cliente, como las características del servicio, la situación emocional del cliente y la equidad. Además, explica elementos como los encuentros de servicio, la evidencia del servicio y las estrategias para influir en las percepciones de los clientes sobre una empresa, que incluyen medir la calidad, enfocarse en la satisf
Este documento discute las expectativas de servicio de los clientes. Define las expectativas de servicio deseado y adecuado, y la zona de tolerancia entre los dos. Explica que las expectativas de los clientes se ven influenciadas por factores como necesidades personales, experiencias pasadas, promesas del servicio y comunicación boca a boca. Para satisfacer a los clientes, una empresa debe comprender sus expectativas, no prometer más de lo que puede ofrecer, y centrarse en superar las expectativas de los clientes en cada interacción.
es una de las organizaciones privadas, públicas y sociales que implementan para garantizar la plena satisfacción de sus clientes, tanto internos como externos, ésta satisfacción es importante para que los clientes continúen consumiendo el producto o servicio ofrecido y no solo eso, que recomienden a otros clientes. Muchas empresas no ponen interés a esta área y como consecuencia pierden gran cantidad de sus clientes por lo que deben de invertir en costosas campañas publicitarias.
El documento describe los conceptos clave relacionados con la calidad de los servicios. Explica los atributos de los servicios como intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y carácter perecedero. También describe el esquema de servicio y sus componentes, así como las cuatro brechas del servicio que una empresa debe cerrar para satisfacer a los clientes: 1) no conocer las expectativas del cliente, 2) no tener los estándares de servicio correctos, 3) no cumplir con los estándares, y 4) cuando las promesas no coinciden con
La fábula describe cómo una gran empresa llamada Puntuación S.A. se volvió complaciente y perdió su posición de liderazgo en el mercado debido a su falta de enfoque en la calidad y las necesidades de los clientes. La gerencia implementó un sistema de supervisión defectuoso y no escuchó a los empleados ni clientes. Esto permitió que un competidor llamado Procesos S.A. ganara participación de mercado ofreciendo productos de mayor calidad. Puntuación S.A. eventualmente aprendió la lección e implementó un
El documento describe los conceptos de cultura de calidad y cultura de servicio al cliente. La cultura de calidad involucra tanto aspectos técnicos (hard) como aspectos relacionados a los recursos humanos y su mentalidad (soft). Una cultura efectiva de servicio al cliente considera cinco elementos claves: el producto, los procedimientos, las instalaciones, la tecnología disponible e información provista, y el prestador del servicio.
Este documento presenta el modelo básico de las expectativas clave de los clientes desarrollado por Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry. El modelo identifica 10 dimensiones que los clientes utilizan para evaluar la calidad de los servicios, incluyendo fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad y elementos tangibles. El modelo se ha resumido a 5 dimensiones agrupadas: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles. El documento explica cada dimensión y recom
Este documento presenta una fábula sobre una empresa llamada Puntuación S.A. que era líder en la producción de signos de puntuación pero comenzó a perder cuota de mercado ante una nueva competidora llamada Procesos S.A. debido a problemas con la calidad percibida por los clientes. El gerente de Puntuación S.A. no lograba identificar el problema a pesar de estudios de mercado, y la empresa no supo adaptarse a los cambios requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Este documento presenta 10 preguntas sobre conceptos clave de gestión de calidad enfocada en el cliente. Las preguntas cubren temas como la diferencia entre satisfacción y lealtad del cliente, modelos para medir la satisfacción del cliente, prácticas importantes de calidad enfocada en el cliente, segmentación de clientes, dimensiones de calidad, métodos para recopilar información de clientes, requisitos de contacto con clientes, manejo de quejas de clientes, diseño de encuestas de satisfacción y razones por las que los esfuerzos para
El documento describe las características y elementos clave del servicio, incluyendo la definición de servicio, las características del servicio, la calidad del servicio, las demandas y expectativas de los clientes, y los tipos de clientes. También identifica cuatro deficiencias potenciales en la calidad del servicio y sus causas, además de recomendaciones para abordar cada deficiencia. Las deficiencias son: 1) no conocer las expectativas de los clientes, 2) establecer normas de calidad equivocadas, 3) deficiencias
08 tecnocom-altos niveles de madurez para servicios 131113CAELUM-CMMI
El documento describe el modelo de outsourcing de Tecnocom, incluyendo sus pilares como el CMMi, ITIL, y estándares de calidad. Explica que un servicio es un producto intangible entregado de forma continua según acuerdos y que los servicios tienen un ciclo de desarrollo y entrega diferente a los proyectos. Finalmente, analiza las ventajas del marco CMMi para servicios y cómo Tecnocom ha evolucionado para satisfacer la demanda en América Latina.
An introduction to the latest addition to the CMMI constellations of the SEI. This material reflects the model as it was in July 2011. Since the SEI can and will introduce changes to the model, this material could be dated when you access it. Treat it as a simplistic view of the true content and DO find the current status from the right source: The SEI itself.
El documento presenta una visión general del modelo CMMI-SVC v1.2. Explica que CMMI-SVC define mejores prácticas para establecer, gestionar y entregar servicios en organizaciones de servicios. Resume que CMMI-SVC cubre 24 áreas de proceso agrupadas en gestión de proyectos, procesos de servicio, procesos de soporte y gestión de procesos.
Este documento trata sobre la calidad del servicio en tres oraciones: Introduce el tema de la calidad del servicio y explica que existe consenso en que la opinión de los clientes sobre un servicio es fundamental para el éxito a largo plazo de una empresa. Luego describe algunos componentes clave de la calidad del servicio como la efectividad, eficacia y eficiencia. Finalmente, resume algunos modelos para medir la calidad del servicio percibida por los clientes como el modelo de desempeño evaluado y el modelo de los tres componentes.
La servucción implica la organización de elementos físicos y humanos para prestar un servicio de calidad al cliente. Los elementos clave de la servucción son el cliente, el soporte físico, el personal de contacto, el servicio y el sistema de organización interna. Una buena servucción requiere medir la satisfacción del cliente y mejorar continuamente para retenerlos.
¿Cómo afectan los servicios al cliente dentro de las organizaciones ?Leslie Fernández
El documento describe cómo los servicios al cliente afectan las organizaciones. Define el servicio al cliente y sus elementos clave como el contacto, la relación y los reclamos. Explica que la diferenciación del servicio, la satisfacción del cliente y la personalización son principios importantes. Además, destaca que factores como el personal, la capacitación y la comunicación influyen en la calidad del servicio, y que cuidar el servicio al cliente es importante para la permanencia en el mercado.
Este documento describe las dimensiones y brechas de la calidad de servicio. Identifica cinco dimensiones clave (tangibles, confiabilidad, respuesta, certidumbre y empatía) que los clientes usan para evaluar la calidad. También describe el modelo de las cinco brechas potenciales (conocimiento, política, entrega, comunicaciones y percepción) que pueden conducir a una brecha en la calidad de servicio. Propone soluciones para cerrar cada brecha y mejorar la calidad del servicio.
Este documento presenta una introducción al concepto de calidad total. Explica que la calidad total se refiere no solo al producto o servicio, sino también a la mejora continua de todos los aspectos organizacionales y gerenciales de una empresa. También destaca la importancia de valores como el trabajo en equipo y la orientación hacia el cliente. Finalmente, resume varios de los principios de la calidad total propuestos por William Edwards Deming, como la mejora continua, la capacitación del personal y la eliminación de la inspección masiva.
Comportamiento del Cliente en los Encuentros de ServiciosAlexander Perdomo
Este documento describe los diferentes costos que los clientes enfrentan para obtener servicios, incluidos costos monetarios directos, costos de tiempo, esfuerzo físico y cargas psicológicas. También explica el proceso de compra de servicios, que incluye etapas previas a la compra, el encuentro de servicio y etapas posteriores a la compra.
4. percepciones del servicio y posicionamientoDiana de Silan
El documento habla sobre las percepciones de los clientes sobre la calidad del servicio y su satisfacción, las cuales dependen de sus expectativas. También describe los factores que influyen en la calidad del servicio y la satisfacción del cliente, como las características del servicio, la situación emocional del cliente y la equidad. Además, explica elementos como los encuentros de servicio, la evidencia del servicio y las estrategias para influir en las percepciones de los clientes sobre una empresa, que incluyen medir la calidad, enfocarse en la satisf
Este documento discute las expectativas de servicio de los clientes. Define las expectativas de servicio deseado y adecuado, y la zona de tolerancia entre los dos. Explica que las expectativas de los clientes se ven influenciadas por factores como necesidades personales, experiencias pasadas, promesas del servicio y comunicación boca a boca. Para satisfacer a los clientes, una empresa debe comprender sus expectativas, no prometer más de lo que puede ofrecer, y centrarse en superar las expectativas de los clientes en cada interacción.
es una de las organizaciones privadas, públicas y sociales que implementan para garantizar la plena satisfacción de sus clientes, tanto internos como externos, ésta satisfacción es importante para que los clientes continúen consumiendo el producto o servicio ofrecido y no solo eso, que recomienden a otros clientes. Muchas empresas no ponen interés a esta área y como consecuencia pierden gran cantidad de sus clientes por lo que deben de invertir en costosas campañas publicitarias.
El documento describe los conceptos clave relacionados con la calidad de los servicios. Explica los atributos de los servicios como intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y carácter perecedero. También describe el esquema de servicio y sus componentes, así como las cuatro brechas del servicio que una empresa debe cerrar para satisfacer a los clientes: 1) no conocer las expectativas del cliente, 2) no tener los estándares de servicio correctos, 3) no cumplir con los estándares, y 4) cuando las promesas no coinciden con
La fábula describe cómo una gran empresa llamada Puntuación S.A. se volvió complaciente y perdió su posición de liderazgo en el mercado debido a su falta de enfoque en la calidad y las necesidades de los clientes. La gerencia implementó un sistema de supervisión defectuoso y no escuchó a los empleados ni clientes. Esto permitió que un competidor llamado Procesos S.A. ganara participación de mercado ofreciendo productos de mayor calidad. Puntuación S.A. eventualmente aprendió la lección e implementó un
El documento describe los conceptos de cultura de calidad y cultura de servicio al cliente. La cultura de calidad involucra tanto aspectos técnicos (hard) como aspectos relacionados a los recursos humanos y su mentalidad (soft). Una cultura efectiva de servicio al cliente considera cinco elementos claves: el producto, los procedimientos, las instalaciones, la tecnología disponible e información provista, y el prestador del servicio.
Este documento presenta el modelo básico de las expectativas clave de los clientes desarrollado por Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry. El modelo identifica 10 dimensiones que los clientes utilizan para evaluar la calidad de los servicios, incluyendo fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad y elementos tangibles. El modelo se ha resumido a 5 dimensiones agrupadas: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles. El documento explica cada dimensión y recom
Este documento presenta una fábula sobre una empresa llamada Puntuación S.A. que era líder en la producción de signos de puntuación pero comenzó a perder cuota de mercado ante una nueva competidora llamada Procesos S.A. debido a problemas con la calidad percibida por los clientes. El gerente de Puntuación S.A. no lograba identificar el problema a pesar de estudios de mercado, y la empresa no supo adaptarse a los cambios requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Este documento presenta 10 preguntas sobre conceptos clave de gestión de calidad enfocada en el cliente. Las preguntas cubren temas como la diferencia entre satisfacción y lealtad del cliente, modelos para medir la satisfacción del cliente, prácticas importantes de calidad enfocada en el cliente, segmentación de clientes, dimensiones de calidad, métodos para recopilar información de clientes, requisitos de contacto con clientes, manejo de quejas de clientes, diseño de encuestas de satisfacción y razones por las que los esfuerzos para
El documento describe las características y elementos clave del servicio, incluyendo la definición de servicio, las características del servicio, la calidad del servicio, las demandas y expectativas de los clientes, y los tipos de clientes. También identifica cuatro deficiencias potenciales en la calidad del servicio y sus causas, además de recomendaciones para abordar cada deficiencia. Las deficiencias son: 1) no conocer las expectativas de los clientes, 2) establecer normas de calidad equivocadas, 3) deficiencias
08 tecnocom-altos niveles de madurez para servicios 131113CAELUM-CMMI
El documento describe el modelo de outsourcing de Tecnocom, incluyendo sus pilares como el CMMi, ITIL, y estándares de calidad. Explica que un servicio es un producto intangible entregado de forma continua según acuerdos y que los servicios tienen un ciclo de desarrollo y entrega diferente a los proyectos. Finalmente, analiza las ventajas del marco CMMi para servicios y cómo Tecnocom ha evolucionado para satisfacer la demanda en América Latina.
An introduction to the latest addition to the CMMI constellations of the SEI. This material reflects the model as it was in July 2011. Since the SEI can and will introduce changes to the model, this material could be dated when you access it. Treat it as a simplistic view of the true content and DO find the current status from the right source: The SEI itself.
El documento presenta una visión general del modelo CMMI-SVC v1.2. Explica que CMMI-SVC define mejores prácticas para establecer, gestionar y entregar servicios en organizaciones de servicios. Resume que CMMI-SVC cubre 24 áreas de proceso agrupadas en gestión de proyectos, procesos de servicio, procesos de soporte y gestión de procesos.
La última entrega de mi serie sobre el CMMI SVC. Como en la anterior, me enfoco en una de las dos áreas de gestión de trabajo que son exclusivas del modelo SVC, en este caso continuidad de servicios (SCON)
El propósito de este webinar es introducir al participante a las buenas prácticas en Gestión de Servicios de TI establecidas en los diferentes Frameworks, Normas y Modelos más reconocidos a nivel internacional tales como ITIL, ISO/IEC 20000, CMMI-SVC, COBIT 5, entre otros.
El documento describe el modelo RACI, que se utiliza para identificar roles y responsabilidades durante un proceso de cambio organizacional. Explica que el modelo RACI asigna roles como Responsable, Autoridad, Consultado e Informado para cada actividad de un proceso. También describe cómo generar metas y objetivos para una estrategia de servicios de TI, incluyendo definir la perspectiva, posicionamiento, planes, y patrones de acción. Además, explica la importancia de medir el desempeño a través de métricas clave para garantizar el éx
La administración efectiva de los recursos humanos en restaurantes es fundamental para el éxito del negocio. La tecnología y equipos son importantes, pero es necesario capacitar a los empleados en su uso. Además, crear un ambiente laboral positivo donde los empleados se sientan valorados y motivados mejora su rendimiento y compromiso. La participación de los empleados en la toma de decisiones de la empresa aumenta su sentido de pertenencia y lealtad.
El documento presenta información sobre la estrategia de servicios de ITIL. Explica que la estrategia de servicios busca alinear los servicios de TI con la estrategia de negocio para generar valor. Describe los procesos de la estrategia de servicios, incluida la definición de la estrategia, la gestión del portafolio de servicios, la gestión financiera y la gestión de la demanda. También presenta un caso práctico sobre la implementación de un sistema de atención médica digital en un policlínico policial para generar
El documento presenta información sobre la estrategia de servicios de ITIL. Explica que la estrategia de servicios busca alinear los servicios de TI con la estrategia de negocio para generar valor. Describe los procesos de la estrategia de servicios, incluida la definición de la estrategia, la gestión del portafolio de servicios, la gestión financiera y la gestión de la demanda. También presenta un caso práctico sobre la implementación de un sistema de atención médica digital en un policlínico policial para generar
Este documento presenta información sobre la estrategia de servicios de ITIL. Explica que la estrategia de servicios de ITIL tiene como objetivo convertir la gestión del servicio en un activo estratégico para la organización. Se describen los procesos de la estrategia de servicios, incluida la definición de la estrategia, la gestión del portafolio de servicios, la gestión financiera y la gestión de la demanda. También presenta un caso práctico sobre cómo aplicar los procesos de estrategia de servicios en un policlín
Este documento describe los conceptos clave de la calidad de servicio y la servucción. Define la servucción como la organización sistemática de todos los elementos físicos y humanos necesarios para brindar un servicio bajo indicadores de calidad. Explica que la calidad de servicio debe medirse y evaluarse para satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con los requisitos legales. Finalmente, concluye que los sistemas de gestión de calidad de servicio deben establecer indicadores predecibles y controlables para mantener y mejorar continuamente la satisfacci
El documento describe los esfuerzos para mejorar el control de calidad de los productos y servicios de una empresa avícola. Se identifican varios problemas como falta de seguimiento a clientes, capacitación insuficiente del personal, y uso de tecnología obsoleta. El objetivo general es mejorar el control de calidad mediante la implementación de un sistema de estándares, programa de capacitación, sistema de información de control de calidad e implementación de nuevas tecnologías. Se propone optimizar procesos a través de mejor trabajo en equipo, liderazgo participativo
Este documento presenta un resumen de un capítulo sobre procesos de servicio. Incluye la introducción al tema, objetivos de aprendizaje, un resumen de las lecturas clave, preguntas de comprensión y un diagnóstico empresarial. Aborda conceptos como los enfoques de línea de producción, autoservicio y atención personal para brindar servicios, y las características de un servicio bien diseñado.
Tu estrategia de CRM merece tener éxito, pues hoy por hoy, las empresas centradas al cliente se convierten en dominantes del mercado, adaptando y mejorando todos sus procesos de negocios al complejo mundo competitivo de hoy.
Este documento proporciona 8 pasos para garantizar el éxito en la implementación de una estrategia de gestión de relaciones con clientes (CRM). Los pasos incluyen: 1) imaginar el escenario ideal, 2) definir el proceso de ventas, 3) considerar a los usuarios, 4) definir campos personalizados con anticipación, 5) documentar procesos y trasladarlos al sistema, 6) enfocarse en la capacitación, 7) dar seguimiento y capacitar nuevamente al personal, y 8) reforzar el esfuerzo mediante premi
El documento presenta un resumen de lecturas sobre procesos de servicios. Incluye definiciones de conceptos clave como la naturaleza de los servicios, la clasificación operativa, el diseño de organizaciones de servicios y matrices de diseño. También examina tres enfoques de servicios, planes de servicios, y estrategias para administrar variaciones de clientes. El documento contiene preguntas sobre estos temas y recomendaciones para aplicarlos a una empresa.
El documento describe las 9 etapas clave para la implementación exitosa de un sistema CRM en una empresa: 1) Definición de objetivos y visión, 2) Definición de indicadores, 3) Definición del equipo de trabajo, 4) Infraestructura tecnológica, 5) Pruebas piloto, 6) Prototipo con datos reales, 7) Lanzamiento del sistema, 8) Aplicación de los componentes de CRM (identificar, diferenciar, interactuar y personalizar clientes), y 9) Seguimiento y control. El documento enfatiza que la implementación
Este documento describe las herramientas y conceptos clave para el diseño y administración de procesos de servicio, incluyendo diagramas de flujo, roles de clientes y empleados, y factores que afectan la experiencia del cliente. Explica cómo los diagramas pueden usarse para documentar procesos existentes, identificar fallas, y rediseñar procesos para mejorar la entrega del servicio. También discute los diferentes niveles de participación de clientes y los retos de gestionar el comportamiento problemático de algunos clientes.
Este documento presenta información sobre el desarrollo y planeación de servicios. Explica que un servicio satisface una necesidad o deseo y describe el ciclo de vida de un servicio, incluyendo el desarrollo de nuevos servicios. También describe los procesos de prueba de mercado e ingeniería para nuevos servicios y categoriza los servicios en explícitos, implícitos y suplementarios.
El documento describe los elementos clave de una estrategia de operaciones en servicios. Explica que una visión estratégica de servicios debe definir (1) los segmentos objetivos del mercado y sus necesidades, (2) el concepto del servicio, (3) la estrategia operativa y (4) el sistema de entrega del servicio. También destaca la importancia de entender las prioridades y capacidades competitivas en costos, calidad, tiempo y flexibilidad.
Este documento describe los sistemas de costeo en empresas de servicios. Explica que los costos de servicios se determinan considerando las características de cada empresa. Define costo y costo de servicio, e identifica tres elementos del costo de servicios: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. También discute cómo los costos pueden hacer más competitivo el mercado de servicios y cómo es posible reducir costos sin disminuir la calidad a través de la gestión efectiva. Finalmente, explica qué son los KPI y su relación
El documento habla sobre las ventajas y desventajas del outsourcing. Algunas ventajas son la reducción de costos al eliminar gastos administrativos, mejorar la competitividad al contratar especialistas, y enfocarse en el negocio principal. Algunas desventajas son la rotación de personal en las empresas contratadas y la falta de actualización en procesos. Se debe seleccionar cuidadosamente la empresa a contratar considerando su experiencia y capacidad.
Este documento presenta las conclusiones y recomendaciones de una investigación sobre el nivel de satisfacción de los clientes de la sucursal Gigante las Animas. Se analizaron cinco dimensiones del servicio y se encontró que ninguna alcanzó un puntaje alto. Se ofrecen varias recomendaciones como mejorar la capacitación del personal enfocándose más en el servicio al cliente, optimizar los tiempos en caja, y mejorar el control de inventario.
La planificación óptima de personal en tienda
Descubre cómo los líderes optimizan la planificación del personal en tienda, ahorrando costes y maximizando las ventas y el ratio de conversión.
Administracion De Operaciones I Trabajo Unidad Ii (Capacidad)guestb9bf58
El resumen del documento es:
1) La empresa desea abrir un local para la venta de harina para pan o ampliar su fábrica actual debido a la alta demanda.
2) También necesitan determinar la capacidad de su sistema de producción y cuántas máquinas necesitan para satisfacer la demanda.
3) El documento proporciona información sobre planeación de capacidad para ayudar a la empresa a resolver estos problemas de manera rentable.
A big part of process improvement is managing the transition. Many books have been written about how to do this, yet there is a paucity of strategies that can be tied to real life variables. In this Appendix to our book (in translation from Spanish) we explore such strategies and suggest a parsimonious approach whenever possible.
MPS and Agile Methods references in englishJorge Boria
This document provides a list of over 80 references used in the field of software engineering. The references cover topics such as agile development, lean principles, software quality, project management, process improvement frameworks like CMMI and MPS.BR, and software engineering best practices. The references are from books, papers, and websites published between 1970-2012.
This is the second chapter of the authors' own translation of the award winning book The Story of Tahini-Tahini: Process Improvement and Agile Methods with the MPS Model. Originally published in Portuguese and already in Spanish. This Chapter deals with Process Improvement and how to make it work.
From Lust to Dust: A Product Life CycleJorge Boria
Traditional software engineering deals with two phases of a product lifecycle: Development and Maintenance. In this short paper we propose to take a different approach and look at the product’s lifecycle using an analogy with the human lifecycle. We use this analogy to define roles that we call ‘research’, ‘engineering’, and ‘support’ to accommodate all the required activities that will keep a product useful for the longest period possible, while at the same time giving rapid response to customer needs.
- Small organizations have limited resources, making traditional SPI approaches difficult. This paper proposes a minimalist approach of making small, incremental changes that collectively achieve CMMI practices.
- The approach involves identifying business problems and implementing small actions to solve them, measuring effects, and iterating. This has advantages of immediate results and accelerated adoption.
- Three ways small organizations implement CMMI are through knowledge sharing with others, purchasing pre-packaged solutions, or modifying the learning curve with minimal changes. The paper focuses on the third approach in detail.
- A case example demonstrates implementing a series of small process changes over time to address identified project issues in a controlled manner. This minimalist approach spreads costs and shows quick benefits
Este documento presenta un taller de un día sobre la implementación de tableros de desempeño para la motivación, el control y el diagnóstico de proyectos. El taller cubrirá cómo establecer objetivos medibles y sistemas de medición, diseñar indicadores clave de desempeño, y construir tableros de control para la toma de decisiones estratégicas y tácticas. El instructor, Jorge Boria, tiene más de 40 años de experiencia en ingeniería de software y procesos de mejora, y enseñará a los participantes cómo aplicar
This is the second upload of the book "The Story of Tahini-Tahini: Software Process Improvement with Agile Methods and Maturity Models". We are seeking help to find mistakes and perfect the book.
The Story of Tahini-Tahini: Software Process Improvement with Agile Methods a...Jorge Boria
This is the first part of the book "The Story of Tahini-Tahini: Software Process Improvement with Agile Methods and Maturity Models" that we are crowd reviewing. Please review and send us comments to improve its quality. Thanks.
Versión final del libro "Mejora de Procesos de Software con Métodos Ágiles y Modelo de Madurez MPS: La Historia de Tahini-Tahini" Para una versión Kindle o en papel, recurrir a Amazon.com.
This is a mock up appraisal of an imaginary oilfield services organization, performed against the CMMI SVC practices. It is based on my own experience as a certified high maturity lead appraiser of the CMMI DEV and SVC constellations and a past experience in one of the world's leaders in consulting with a specialty in oilfield services. The article is meant to illuminate how the practices are pertinent in that particular industry. It was developed a few years ago as part of the requisites to become certified for SVC by (then) the SEI.
This document provides an overview of risk-driven software testing. It discusses identifying project risks, defining testing goals and acceptance criteria, and developing testing strategies to address risks. Key points covered include identifying critical success factors, stating test objectives, considering lessons learned from past projects, and ensuring testing deliverables address project risks. The overall message is that taking a risk-based approach to testing can help prevent common problems by prioritizing testing efforts and resources based on the identified risks.
Although Causal Analysis and Resolution (CAR) is staged at Level 5 of the CMMI, it is a useful compendium of good practices for a company that starts its process improvement road. This mapping is designed to help organizations perform CAR at all levels. Borrowing from the defunct "advanced practices" paradigm, it describes what the practice would be like at different levels of capability within the process area. For example, almost all practices are described for capability level 1, thus providing guidance on how to start preventing defects from recurring.
Effectiveness of Organizational TrainingJorge Boria
The request to measure effectiveness of the training performed at an organization is not met by the "beauty contest" survey taken at the end of an activity. Moreover, since 85% of knowledge acquired by adults is lost in two weeks unless used, as reported by Jane Tippett in Nurses’ acquisition and retention of knowledge after trauma training, it is of fundamental importance that the gauge corresponds to the needs. In this presentation we describe a low tech yet highly effective method for measuring the improvement in productivity gained by training attendees. The method, used since last century in a large telecom organization, is based on some premises: training is only useful if aligned with job outcomes; training should be timely and not carried out solely for consuming the training budget; training objectives should be described as learning objectives, that is to say, what behavioral changes the training is attempting to achieve; managers are responsible for the skills and competencies of their employees.
Three original implementations of the quality assurance role in two different companies. How creative management can solve the problem of making QA be both a career path and a positive influence in the process improvement path.
Software organizations that want to maximize the yield of Software Testing find that choosing the right testing strategy is hard, and most testing managers are ill-prepared for this. The organization has to learn how to plan testing efforts based on the characteristics of each project and the many ways the software product is to be used. This tutorial is intended for Software professionals who are likely to be responsible for defining the strategy and planning of the testing effort and managing it through its life cycle. These roles are usually Testing Managers or Project Managers.
The document discusses project manager Pete's approach to managing projects on time through the use of walkthroughs, technical reviews, and inspections at key points during task completion. Pete treated initial estimates as risky and factored in variability. He used peer reviews to insert feedback early, determine readiness at 80% completion, and ensure minimum rework. This increased the chances of early task completion and an on-time project without sacrificing quality.
1. El CMMI de Servicios Está Aquí (cont. 4)
Y porqué esto le tiene que importar.
Jorge Boria, Liveware
Cuarta parte: Las Dos Áreas de Proceso que Todos Necesitan
Retomando el tema del CMMI de Servicios les recuerdo que el modelo se implementa, llegando al nivel
definido, no como una suma de áreas de proceso, sino creando un sistema de regulación que permite
construir servicios de calidad. Por lo tanto, intentar explicar un área de procesos fuera de su contexto no
solo es difícil, sino poco deseable. Es inevitable referirse a otras áreas de proceso para entender cómo se
implementan, porqué se implementan y para qué se implementan las prácticas de una.
Atacaremos ahora dos áreas que se introducen con la constelación pero que no están en la categoría de
servicios, sino en la de Gestión de Proyectos. No debiera sorprenderles saber que para mí son
indispensables en cualquier gestión de negocios: CAM y SCON. Lamentablemente no forman parte del
núcleo de áreas de proceso que son compartidas por todas las constelaciones, de modo que los que se
guíen por el CMMI-DEV o por el CMMI-ACQ no tienen más remedio que “robarlas” del CMMI-SVC. Voy a
comenzar en este trabajo por la que intuyo más útil y necesaria, tanto así que sugiero su adopción en las
empresas de software que siguen el modelo de desarrollo (CMMI-DEV); el que, me repito, no cuenta con
ella: CAM.
Capacity and Availability Management (CAM) (Gestión de capacidad y
disponibilidad)
El propósito de este área de procesos se desprende de su nombre. Se trata de conocer la capacidad de
brindar el servicio y utilizar ese conocimiento para manejar la disponibilidad del servicio. Digamos que si
en mi restaurant tengo cuatrocientos cubiertos no me sirve contar con solo un mesero, debiera cerrar
parte de él para poder atender bien a mi clientela. Tampoco es muy conveniente tener treinta meseros
y una mesa. Entonces, conocer mi capacidad de brindar servicios se materializa a partir de conocer la
capacidad de las componentes de mi sistema de servicios y balancearlo de acuerdo a mis objetivos. Si
bien el área SSD, Service System Development, es un área optativa, una empresa que trabaje en un área
de negocios de bajos márgenes, como un cine o un call center, se beneficiarían de contar con un modelo
del sistema sobre el cuál hacer juegos del tipo “what if”, como qué pasa si agrego dos personas a mi
personal, qué pasa si reduzco el tiempo de producción en 6%, y así. Esta forma de pensar y probar las
alternativas posibles es demasiado difícil si no se tiene un modelo con el cuál operar. Ya volveremos
sobre el tema en este trabajo.
2. Es tan general el uso de esta práctica que apunta directamente al corazón de lo que es servicios y hace
un magnífico trabajo de cimentar la posibilidad de hacer buenos acuerdos de nivel de servicio (Service
Agreement Levels). He aquí la tabla de objetivos y prácticas de CAM:
SG 1 Prepararse para la Gestión de Capacidad y Disponibilidad
SP 1.1 Establecer una Estrategia para la Gestión de Capacidad y Disponibilidad
SP 1.2 Elegir Mediciones y Técnicas Analíticas
SP 1.3 Establecer Representaciones del Sistema de Servicios
SG 2 Monitorear y Analizar Capacidad y Disponibilidad
SP 2.1 Monitorear y Analizar Capacidad
SP 2.2 Monitorear y Analizar Disponibilidad
SP 2.3 Informar Datos de Gestión de Capacidad y Disponibilidad
Se trata de conocer cuánto somos capaces de hacer, nuestra capacidad, para utilizar nuestros recursos
eficientemente y al menor costo posible que no cause pérdida en la calidad del servicio. "Capacidad" es,
según la RAE, (http://www.rae.es/drae/):
(Del lat. capacĭtas, -ātis).
1. f. Propiedad de una cosa de contener otras dentro de ciertos límites. Capacidad de una vasija,
de un local.
2. f. Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo.
Hay otras acepciones que no vienen al caso, pero con esto nos basta para empezar. Nos referimos a la
capacidad del servicio como el grado en que se puede apoyar, mantener, procesar o producir ese
servicio. Por ejemplo la cantidad máxima de comensales en mi restaurant o el número máximo de
llamadas que un sistema de soporte puede atender con éxito dentro de un período de tiempo fijo. La
definición y medición de la capacidad puede diferir para diferentes tipos de servicios y sistemas de
servicio y se puede definir en el contrato de servicio. Además, las definiciones de capacidad y medidas
se pueden derivar de los acuerdos de servicio, en lugar de reflejarse allí. Si el acuerdo de servicio no
tiene requisitos de capacidad explícita, todavía puede implicar requisitos ‘derivados’ de la capacidad
para el sistema de servicio o servicio. Para algunos servicios, la capacidad puede ser el tamaño máximo,
el volumen o el rendimiento de los componentes del sistema de servicio.
Imaginemos un restaurante que empieza sus actividades desde cero, es decir, un restaurante nuevo
(Como buen profesional que adora comer y cree que cocina bien, tengo la fantasía de jubilarme
haciendo comida para los demás). ¿Cuántas mesas debo tener? ¿Cuántos cubiertos? ¿Cuántos platos
playos y cuántos hondos? ¿Y pocillos de café? El caso es que el tema de la capacidad está totalmente
imbricado con el sistema de servicio. Muchos empiezan empresas de servicios a partir de una
3. experiencia y descubren que los sistemas no ‘crecen bien’, son anómalos. Por ejemplo, si elijo una
locación conveniente por ser central en una ciudad como Nueva York, es posible que el espacio en mi
cocina sea muy reducido, por lo que el número de cocineros y ayudante de cocina sea muy limitado. Si
mis platos son muy elaborados el tiempo de preparación puede ser alto. Luego no puedo pensar en
tener muchos comensales en una noche, tengo que apuntar a tenerlos entretenidos con el ambiente y
que tengan tiempo para aperitivos y, como dicen los mexicanos, ‘totopos’. Es decir que la capacidad y la
estrategia de servicios tienen que estar relacionadas.
Tener una estrategia no significa que esta sea válida. Por lo tanto, como ya señalamos, conocer los
atributos de mi sistema de servicios que pueden afectar o no mi necesidad de proveer el servicio de
acuerdo con los parámetros establecidos (en un acuerdo de servicios) o supuestos (por la experiencia
personal y expectativas de mis clientes). Domino Pizza tiene un acuerdo de servicio explícito, el entregar
la pizza caliente en su casa en menos de media hora o si no es así, no la paga. La pizzería Las Tres
Carabelas de la localidad donde me criei no tenía ni siquiera entrega a domicilio, pero si la pizza
encargada en el mostrador o la mesa iba a demorar mucho más que lo habitual (unos cinco minutos) los
4. clientes hubiéramos protestado en el acto y corrido para otro proveedor (con mucha pena, porque
hacían una pizza exquisita).
Por ello, cosas como la calidad del producto, el tiempo de espera y otros parámetros de atención que
surgen de las expectativas de mis clientesii, son importantes y dependen de mi estrategia de servicio,
que me fuerza a conseguir esos datos para darle contenido a mi estrategia de capacidad. Esa estrategia
debe plasmarse en planes concretos de contratación, entrenamiento y mejoras de procesos, sin los
cuáles las mejores intenciones fracasan. Necesito medir esos atributos para comprender como es que
interactúan y como se puede mejorar y ahorrar. Una metodología completa está basada en este punto.
Me refiero a Lean, el conjunto de técnicas derivadas del sistema de calidad de Toyotaiii. En Lean se da
muchísima importancia a optimizar el uso de los recursos, que no haya desperdicios y que el flujo de
trabajo no se interrumpa. Eso es lo que nos proponemos lograr con nuestros análisis. Por ejemplo, si los
meseros tienen que esperar constantemente por los platos, o bien tenemos demasiados meseros o
deberíamos tener más productividad en la cocina. Si, por el contrario, los platos esperan, enfriándose, a
que los meseros los recojan, lo contrario es lo que hay que arreglar. Una simple observación de la
realidad nos lleva a expresar como se deben analizar los datos que obtenemos de nuestras mediciones.
Pero para medir bien es necesario llevar bien las cuentas.
De ahí surge la necesidad de tener representaciones (al menos una) del sistema de servicios. Suena más
complicado de lo que es. Por ejemplo, todos hemos visto una de esas en restaurantes donde la mesa es
asignada y no escogida libremente por el comensal. Al ingresar uno, la persona que nos atiende toma un
menú y elije una ubicación en una representación de las mesas. El motivo es balancear la carga de
trabajo de los meseros, asignando los clientes a mesas con un cierto criterio que permite que todos se
repartan el trabajo. Hay otras estrategias, pero esa debe funcionar porque muchos la han adoptadoiv.
Por supuesto que hay otras representaciones, pero el hecho es que cada uno tiene que elegir la propia.
El propósito de tener una representación del sistema es permitir que se monitoree, y en consecuencia,
se controle, además de que se pueda informar de resultados, al sistema de provisión de servicios.
Hasta acá he hablado en exclusividad de capacidad y pareciera que evitar el tema de disponibilidad.
Estando relacionados, son distintos atributos. Ya creo que no hace falta que hable nada más de
capacidad, luego pasemos a disponibilidad. Disponibilidad, la cualidad de estar disponible, es aplicable a
una cosa que está lista para usarse o utilizarse. En un restaurante la disponibilidad puede fijarse de
antemano, por ejemplo poniendo horarios en los cuales las puertas permanecerán abiertas, quizás con
cierta elasticidad respecto del cierre, y las expectativas de los clientes respecto de esto pueden ser
relativas. En caso de una situación inesperada, un huracán o un terremoto, no esperamos que el servicio
continúe. Pero hay otros servicios en los cuáles la disponibilidad es un atributo indispensable. Si
llegamos accidentados a un hospital y nos mandan a otro porque ese día las enfermeras se fueron a
merendar al campo no nos sentiremos muy halagados por la bondad del servicio. Es un servicio que
esperamos, como se dice hoy día, sea 24 x 7, es decir, de disponibilidad total, las 24 horas de los 7 días
de una semana.
5. Hay muchos servicios que se basan en la disponibilidad, de manera notoria existe legislación sobre ello
en muchos países. La provisión de energía eléctrica es uno de ellos, así como el de aguas potables. La
falta de provisión de esos servicios puede ser penada por la ley. Hay otros en los cuales el contrato
mismo establece cláusulas de disponibilidad, por ejemplo un call center o un servicio de internet para
empresas. Los tiempos medios de recuperación ante caídas son fundamentales para este último ramo.
En un call center la capacidad está totalmente vinculada a la disponibilidad, puesto que a menudo el
contrato establece que se debe atender llamados en un cierto plazo (capacidad) al menos en el 98% del
tiempo (disponibilidad).
La disponibilidad está ligada, asimismo, con mi próximo tema, el área de procesos de continuidad del
servicio (SCON), puesto que se puede tener distintos grados de servicio dependiendo de la circunstancia.
Por ejemplo, podemos tener una capacidad en ciertos horarios y otras en otros. Podemos tener una
capacidad durante los días de semana y otra en los de fin de la semana. Todas estas consideraciones
hacen a la calidad del servicio respecto de la estrategia que nos hemos fijado.
Conclusiones
Ocuparse de la calidad del servicio implica entender lo que quiere y necesita mi usuario. De este modo
puedo prever los resultados de utilizar una estrategia u otra, comparar costos y resultados y correr los
riesgos del caso. La posibilidad que tiene mi empresa de brindar el servicio tiene dos atributos
principales: la capacidad y la disponibilidad. Un restaurante que cierre al mediodía porque sus dueños y
empleados tienen que comer no tiene mucho futuro. Un call center que tiene una sola línea telefónica
no puede atender muchos llamados. Si cierro a las noches mi empresa en Singapur que atiende clientes
de Latinoamérica mi disponibilidad es baja. Entender mi capacidad de brindar servicios y la
disponibilidad que puedo ofrecer a mis clientes es crucial para la calidad de los resultados.
Acerca de Liveware Inc.
Liveware Inc. es un miembro destacado de la comunidad de afiliadas del Software Engineering Institute,
especializada en ayudar a empresas de todos los tamaños y mercados a mejorar su productividad. Con
experiencia en todos los niveles de madurez, entre sus clientes más destacados se encuentra la empresa
que desarrolló el software para el trasbordador espacial, United Space Alliance. En conjunto, Liveware
Inc. ha realizado más de cincuenta SCAMPI en siete países y en tres idiomas, así como ha dictado más de
ochenta cursos oficiales del SEI sobre el CMMI.
Si bien Liveware Inc. tiene los mismos fundadores que Liveware ISSA de Argentina, sus caminos se han
separado y ya no se representan una a la otra.
Acerca del Autor
Jorge Boria es Certified CMMI Instructor del CMMI Institute para los cursos Intro DEV y SVC, los
suplementos de un día de DEV y SVC, y CMMI for Practitioners ML2 y ML3 . Es asimismo Certified High
Maturity SCAMPI Lead Appraiser del CMMI Institute. Fue durante seis años Certified Scrum Master de la
6. Agile Alliance. Desde 2004 al 2012 fue SEI Visiting Scientist y desde el 2008 Senior Advisor del MPS-Br
(Modelo de Procesos de Software Brasileño).
i
Lomas de Zamora, Provincia de Buenos Aires, Argentina. ¿Pero es que a alguien le importa?
ii
Recordar (¡Siempre!) el modelo de Kano sobre requisitos y expectativas del cliente.
iii
http://www.ehow.com/about_6604332_quality-system-toyota.html
iv
Otro tipo de estrategia que he visto y muy común cuando los sindicatos dominaban el ámbito de los restaurantes
en Argentina era que los propios meseros (se les llama “mozos” en mi país de origen) tomaran los turnos. Se los
podía ver platicando y haciéndose señas cuando llegaba un nuevo comensal, como indicando: “Ese es tuyo”.