Este documento describe el perfil de un gestor deportivo municipal efectivo. Explica que un gestor deportivo debe tener habilidades en planificación, organización, coordinación, dirección y control, así como liderazgo, para administrar los servicios deportivos de manera efectiva. También debe poseer conocimientos en áreas como gestión, finanzas, recursos humanos, marketing y calidad, para maximizar los recursos y mejorar el impacto social del deporte.

1. Universidad Nacional Experimental del Yaracuy
Vicerrectorado
Espacio académico Ciencias del deporte
Unidad curricular: seminario
W u l l i a n M e n d o z a
w r m e n d o z a @ h o t m a i l . c o m
D o c e n t e U N E Y .
Si encuentro a alguien capaz de ver las cosas en su unidad y en su multiplicidad, ése es el
hombre al que yo busco como a un Dios.
Platón (Fedro)
EL GESTOR DEPORTIVO MUNICIPAL.
Peter Druker (2004), refiere que la búsqueda continua de mayores estándares de calidad en
las organizaciones del siglo XXI pasa por tomar en consideración que el principal insumo es el ser
humano. En el marco de la sociedad del conocimiento es esté el principal recurso. Lo cual reafirma
que su provecho no sólo es de vital importancia para el hombre sino también su adquisición y
desarrollo pleno. El tema del gestor deportivo en Venezuela es casi inexistente, esto puede significar
dos cosas o existe una total exageración en cuanto a la importancia de otros elementos que
pertenecen a la estructura organizacional del deporte o es evidente que la impericia domina la
discusión sobre la gestión de los servicios deportivos.
En el país la institucionalización de los servicios deportivos es de reciente data (poco más
de medio siglo), esto suma un cuadro complicado en el que no existe un panorama claro del
funcionamiento de su estructura, menos aun del talento humano llamado a ocupar los cargos dentro
de su funcionamiento. Actualmente se ha notado un cierto resurgir sobre el debate deportivo en el
país, al menos es de notar la aprobación en puerta de una nueva ley sobre el área, donde se
establece el deber ser de las actividades agrupadas bajo la jerga de prácticas motrices y la creación
de un nuevo ministerio de competencia única del deporte. Una vez descrita de manera tangencial la
realidad del país y ante la complejidad que de hecho rodea el tema, se pretende describir al menos
en correspondencia con la realidad de hecho, los elementos tangibles e intangibles que debe poseer
un gestor deportivo tomando como aporte algunas propuestas generales y específicas existentes en
el área. Romero (2004), explica que un perfil teórico metodológico para el gerente público en
Venezuela, debe trascender la dimensión determinista del cargo, incorporando los aspectos
procedimentales, es decir, los que tienen que ver con la ejecución de tareas. Algunos rasgos
propuestos por el autor en el plano teórico metodológico con determinación en principio
actitudinales, conceptuales y procedimentales pueden constituir una referencia obligatoria a la hora
de determinar las competencias del gestor deportivo municipal que antes que todo es un funcionario
público, entre los rasgos más importantes destacan los siguientes:
1. Capacidad de abstracción: infiere en el gerente la disposición ha analizar los contextos de
manera integral asumiendo como valido el principio de concatenación propias de una visión
más compleja de la realidad, asumiendo que el gerente debe dominar la habilidad para
emprender lecturas desde lo crítico y la profundización del lenguaje simbólico.
2. Formación científica: se refiere al conocimiento de la relación indisoluble que existe entre la
ciencia, la tecnología y la mejora de los procesos gerenciales, con especial atención al uso
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2. de las tecnologías de la información y comunicación para el conocimiento y actuación en
todos los niveles de la organización.
3. Solución de conflictos: la formación de los gerentes públicos debe estar encaminada a la
solución rápida y efectiva de problemas interesantes y relevantes, mediante la mejora de las
técnicas de negociación y análisis de los conflictos: planificación concertada, trabajo en
equipo, capacidad de dialogo, desarrollo de valores, capacidad de cambio.
4. Manejo técnico económico: manejo de lenguaje técnico que incluye la mejora de los
procedimientos administrativos, por parte de todos los miembros de la organización.
5. Conocimiento ecológico: planificar dentro y con el entorno para garantizar una disminución
del impacto negativo en la toma de decisiones, a través del voluntariado y la conformación
de redes de información.
6. Manejo de indicadores sociales: uso de indicadores de gestión que permitan medir el
impacto real que tiene el ejercicio gerencial para los beneficiarios de la administración
pública, la pertinencia que alude la utilidad social de la acción gerencial, la calidad que
infiere una mejora de la excelencia y la equidad como un equilibrio social que debe propiciar
toda gestión pública.
El mismo autor refiere que la Escuela Nacional de Gerencia ha elaborado un modelo que
establece dentro del desarrollo organizacional como componente cognitivo lo siguientes:
Cuadro 1
Dominio cognitivo establecido para la determinación del perfil teórico metodológico del gerente
venezolano de la Escuela Nacional de Gerencia
Nombre Descripción Área
Epistemología de la
Gerencia
Dimensión teórica para ubicar los
paradigmas y orientar la acción gerencial.
Fuentes teóricas de la gerencia
Concepciones de la gerencia
Diversidad metodológica
Técnicas
Gerenciales
Conocimiento instrumental ara el uso de
técnicas y métodos cuantitativos /
cualitativos.
Informática gerencial
Teorías de las decisiones y técnicas de
negociación.
Métodos estadísticos.
Métodos cualitativos.
Desarrollo
Económico
Capacidades para el análisis micro de la
empresa y reflexión contextual del sistema
económico
Economía política.
Economía de empresa.
Globalización financiera
Legislación financiera
Legislación laboral.
Planificación
Capacidad para dirigir en términos
estratégicos.
Modelos de planificación
Formulación evaluación y ejecución de
proyectos.
Formación Socio
Política
Ubicación de acción gerencial en la
sociedad, análisis de los problemas de
gobernabilidad
Sociología del trabajo.
Petróleo y sociedad
Política internacional
Impacto ambiental
Participación ciudadana
Gobernabilidad y cambio.
Desarrollo Ético
Profesional
Liderazgo basado en valores
Teoría de la comunicación
Estado y justicia social.
Fuente: Romero, S (2004). El Nuevo Gerente Venezolano. OPSU: Caracas.
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3. Un gestor deportivo, es un gerente preparado para asumir con efectividad la gestión y
administración de los servicios deportivos. Según Gómez y Mestre (2005), esta figura, emerge
debido a la importancia adquirida por los servicios públicos y privados asociados a la actividad física
y el deporte que hasta hace relativamente poco tiempo, no contaban con una importancia relevante,
pero que debido al aumento del flujo de capitales, inclusión en la normativa jurídica como derecho
público y aumento de practicantes ha pasado a convertirse en un universo que demanda un
profesional necesario para el buen desarrollo de todo sistema deportivo. Este profesional debe
contar en su acervo no sólo con una sólida formación que favorezca el crecimiento de la rentabilidad
deportiva sino además la mejora de la calidad. En el tema de la gestión de organizaciones deportivas
hoy día, se está pasando de una situación en la que los usuarios debían adaptarse a las ofertas de
cursos y actividades físico-deportivas existentes, a otra en la los gestores deportivos deben poner su
empeño en adaptar las diferentes ofertas a las necesidades y demandas de los propios clientes.
Gómez y Mestre (2005). En ese sentido su accionar esta determinado por el asertivo cumplimiento
de las funciones que se presentan dentro del proceso gerencial entendidas sucintamente de la
siguiente manera:
1. Planificar: es el proceso de seleccionar y desarrollar el mejor curso de acción para alcanzar
el objetivo de la organización es la base de donde emanan las acciones gerenciales.
2. Organizar: como proceso implica determinar y establecer las estructuras, los
procedimientos y recursos necesarios y apropiados para desarrollar el curso de acción
seleccionado.
3. Coordinar: es un proceso que se ocupa de la sincronización de las labores mediante la
ejecución efectiva de lo planteado.
4. Dirigir: es el proceso de motorizar el plan en operaciones reales y efectivas para el logro de
los objetivos establecidos.
5. Controlar: seguimiento y control de todos los momentos especificados anteriormente.
Lo que se reduce a una aparente acción mecánica de momentos superpuestos, exige la puesta
en marcha de actitudes y aptitudes necesarias para el cumplimiento de las funciones mencionadas,
para lo cual se necesita de un liderazgo efectivo por parte del gerente deportivo. Con respecto a
esto Marcano (2000), establece tres maestrías que debe reunir un gerente líder a incluir en el
desarrollo del perfil del gestor deportivo venezolano como son, la humana, la conceptual y la técnica
y las expresa a través de siete características que son:
- Sintetizador: persona capaz de unir las cosa dispersas en un todo creativo y positivo.
Sintetiza gran cantidad de datos relacionados con su trabajo; esta capacidad de síntesis
exige el acceso continuo a información y un trabajo constante para resumir y colocar en
perspectiva los objetivos.
- Analítico: analiza el todo humano el todo recurso y el todo tiempo. Todos estos son
necesarios entenderlos en todas sus partes.
- Pragmático: capacidad para identificar y poner en marcha principio en escenarios
prácticos.
- Democrático: capacidad para liderizar procesos con participación, tolerancia, solidaridad y
expresión genuina de la voluntad del equipo al cual sirve.
- Intuitivo: capacidad que permite responder con precisión y celeridad al captar una mente
experimentada, un patrón de indicios que le son familiares.
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4. - Axiológico: tendencia o apego a la moral que se puede medir por el nivel de justicia entre
dirigentes y trabajadores, entre los mismos trabajadores, entre la organización y la
sociedad.
Con respecto al gerente deportivo Marcano (op cit), afirma que un perfil para un gerente
deportivo debe encaminarse en su acción al logro de una gestión que atienda la promoción, la
administración y la investigación, son estas las principales responsabilidades que en el deporte le
corresponde asumir a esté profesional y en su descomposición son muchas sus implicaciones
Como promotor de la participación deportiva: un gestor deportivo debe velar por la
masificación de la actividad deportiva en sus diferentes esferas, su labor refiere no sólo el
mantenimiento de la infraestructura deportiva y su correcto uso, también de lo que se trata es que su
servicio llegue a la mayoría de sus beneficiarios por tanto, como promotor deportivo un gestor debe
ser capaz de:
1. Planificar programas y dirigir el desarrollo de un centro de preparación deportiva.
2. Entrar en contacto con la comunidad interesada en el deporte y promover su organización.
3. Proyectar de la institución que representa la comunidad.
4. Promover la educación física el deporte y la recreación.
5. Dirigir y organizar proyectos deportivos con participación de la comunidad.
6. Dirigir clubes deportivos,ligas, asociaciones, y federaciones deportivas.
7. Orientar selecciones deportivas de alto rendimiento.
Como administrador deportivo: el gestor debe tratar de maximizar los rendimientos en
términos de manejo de recursos materiales, financieros y humanos, con miras a ampliar el impacto
social de su gestión mediante una mayor efectividad de sus acciones. En ese sentido requiere que
los deberes administrativos sean más racionales para lo cual debe ser capaz de:
1. Planificar, organizar, dirigir, y evaluar las actividades deportivas.
2. Tomar decisiones en asuntos atinentes al deporte.
3. Dirigir, coordinar y supervisar labores administrativas con el deporte.
4. Manejar técnicas contables.
Como investigador deportivo: de lo que se trata es que el gestor aplique en su acción un
pensamiento estratégico propio del investigador y dónde a través de la técnica y la ciencia se
mejoren los procesos de gestión.
- Habilidad para detectar y resolver situaciones de conflicto en la sociedad deportiva
(Asociaciones, Federaciones, Fundaciones, Institutos Municipales, Ligas, Clubes).
- Capacidad para planificar investigaciones deportivas documentales y experimentales en el
campo de la educación física el deporte y la recreación.
- Destreza en el manejo de diagnóstico de necesidades a corto mediano y largo plazo.
- Capacidad para el análisis sistemático de tareas.
- Dominio de técnicas estadísticas.
- Dominio en técnicas de recolección, organización y procesamiento de información
deportiva.
- Capacidad para redactar informes sobre lo investigado.
- Manejo de tecnología de la información y comunicación.
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5. Con relación a las maestrías propias de un gerente líder es bueno destacar que en cada nivel
de gestión de las organizaciones están presentes todos los niveles de gestión y cada nivel requiere
de manera individual habilidades técnicas, humanas y conceptuales, expresadas en la acción del
gerente a la hora de desarrollar sus funciones básicas: organizativas, interpersonales, decisorias e
informativas. Con relación a esto Acosta (2004), plantea para el desarrollo efectivo de talento
humano en el área deportiva El fomento de habilidades gerenciales entre las que destacan las
siguientes:
1. Saber como organizarse
2. Evitar papeleo inútil
3. Entender el liderazgo y saber como ser líder
4. Consolidar un equipo de trabajo
5. Entender la función de mando
6. Saber escoger colaboradores
7. Establecer canales de comunicación efectiva
8. Evitar conflictos entre poder y autoridad.
En esta orden de ideas Gómez y Mestre (2005), establecen que el rol del gestor deportivo
adquiere hoy día cada vez una mayor dimensión e importancia. Ambos autores defienden que el
actual gestor municipal debe saber y tener la capacidad de:
1. Conjugar políticas.
2. Marcar la misión del servicio público.
3. Definir las pautas de atención al usuario.
4. Establecer las técnicas de explotación eficiente de los recursos económicos.
5. Desarrollar presupuestos.
6. Elaborar las políticas de recursos humanos.
7. Aplicar técnicas de marketing imagen y comunicación.
8. Elaborar políticas de gestión de calidad, del mantenimiento del ahorro y relaciones públicas.
El gestor deportivo municipal ha sufrido una transformación decisiva debido al cambio en las
competencias asignadas a la municipalidad en materia de servicios deportivos. Esta trasformación
afecta tanto el rol como las funciones llevadas a cabo por el talento humano que coordina
actividades deportivas, del simple cuadre de horarios de las instalaciones y la vigilancia de su
aprovechamiento, se tiene que asumir como responsabilidades hoy el manejo de situaciones y
responsabilidades que se conjugan con directrices políticas, misión de servicio, conocimiento
administrativo, manejo de recursos económicos, aplicación de técnicas de mercadeo entre otras.
Al respecto Celma (2004), refiere que en la materialización de la gestión deportiva el gestor
debe poseer como capital humano la definición clara de su rol, el dominio de sus funciones y
cualidades personales que en conjunto suman las posibilidades de éxito del gestor.
En cuanto al rol deportivo del gestor.
Se entiende por rol al conjunto de papeles o situaciones que debe atender al gestor dentro
de la cotidianidad de sus actividades, específicamente es la acción gerencial propiamente dicha. Al
respecto Celma (2004) establece que los roles del gestor deportivo municipal son:
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6. 1. Liderizar responsablemente su organización conduciéndola hacia una mejora
dirigiendo su personal, desarrollando e innovando.
2. Representar a la organización frente a sus clientes, la competencia, proveedores,
instituciones e instancias superiores.
3. Negociar con los distintos agentes económicos, sociales, etc, para defensa de sus
intereses organizativos, proyectos y objetivos.
4. Comunicar la información en todos los sentidos transmitiendo instrucciones,
conocimientos, y visión de la organización.
En cuanto a las funciones del gestor deportivo
Celma (2004, op cit) establece cinco funciones especificas que garantizan el éxito del gestor
deportivo municipal a saber la conceptual, la planificadora, la organizativa, la de control y
evaluación.
Conceptual: implica la habilidad para definir y clasificar escenarios para la toma de decisiones
sobre la base de la abstracción de problemas que se corresponden con los dominios teóricos que
debe poseer el servicio deportivo en cuanto a sus competencias, reglamentos, leyes y planificación
central y local. Sumando a la habilidad para abstraer situaciones el gestor debe dominar. Elementos
teóricos de la organización, dominio de marco legal que rige la materia, planes y proyectos
nacionales, regionales y municipales.
Planificadora: la función planificadora es un proceso que permite la definición clara de los
objetivos, estrategias, planes y proyectos consustanciados con las demandas internas y externas de
la organización. A través de instrumentos específicos se instrumentaliza el accionar de la
organización deportiva, donde se incluyan los pasos a seguir, los recursos, las metas y el producto
para futuras retroalimentaciones. La misma debe emplear como herramientas, objetivos definidos y
compartidos, sistemas de pensamientos y análisis, manejo de la variable tiempo, manejo de
indicadores de logros entre otros.
Organizativa : la función organizativa refiere el conjunto de acciones que permiten articular el
funcionamiento, rediseño y adaptación de las personas que forman parte de la organización base la
premisa del logro de objetivos comunes. Se emplea para su mejor desarrollo el uso de estrategias y
principios entre los que se destacan, la definición de tareas, la división del trabajo, la distribución de
responsabilidades, el manejo de recursos, el desarrollo de la programación.
Evaluación y control: controlar y evaluar refieren una serie de pautas encaminadas a comprobar
si los procesos y sus resultados son los esperados. Para establecer mecanismos de control
adecuado, el gestor deportivo debe manejar algunos requisitos para su implantación: Los controles
deben ser objetivos y mensurables, mostrar rápidamente las desviaciones, ser aceptado por los
empleados, incorporar indicadores como cantidad, costos y tiempo, ser adaptado a la organización.
Cualidades del gestor deportivo.
El gestor deportivo es la suma en definitiva de los roles, las funciones y las cualidades
personales. En opinión de Celma (2004) “las cualidades personales del gestor deportivo son la
expresión misma del acto de saber liderar y cumplir con la función de liderazgo en la organización”
(p74). Con relación a las cualidades que expresa el autor un gestor deportivo debe ostentar,
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7. convencimiento, capacidad para tomar decisiones, flexibilidad, coordinación, tenacidad,
creatividad, capacidad de aprender, capacidad para mejorar actitudes en sus empleados.
Un perfil por competencias
Para el gestor deportivo municipal en Venezuela
La elaboración de un perfil teórico metodológico por competencias comprende un proceso
de investigación participativo e interdisciplinario. Como modelo el perfil por competencias para el
gestor deportivo municipal debe responder a la naturaleza y requerimientos de la sociedad y de la
persona. La definición de dimensiones de competencia a saber la teórica y metodológica permite
detectar en primera instancia rasgos que forman parte del gestor deportivo como ser humano dónde
convergen simultáneamente subdimensiones elementales para su desempeño a saber, la cognitiva,
la procedimental y la actitudinal. Entendidas estas como espacios correspondientes a los aspectos
teóricos y metódicos del profesional se establecen en segunda instancia indicadores para la
medición de estas subdimensiones consideradas vitales para la mejora del desempeño del gestor
deportivo municipal.
Como se ha mencionado producto de la revisión de referentes teóricos descritos en otros
apartes, las competencias se distinguen a través de un proceso correlacional, debido a que
vinculan subdimensiones del pensar, actuar y valorar dentro de una estructura conceptual holística,
ello debido a que reúnen sistemáticamente una multitud de rasgos con la finalidad de encontrar
aquellos que expliquen el desempeño laboral exitoso del gestor deportivo en correspondencia con
sus tareas profesionales. A continuación se describen para efectos del estudio cada uno de ellas
acompañadas en lo sucesivo por sus indicadores correspondientes:
Subdimensión cognitiva: la subdimensión cognitiva hace referencia a la forma en que el gestor
deportivo razona el hecho de gerenciar, en correspondencia a lo aprendido por él en su formación
instruccional. La dimensión cognitiva se expresa en habilidades que permiten al gestor deportivo
municipal enfrentar situaciones laborales desde la óptica de lo que comprende técnicamente
hablando de sus tareas diarias. Son estas las que permiten determinar capacidades conceptuales al
definir al gestor como un conocedor del hecho gerencial. Entre las habilidades cognitivas que
debe poseer un gestor municipal del deporte se establecen como indicadores en el siguiente estudio
los siguientes:
1. Justificar política y administrativamente sus competencias como gestor municipal
deportivo.
2. Diseñar el plan operativo anual y el presupuesto.
3. Dirigir técnicamente las entidades Municipales.
4. Gestionar el uso y mantenimiento de instalaciones deportivas.
5. Diseñar actividades deportivas en el medio natural.
6. Diseñar, actividades físicas y deportivas en el medio rural.
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8. 7. Diseñar proyectos de iniciación y desarrollo deportivo municipal.
8. Diseñar programas de actividades físicas para la salud.
9. Inspeccionar y homologar proyectos y material deportivo.
10. Fomentar convenios interinstitucionales.
Subdimensión procedimental: la subdimensión procedimental permite describir las acciones
ejecutadas por el gestor deportivo municipal para la resolución de necesidades de la organización.
Un gestor deportivo además de ser un conocedor de la gestión de la organización debe tener la
capacidad para sinergizar la organización que dirige, en ese sentido, las habilidades
procedimentales del gestor municipal del deporte lo colocan como un actor capaz de promover un
uso eficiente de los recursos financieros y materiales de su organización, así como su valor más
preciado el talento humano que dirige. Entre las habilidades procedimentales que debe poseer un
gestor municipal del deporte se establecen como indicadores para el siguiente estudio los
siguientes:
1. Destreza para tomar decisiones.
2. Destreza para trabajar en equipo.
3. Identificación con el proyecto o tarea.
4. Destreza para anticiparse a problemas.
5. Destreza para establecer relaciones sociales.
6. Destreza de negociación.
7. Destreza para pensar de forma lógica y ordenada.
8. Destreza para asignar y distribuir tareas.
9. Destreza para liderizar responsablemente su organización.
10. Destreza de representar a la organización frente a sus clientes, la competencia,
proveedores, instituciones e instancias superiores.
11. Destreza para comunicar la información en todos los sentidos transmitiendo instrucciones,
conocimientos, y visión de la organización.
Subdimensión actitudinal: la subdimensión actitudinal refieren el conjunto de principios
axiológicos que definen el proceder volitivo del gestor deportivo. Dentro de la organización deportiva
el gestor debe ser una persona capaz de desplegar cualidades que atiendan al desarrollo
organizacional de la institución que dirige. Entre las habilidades actitudinales que debe poseer un
gestor municipal del deporte se establecen como indicadores para el siguiente estudio:
1. Responsabilidad.
2. Respeto
3. Tolerancia
4. Iniciativa
5. Perseverancia
6. Creatividad
7. Flexibilidad
8. Asertividad
Las subdimensiones mencionadas se establecen como determinantes en el presente estudio
para la determinación del perfil teórico metodológico por competencias en el caso
específico del gestor municipal del deporte. A partir de las mismas se iniciara el proceso de
comparación con los sujetos del proyecto.
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