1. El diálogo apreciativo: La puerta de entrada a nuestras fuerzas
George Dionne, María Eugénia Ciófalo y Rosina Ramírez Vukovich
"El liderazgo es la habilidad de reconocer y alinear fuerzas (hacia un propósito) de tal
manera que las debilidades sean irrelevantes.“
Peter Drucker
En la actualidad las prácticas conversacionales entre jefe y colaborador suelen ser poco
satisfactorias. En su mayoría están orientadas a la tarea y los resultados, - en especial a
lo problemático - sin considerar que el eje detonador del proceso es la persona – y ,
sobretodo, apreciando lo mejor de él o ella.
Mirar apreciativamente al colaborador presupone considerar que en él, existen recursos
(conocimientos, experiencias, sentimientos, emociones, aprendizajes, etc.) desde los
cuales puede construir respuestas, soluciones y además crecer, personal y
organizacionalmente.
Sin embargo, el acto de mirar apreciativamente al otro, requiere ciertos cambios en la
interacción cara a cara. Como Peter Drucker lo menciona: “reconocer y alinear fuerzas
de tal manera que las debilidades sean irrelevantes…”
El modelo de diálogo apreciativo busca facilitar la adquisición de las habilidades
básicas conversacionales en una interacción cara a cara jefe-colaborador que impulse
significativamente el flujo de la comunicación, la autorresponsabilidad y la práctica
colaborativa en la organización, con beneficios bilaterales.
Como jefes es importante cuestionar nuestro comportamiento en las conversaciones que
sostenemos con nuestros colaboradores: ¿Pasamos tiempo con ellos o ellas? ¿Nos
interesan realmente como personas? ¿Realmente dedicamos tiempo a escucharlos o
escucharlas y hacerles sentir que les comprendemos y aceptamos genuinamente?
¿Estamos presentes? ¿Nos enfocamos en sus fuerzas, sus talentos, sus competencias?
¿O vamos a la cacería de sus errores, sus debilidades?
Dialogar apreciativamente presupone 2 posturas básicas:
a) Enfoque centrado en la persona
Carl Rogers con su teoría no directiva, tuvo la oportunidad de comprobar los cambios
evidentes, el crecimiento y surgimiento de nuevas actitudes en las Personas dirigidas a
través del Enfoque Centrado en la Persona.
Rogers considera que: "El individuo posee en sí mismo potenciales recursos para su
propia comprehensión, para cambiar su autoconcepto, sus actitudes, y para dirigir su
conducta, y estos recursos pueden ser liberados a condición de que un determinado
clima de actitudes psicológicas facilitadoras pueda ser logrado".
En este sentido el diálogo centrado en la persona requiere:

2. Empatía: ponerse en los “zapatos del otro”, ver las cosas desde su punto de vista, tomar
en cuenta sus pensamientos, sentimientos y emociones, comprender sus acciones y la
disposición a hacer acuerdos mutuos.
Consideración positiva: mostrar un interés real por el otro, generar sentimientos
adecuados, apertura para el conocimiento real, confianza y afecto.
Aceptación incondicional: aprender a apreciar y valorar al otro como es, con sus
fuerzas, talentos, competencias y también con sus debilidades.
Congruencia: la actitud genuina de mostrarse como se es, sin fingir, favorece un
espacio de comunicación abierta, espontánea, clara y auténtica.
b) Presencia
La presencia es una cualidad indispensable para facilitar el diálogo y es precisamente
“estando presente” (no en la computadora o “en la luna” sino con el otro) que se genera
la posibilidad de un encuentro intra e interpersonal, cara a cara, uno a uno; donde se
recrea el aprecio y alienta la confianza, autorresponsabilidad y compromiso.
La presencia tiene varios niveles, desde contactos más efímeros y rutinarios hasta
encuentros profundos que dejan huella:
1.Distante: Cuando el contacto y la interacción entre dos personas son superficiales. Por
ejemplo, cuando saludamos a alguien con señas desde una esquina a otra; o cruzamos
miradas en el supermercado sin intercambiar palabras. Nos vimos, nos reconocimos,
nos dimos cuenta; eso fue todo.
2.Lejana: Por ejemplo, cuando repetimos rutinas conversacionales, casi sin pensar:
Hola, ¿Cómo estás?, ¿Qué hubo, todo bien?, etc. Parece poco más que un simple
reconocimiento que te tropezaste con el otro, nada más, sin un intercambio original,
nada nuevo.
3.Próxima: En este nivel se comparten sentimientos y puntos de vista. Por ejemplo, una
plática de café o en la comida que va más allá de formulismos. Platican de lo que les
interesa, acontecimientos, problemas, planes, etc. Probablemente éste es el nivel de
presencia más común en nuestras interacciones.
4.Cercana: En este nivel de presencia hay apertura para escuchar sin prejuicios, sin
condiciones, sin juzgar al otro, sino estar en el aquí y ahora con todos los sentidos,
explorando vivencias, pensamientos y sentimientos. En este nivel influimos y somos
influidos, aprendemos y enseñamos.
5.Intima: Es el nivel que lleva al máximo entendimiento y comprensión, facilita
verdaderos encuentros cara a cara, brinda una experiencia de apertura, unidad y
conexión.
Los encuentros a través de una presencia cercana o íntima nos permiten ser “tocados” y
transformados “orgánicamente” de forma bilateral (yo-tú) y pueden dejar una huella que
facilita el aprendizaje y el cambio.
Es en estos niveles de presencia en donde el aprecio surgirá, abriendo los canales de la
comunicación y el entendimiento.

3. El diálogo apreciativo centrado en la persona, nos lleva a estar realmente presentes - en
mente y corazón -; atendiendo, escuchando, compartiendo, indagando y también
expresando de forma no verbal, a través de nuestra mirada, posturas y reacciones
corporales que permitan que el otro sienta que realmente creemos y aceptamos ese “está
bien que seas quien has sido llamado a ser”.
Para nosotros el lugar supremo de reconocimiento y alineación en las organizaciones,
está en la dinámica jefe-colaborador, particularmente en las conversaciones cara a cara.
En ésta el poder se da en la escucha, por ello es importante...
Hacerte presente
Crear el espacio y las condiciones apropiadas.
Escuchar con los ojos, oídos, intelecto y corazón, con humildad.
Tratar de mantener un estado de curiosidad acerca del otro.
Ir despacio para tener tiempo de reflexionar y pensar.
El poder de la conversación cara a cara está en la buena escucha. Como jefe trata de
entender qué es lo que tu colaborador realmente quiere decirte y cuál es el mensaje real.
Toma en cuenta que los ingredientes del mensaje son datos/hechos y también
sentimientos.
Si escuchamos con cuidado la respuesta que nos da nuestro colaborador o colaboradora,
podremos descifrar cómo entendió nuestra pregunta. Necesita saber que lo escuchaste y
que comprendiste lo que te quiso decir, antes de construir otra pregunta.
Así que escucha activamente, reflejando sus respuestas. Esto es vital para el flujo de la
conversación.
Si hay algo que el colaborador no ha podido resolver o cambiar, ojalá que resistan la
tentación de explorar los por qué o las causas y disciplinarnos en pensar qué es lo que
quiere que sea diferente.
Inclusive, cuando empieza a narrarnos el problema, sus causas, complejidades, etc.,
prueben esto: reorienten la conversación a lo que captan del interés que expresa acerca
de su necesidad de que algo cambie. Con frecuencia tu colaborador contestará lo que
“no quiere que suceda”, entonces le puedes ayudar preguntándole por esas pequeñas
señales que se podrían dar que le indicarían que va en la dirección correcta. Es una
manera de pasar de un discurso negativo de “como no” a un enfoque en posibilidades
“como sí”.
Para llevar a la práctica este modelo de conversaciones periódicas cara a cara, jefe-
colaborador, es importante crear el momento y espacio para entrar en relación con él o
ella de forma natural y espontánea, ganando su confianza. Puedes aprovechar la
oportunidad para acordar logros o proyectos a realizar, pero siempre dejando que él o
ella, se explaye sin “adivinar” o “adelantarte” a sus respuestas, sino animándolo a que
descubra por sí mismo el camino y proponga signos concretos de avance.
Al cerrar cada sesión de diálogo, sugerimos dejar la puerta abierta, preguntándole qué
espera para la siguiente reunión y qué propone para que las conversaciones tengan
sentido y sean valiosas para él. Escucha activamente sus propuestas y anímalo a que se

4. explaye y pueda determinar por sí mismo, las condiciones que deben darse para que
todo marche bien y se vean avances tangibles y observables por otros y manifiéstale tu
disposición a ayudarlo en lo que necesite.
Los diálogos subsecuentes, estarán directamente relacionados con el éxito de las
primeras sesiones, así que podrás aprovechar para que tu colaborador exprese su sentir
respecto al avance logrado entre una reunión y otra y, detallarte qué condiciones se
dieron que lo facilitaron, cómo han contribuido él y los otros y cómo se percibe esto en
su entorno; terminando con sugerencias para que la mejora se siga dando; además,
solicitarle que proponga acciones que podrían facilitarlo y sugerencias para que las
sesiones de diálogo subsecuentes, sean más valiosas y provean entusiasmo.
A través de estas sesiones se puede construir una relación de colaboración y aprecio
mutuo, una sensación que estamos en esto juntos. Al final del día son ellos, los
colaboradores los que nos pueden enseñar y guiar en cómo ayudarles a alcanzar sus
objetivos.
Referencias Bibliográficas:
•Dionne, George y Reig, Enrique (2002), Reto al Cambio, Ed. McGraw-Hill, Edición
Revisada, México.
•Reig, Enrique y Dionne, George (2001), Más allá de las Diferencias, Ed Norma, México.
•Rogers, Carl (2001R), El Proceso de Convertirse en Persona, Ed. Paidós, México.
•O’Hanlon, Hill; Weiner-Davis, Michele (2003), In Search of Solutions: A New Direction
in Psychotherapy. Revised Edition. Ed. Norton, USA.