El documento describe la trayectoria académica y profesional del Dr. Luis Alberto Benites Gutiérrez. Es ingeniero industrial con maestría y doctorado en administración de empresas. Ha realizado estudios de posgrado y especialización en varias universidades. Actualmente es jefe del departamento académico e imparte clases de proyectos de inversión e ingeniería económica en la Universidad Nacional de Trujillo.

1. Dr. Luis Alberto Benites Gutiérrez

2. El profesor Benites, es Ingeniero Industrial, Máster en
Business Administration (MBA) por la Universidad
Autónoma de Madrid-España, Doctor en
Administración de Empresas. Ha realizado estudios de
Economía en la Universidad Complutense de Madrid a
nivel doctoral y estudios de especialización en
finanzas por la Universidad ESAN – Lima. Obtuvo el
premio Nacional en Ingeniería Económica. Es profesor
invitado en cátedras de Maestría y Doctorado por
Universidades nacionales e internacionales. Fundador
de la Maestría en Ingeniería Industrial de la
Universidad Nacional de Trujillo, durante los primeros
tres años se ha desempeñado como Director de
Postgrado en la Sección de Ingeniería y actualmente
es Jefe de Departamento Académico y profesor
principal de Ingeniería Industrial en las cátedras de
Proyectos de Inversión e Ingeniería Económica y
Gestión Financiera, en la misma Universidad.

3. CLASE 09

4. La pregunta fue: ¿Qué servicio turístico en la zona de los lagos de Chile puede
tener clientes en el invierno cuando llueve cerca del 60% de los días?
Rentabilizar un negocio turístico en la zona de los lagos era muy difícil porque
llueve demasiado, lo que genera una gran estacionalidad de la demanda. Y que
en este contexto uno de los pocos negocios que podían ser viables
económicamente era el de las termas, que adquieren un atractivo mayor
cuando llueve.
Así, se desarrolló las Termas
Geométricas, ubicadas en medio de los
bosques nativos del Parque Nacional
Villarrica, en el km 16 del camino que cruza el
parque entre Coñaripe y Pucón.

5. Paso 1: partimos calculando la demanda total de la industria termal en la
zona para el 2002, sumando estimaciones de las visitas anuales a
las termas de la zona, separando temporada alta y baja, niños y
adultos. Incluimos las termas de Coñaripe, Huife, Menetué, San
Luis y los Pozones.
Paso 2: proyectamos esta demanda total suponiendo un crecimiento de
las visitas a termas para cada año futuro.
Paso 3: estimar la participación de mercado de las Geométricas
comparando sus atributos de cara a los clientes con los de las
otras termas de la zona. Entre los atributos incluimos
precios, accesibilidad, características del entorno natural, y
diseño, tamaño y número de piscinas

6. Llegamos a la conclusión de que la terma del Huife, la más visitada de la
zona, tenía un posicionamiento neto similar a la Geométrica sumando y
restando los atributos. La Geométrica era muy superior en términos de
diseño, tamaño y el número de piscinas, pero el Huife tenía marca y
relaciones con los operadores turísticos establecidas y estaba más cerca del
principal origen de la demanda que era Pucón.
Así, para efectos de participación de mercado estimamos que las
Geométricas iban a tener la misma participación de mercado que el Huife.
Con este método anticipamos con bastante precisión la demanda que
tuvieron las Geométricas, al menos los primeros años.

7. El crecimiento del segmento de la industria turística a nivel mundial, que busca
este tipo de atractivo que simboliza un patrimonio cultural vivo, ha implicado un
aumento de las visitas de turistas a la isla en los últimos años de alrededor de
20% anual. Motivados por sus capacidades de satisfacer este crecimiento, el
Altiplánico decidió evaluar la decisión de hacer un hotel de 30 habitaciones en
Rapa Nui. Los evaluadores del nuevo Hotel Altiplánico Rapa Nui confirmaron su
estimación de demanda utilizando cuatro métodos.

8. Método 1: consistió en estimar la demanda hotelera total de la isla, y la
participación de mercado que tendría el Hotel Altiplánico Rapa Nui
de acuerdo con sus atributos relativos.
Método 2: estimó la tasa de ocupación directamente a partir de la información
de la ocupación de los hoteles más similares de la isla
Método 3: se realizó entrevistando a un grupo de operadores cuyos turistas
enviados al Hotel Altiplánico de San Pedro de Atacama representaba
alrededor de ¼ de la demanda total de este recinto
Método 4: se obtuvo al constatar que Isla de Pascua y San Pedro de Atacama
tienen similares demandas totales turísticas y estacionalidades.
Así, una cuarta estimación se obtuvo ajustando los datos de
demanda que se han observado en el hotel de San Pedro de
Atacama

9. CLASE 10

10. Esfuércese en
definir la alternativa
“sin” proyecto tanto
como la “con”
Asegúrese de que
las alternativas sean
factibles y óptimas
No omita
alternativas
relevantes
No combine
decisiones
separables
No separe
proyectos
complementarios
No separe
proyectos
competitivos
Evalúe el proyecto
correcto

11. CLASE 11

12. Las decisiones que dan suerte
requieren tres destrezas.
• La primera es la habilidad de
generar muchas alternativas
excéntricas de manera libre e
irrestricta y casi aleatoria.
• La segunda, la capacidad de
evaluar y seleccionar las
alternativas buenas para mayor
desarrollo.
• Y la tercera, la flexibilidad de
revisar las alternativas elegidas a
la luz de la retroalimentación
recibida respecto a sus
probabilidades de éxito.

13. Para que se dé el necesario proceso de
generación de alternativas excéntricas, las
empresas deben valorar y promover la
creatividad y la actitud innovadora de las
personas.
La capacidad de evaluar y seleccionar las
pocas alternativas buenas es tan importante
como la de divergir, generando innumerables
alternativas posibles

14. Para tener buena suerte, la empresa requiere
aceptar y administrar las fallas, porque estas están
emparejadas con los éxitos. La única manera de
inmunizarse del fracaso es no ponerse ninguna
meta desafiante.
Las empresas de capital de riesgo de EE.U
U., como las de Silicon Valley, son campeonas en
ganar por suerte. Ellas no serán viables sin
explotar la flexibilidad, sin reconocer y minimizar
los costos de sus negocios que fracasan, que son
la mayoría.