Examen Predoctoral : La Organizacion Adapatable (junio 2012), Dr. Juan Antonio Menjivar Valladares.

1. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE HONDURAS
“NUESTRA SEÑORA REINA DE LA PAZ”
DIRECCIÓN DE POST GRADO E
INVESTIGACIÓN
DOCTORADO EN CIENCIAS CON
ORIENTACIÓN EN CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
TEMA: La Organización Adaptable
EXAMEN PREDOCTORAL
PRESENTADA POR: Juan Menjivar Dr. ©
junio de 2012
Tegucigalpa MDC Honduras C.A.

2. 2
TABLA DE CONTENIDO
1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................... 1
1.1 OBJETIVO GENERAL...........................................................................................1
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................1
2 MARCO TEORICO....................................................................................................... 2
2.1 LAS ORGANIZACIONES......................................................................................2
2.1.1 Definición de Organización..............................................................................2
2.1.2 Definición: Organización Adaptable................................................................2
2.1.3 Características de la Organización ...................................................................2
2.1.4 Configuración Organizacional..........................................................................2
2.1.5 Dimensiones del Diseño Organizacional..........................................................4
2.1.6 Desafíos Actuales para las Organizaciones Adaptables...................................5
2.2 TEORIA DE LA ADMINISTRACION RELACIONADA AL CONCEPTO DE
ORGANIZACIÓN ADAPTABLE.....................................................................................7
2.3 CONTRIBUCIONES DE PRINCIPALES AUTORES CLASICOS A LA
TEORIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.......................................................8
2.3.1 Richard Beckhard .............................................................................................8
2.3.2 Edgar Schein.....................................................................................................9
2.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL................................................................10
2.4.1 Definición de Desarrollo Organizacional.......................................................10
2.4.2 El Reto del Cambio ........................................................................................11
2.4.3 Presiones para el Cambio ...............................................................................12
2.4.4 Características de los Programas de Cambio Eficaces...................................14
2.4.5 Cambio en toda la Organización (Modelo de Sistemas de Cambio)..............15
2.4.6 Perspectiva de contingencia ...........................................................................16
2.4.7 Diagnóstico organizacional ............................................................................16
2.4.8 Resistencia al Cambio ....................................................................................18
2.4.9 Resistencia individual al cambio....................................................................19
2.4.10 Resistencia organizacional al cambio.............................................................21
2.4.11 Superación de la resistencia al cambio:..........................................................22
2.5 LA ORGANIZACIÓN ADAPTABLE A LOS CAMBIOS: EL CAMBIO
PLANEADO.....................................................................................................................25
2.5.1 Razones porque las Empresas Emprenden un Cambio Planeado...................25
2.6 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL, SUS PROBLEMAS POTENCIALES Y LA
PLANEACIÓN COMO ESTRATEGIA PARA MINIMIZARLOS................................26
2.6.1 Razones para hacer cambio en las organizaciones .........................................26
2.6.2 Tipos de Cambios que Generan Ventajas Competitivas Estratégicas ............28
2.6.3 Principales Fuerzas Opositoras del Cambio...................................................32
2.6.4 Modelo para Realizar el Cambio....................................................................34
2.6.5 Modelo de Gestión de Desarrollo Organizacional .........................................35
2.6.6 Condiciones Identificadas para Programas de Cambio Eficaces....................37
2.6.7 Elementos a Considerar en un Proceso de Cambio Organizacional...............38
2.6.8 Pasos para Realizar un Diagnóstico Organizacional......................................39
2.6.9 Resistencia al Cambio ....................................................................................40
2.7 EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN ADAPTABLE INTERNACIONAL .............44
3 CONCLUSIONES........................................................................................................ 45
4 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................... 47

3. 3
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Teoría de la Administración relacionada al Concepto de Organización Adaptable.7
Tabla 2: Variables de Modelo de Sistemas de Cambio........................................................15
LISTA ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Cinco Partes Básicas de una Organización ......................................................3
Ilustración 2: Tipos de Cambios que Generan Ventajas Competitivas Estratégicas............29

4. INTRODUCCIÓN
El presente documento se presenta para el examen predoctoral con el tema denominado “La
Organización Adaptable”.
El documento se estructura en cuatro apartados descritos de la siguiente forma: Objetivos,
Marco Teórico, Conclusiones; y, Bibliografía.
En el apartado 1, se tratan los Objetivos de la investigación. Se describen el objetivo
general y los objetivos específicos de la investigación.
El apartado 2 lo constituye el Marco Teórico, el cual es el fundamento del presente
documento.
En el apartado 3 se presentan las Conclusiones, basados en lo relevante revisado del marco
teórico.
En el apartado 4 se incluye la bibliografía consultada en forma impresa y digital para
construir el marco teórico de la investigación.

5. 1
1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Para la presente investigación se han planteado el siguiente objetivo general y objetivos
específicos:
1.1 OBJETIVO GENERAL
1. Elaborar un marco teórico que permita conocer lo que es una organización adaptable.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Elaborar un esquema de referencia, que permita comprender las aportaciones de las
teorías administrativas relacionadas con la concepción de la organización adaptable.
2. Desarrollar un marco teórico sobre la organización adaptable.

6. 2
2 MARCO TEORICO
2.1 LAS ORGANIZACIONES
2.1.1 Definición de Organización
Las organizaciones son entidades sociales que están dirigidas por metas, están diseñadas
como sistemas de actividades, coordinadas, estructuradas; y, vinculadas con el entorno.
(Daft, 2007).
2.1.2 Definición: Organización Adaptable
Las organizaciones adaptables, son las que son capaces de transformarse en forma repetida
y reinventarse, según sea necesario, para conservar la efectividad y tienen una ventaja sobre
las que no lo son, en un ambiente externo competitivo. (Amoros, 2007)
2.1.3 Características de la Organización
Las organizaciones son sistemas. En particular son sistemas abiertos que se deben adaptar
al entorno para sobrevivir. Las diferentes partes de la organización están diseñadas para
desempeñar funciones claves de subsistemas de cómo dirección, producción,
mantenimiento, entre otros.
2.1.4 Configuración Organizacional
Las cinco partes de la organización son: La alta dirección, los mandos medios, soporte
administrativo, soporte técnico y centro técnico (trabajo básico).

7. 3
Ilustración 1: Cinco Partes Básicas de una Organización
1. Dirección. Es un subsistema responsable de dirigir y coordinar las diferentes partes
de una organización. Proporciona guía, estrategias, metas y políticas para la
organización total o divisiones importantes
2. Mandos Medios Gerenciales. Son responsables de la implementación y
coordinación en el nivel departamental.
3. Equipo Soporte Técnico. Ayuda a la organización a adaptarse al entorno. Los
empleados encargados del soporte técnico, como los ingenieros e investigadores,
buscan en el entorno problemas, oportunidades y desarrollos tecnológicos. El
soporte técnico es responsable de la creación e innovaciones en el centro técnico, al
tiempo que ayuda a la organización a cambiar y adaptarse. Ejemplos: departamento
tecnología, de investigación y desarrollo (I+D) y el de investigación de mercados.
4. Soporte administrativo. Es responsable de que la operación marche sin dificultades
y del mantenimiento de la organización. Comprende departamentos como recursos
humanos, desarrollo organizacional y mantenimiento.

8. 4
5. Centro técnico. Está compuesto de personas quienes realizan el trabajo básico de la
organización. Desempeña las funciones de producción del subsistema y genera la
salida de productos y servicios de la organización
2.1.5 Dimensiones del Diseño Organizacional
Se dividen en dos tipos: Estructural y Contextual.
1. Las Dimensiones Estructurales. Proporcionan las etiquetas para describir las
características internas en una organización. Estas son las siguientes:
a. La Formalización. Pertenece a la cantidad de documentación escrita en la
organización. Incluye procedimientos, descripciones de puestos,
regulaciones, manuales, políticas, etc.
b. La Especialización. Es el grado al cual las tareas organizacionales están
subdivididas en trabajos separados. Si la especialización es alta, los
empleados desempeñaran solo una pequeña variedad de tareas.
c. La Jerarquía de Autoridad. Se refiere a quien reporta cada empleado.
d. La Centralización. Se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene para
tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene en niveles
altos, la organización es centralizada.
e. El Profesionalismo. Es el nivel de educación y capacitación formales que
tienen los empleados.
f. Las razones de personal. Se refieren a la proporción del personal por
departamentos entre el total de la organización.

9. 5
2. Las Dimensiones Contextuales. Describen las características de la organización
global. Estas son las siguientes:
a. Tamaño. Es el número de personas en la organización.
b. Tecnología Organizacional. Son las herramientas, técnicas y acciones
disponibles.
c. Entorno. Son los elementos identificados fuera de la organización.
d. Las metas y estrategias. Definen el propósito y las técnicas competitivas que
la distinguen de otras organizaciones
e. La cultura organizacional. Es el conjunto subyacente de valores, creencias,
acuerdos y normas compartidos con todos los empleados. Es el elemento que
mantiene unida a una organizacional.
2.1.6 Desafíos Actuales para las Organizaciones Adaptables.
La turbulencia y complejidad han reemplazado la estabilidad y posibilidad de previsión
como los rasgos que definen a las organizaciones contemporáneas. Entre algún de los
desafíos específicos que los directivos y las organizaciones enfrentan se encuentran:
1. Afrontar la globalización,
2. Mantener altos estándares éticos y de responsabilidad social empresarial,
3. Lograr una respuesta rápida ante los cambios del entorno,
4. Las crisis organizacionales o nuevas expectativas de los clientes
5. Cambiar a un ámbito de trabajo basado en la tecnología
6. Apoyar la diversidad

10. 6
Estos retos están generando cambios en las prácticas de diseño y administración de la
organización. Esta tendencia se aparta de los sistemas muy estructurados que se basan en el
modelo mecánico y se acercan hacia modelos más flexibles con base en un modelo
biológico natural.
Muchos directivos están rediseñando las organizaciones, para transformarlas en
organizaciones que aprenden, las cuales se caracterizan por su estructura horizontal, por sus
empleados empoderados, su información compartida, su estrategia de colaboración y una
cultura adaptable. (Daft, 2007).

11. 7
2.2 TEORIA DE LA ADMINISTRACION RELACIONADA AL CONCEPTO DE
ORGANIZACIÓN ADAPTABLE
Para una mejor comprensión de la organización adaptable, se presenta en la Tabla 1, la
Teoría de Desarrollo Organizacional que data de la década de 1960´s., con un enfoque de
comportamiento en la organización. Se presentan los autores principales entre ellos,
Richard Beckhard y Edgar Schein.
El énfasis de la Teoría es en las personas; y entre las aportaciones realizadas, están que
“indicaron la importancia del cambio organizacional planeado y la necesidad de desarrollar
un enfoque de sistema abierto.” (Chiavenato, 1997).
Tabla 1: Teoría de la Administración relacionada al Concepto de
Organización Adaptable
Teoría del Desarrollo Organizacional (1960’s)
Enfoque Comportamiento en la Organización
Autores
principales
Leland Bradford,
Paul R. Lawrence,
Lay W. Lorsch,
Richard Beckhard,
Warren G. Bennis; y,
Edgar Schein
Énfasis En las personas
Aportaciones Indicaron la importancia del cambio organizacional planeado y la
necesidad de desarrollar un enfoque de sistema abierto.
Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. (Chiavenato, 1997).

12. 8
2.3 CONTRIBUCIONES DE PRINCIPALES AUTORES CLASICOS A LA TEORIA
DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.3.1 Richard Beckhard
Richard Beckhard fue fundador del campo del desarrollo organizacional, consultor pionero en
temas de administración del cambio, y profesor adjunto en el MIT Sloan School of
Management de 1963 a 1984.
Beckhard ayudó a definir el desarrollo organizacional como “un esfuerzo planeado, que cubre a
la organización, administrado desde la alta dirección, para incrementar la efectividad y salud
organizacional mediante intervenciones planeadas en los "procesos" de la organización,
utilizando el conocimiento aportado por las ciencias del comportamiento”.
En los años 1950, colaboró con el profesor Douglas McGregor del MIT, quien creó el
“Departamento de Estudios Organizacionales” en dicho instituto. Con Dewey Balch, inició un
proyecto diseñado para facilitar el proceso de cambio en las organizaciones, denominándolo
“Desarrollo Organizacional (D.O.)”.
De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere
diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento y movilización de recursos para
llevar a cabo los propósitos (Beckhard, 1973).

13. 9
2.3.2 Edgar Schein
Edgar Schein, aclara la naturaleza y el poder de la cultura organizacional en su definición:
“Cultura Organizacional es un patrón de hipótesis básicas, inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo determinado a medida que aprende a enfrentarse a sus problemas de
adaptación externa y de integración interna en una organización. Y, que, ha funcionado lo
bastante bien para que se considere válido y por consiguiente se debe enseñar a los nuevos
miembros de la organización como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con
esos problemas”.
Al hablar de cultura organizacional, debemos decir que, las organizaciones al igual que los
individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras o conservadoras. (Stoner & Freeman, 1994).

14. 10
2.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.4.1 Definición de Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemático de cambio organizacional con
base en la investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento. La meta es crear
organizaciones adaptables, capaces de transformarse en forma repetida y reinventarse, según sea
necesario, para conservar la efectividad.
Se basa en muchos principios bien establecidos, relacionados con la conducta de los individuos y
los grupos en las organizaciones. En resumen el desarrollo organizacional se apoya en muchas de
las facetas del comportamiento organizacional.
El desarrollo organizacional es una colección de técnicas con una cierta filosofía y un cuerpo de
conocimiento comunes. Entre sus principios básicos tenemos:
1. Busca crear un cambio autodirigido con el que se compromete la gente. Los problemas y
aspectos a solucionar son los que identificaron los integrantes de la organización directamente
interesados en ellos y a quienes les afectan.
2. Es un esfuerzo de cambio en toda la organización
3. Normalmente el DO insiste por igual en solucionar problemas inmediatos y en el desarrollo a
largo plazo de una organización adaptable por lo que es efectivo
4. El DO se preocupa más que otros enfoques en un proceso de colaboración en cuanto a la
recopilación de datos, diagnóstico y acción para llegar a soluciones de los problemas.
5. Presenta un énfasis doble en la efectividad organizacional y en la satisfacción humana
mediante la experiencia de trabajo.

15. 11
Uno de los principales procesos de cambio que utiliza en los programas de desarrollo
organizacional consiste en la investigación de la acción es un proceso de solución de problemas
del cambio organizacional que con base en la información que se apega mucho al método
científico.
Es un enfoque muy efectivo del cambio organizacional y consta de tres pasos esenciales:
1. Recopilar información de los miembros de una organización sobre los problemas,
preocupaciones y cambios necesarios.
2. Organizar esta información en forma significativa y compartirla con participantes
3. Planear y llevar a cabo acciones específicas para corregir los problemas identificados.
La secuencia de la investigación de la acción muchas veces concluye con una evaluación del
seguimiento de las acciones de puesta en práctica.
La investigación de la acción de la organizacional y la participación de los empleados en el
proceso de cambio.
2.4.2 El Reto del Cambio
El cambio organizacional a veces es difícil y costoso. A pesar de los retos, muchas
organizaciones aplican los cambios necesarios con éxito. Las organizaciones adaptables,
flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las que no lo son, la administración del cambio se
ha convertido en uno de los principales centro de atención de las organizaciones eficaces de todo
el mundo, en muchos aspectos la administración eficaz del cambio significa comprender y
emplear muchos de los principios y conceptos importantes del comportamiento organizacional.

16. 12
2.4.3 Presiones para el Cambio
Tanto en las sociedades avanzadas, industrializadas, como en los países en desarrollo suceden
cambios que provocan repercusiones significativas sobre las organizaciones. Muchas
organizaciones tuvieron que llevar a cabo una reorientación radical, en ocasiones completa, en
relación con la forma en que realizan negocios. De la sorprendente variedad de presiones para el
cambio que enfrentan las organizaciones, tres importantes:
1. Globalización: Las organizaciones se enfrentan a una competencia global. El surgimiento de
estas organizaciones globales, crea presiones sobre las compañías nacionales a fin de rediseñar, y
a su vez, internacionalizar las operaciones.
Ahora existen mercados globales para la mayor parte de los productos, pero para lograr competir
con eficacia las empresas suelen transformar cultura, estructura y operaciones. Aunque las
estrategias de globalización exitosas no son fáciles de poner en práctica, muchas organizaciones
se han extendido con éxito fuera de sus mercados nacionales, en resumen la globalización de los
mercados y otras presiones para el cambio afectan a los directivos y las organizaciones de todo el
mundo.
2. Tecnología de la información y computadoras: Para hacer frente a la competencia
internacional hace falta flexibilidad, que con frecuencia no poseen las organizaciones
tradicionales. Pero la revolución en la tecnología de la información permite a muchas
organizaciones desarrollar la flexibilidad necesaria.

17. 13
La tecnología de la información comprende redes complejos de computadoras, sistemas de
telecomunicaciones y mecanismos a control remoto, la tecnología de la información ejerce una
influencia profunda sobre las operaciones organizacionales, las relaciones interpersonales, las
relaciones de poder, el desarrollo de mercados y la puesta en práctica de estrategias. Algunos
ejemplos de tecnología de la información que serán comunes en las organizaciones del futuro.
Son el intercambio de información electrónica y el correo electrónico, ya se usan en muchas
organizaciones. Con el tiempo, la mayor parte (si no es que todas) las organizaciones utilizarán
estas tecnologías y otras aún más avanzadas.
3. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral: Las organizaciones deben atraer empleados en
un mercado laboral cambiante. El mercado del trabajo se vuelve más diverso en términos de
género y procedencia étnica.
Por lo tanto, las presiones por oportunidades iguales en las prácticas de contratación y en las
decisiones de ascensos se mantendrán por algún tiempo en el futuro. Otras tendencias aumentan
el reto para las organizaciones. La fuerza de trabajo eventual incluye trabajadores de medio
tiempo, trabajadores por cuenta propia subcontratista y profesionales independientes contratados
por compañías para hacer frente a retos inesperados o temporales.
La fuerza de trabajo está cada vez mejor educada, menos sindicalizada y se caracteriza por
valores y aspiraciones cambiantes. Aunque los valores y aspiraciones cambiantes no disminuyen
la motivación para trabajar, continuarán afectando las recompensas que desean las personas del
trabajo y el equilibrio que buscan entre el trabajo y otros aspectos de sus vidas.

18. 14
La calidad de vida en el trabajo representa el grado en que las personas están en posibilidad de
satisfacer necesidades personales importantes a través del trabajo, y es una meta importante para
muchos, si no es que para todos, los hombres y mujeres que trabajan.
Los empleados desean condiciones de trabajo agradables, más importantes en las decisiones que
afectan sus empleos e instalaciones de respaldo, como centros de cuidado de los hijos durante el
día. Estas y otras expectativas de los empleados añaden presiones adicionales a las
organizaciones y afectan la capacidad de competir con eficacia en el mercado laboral.
2.4.4 Características de los Programas de Cambio Eficaces
Es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre en todas las organizaciones y
el cambio que planean los integrantes de las organización. El cambio organizacional planeado
representa una tentativa intencional de los directivos y empleados para mejorar el funcionamiento
de grupos, equipos, departamentos, toda una organización en alguna forma importante. Es
necesario que el cambio provenga de interior de la organización y que la gente esté consciente de
la necesidad del cambio, que crea en el valor potencial de los cambios y que esté dispuesta a
cambiar sus comportamientos con el fin de volver más efectivo el equipo o la organización.
Cuando no existen estas creencias y comportamientos resulta difícil el cambio organizacional
efectivo.
El cambio efectivo tiene que extenderse por toda la organización y apoyarse en una perspectiva
de posibilidades que esté abierta a intentar cosas diversas en momentos diferentes.

19. 15
2.4.5 Cambio en toda la Organización (Modelo de Sistemas de Cambio)
Para que el cambio sea exitoso debe darse en toda la organización. El modelo de sistemas del
cambio describe la organización a manera de seis variables que se afectan en forma recíproca y
podrían servir de centro de atención del cambio planeado: la gente, la cultura, la tarea, la
tecnología, el diseño y la estrategia.
Tabla 2: Variables de Modelo de Sistemas de Cambio
No. Variable Descripción
1 Gente Se aplica a las personas que trabajan para la organización, incluyendo sus diferencias
individuales personalidades, actitudes, percepciones, atribuciones, necesidades y motivos
2 cultura Refleja las creencias, valores, expectativas y normas compartidas de los integrantes de la
organización.
3 tarea Incluye la naturaleza del trabajo en sí: es simple o complejo, novedoso o repetitivo,
estandarizado o único.
4 tecnología Abarca los métodos y técnicas de solución de problemas utilizados y la aplicación del
conocimiento a diversos procesos organizacionales. Incluye el empleo de la tecnología de la
información y otros sistemas de automatización, procesos de manufactura, herramientas y
técnicas.
5 diseño Es la estructura organizacional y sus sistemas de comunicación, control, autoridad y
responsabilidad.
6 estrategia Abarca el proceso de planeación de la organización consiste en actividades que se llevan a
cabo para identificar las metas organizacionales y preparar planes específicos para adquirir,
asignar y emplear recursos con el fin de lograr esas metas.
Fuente: Eduardo Amoros
Estas seis variables son muy interdependientes, un cambio en cualquiera de estas variables da
como resultado una alteración en una o más de las otras. Todo cambio se da dentro de una cultura
organizacional determinada capaz de respaldarlos o resistirse a ellos. El cambio en sí mismo
quizá modifique o refuerce la cultura existente.

20. 16
Una ventaja de un enfoque de sistemas al cambio organizacional es que ayuda a los directivos y
empleados a pensar en esas relaciones mutuas.
2.4.6 Perspectiva de contingencia
Existe desacuerdo sobre las mejores formas de lograr el cambio organizacional. Pues lo que
funciona en una organización no dará resultado por necesidad en otra estamos a favor de una
perspectiva de contingencia, que no reconoce un enfoque único y aislado del cambio y mantiene
que ningún enfoque será efectivo bajo todas las circunstancias, conduce directamente a la
necesidad de un diagnostico preciso del funcionamiento y los problemas organizacionales. Antes
de cambiar algo en forma efectiva, hace falta comprenderlo.
2.4.7 Diagnóstico organizacional
Es totalmente esencial como punto de partida para el cambio planeado. En el diagnóstico
organizacional deben seguirse cuatro pasos básicos:
1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio
2. Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio
3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el
cambio
4. Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar

21. 17
La información necesaria para diagnosticar los problemas organizacionales tal vez pueda
recopilarse mediante cuestionarios, entrevistas u observaciones y de los registros de la empresa,
alguna mezcla de estos métodos de recopilación de datos.
Una ventaja del proceso de recopilación es que aumenta la conciencia de la necesidad del
cambio. Incluso cuando existe un acuerdo de la necesidad del cambio, debe realizarse algún
intento sistemático para determinar el centro de atención y las metas de un esfuerzo de cambio
para evitar desacuerdos.
Cualquier programa de cambio planeado exige una evaluación cuidadosa de la capacidad para el
cambio individual son el grado de satisfacción del empleado con el status y el riesgo personal
percibido de cambiarlo. Cuando los empleados se hallan descontentos con la situación actual y
perciben poco riesgo personal en el cambio, su disposición para el cambio será baja.
Otra variable importante son las expectativas del empleado con relación al esfuerzo del cambio,
ellas desempeñan un papel determinante en el comportamiento.
Cuando las expectativas del empleado en cuanto a una mejoría son irrealmente altas, las
expectativas no realizadas empeorarán aún más las cosas. Las expectativas relacionadas con el
cambio deben ser positivas, pero realistas. La capacidad para el cambio de la organización debe
evaluarse con exactitud.

22. 18
Los enfoques que exijan un enorme compromiso de energía personal y recursos organizacionales
con probabilidad fracasarán si la organización tiene pocos recursos y sus integrantes no tienen el
tiempo o la oportunidad para poner en práctica los cambios necesarios. Es decir en estas
situaciones la organización se beneficiará más si comienza con un esfuerzo modesto. Conforme
la organización desarrolle los recursos necesarios y el compromiso de los empleados, puede
aumentar la profundidad y la magnitud del cambio.
Cuando directivos y empleados realicen un diagnóstico organizacional deben reconocer dos
factores importantes adicionales. Primero, el comportamiento organizacional es producto de
muchas fuerzas que se afectan unas a otras. En consecuencia lo que se observa o diagnostica tiene
causas múltiples. Intentar aislar causas individuales de problemas complejos puede conducir a
estrategias de cambios simplistas e ineficaces. Segundo, gran parte de la información recopilada
sobre la organización durante un diagnostico representará síntomas más que causas de los
problemas. Centrar las estrategias del cambio en los síntomas no solucionará los problemas
fundamentales.
2.4.8 Resistencia al Cambio
Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de formas
que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo
defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y
ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y
tasas de accidentes o errores más altas.

23. 19
2.4.9 Resistencia individual al cambio
Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de
los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar. La
necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:
1. Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en
forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensión de la
realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles impactos del cambio
sobre sus vidas.
2. Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a
resistirse al cambio tales como:
a. El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmática
posee un pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que una
persona menos dogmática.
b. La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las
personas muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima. Quizá se
resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo
incorporen a su comportamiento. Pero recuerde que: Las personas tienden a “culpar”
de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de las personalidades individuales.
Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas veces representa la dinámica más
importante de la situación.

24. 20
c. Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente
continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser
una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle
frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente principal de
resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo.
3. Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones
contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableció una
posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen
su poder e influencia.
4. Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de personas
se angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de
incertidumbre. En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo por el posible
cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste. Para evitar el temor
a los desconocido y a la toma de decisiones difíciles, algunos empleados rechazarán ascensos
que exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes y responsabilidades del empleo.
5. Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan a los cambios que podrían
reducir sus ingresos. Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas
amenazan la seguridad económica. Los empleados temen que, luego de aplicados los
cambios, no se desempeñarán tan bien y, no serán tan valiosos para la organización, los
supervisores o los compañeros de trabajo.

25. 21
2.4.10 Resistencia organizacional al cambio
Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para
asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas
contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daña ciertos
derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y
departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del tiempo.
1. Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad para
funcionar en forma eficaz. Esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la
resistencia al cambio. El uso de un diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad, por lo
general ocasiona que los empleados sólo recurran a canales de comunicación específicos y
centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades. Cuanto más mecánica
sea la organización mayor el número de niveles a través de los que debe pasar una idea. Por lo
tanto, este diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se
elimine. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al
cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.
2. Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el
cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en la fuente principal
de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la
flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.

26. 22
3. Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los
directivos y empleados de una organización pueden haber identificado cambios que se podría
o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios
deseados a causa de las limitaciones de recursos.
4. Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos
de capital que no es posible modificar con facilidad.
5. Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones
imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos.
2.4.11 Superación de la resistencia al cambio:
La resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin embargo, los directivos, y empleados
pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes
de cambio más efectivos.
Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrolló una forma de observar el cambio
que ha demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la acción.
Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, señala que cualquier situación puede
considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre sí
sin cesar.

27. 23
Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:
1. Con aumento de la fuerza a favor del cambio
2. Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminación total de ellas
3. Con El cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una
presión a favor del cambio.
Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y
guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:
1. Descongelación: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de la
organización a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introducción de información que
muestre las discrepanciasentre la conducta deseada de los empleados y los comportamientos
que exhiben en la actualidad.
2. Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o el departamento a un
nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en
las estructuras y procesos organizacionales.
3. Recongelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio. Se
logra a través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevo estado, como la cultura
organizacional, las normas, políticas y estructuras organizacionales.

28. 24
Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes
componentes:
1. Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio están
atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información, esto
contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboración, lo cual tal vez supere las
barreras al cambio.
2. Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados. La
información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.
3. Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superar la
resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeación y la
puesta en práctica del cambio. La inclusión en la planeación del cambio aumenta la
probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia.
Los empleados participantes están más comprometidos para poner en práctica los cambios
planeados y con mayor certeza se asegurarán de que operen. (Amoros, 2007)

29. 25
2.5 LA ORGANIZACIÓN ADAPTABLE A LOS CAMBIOS: EL CAMBIO
PLANEADO
El cambio planeado es el esfuerzo sistemático para rediseñar una organización de tal manera que
le ayude a adaptarse a los cambios en el ambiente externo o para lograr nueva metas.
Todas las organizaciones realizan adaptaciones estructurales menores como reacción a los
cambios en sus entornos de acción directa y acción indirecta. Lo que distingue los cambios
planeados de los cambios reactivos es su alcance y magnitud.
El cambio planeado aspira a preparar la organización total, o a la mayor parte de esta a adaptarse
a los cambios
2.5.1 Razones porque las Empresas Emprenden un Cambio Planeado
Las razones por lo que las empresas emprenden un cambio planeado son las siguientes:
1. Los cambios del ambiente que amenazan la sobrevivencia de la organización: Como en
cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con sus entornos
externos. Si una organización pierde contacto con su entorno se podría encontrar
ofreciendo productos o servicios a poca gente que quiera comprarlos, mientras los
competidores mas agiles ganan su segmento en el mercado.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. Un cambio en el
entorno puede representar una oportunidad en lugar de verse solo como un problema.

30. 26
3. La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno.
Algunas empresas más grandes y exitosas son víctimas de su propio éxito. Con el paso de
los años han construido estructuras organizacionales muy estables que son eficientes solo
para alcanzar determinadas metas en un ambiente específico. (Stoner & Freeman, 1994)
.
2.6 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL, SUS PROBLEMAS POTENCIALES Y LA
PLANEACIÓN COMO ESTRATEGIA PARA MINIMIZARLOS
2.6.1 Razones para hacer cambio en las organizaciones
El cambio significa pasar de una condición a otra y afecta a individuos, grupos y organizaciones
por igual, todas las organizaciones experimentan cambios de algún tipo y cada vez son más
veloces. Los cambios más frecuentes en las organizaciones son los provocados en la estructura
debido a fusiones, escisiones, adecuación del tamaño por crecimientos o reducciones, los
provocados por la tecnología, por la cultura organizacional y la sociedad misma.
Existen cuatro razones para hacer cambios en las organizaciones.
1. Mejorar los medios para satisfacer las necesidades económicas,
2. Aumentar la productividad,
3. Proporcionar trabajos a los seres humanos y
4. Contribuir a la satisfacción y bienestar social de los individuos. (Chruden & Sherman Jr.,
1999)

31. 27
Las organizaciones enfrenten una amplia variedad de drásticos cambios, de reglamentaciones
gubernamentales, otras experimentan la desregulación; algunas se fragmentan, en tanto que otras
se fusionan, algunas ven contraerse su mercado y otras se ven lanzadas al mercado global,
participan en fusiones o adquisiciones hostiles, mientras que otras han aplicado desbastadores
programas de recorte con violentos efectos psicológicos y económicos en sus empleados. Para
sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de
cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente. (Davis, Keith; Newtron, John W,
2000)
Cuando se habla de desarrollo de una organización, se refiere a la preparación y gestión del
cambio en el ámbito de la organización. La administración del cambio representa retos
complejos, sin embargo, las organizaciones necesitan la capacidad de adaptarse con rapidez y
eficacia para sobrevivir porque la rapidez y la complejidad del cambio representan una dura
prueba para la capacidad de los gerentes y los empleados para lograrlo, sin embargo, cuando no
se alcanzan los objetivos del cambio, los costos del fracaso pueden elevarse demasiado.
Es una realidad, que la gran mayoría de las organizaciones “viven” en un entorno constante de
cambios continuos y aquellas que tienden a ser rígidas, inflexibles, muy especializadas y
burocráticas no podrán responder con eficacia a los requerimientos de cambio. Las
organizaciones necesitan diseños que sean flexibles y adaptables, también necesitan sistemas que
al mismo tiempo exijan y permitan mayor compromiso y uso del talento de los empleados y
gerentes” (Hellriegel, Slocum Jr., & Woodman, 1999)

32. 28
Las organizaciones actuales deben someterse a la innovación y al cambio, no sólo para prosperar,
sino simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competencia. Adicionales a estos
cambios estructurales, las organizaciones actuales enfrentan la necesidad de un cambio drástico
en su cultura y estrategia, y de innovaciones rápidas en tecnología y productos para poder
sobrevivir y ser competitivas.
Entre la sorprendente variedad de presiones para el cambio que enfrentan las organizaciones se
consideran que tres de las más importantes son: 1) la globalización de los mercados, 2) la
difusión de la tecnología de la información y de las redes de computación y 3) los cambios en la
naturaleza de la fuerza laboral empleada. Por lo tanto, la actitud general de la administración, es
estar atento para detectar el momento en que se presente alguna de estas condiciones, o lo que
sería mejor, prevenirlas o anticiparse a su llegada.
En la actualidad se presentan con mayor necesidad los cambios radicales por el entorno
turbulento e impredecible de la economía mundial, aunque los expertos opinan que las
organizaciones deben estar cambiando siempre en forma constante y consistentemente sus
estructuras y procesos de administración en respuesta a las demandas cambiantes.
2.6.2 Tipos de Cambios que Generan Ventajas Competitivas Estratégicas
Existen cuatro tipos básicos de cambios que pueden ser considerados como estratégicos en toda
organización, los cuales son: 1) en los productos y servicios, 2) en la estrategia y la estructura
organizacionales, 3) en la gente y su cultura laboral y 4) la tecnología y sus efectos.

33. 29
Estos cuatro tipos de cambio sirven como un soporte para alcanzar ventajas competitivas y
pueden enfocarse para lograr un impacto máximo en los mercados seleccionados, siempre que se
tenga la visión a largo plazo de la verdadera esencia del negocio, porque de esta forma se
enfocarán los esfuerzos en forma consistente para obtener las ventajas competitivas. Ver
ilustración 1: (Daft, 2007).
Ilustración 2: Tipos de Cambios que Generan Ventajas Competitivas Estratégicas
Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño Organizacional.

34. 30
Analizando cada uno de los conceptos de estos factores que propician el cambio organizacional
se tiene que:
1. Los cambios tecnológicos: son modificaciones en el proceso que proporcionan una base de
conocimientos y habilidades que permiten contar con ventajas contra los competidores por el uso
de tecnología moderna o de punta que están diseñados para hacer más eficiente la producción y la
operación en general; incluyen tecnología de manufactura y servicios; abarcan métodos, equipos
y flujo de trabajo.
2. Los cambios en productos y servicios: incluyen pequeñas adaptaciones a los productos ya
existentes o líneas de productos, están diseñados para incrementar la participación en el mercado
o para desarrollar otros mercados, clientes o consumidores que permiten moverse a nichos de
mercados más rentables.
3. Los cambios de estrategia y estructura: corresponden al sector administrativo de la
organización, incluye la supervisión y la administración de la misma y los cambios en la
estructura, administración estratégica, políticas, sistemas de premios, relaciones laborales,
dispositivos de coordinación y los sistemas de información y control. Los cambios de estructura y
de sistemas por lo general van de arriba hacia abajo, en tanto que los cambios de productos y
tecnologías pueden venir de abajo hacia arriba.
4. Los cambios en la gente y la cultura: se refieren a alteraciones en los valores, actitudes,
expectativas, creencias, habilidades y comportamientos de los empleados. Se puede desear
cambiar las redes de comunicación y mejorar habilidades de liderazgo de la administración,
mejorar las habilidades de solución de problemas, inclusive hasta la cultura de trabajo.

35. 31
Normalmente las organizaciones reaccionan ante las necesidades de cambios estructurales, sin
embargo, deberían ser proactivas, más que reactivas ante las necesidades de cambio, es decir, el
cambio debería ser planeado.
Lo que distingue a los cambios planeados de los cambios rutinarios es su alcance y su magnitud,
los cambios planeados pretenden preparar a la organización entera o a una parte importante de la
misma para que se adapte a cambios significativos en las metas y la dirección de la organización,
se podría definir al cambio planeado como: “diseñar y aplicar, en forma deliberada, una
innovación de estructura, una política o metas nuevas, o un cambio de la filosofía, el clima o el
estilo de operar” (Stoner, Edward, & Gilbert Jr., 1996).
En la actualidad los cambios son una necesidad constante debido a la dinámica de los negocios
que evolucionan muy rápidamente, aunada a la cada vez mayor globalización de las
organizaciones, esto significa que los administradores están sometidos a un bombardeo de ideas,
productos y desafíos cada vez mayores como nunca antes, para poder manejar un mayor volumen
de información con menos tiempo disponible para tomar decisiones, deben mejorar la habilidad y
desarrollar la capacidad de manejar el cambio.
Algunas empresas cuentan con programas para administrar el cambio, buscan mejorar la
capacidad del personal de toda la organización para anticiparse a los cambios que se presentan y
aprender de ellos. Otras están probando estructuras organizativas más planas, que propician el
trabajo en equipo y una comunicación más rápida. La idea es que estas organizaciones “más
delgadas” sean más flexibles, creativas e innovadoras para que puedan reaccionar a los cambios
lo más rápido posible.

36. 32
En todo cambio existen fuerzas impulsoras y restrictivas, las impulsoras empuja en un sentido y
las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El incremento de las fuerzas impulsoras puede
mejorar los resultados, pero también puede aumentar las fuerzas restrictivas. Los programas para
el cambio planeado deben buscar eliminar o debilitar las fuerzas restrictivas y, después crear o
reforzar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.
2.6.3 Principales Fuerzas Opositoras del Cambio
Los principales problemas o fuerzas restrictivas que se pueden presentar en el cambio son los que
mantienen la homeostasis de la organización y merecen especial atención, pues representan
posibles fuentes de resistencia al cambio planeado, si se logran cambiar estas fuerzas o atacar sus
funciones básicas, se tendrán muchas más posibilidades de lograr el cambio. Entre otras, las
principales fuerzas opositoras del cambio pueden ser:
1. La cultura organizacional: de las tres, ésta puede ser la más importante para dar forma a la
identidad de la organización y para conservarla. Con frecuencia, las personas permanecen en las
organizaciones porque el trabajo ahí realizado les identifica con sus metas y objetivos personales,
o de cierta forma su personalidad y su cultura se identifica con ella. “De hecho, muchos
empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y ganancias como una
cuestión personal. En consecuencia, quizá se sientan amenazados por las actividades que
pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional o la manera de hacer las cosas”

37. 33
2. El interés propio: aún cuando las personas se identifican con sus organizaciones, también se
interesan por su persona, sus intereses personales que se ven amenazados, a cambio de su trabajo,
esperan una recompensa de igual intensidad a la de su esfuerzo. Cuando se operan cambios, los
empleados enfrentan un período de ajuste físico y emocional, posiblemente incomodo mientras se
adaptan a la nueva estructura de la organización o al trabajo rediseñado.
3. La percepción de las metas y estrategias de la organización: estas son muy importantes para
organizar y coordinar las actividades de toda organización, de hecho, la definición de la misión
puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de políticas y procedimientos formales. En
ocasiones los empleados no entienden que se requiere una nueva meta porque no cuentan con la
misma información que manejan sus gerentes. Además quizá añoren los “viejos tiempos” y se
resisten a cambiar a las nuevas metas porque se sienten cómodos por el desequilibrio en que se
encuentran provocado por el cambio.
El proceso de cambio en ocasiones puede fracasar por dos motivos, el primero consiste en que
la gente no está dispuesta o no puede alterar actitudes y conductas establecidas de tiempo atrás a
las cuales ya está habituada o acostumbrada, o que forman parte de su personalidad, por ejemplo,
si se le pide a un gerente que debe aprender un nuevo método para realizar una actividad con
mayor eficiencia, con toda seguridad aceptará la sugerencia, pero si se le dice al mismo gerente
que es demasiado agresivo, autoritario o irónico en su trato con los demás y quizá se moleste y se
oponga al cambio, o intente modificar su estilo de dirección, pero con cierta seguridad, en
cualquier momento tenderá a regresar a su estilo original; de aquí se desprende el segundo
motivo, es decir, una vez implantado algo, en este caso, el cambio para hacer las cosas de otra
manera, cuando se dejan solas a las personas, éstas tienden a volver a sus patrones conductuales
acostumbrados.

38. 34
Desde tiempo atrás, la gente se ha interesado por el cambio, el cómo nos afecta y desde luego, la
forma de enfrentarlo para que nos afecte de la menor forma posible, o también, como sacarle
provecho.
2.6.4 Modelo para Realizar el Cambio
Entre los estudiosos contemporáneos del cambio organizacional, destaca Kurt Lewin, autor
norteamericano quien propuso un modelo para realizar el cambio, que posteriormente fue
perfeccionado por otro autor llamado Edgar H. Schein. Este modelo consta de tres etapas y se
puede aplicar por igual a personas que a organizaciones. En primer lugar señala que se debe
romper con la inamovilidad de las cosas, o el estado en que se encuentra la situación, es decir,
hay que romper con la estática o estancamiento de las cosas o el patrón imperante; luego cambiar
o desarrollar el nuevo patrón de conducta o comportamiento deseado y posteriormente volver a
fijar el nuevo patrón de comportamiento, dicho con las palabras de Lewin y Schein, las tres
etapas del proceso de cambio son:
1. Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el
grupo o la organización la pueda ver con facilidad y aceptarla
2. Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos. Un agente de
cambio especializado dirige a las personas, los grupos o la organización entera a lo largo del
proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciará valores, actitudes y conducta nuevos,
por medio de los procesos de identificación y de interiorización. Los miembros de la

39. 35
organización se identifican con los nuevos valores, actitudes y conductas del agente,
interiorizándolos, cuando han recibido su eficacia para los resultados
3. Recongelar significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio de
mecanismos de apoyo o de refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma nueva” (Stoner,
Edward, & Gilbert Jr., 1996).
2.6.5 Modelo de Gestión de Desarrollo Organizacional
Existe un modelo de gestión del desarrollo organizacional cuya autoría se atribuye a Kamalesh
Kumar y Mary S. Thibodeaux, 1988, quienes publicaron un modelo de D. O., que en su conjunto
constituye un modelo de gestión del cambio, en el que las fuerzas del cambio afectan los
resultados del desempeño, ya sea individual, grupal u organizacional, si se enfoca el agente de
cambio a diagnosticar bien el problema, se tendrá una intervención apropiada a las necesidades y
problemática de la organización, sin embargo, también habrá que tomar en cuenta las condiciones
internas y aplicar el método correcto, y finalmente evaluar la efectividad del método utilizado.
Adicionalmente, continúan señalando que existen tres enfoques alternativos para la gestión del
cambio: 1) gestión del cambio mediante el poder, 2) gestión del cambio mediante la razón y 3)
gestión del cambio mediante la reeducación.
1. La gestión del cambio mediante el poder: este enfoque señala que la aplicación del poder
paraprovocar el cambio conlleva a utilizar la coerción.

40. 36
Se considera que los ejecutivos son los que tienen acceso al poder y pueden utilizarlo para sus
propósitos de obligar a los subordinados que hagan lo que se desea que hagan, pueden ejercer el
poder mediante el control de las recompensas y sanciones, pueden determinar las condiciones del
empleo, incluyendo la promoción y el ascenso. La aplicación del poder es una manifestación del
liderazgo autocrático que no se tiene en gran estima en las organizaciones actuales. En el pasado
la gestión autocrática pudo suponer un importante factor en el surgimiento de los sindicatos como
contra medida al abuso de ésta por parte de los gestores. Exceptuando las situaciones de crisis, en
las que está en juego la supervivencia de la organización, el poder coercitivo está lejos de ser el
enfoque favorito para generar el cambio en la actualidad.
2. La gestión del cambio mediante la razón: éste método se basa en la difusión e información
antes de introducir el cambio propuesto. El supuesto es que la razón puede prevalecer por sí sola
y que las partes implicadas en el cambio harán una elección racional. Este enfoque atrae
fuertemente la sensibilidad de quienes optan por una visión idealista del mundo de la
organización, sin embargo, la realidad de las organizaciones requiere que se reconozcan la
existencia de motivos y necesidades individuales, de normas y sanciones grupales, así como del
hecho de que las organizaciones existen como unidades sociales y de trabajo, todo lo cual implica
que la razón no bastará por si sola para gestionar el cambio.
3. La gestión del cambio mediante la reeducación: este es un enfoque intermedio entre los dos
anteriores, deposita toda la confianza en la educación de la gente para mejorar el funcionamiento
organizacional, implica un conjunto de actividades específicas por las que se reconoce que
ninguno de los dos métodos anteriores pueden generar el cambio por sí solos, este es más
tardado, pero a la larga los resultados son por convicción y no por conveniencia. (Gibson,
Ivancevich, & Donnelly Jr., 1998)

41. 37
2.6.6 Condiciones Identificadas para Programas de Cambio Eficaces
Cada método o enfoque tiene sus propias características específicas para la efectividad, lo
importante es distinguirlas y distinguir también entre el cambio que inevitablemente ocurre día a
día en todas las organizaciones y el cambio que se planea en forma específica con algún
propósito determinado.
El enfoque siempre debe estar dirigido al cambio planeado o intencional aunque no esté muy bien
planeado, éste representa una tentativa intencional de los directivos y el personal para mejorar el
funcionamiento de los grupos, equipos de trabajo, departamentos, divisiones o de toda la
organización en alguna forma importante:
Se identificaron condiciones relacionadas con los programas de cambio eficaces, entre ellas las
siguientes: 1. Los integrantes de la organización tienen que ser la fuente fundamental de energía
para el cambio, no alguien externo, 2. Los integrantes clave de la organización deben reconocer
la necesidad del cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que se
desprenden del programa de cambio y 3. Tiene que existir la disposición para cambiar las normas
y procedimientos, con el fin de ser más efectivos (Hellriegel, Slocum Jr., & Woodman, 1999).

42. 38
2.6.7 Elementos a Considerar en un Proceso de Cambio Organizacional
Derivado de lo anterior se puede deducir, que resulta mejor que el cambio venga de adentro y no
de fuera, que la gente esté consciente de la necesidad del cambio, que crea en el valor potencial
del mismo y que esté dispuesta a cambiar para que se responsabilice de lo que le corresponde
hacer para hacer más efectivos los equipos de trabajo en la organización. Sin embargo, para que
un cambio se implante los administradores deben estar conscientes que existe una serie de
elementos importantes a considerar en un proceso de cambio organizacional, los cuales se
mencionan a continuación:
1. Las ideas: aunque la creatividad es un elemento radical del cambio organizacional no ha sido
estudiada con amplitud y en forma sistemática, una idea es una forma nueva de hacer las cosas y
pueden proceder de dentro o fuera de la empresa.
2. La necesidad: por lo general, las ideas no se consideran con seriedad a menos que se perciba la
necesidad del cambio, la percepción de esta necesidad se presenta cuando los ejecutivos advierten
una brecha entre el desempeño real y el desempeño deseado en la organización.
3. La adopción: ésta tiene lugar cuando los que toman decisiones deciden seguir adelante con una
propuesta de idea. Los administradores y empleados claves tienen que estar de acuerdo en apoyar
el cambio. En el caso de una modificación organizacional importante, la decisión podría requerir
que la alta administración firmara un documento legal, pero en el caso de alguna modificación
pequeña, bastaría con la decisión de algún gerente de área.

43. 39
4. La implantación: se da cuando los miembros de la organización usan la idea, la técnica o el
comportamiento nuevo. Quizás habrá que adquirir materiales, equipos y capacitar a los
trabajadores para usar la nueva idea. Es un paso muy importante, porque sin ella no se pueden
llevar a cabo los planes, a menudo es la etapa más difícil del proceso del cambio. No es sino hasta
que la gente utiliza el nuevo método, que el cambio se puede dar por ocurrido.
5. Los recursos: se requieren actividad y energía humana para que las modificaciones se lleven a
cabo, el cambio no sucede solo, se requiere de tiempo, materiales y equipos para implantar una
idea. El personal tiene que aportar su energía y la administración los demás recursos para que el
cambio se realice.
2.6.8 Pasos para Realizar un Diagnóstico Organizacional
Para implementar un cambio, siempre es recomendable que se realice a través de un diagnóstico
organizacional y por lo regular cuando se realiza éste, se deben seguir cuatro pasos básicos:
1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.
2. Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio.
3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el
cambio.
4. Determinar una estrategia de cambio utilizar y las metas a alcanzar. (Daft, 2007).

44. 40
Cualquier programa de cambio implica una evaluación cuidadosa de la capacidad para el cambio
individual y organizacional. En el cambio individual existen dos aspectos importantes:
1. El grado de satisfacción e identificación de los empleados con la situación imperante; y,
2. El riesgo personal percibido de cambiarla.
De aquí que cuando el personal se halla inconforme con la situación imperante en la
organización o perciben que un cambio no representa mucho riesgo, mostrarán una mayor
aceptación, pero cuando la situación es contraria, la disposición al cambio será baja, o nula,
incluso hasta llegar a resistirse a él.
Por otro lado, también es importante la expectativa que tenga el personal con respecto al esfuerzo
que representa un cambio y el beneficio que obtendrán, por lo tanto, cuando se pretenda
implementar un cambio, hay que considerar que el comportamiento de los trabajadores en la
organización es afectado por muchas fuerzas que interactúan entre sí, es decir, tienen causas
múltiples, intentar verlo como funciones o procesos aislados sería un error muy grave y peor aún
sería el atacar los síntomas y no las causas.
2.6.9 Resistencia al Cambio
No importa que tan benéficas sean percibidas las acciones de cambio organizacional, siempre
existirá una tendencia natural a resistirse a ellas, tanto en lo individual, como en lo
organizacional.

45. 41
Muchas veces esta resistencia es desconcertante por la gran cantidad de formas que puede
adoptar, por mencionar sólo algunas, se puede manifestar en huelgas, menor productividad,
trabajo defectuoso e incluso sabotaje, otras formas encubiertas pueden ser: demoras y
ausentismo, solicitudes de traslados o cambios de departamentos, renuncias, pérdida de
motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores más altas, etc. Una de las formas más
dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con los
cambios propuestos, incluso cuando tienen oportunidad de participar.
Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda
a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la
realidad, se resisten a cambiarla. Entre otras cosas, las personas se resistirán a los posibles
impactos del cambio sobre sus vidas al:
1. Leer o escuchar sólo las cosas con las que están de acuerdo, 2) por medio del olvido muy
conveniente de cualquier conocimiento capaz de conducir a otros puntos de vista y 3) la
deformación de la comunicación que, si se percibe de manera correcta, no estaría de acuerdo con
sus actitudes y valores. (Hellriegel, Slocum Jr., & Woodman, 1999)
Para asegurar la efectividad operacional en ocasiones las organizaciones crean fuertes defensas
contra el cambio, porque en muchas de las veces va en contra de intereses creados, eso les da
cierto grado de rigidez, pero mientras más mecánica o rígida sea la organización, mayor será el
número de niveles a través de los que debe pasar una idea, por lo tanto, el diseño organizacional
mecanicista aumenta la probabilidad de que cualquier idea nueva se elimine porque amenaza el
status quo.

46. 42
Por lo tanto, se deben diseñar organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la
resistencia al cambio creada por las mismas estructuras organizacionales rígidas, estructuras que
no permiten reaccionar en tiempo y forma a las necesidades del mercado, al entorno y los clientes
mismos, señalan las formas como se pueden manifestar tanto la resistencia individual, como la
organizacional: la individual se manifiesta con las percepciones, la personalidad, los hábitos de
trabajo, amenazas a los cotos de poder e influencia, el temor a lo desconocido o por razones
económicas; por su parte la resistencia organizacional se puede originar desde el mismo diseño
de funciones y la estructura misma, la cultura de la organización, las limitaciones de recursos,
acuerdos o convenios inter organizacionales, etc. (Hellriegel, Slocum Jr., & Woodman, 1999).
La resistencia al cambio puede ser por las siguientes causas:
1. Lógicas o racionales, como el tiempo requerido para el ajuste, un esfuerzo extra de
reaprendizaje, posibilidad de condiciones menos favorables o un degradamiento de habilidades
por requerirse nuevas, etc.;
2. Psicológicas o emocionales, que podrían manifestarse en temor a lo desconocido, escasa
tolerancia a la incertidumbre, falta de confianza en los demás y necesidad de seguridad y
estabilidad personal; y,
3. Sociológicas o de intereses grupales, tales como coaliciones políticas, oposición a valores
grupales, visión estrecha localista, intereses establecidos o deseo de mantener su círculo de
contactos y amistades. (Davis, Keith; Newtron, John W, 2000)

47. 43
Sin embargo, no obstante que haya cualquier nivel de oposición o resistencia al cambio, siempre
habrá alguna manera de contrarrestar sus efectos, o cuando menos minimizarlos, y una de las
formas de lograrlo es mediante una planeación adecuada y con las acciones correctas que
prevengan las situaciones o condiciones que la provocan u originan, de aquí que las acciones
recomendadas serán que el agente de cambio pueda manejar tres enfoques para que se dé el
cambio planeado a través de “realizar un cambio en la estructura, esto es, rediseñando,
descentralizando y modificando los flujos de trabajo; con un enfoque tecno–estructural, es decir,
rediseñando también la estructura organizacional y las operaciones laborales; apoyándose en los
cambios tecnológicos y en el cambio en las personas: sus habilidades, actitudes, expectativas y
percepciones del cambio”. (Stoner, Edward, & Gilbert Jr., 1996).

48. 44
2.7 EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN ADAPTABLE INTERNACIONAL
Una organización adaptable, es una organización en la que la demanda y la oferta de bienes y
servicios se adaptan y están sincronizados en todo momento. Dicha organización optimiza el uso
de sus recursos (incluidos los recursos de tecnología de información), siempre utilizando sólo los
que necesita y paga sólo por lo que utiliza, es decir, asegurará que el suministro es adecuado para
satisfacer la demanda.
La organización adaptable se dice que tiene varias ventajas sobre las empresas que son menos
adaptables. En las empresas tradicionales se crean frecuentemente grandes cantidades de
inventarios. Por el contrario, la falta de previsión puede dar lugar a la escasez de estos
inventarios. Las organizaciones adaptables luchan por eliminar el trabajo improductivo o
redundante. El flujo de caja ha mejorado. Las crisis repentinas, causadas por un corte en el
suministro de un solo elemento o recurso, rara vez ocurren.
Las organizaciones adaptables ajustan las operaciones de forma rápida y sin problemas para
cumplir con los rápidos cambios en el mercado, la introducción de nuevas tecnologías y cambios
en las prioridades de negocio. Con el tiempo, esto es lo que atrae y mantiene a un cliente leal o
base de clientes. A largo plazo, las organizaciones adaptables evolucionan de acuerdo a los
cambios en la economía global, por lo que nunca sus productos o servicios se vuelven obsoletos.
El concepto de organización adaptable ha sido ampliamente utilizado por Hewlett-Packard en la
comercialización de sus productos. (TechTarget, 2012)

49. 45
3 CONCLUSIONES
1. Las organizaciones adaptables, son las que son capaces de transformarse en forma repetida y
reinventarse, según sea necesario, para conservar la efectividad y tienen una ventaja sobre las
que no lo son, en un ambiente externo competitivo.
2. Muchos directivos están rediseñando las organizaciones, para transformarlas en
organizaciones que aprenden, las cuales se caracterizan por su estructura horizontal, por sus
empleados empoderados, su información compartida, su estrategia de colaboración y una
cultura adaptable.
3. El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemático de cambio organizacional
con base en la investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento. La meta es crear
organizaciones adaptables, capaces de transformarse en forma repetida y reinventarse, según
sea necesario, para conservar la efectividad.
4. Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. Se
diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada
por las estructuras organizacionales rígidas.
5. La gran mayoría de las organizaciones viven en un entorno constante de cambios continuos y
aquellas que tienden a ser rígidas, inflexibles, muy especializadas y burocráticas no podrán
responder con eficacia a los requerimientos de cambio. Las organizaciones necesitan diseños
que sean flexibles y adaptables, también necesitan sistemas que al mismo tiempo exijan y
permitan mayor compromiso y uso del talento de los empleados y gerentes”.

50. 46
6. Se deben diseñar organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al
cambio creada por las mismas estructuras organizacionales rígidas, estructuras que no
permiten reaccionar en tiempo y forma a las necesidades del mercado, al entorno y los
clientes mismos.
7. Las organizaciones adaptables ajustan las operaciones de forma rápida y sin problemas para
cumplir con los rápidos cambios en el mercado, la introducción de nuevas tecnologías y
cambios en las prioridades de negocio. Con el tiempo, esto es lo que atrae y mantiene a un
cliente leal o base de clientes. A largo plazo, las organizaciones adaptables evolucionan de
acuerdo a los cambios en la economía global, por lo que nunca sus productos o servicios se
vuelven obsoletos.

51. 47
4 BIBLIOGRAFIA
1. Amoros, E. (2007). Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo (USAT). Perú.
Recuperado el 31 de mayo de 2012, de
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2. Beckhard, R. (1973). Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos. México: Fondo
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