En esta presentación encontrarán todo lo del último día. Por favor por dudas no duden en ponerse en contacto conmigo o con Marga. Muchas gracias. Gustavo Schwob. Todavía me perdura la emoción del cerrado aplauso que me brindaron.

1. 1
Gestión de la Distribución. Tpte y Almacenes
Administración de inventarios. Aspectos
prácticos.
Kpi’s. Los más adecuados
Plaza Huincul 26 de Mayo de 2015
Gustavo Schwob
CEO CBS Network América Latina
www.cbsnetworklatam.com
gustavoschwob@cbsnetworklatam.com
gustavoschwob
Skype: gschwob

2. 2
Gestión de la Distribución
Transporte y Almacenes

3. 3 M10:U2:2.4-5CCI
Gestión de la Distribución Transporte y
Almacenes
 ¿Propio?
 Operadores Logísticos
 3PL o 4PL

4. 4
La gestión del transporte involucra
 Evaluar modos de transporte
 Entender regulaciones
 Decisiones sobre subcontratar o tener una flota propia de
vehículos
 Evaluar desempeño del transportista
 Balancear concesiones entre costos y servicio en transporte
El transporte es considerado un inductor de
eficiencia de logística y cadena de suministro
M10:U4:4.3-1CCI
Gestión de Distribución: Transporte

5. 5
Nivel
1
5
4
3
2
Características
Entrega
atiempo
Gmade
modelos
Velocidadde
desarrollode
nuevosmodelos
Servicio
post-venta
Calidad
Medir lo que valoran sus clientes…
Peso %(25) (20) (10) (15) (30)
Brecha Brecha
Su oferta
Requerimientos
del cliente
M10:U3:3.2-4CCI

6. 6
Número de
vehículos
requeridos
Tiempo
Operar con flota propia
Combinar flota propia con
contratistas de transporte
M10:U4:4.3-4CCI
Comenzar a pensar en cliente y transporte

7. 7 M10:U2:2.6-13
Impacto /
(oportunidad/
riesgo) de
suministro
Modelo de Posición del Suministro y Gestión Logística …
Cuándo subcontratar y cuando
usar alianzas de cadena de suministro
80% de ítems = 20% de valor 20% de ítems = 80% de valor
Gasto
M
A
I
B Reducir variedad de
suministro y usar la
influencia de la
empresa
Asegurar
disponibilidad
de suministro
Desarrollar
alianzas de
cadena de
suministro
Gestionar
eficientemente
o subcontratar
Artículos Cuello de Botella Artículos Críticos
Artículos de Rutina Artículos de Apalancamiento
CCI

8. 8
4.3-1Transporte – ¿Propio, de contratistas
externos o mix?
M10:U4:4.3-5
Trate de estimar los requerimientos volumétricos de las operaciones logísticas
para cada mes de un año normal.
¿Cuál es el nivel básico de transporte que requiere?
CCI
Basado en sus hallazgos, ¿cuál sería la elección más conveniente? Si es un mix
expréselo en términos de porcentaje?

9. 9
Proveedores 3PL. Típico Operador
Logístico
Proveedores 3PL (logística de tercera parte) son empresas
externas que efectúan toda o parte de la función de gestión de
material y distribución para la cadena de suministro
Los proveedores 3PL están basados en activo y ofrecen una gama de
servicios y relaciones a largo plazo
Ventajas:
 Empresas que usan 3PL pueden enfocar sus actividades en sus
fortalezas reales.
Desventajas:
 Pérdida de contacto con el cliente puede resultar en pérdida de
conocimiento de mercado, proveedor y cliente.
M10:U2:2.6-1CCI

10. 10
Proveedores 4PL
Proveedores 4PL (logística de cuarta parte) llevan el concepto
de 3PL una etapa más adelante y proveen todos los servicios
relacionados con la gestión y coordinación de toda la cadena
de suministro
Los proveedores 4PL están basados en información y usan
información para coordinar y gestionar tanto operativamente
como estratégicamente la cadena de suministro
Los proveedores 4PL a menudo gestionan varios 3PL donde los
3PL proveen gestión física y distribución de material, mientras
que los 4PL usan información para optimizar la cadena de
suministro
M10:U2:2.6-2CCI

11. 11
2.6-1
M10:U2:2.6-3
Trabajemos Nosotros
¿Cuáles son las ventajas de usar 3PL, 4PL y ninguna
subcontratación para su empresa?
Basado en los resultados de la pregunta de arriba, ¿qué método
cree que es más adecuado para su empresa?
CCI

12. 12 M10:U2:2.4-5CCI
La logística en las importaciones
 Agentes de Transporte, Carga y Legales
 Operación logística. Transferencia de
responsabilidades y riesgos.
 Seguros
 Anexo Incoterms.

13. 13
Corredurías
marítimas
Agentes de
línea
Agentes de
aduana
Agentes de
transporte
y flete
Agentes de
embarque
M10:A:4.1-1
CCI
Agentes de Transporte, Carga y Legales

14. 14
La ENTREGA y TRANSFERENCIA DE RIESGO pueden
tener lugar en muchos puntos entre el local del vendedor y el
local del comprador
CompradorVendedor
EXW FCA
CPT
CIP
FOB
CFR
CIF
FAS DES DEQ DDU
DDP
Sólo transporte marítimo o fluvial
DAF
Cus-
toms
Transporte
por tierra
Cus-
toms
Cus-
toms
Cus-
toms
M10:A:6.2-5
CCI

15. 15
La TRANSFERENCIA DE COSTOS
tiene lugar en puntos que son a veces
diferentes
CompradorVendedor
EXW FCA
CPT
CIP
FOBFAS DES DEQ DDU
DDP
Sólo transporte marítimo o fluvial
DAF
CFR
CIF
Costos de despacho
de importación a
cuenta del
comprador
Costos de despacho de
exportación a cuenta del
vendedor
Costos de seguro de
transporte a cuenta
del vendedor
Costos de descarga a cuenta
del vendedor sólo si está en
su contrato de transporte
Transporte
por tierra
*
*
*
Cus-
toms
Cus-
toms
Cus-
toms
Cus-
toms
M10:A:6.2-6
CCI

16. 16
¿Por qué INCOTERMS Y Seguros?
El comercio internacional está potencialmente sujeto a un
amplio rango de riesgos durante el transporte, por esto el
seguro de la carga juega un papel importante
La parte responsable por el riesgo o daño de los bienes tiene
un ‘interés primario asegurable’
Los Incoterms se usan para definir la responsabilidad por el
riesgo, y sólo CIF y CIP colocan obligaciones explícitas a los
vendedores para arreglar el seguro de la carga
Pueden surgir Conflictos
M10:A:7.1-1
CCI

17. 17
Acuerdo de acatar un juego de reglas internacionalmente
aplicables en la preparación y operación de transporte
internacional
Una terminología estándar abreviada de tres letras
Traducido a varios idiomas
Cubre trece opciones principales
Las reglas asociadas con cada término describen claramente
las obligaciones clave de vendedores, compradores y
transportistas respecto a:
Entrega de los Bienes
Transferencia de Riesgos
Transferencia de Costos
El uso de Incoterms 2000
Incoterms
M10:A:6.1-1
CCI

18. 18
CONTRATO DE VENTA DE BIENES
jurisdicción aplicable
Términos, condiciones y
Cláusula específica referida
a transporte y entrega
INCOTERM
especificado en
el contrato
Jerarquía de términos y cláusulas
contractuales
Contrato
Contrato
§§§
M10:A:6.1-2
CCI

19. 19 M10:U2:2.4-5CCI
Gestión de Distribución. Almacenes.
Esquemas y opciones.
 Transporte Interno. Distintas formas.
 Tipos de vehículo.
 Opciones de packaging y embalaje.
 Contenedores.

20. 20
Interstores transport options
Opciones de Transporte Entre Almacenes
M10:U4:4.3-30CCI

21. 21
Operaciones Adicionales de Manipulación por tener más de dos Niveles
de Almacenes
M10:U4:4.3-32
Colectar y
empacar
Descargar
y guardar
MANIPULACION ADICIONAL
CCI

22. 22
Sistemas de Distribución Tradicionales
M10:U4:4.3-35
Fábrica Fábrica Fábrica Fábrica Fábrica Fábrica
18 rutas
despachos
por
Importación
fábrica
PuertoFrontera Aeropuerto
Customs
Douane
Mínimo de 6
Mínimo de 3
entregas por
CCI

23. 23
Fábrica Fábrica Fábrica Fábrica Fábrica Fábrica
12 rutas
Máximo de 2
despachos
por
Importación
Máximo de 1
entrega por
fábrica
PuertoFrontera Aeropuerto
(B) Using cross-docking centres
Customs
Douane
Usar Centros de Trasbordo
M10:U4:4.3-36CCI

24. 24
Introducir Almacenes Intermedios
M10:U4:4.3-46CCI

25. 25
Tipos de Vehículos
Camioneta
pequeña de
reparto
Camioneta
grande de
reparto
Camión de
cuerpo
rígido
Camión
Articulado
Diferentes vehículos tienen diferentes capacidades y diferentes
costos operativos
M10:A:1.1-2
CCI

26. 26
Estilos de diseño Americano
Estilos de diseño Europeo y Asiático
Diferentes diseños de vehículos
M10:A:1.1-3
CCI

27. 27
La manipulación de contenedores
es cara porque requieren equipo
especial de manipuleo…
…sin embargo para altos
volúmenes, considerar dejar
remolques de camiones articulados
para descargar contenedores en
almacenes (contenedores cuestan
mucho menos que remolques
articulados)
M10:A:1.1-8
CCI
Contenedor lleno
Contenedor vacío
dejado para descarga
Operaciones contenedor / tractor
Grúa fija

28. 28
Montacargas
Usar rampas para
cargar con un
montacargas
Montacargas
transportable
Son los tipos de equipos más
comunes de manipulación
M10:A:1.2-2
CCI

29. 29
Equipos
transportadores
Estos equipos se encuentran a menudo
en operaciones de trasbordo
M10:A:1.2-5
CCI

30. 30
La función del Embalaje
Las características físicas de los bienes (sólido, líquido, gas)
afectan la forma en que pueden manipularse.
El embalaje tiene dos importantes funciones en relación al
transporte:
1) Protección
asegurar que los bienes están adecuadamente protejidos para el
transporte en conjunción con el tipo de vehículo que se usa
2) Optimizar la capacidad volumétrica y
facilitar la manipulación
permitiendo a los bienes ser apilados más rápido
Debido a los volúmenes y materiales involucrados, el embalaje se está
volviendo cada vez más un tema ambiental
M10:A:2.1-1
CCI

31. 31
Protección
Apilamiento
Manipulación más
fácil
Incremento de volumen y
peso
Mayor
costo
M10:A:2.1-2
CCI
Buscando el equilibrio en el Embalaje

32. 32
Desembalado en
almacén
Embalado
en almacénDesembalar bienes
envío entrante
Reembalar
Operaciones de
almacén principal
Operaciones de almacenes
de trabajo
Transporte entre almacenes
M10:A:2.2-1
CCI
Sirviendo para diferentes condiciones
– alternativas de embalaje y manipulación

33. 33
Los contenedores reducen demoras en transferir materiales
entre modos de transporte
Los contenedores estándar ISO son ampliamente usados
Los contenedores sellados incrementan la seguridad y pueden
resultar en menores primas de seguros
La protección contra daños también aumenta
… pero los contenedores también aumentan el volumen y peso y
requieren equipo de manipulación especial
Uso de Contenedores
M10:A:2.3-1
CCI

34. 34
Dimensiones de contenedores ISO
M10:A:2.3-2
CCI
LONGITUD ANCHO ALTURA
Dimensiones
externas
20’
6,058 mm
40’
12,192 mm
8’
2,438 mm
8’
2,438 mm
8’6"
2,591 mm
9’6"
2,896 mm
Tamaño
interno
mínimo
19’ 3"
5,867 mm
39’4 3/8"
11,998 mm
7’7 3/4"
2,330 mm
7’2 1/2"
2,197 mm
7’8 1/2"
2,350 mm
8’8 1/2"
2,655 mm
7’6"
2,286 mm
7’
2,134 mm
7’5"
2,261 mm
8’5"
2,566 mm
Tamaño míni-
mo de aper-
tura de puerta

35. 35
Tipos de contenedor:
1. 40’/20’ contenedores de uso general
2. 40’ contenedores de alto cubicaje
3. 40’/20’ contenedores abiertos
4. Contenedores planos
5. Contenedores de plataforma
6. 40’ contenedores refrigerados
7. 40’ contenedores refrigerados de alto cubicaje
8. 20’ contenedores de tanque
1
3
4
5 8
M10:A:2.3-3
CCI

36. 36 M10:U2:2.4-5CCI
Anexo INCOTERMS
 Que determinan los INCOTERMS.
 Categorías de INCOTERMS.
 Tipos de vehículo.
 Opciones de packaging y embalaje.
 Contenedores.

37. 37
Cada Incoterm determina:
Cuándo y dónde el vendedor provee los bienes al comprador y cuándo y
dónde el comprador está obligado a pagar el precio contratado
Obligaciones para licencias de exportación/importación, obligaciones,
impuestos, etc.
Obligaciones de gestionar y pagar por transporte y seguros
Condiciones para entrega por el vendedor y aceptación por el comprador
Asignación de responsabilidad por riesgo de pérdida o daño
Asignación de costos asociados con el movimiento de los bienes
Provisiones respecto a notas de entrega o despacho de los bienes
Prueba de entrega, documentos de transporte o mensajes electrónicos
Requerimientos del vendedor de verificar la cantidad y conformidad de
los bienes con el contrato y proporcionar embalaje y marcas apropiadas
Obligaciones de ayuda, información y documentación mutua
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10. M10:A:6.2-1
CCI

38. 38
Los Incoterms están agrupados en cuatro
categorías:
Términos “E” - En fábrica
Términos “F” – Transporte principal no pagado por el
vendedor
Términos “C” – Transporte principal pagado por el
vendedor
Términos “D” – Entrega a la llegada
M10:A:6.2-2
CCI

39. 39
Incoterms Punto de entrega de bienes y transferencia de riesgo
E EXW Ex works
A la entrega de bienes en local del vendedor
(lugar indicado)
FCA Free carrier A la entrega de bienes al transportista
(lugar indicado)
FAS Free alongside
ship
A la entrega de bienes al lado del barco
(puerto de embarque indicado)
F
FOB Free on board Cuando los bienes pasan la borda del barco en el
puerto de embarque indicado
CFR Cost and freight Cuando los bienes pasan la borda del barco en el
puerto de embarque
CIF Cost, insurance and
freight
Cuando los bienes pasan la borda del barco en el
puerto de embarque
CPT
Carriage
paid to
A la entrega de bienes al transportista
(lugar indicado)
C
CIP
Carriage and
insurance
paid to
A la entrega de bienes al transportista
(lugar indicado)
M10:A:6.2-3
CCI

40. 40
DAF Delivered at
frontier
A la entrega de bienes en frontera (lugar
indicado) – no descargados
DES Delivered
ex ship
Cuando los bienes son puestos a disposición
del comprador a bordo del barco (puerto de
destino indicado)
DEQ Delivered
ex quay
Cuando los bienes son puestos a disposición
del comprador en el muelle (puerto de destino
indicado)
DDU Delivered
duty unpaid
A la entrega de bienes (en lugar de destino
indicado) no despachados para importación
y no descargados
D
DDP Delivered
duty paid
A la entrega de bienes despachados para
importación (en lugar de destino indicado),
obligaciones pagadas pero no descargados
Customs
Douane
M10:A:6.2-4
CCI
Incoterms Punto de entrega de bienes y transferencia de riesgo

41. 50
La técnica permite
determinar fácilmente niveles
individuales mínimo/máximo de
inventario clasificándolo en
tres categorías
CCI M11:U3:3.3-2
Técnica ABC

42. 51
Definiciones de nivel de servicio
•Porcentaje de solicitudes/pedidos satisfechos al primer
requerimiento
•Porcentaje de ítems en solicitudes/pedidos satisfechos al
primer requerimiento
•Porcentaje de veces en que lo solicitado se encuentra
en stock
•Porcentaje de cumplimiento de periodos de
reposición
•El desempeño del nivel de servicio está
directamente relacionado con el nivel de
stock de seguridad y/o del nivel de
relacionamiento con los proveedores. JIT
CCI M11:U3:3.2-2

43. 63
Sistema de reposición de stock de REVISION
PERIODICA
(intervalo fijo, cantidad variable)
{
Intervalo de
revisión fijo
Tiempo de
entrega
Revisiones periódicas
Stock
de
seguridad
A
B
C D
Z
Cantidad
Tiempo
Cantidades de
pedido
variables
Tiempo de
entrega
Tiempo de
entrega
Tiempo de
entrega

44. 67 M10:U2:2.4-5CCI
Pero en la vida real……
 La demanda es fluctuante.
 Mientras me están entregando yo estoy
consumiendo.
 Pero para resolver estos temas yo puedo
registrar probabilidades.
 Y puedo tener un alto nivel de exactitud.

45. 68
El stock de seguridad ayuda a evitar roturas
de stock cuando la demanda y/o tiempo de
entrega del pedido son inciertos
Cómo hacerlo bajo un sistema de nivel de pedido...
CCI M11:U4:4.7-3
Stock de
seguridad
Tiempo
Niveldeinventario
t = tiempo de entrega
d = demanda en el tiempo de entrega
Q
t 1 2t
d1
2d
Nivel de
pedido

46. 76
El Modelo de Posición del Aprovisionamiento
CCI M11:U3:3.3-25
Gasto
A
M
B
Art.
2
Art.
7
Art.
6
Art.
10
Art.
3
Art.
11
Art.
8
Art.
5
Art.
4
Art.
9
Art.
12
Art.
1
80% artículos = 20% valor 20% artículos = 80% valor
Riesgo/
impacto
suministro
B
A
I
M
A
I
B
C
Riesgo e
impacto
suministro
(I) =
Irrelevante

47. 77
Modelo de Posición del Aprovisionamiento:
enfoques del manejo de stock
Gasto
B
A
80% de items = 20% del valor 20% de items = 80% del valor
M
A
I
B
Restrictivos
Rutinarios
Críticos
Relevantes
C
• Más bajo stock de seguridad
• Corto intervalo de revisión
• Alto grado de monitoreo y
control
• Relativamente bajo stock de
seguridad
• Más corto intervalo de revisión
• Más alto grado de monitoreo y
control
• Alto stock de seguridad
• Más largo intervalo de revisión
• Más bajo grado de monitoreo y
control
• Más alto stock de seguridad
• Corto intervalo de revisión
• Alto grado de monitoreo y
control
Clasificación
riesgo /
impacto de
suministro
CCI M11:U3:3.3-26

48. 87
KPI’S. Los más adecuados
Mediciones en la Cadena de
Abastecimiento.
¿Por qué? ¿Qué medir? KPI´S
Mediciones en Supply. ¿Por qué? ¿Qué
medir?

49. 88
¿Por qué evaluar el rendimiento?
Comprender grado de satisfacción clientes
Comprender qué ocasiona problemas.
Centrar la atención en áreas prioritarias cuando se busca
solucionar problemas. 4 o 5 indicadores por área. 10 en las
conflictivas.
Identificar nuevos enfoques y corregir los problemas
Mejorar la toma de decisiones
Es una parte esencial del proceso de gestión.
Contribuye a mejorar continuamente la actuación
Ayuda a :
M12:U1:1.1-1ITC

50. 89
Si se puede medir, se puede controlar
Si se puede controlar, se puede
gestionar
Toma de
decisiones
Situación deseada
(p.ej.,un objetivo)
Situación
actual
Controlar la acción para
alinear el objetivo
actual con el deseado
M12:U3:3.2-1ITC
¿Por qué evaluar el rendimiento?

51. 90
Un buen sistema de evaluación debe:
Apoyar y ser coherente con los objetivos y metas
Identificar el grado de satisfacción del cliente. ISO 9001
Cubrir todos los procesos de que Compras y
Aprovisionamiento es responsable
Considerar los diversos tipos de compras
Permitir control de gestión y promover mejora continua.
Contribuir a la toma de decisiones efectivas.
Considerar el entorno interno y externo.
Garantizar una amplia participación en todos los niveles.
M12:U1:1.2-1ITC

52. 91
Un buen sistema de evaluación debe: (II)
Incorporar un proceso de retroalimentación eficaz
Poder adaptarse a cambios de circunstancias
Medir resultados respecto a objetivos y normas establecidas
Ser simple e incluir el menor número de mediciones posible
Equilibrar mediciones cuantitativas y cualitativas
Ser económicamente asequible
Conectar resultados con acciones
Ser documentado y auditable
M12:U1:1.2-2ITC

53. 92
Comunicación, Documentación y Auditoría.
•Informe impreso documentado y archivado. (Debe incorporarse
al Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001)
• Debe identificar la o las fuente de información.
• Conciso y mostrando los resultados.
• Debe identificar los desvíos.
• Destacar las conclusiones, acciones a tomar y recomendaciones.
ITC M12:U4:4.4-1
•Deben realizarse auditorías externas sobre estos indicadores.
• El auditor deberá conocer las funciones de la cadena de
abastecimiento.
• Deberá identificar los desvíos.
• Deberá incluir las acciones a tomar y recomendaciones.
• Debe informar que indicadores son confiables y cuáles no.
• Debe enviar y dirigir el informe de forma confidencial a las
autoridades de los auditados

54. 93
Medir eventos y condiciones ayuda a:
Fijar objetivos
Hacer previsiones
Fijar niveles que desencadenen acciones
específicas
Distintos tipos de mediciones:
Binaria (solamente“sí” o “no”)
Continua (rango continuo de posibles respuestas)
Elección restringida (a menudo comportan un grado
significativo de subjetividad)
M12:U3:3.2-3ITC

55. 94
Ejemplos de medidas binarias Resultados posibles
Hay conjunto de documentos para los proveedores oferten SÏ NO
Programa formación de análisis valor realizado por compradores. SÏ NO
M12:U3:3.2-5ITC
Ejemplos de medidas continuas Resultados posibles
Porcentaje de cambios en los costes +/- cualquier posible %
Nro.proveedores activos en la base de proveedores de la empresa Desde 1 a cualquier nro.
Cantidad media de quejas al mes enviadas por los clientes Desde 0 a cualquier nro.
% especif. compra desarrolladas por equipos interdepartamentales
Desde 0% a 100%
Ejemplos de medidas de elección
restringida
Resultados posibles
Considera el cliente que C y A cubre sus
expectativas respecto al tiempo de respuesta
.
Casi siempre Siempre A veces Nunca
Grado de riesgo de aprovisionamiento artículo“X”.
Alto Moderado Bajo Ínfimo

56. 95
Las mejores medidas…
Reflejan de manera exacta todas las áreas de actuación que
se van a evaluar
Están orientadas al cliente
No son únicamente cuantitativas sino cualitativas
Son claras y no ambiguas
Se pueden utilizar diariamente
Son oportunas
Los datos necesarios serán exactos, fiables, fáciles y
baratos de obtener.
M12:U3:3.2-7ITC

57. 96
Bases para fijar los objetivos:
La conexión con los
objetivos de compras y
aprovisionamiento
Experiencia anterior y
situación actual
Estándares industriales
y puntos de
referencia
Las metas disociadas de
objetivos son como barcos
sin anclas. Pueden navegar
siempre y no encontrar
nunca un puerto donde
atracar..
M12:U3:3.3-2ITC
Ptos. referencia

58. 97
Tipos de objetivos/metas:
Objetivos/Metas de mejora continua
Objetivos/Metas de solución de
problemas
Objetivos/Metas de innovación
M12:U3:3.3-5ITC

59. 98
Evaluación rendimiento proveedores:
La actuación de los proveedores normalmente se
mide según su:
•Costo
•Calidad
•Cumplimiento de Entregas
•Nivel de Servicio en general
Pero puede agregarse:
•Motivación
•Nivel de riesgo de suministro (Propio, amenaza
externa)
•Nivel de integración con nuestra SCM
M12:U3:3.5-1ITC

60. 99
Algunos ejemplos de KPI’S (I)
 1-Porcentaje del gasto total colocado en proveedores
certificados
 2-Porcentaje del gasto total colocado en proveedores
aprobados o registrados.
 3-Porcentaje de proveedores activos en cada categoría de
artículos. Restrictivos, de palanca, rutinarios, etc.
 4-Porcentaje de artículos no rutinarios que se han sometido
periódicamente a análisis de impacto y riesgo de suministro.
 5-Porcentaje de Requerimientos que deben ser devueltos a los
usuarios por falta de especificaciones, tiempos de entrega, etc
 6-Porcentaje de requerimientos que se transforman en órdenes
de compra.

61. 100
Algunos ejemplos de KPI’S (II)
 7-Porcentaje de artículos hechos a medida/Sobre total de
compra.
 8-Gastos en nuevos proveedores/Gastos totales
 9-Porcentaje de ofertas de nuevos proveedores que son
aceptadas.
 10-Porcentaje en que los tiempos de espera de entrega son
menores a los especificados.
 11-Porcentaje del valor total de las compras hechas bajo las
modalidades de
 Compras puntuales
 Compras regulares
 Contratos abiertos/fijos
 Asociaciones/Empresas Conjuntas
 12-Porcentaje de casos en que la ejecución del contrato resulta
en conflicto con los proveedores.

62. 101
Finanzas y Supply. KPI´S
Algunos KPI’S especiales

63. 102
Medidas de Desempeño Financiero
a) ROI y el Modelo DuPont
El Modelo DuPont de Análisis Financiero - en
existencia por más de 90 años… la más duradera de
todas las técnicas de análisis financiero.
Concebido por Donaldson Brown quien introdujo el
concepto de Retorno de la Inversión (ROI) o Retorno
sobre Activos (ROA) como el indicador clave del
desempeño financiero.
 Una valiosa métrica de control
financiero, que obliga a los gerentes a
buscar formas de mejorar el desempeño
al reducir costos operativos, mejorar las
ventas e introducir nuevos productos.
Esto produjo la mejora de la eficiencia
operativa y de la eficiencia de rotación
de activos.
M18:U10:10.3-1ITC

64. 103
(cont.)
ROI = Beneficio = _Beneficio _ x Ventas___
Activos Totales Ventas Activos Totales
Ahora: Margen de Beneficio = Beneficio_
Ventas
Y: Rotación de Activos = Ventas_____
Activos Totales
Entonces: ROI = Margen de Beneficios x Rotación de Activos
a) ROI y el Modelo DuPont (cont.)
M18:U10:10.3-2
Medidas de Desempeño Financiero
ITC

65. 104
valor agreg. valor agreg. valor agreg.valor agreg. valor agreg. valor agreg.
- MLS -
IPSCM
IPSCMIPSCM
valor agreg.
M18:U10:10.1-3ITC
Finanzas y Supply. Flujos

66. 105
Gastos
de capital
Costos de
Fabric. e
Inventario
Valor de
inventario
La Cadena de Suministros
RETORNO DERETORNO DE
INVERSIONINVERSION
Costos
de compra
Servicio
al cliente
VENTAS
ACTIVOS
FIJOS
ACTIVOS
CORR.
COSTOS DE
CADENA DE
SUMINISTROS
Costos
log. de
salida
Costos
log. de
entrada
M18:U10:10.2-3ITC
Apalancarse en la SCM para ser rentable.

67. 106
RETORNO DERETORNO DE
INVERSIONINVERSION
EFICIENCIAEFICIENCIA
OPERATIVAOPERATIVA
EFICIENCIAEFICIENCIA
USO ACTIVOSUSO ACTIVOS
Margen Benef. Rotac. Activos
INGRESO NETO
VENTAS
VENTAS
TOTAL ACTIVOS
ESTRATEGIAS DE MEJORA DE CALIDAD Y REDUCCION DE COSTOS
MEJORES
RELACIONES
CON PROVEED.
ENTREGAS
A TIEMPO
TIEMPOS
CORTOS
DE CICLO
MENORES
COSTOS
DE VENTA
REDUCCION
DE
INVENTARIO
ELIMINAC.
DESPERDICIO
M18:U10:10.3-6ITC

68. 107
c) El ciclo efectivo a efectivo. Existen más de 100 KPI´S
financieros que aplican en la Supply!!
Una razón financiera que mide cuan eficientemente utiliza una
empresa su capital de trabajo.
Es un indicador financiero que refleja el número de días entre el flujo
de salida de efectivo inicial cuando la empresa paga a sus proveedores
y el flujo de ingreso de efectivo o cuentas por cobrar cuando sus
clientes le pagan.
Muestra la cantidad de tiempo que una organización financia su
propio inventario.
Ciclo Efectivo = Inventario a mano (días)
+ Cuentas por Cobrar (días)
– Cuentas por Pagar (días)
M18:U10:10.3-9
EFECTIVO
INVENTARIO
CUENTAS
POR COBRAR CUENTAS
POR PAGAR
EFECTIVO
INVENTARIO
CUENTAS
POR COBRAR CUENTAS
POR PAGAR
ITC
Medidas de Desempeño Financiero

69. 108
Muchas Gracias por su tiempo y atención.
Gustavo Schwob
gustavoschwob@cbsnetworklatam.com
CEO CBS Network
www.cbsnetworklatam.com