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Gestión de Empresas en Crisis
Introducción
El ser humano es un agente de cambio social que busca continuamente dar respuesta a
las necesidades de su entorno. La organización, por mediode sus actividades operativas
y administrativas, también se une a este propósito en común que es atender a las
expectativas de todos los miembros de la empresa y de la comunidad. El rol del directivo
o empresario debe estar basado en navegar con un propósito en medio de las aguas
turbulentas y pacíficas que subyace a todas las dinámicas del entorno, mismas que son
cambiantes, inestables y frágiles, pero sin perder de vista su propósito de generar
cambios favorables.
La crisis pone en manifiesto una situación en particular y posibilita observar con
detenimiento algunas realidades que antes estaban cubiertas por un manto y, por lo
tanto, nos hace vulnerables o ¿por qué no?, nos hace un llamado a ver las nuevas
oportunidades que nos brinda la realidad del entorno, dejandoen evidencia todo lo que
es capaz de alcanzar la empresa, abriendo así una puerta hacia la innovación y a la
creatividad. Bajo este contexto, el curso plantea ver la crisis como un punto de inflexión,
es decir, un cambio a partir del cual se deberán diseñar e implementar estrategias para
decidir de manera favorable y transformadora que generen impactos positivos a todos
los interesados en la organización, dejando de un lado aquella lógica de ‘sálvense quien
pueda’ en donde sin duda alguna se pierde de vista la capacidadque tiene la empresa
como agente de cambio y de reinvención.
En definitiva, no se debe temer a las crisis, sino más bien se debe tener confianza en la
capacidadde respuesta basada en el propósito y en las competencias de las personas
que conforman la empresa.
Objetivo general
Comprender el alcance y los aspectos claves de la gestión de empresas con el fin de
establecer estrategias preventivas y correctivas ante eventos adversos que amenacen la
subsistencia de esta.
Objetivos específicos
1. Integrar el rol de la dirección empresarial estratégica en la preparación y gestión
de las crisis, como una ventaja competitiva en el entorno de los negocios a fin de
salvaguardar la continuidad y permanencia del negocio.
2. Examinar en detalle las herramientas del management que surgen para dar
respuesta a las posibles crisis que enfrenta una empresa, atendiendo al plan de
gestión organizacional con el fin de diseñar planes contingentes y de respuesta
al riesgo.
3. Establecer los desafíos que enfrenta una empresa de cara a las oportunidades y
riesgos que emergen de la gestión de la crisis, con el propósito de implementar
modelos y sistemas que permitan posibiliten el éxito de estas.

Módulo 1 - Unidad 1
M1 U1: La empresa como parte de la cadena de valor
Introducción al módulo
Dirección empresarial estratégica
La gestión empresarial enfrenta uno de los momentos más demandantes de las últimas
décadas en la que se requiere del ingenio, creatividad, innovación y una visión más allá
de lo que nos cuenta la actualidad. La dirección estratégica de las empresas son el
fundamento para que las empresas atiendan al reto de ser más agiles, flexibles y
adaptables a los cambios vertiginosos del futuro. ¿De qué manera podemos atender a
este reto?
El móduloproponeuna visión global delasempresascon propósitoy pormenoriza el rol
del líder en positivo como un eje transversal para obtener una dirección estratégica
competitiva y diferenciadora, que nos permita permanecer en el mercado en tiempo de
crisis. En la medida que se atiendan a las cuestiones organizacionales y operativas de los
negocios como una estructura de valor que beneficie al consumidor final y al cliente
lograremos tener, como empresarios o emprendedores, aquellas herramientas que nos
posibilitan actuar primero y más rápido de acuerdo a las exigencias del entorno, tanto
externo como interno.
Temario del módulo
La empresa como parte de la cadena de valor
1.1.1 Aspectos claves de la dirección de negocios
1.1.2 El ciclo de vida empresarial y del producto
1.1.3 Los stakeholders y sus expectativas
Diagnóstico empresarial
1.2.1 Liderazgo positivo y propósito empresarial
1.2.2 Metodología de la investigación como herramienta de gestión empresarial

Mapa conceptual de la unidad
1.1.1 Aspectos claves de la dirección de negocios
El entorno de losnegociosaludea una vida directiva cuya vocaciónesun tipodellamado
que invita a resolver problemas para el bienestar de los clientes y de la comunidad en
dondesurgen situacionesque pidenla gestiónde la empresa desdeesa milla extra.Todo
empresario y emprendedor desde que inicia a navegar en las aguas de los negocios
asumirá riesgosy encarará lasdificultadesquesubyacena esteocéanodecomplejidades,
por lo que requerirá de su ingenio, fortaleza, tenacidad, creatividad e innovación.
¿Cómo navegamos en este mar de posibilidades y de desafíos? La teoría clásica de la
economía plantea quela empresa existeyperdura en la medida enque esta logrereducir
los costos de sus transacciones y la burocracia (Coase, 1937, citadoen Moreno y Pinzón,
2020, p.28). A fin de reducir tanto los costes y la burocracia en las empresas, debemos
planear con un norte fijo.
Ya sea que nos encontremos iniciando un negocio o que nos encontremos en medio de
una empresa operante, la planeación es aquel proceso de llevar la situación que se tiene
en el presente actual a una situación futura deseada, pero que en definitiva es posible y
que tiene un objetivo definido. En donde el papel del objetivo es mostrar qué quieren
los directivos o propietarios de las empresas para el futuro de esta. Por su parte, las
estrategias mostrarán el cómo se pretenden alcanzar estos objetivos y, los planes,
especifican cuándo y cuánto se requiere para llevar a cabo estas estrategias y, en suma,
para alcanzar los objetivos (Gutiérrez, 2016, p.18).

En atencióna la figura 2, queda claroque cada empresa comienza conun presente único
y se enfrenta a un futuro múltiple, mismo que estará condicionado al entorno en que
esta se desempeña y, además, tendrá alta dependencia de las expectativas y realidades
de los stakeholders en cuanto a la estabilidad y su situación tanto financiera, económica,
tecnológica, organizativa, operativa, entre otras. Durante este recorridodel presente real
al futuro objetivo las empresas requieren la utilización de recursos que usualmente son
escasos y que, por lo tanto, deben ser optimizados; es por eso por lo que se debe
comprendery definirclaramentea dondequierey desea llegarla empresa enun período
definido de manera que pueda diseñar e implementar la directriz adecuada y además
controlar el cumplimiento de estos.
¿Por qué hablamos de los objetivos de las empresas? La importancia de los objetivos
refiere a que son el resultado que los propietarios de la empresa esperan alcanzar con el
desarrollo social del negocio y que servirán de pauta para las acciones que serán
mediadas por sus administradores. En momentos turbulentos, las acciones de los
directivos deben ir enmarcadas a mejorar los resultados que han sido previstos desde la
óptica de la alta dirección, de allí a que se puedan apuntar a tres tipos de objetivos
genéricos que toda organización busca de manera secuencial en el transcurrir de sus
negocios.
Objetivos genéricos de las empresas:
 Objetivo de supervivencia: Supervivir se refiere al hecho de mantenerse en un
ambiente que es permanentemente adverso, al contrario de sobrevivir que se
refiere a lograr una situación adversa pasajera. A nivel de las empresas la lucha
por la supervivencia es una constante, por lo tanto el primer deber de la gerencia
de una empresa es enfocar sus decisiones a salvaguardar la existencia de la
empresa.
 Objetivo de utilidades: Sólodespués de lograrla permanencia dela empresa en
el mercado puede la administración pensar en la generación de utilidades, pues
es ésta, en primera instancia, la razón de su existencia. Cualquiera que sea la
medida que se utilice (VPN, TIR, ROE, EVA, etc.), el éxito de una administración se
juzgará por los resultados obtenidos, por lo tanto, las decisiones de la gerencia
deben ser efectivas para el logro de los objetivos. Si el objetivo es generar
utilidades, éstas deben referirse al futuro, con el fin de elevar el valor presente de
la empresa.Cuandolas utilidadesdela empresa involucranlos resultadosfuturos
Presente
Futuros posibles
Futuros
temporalmente
imposibles
Futuros menos
probables
Futuros menos
probables
Futuros más
deseados
Futuros más
deseados
Futuro
Objetivo

y no los pasados, las decisiones de la gerencia financiera toman relevancia, pues
en todas las decisiones se está comprometiendoel futuro de la empresa. Cuando
se contrata un créditoose definela forma definanciarla adquisicióndeun activo,
siempre se está tocando el flujo de caja futuro de la empresa y por lo tanto se
está elevando o disminuyendo su valor presente.
 Objetivo de crecimiento: Se refieren a la reproducción de la empresa, en el
sentido de reinvertir las utilidades, que ella misma genera para producir a su vez
nuevo crecimiento. En el ámbito comercial moderno este objetivo constituye un
índice del desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad
para ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas.
Bienlo decía Frank Schwinn, “tener problemasy estaren el negocioes lo mismo.Los días
en que estás fuera de los problemas son los días en que estás fuera del negocio”
(Schwinn, s.f. citado en Moreno y Pinzón, 2020, p.26).
Las empresas se encuentran inmersas en constante turbulencia que requiere de la
gestión desde esa óptica de la milla extra, en donde buscaran la eficiencia de la cadena
de valor de manera constante. En ese sentido, el empresario o emprendedor debe tener
ese olfato y saber leer entre líneas e inclusive escudriñar entre las circunstancias para
conseguir cambiar y refinar lo que no funciona y reforzar aquellas acciones que son
favorables para la empresa.
Concretemos lo anterior con un ejemplo práctico. Un emprendedor fundó su propio
molino de arroz y su primera fábrica dehielo, luegode haber dado estos primeros pasos
logró su objetivo futuro, ser un agricultor. A partir de esta última creación nació la idea
de exportar piñas a Alemania, no obstante, este empresarioobservó que las gallinas que
tenía para la producción de su abono se multiplicaban decidevender pollitos en todo el
país, llevándolo a la apertura de un negocio avícola. Años más tardes, observó que el
negocio no cumplía su objetivo genérico de utilidades, lo que dio lugar a que se
planteara nuevas estrategias acorde al entorno, por lo que decide traer al país 20000
gallinas reproductoras dando como resultado una nueva oportunidad de negocio:
vender huevos. Al poco tiempo se convirtió en el mayor productor del país.
Ciertamente en nuestro ejemplo, el emprendedor logró ser eficazcon su negocio inicial,
pero encontró la manera de ser eficiente con los recursos que tenía en sus manos. La
eficacia difierede la eficiencia ya que la primera alude a esa capacidad que se tiene de
lograr un efecto esperado o resultado utilizando los recursos disponibles para su
realización, mientras que la eficiencia es la competencia o capacidad de conseguir ese
mismoresultadooefectocon el mínimoconsumode recursos. Un directivo,porejemplo,
de una empresa de call center que presta los servicios de reclamos atendidos puede
estimar la eficiencia en la cantidad de reclamos atendidos telefónicamente por cada
colaboradorya sea durante su jornada diaria osemanal omensual.Un empresariodueño
de un restaurante pudiera estimar cuántos platos de comida son capaces de producir en
la cocina por hora.

Resulta evidenteque todo directivoha de ser eficaz,es decir,deberá apuntara conseguir
los objetivos que tiene comisionados y a la vez, deberá ser eficiente, logrando en su
transcurrir hacer uso mínimo de los recursos (Rodero, 2019, p.36).
La empresa comprende a la agrupación de personas que trabajan con un propósito en
común, el activo más valioso de esta son las personas y buscan además de generar
utilidadesmejorarlascondicionesdel contextoeconómico,social,profesional ypersonal
de la comunidaden general.Precisa diferenciarel conceptoempresa deorganización,ya
que ambas suelen ser utilizadas como sinónimos, pero tiene una diferencia en su
estructura. Las empresas son aquellas que integran y combinan los recursos para
producir algo por lo que al final obtendrán ingresos por la venta del resultado de este
sistema de producción; mientras que las organizaciones persiguen generalmente, un fin
social y no buscan necesariamente lucrar con los resultados de sus actividades.
Esta distinción es relevante toda vez que cuando nos referimos a la gestión de empresas
debemos recordar el fin de optimización de recursos, pero por, sobre todo, debe ser
lucrativa ya que será su forma indispensable de generar valor. Ahora bien, existe una
diferencia entre gestionar y administrar una empresa. La administración tiene a su haber
tomar decisiones en beneficio de toda la empresa, no obstante y, a pesar de que la
gestión toma decisiones, igualmente estas estarán condicionadas a las políticas
establecidas por la administración de esa empresa. En otras palabras, el alcance de la
administraciónesmás amplioeincluyedecisionesejecutivasy de gobiernomientrasque
la gestión sóloincluye la legislación,cumplimientoyejecucióndelasactividadesquevan
en consecución de las políticas.
De allí a que la gestión de empresas diseñe y proponga estrategias que permitan el
correcto desarrollo, crecimiento y posicionamiento de la empresa en la que busca
conseguir los objetivos que se ha planteado la organización. En ese sentido, la gestión
de empresas debe girar en torno a la cadena de valor en virtud de su interrelación y
conexión para alcanzar los objetivos de la empresa.
¿Para qué detenernos a observar la cadena de valor de la empresa?
Porter (1985, citado en Suárez, 2013) afirma que la cadena de valor de una empresa y el
camino que utiliza para llevar a cabo sus actividades individuales son el reflejo de su
historia, de la estrategia y el enfoque que tiene para implementar la estrategia y la
economía de sus actividades. En ese sentido, Porter diferencia la cadena de valor de la
empresa con la cadena de suministro en que esta última refiere al conjunto de
actividades,procesoseinformaciónqueseencuentran interrelacionadosyconcatenados
que incluye la identificación de productos, la definición del flujo de los materiales, el
sistema de distribución, la información del consumidor final e inicia con el proveedor y
finaliza con el cliente. Por otro lado, la cadena de valor abarca más allá de definir las
actividades de operación, información y suministro centrándose en los diferentes
eslabones que conforman la cadena particularmente en la generación de valor (p.1).
En otras palabras, la cadena de valor para Porter es la acumulación de valor que recibe
el cliente a lo largo de las actividades que la empresa realiza para producir un producto

o servicio final. Describe así la cadena de valor como ese proceso interno o el cumulo de
las actividades que la empresa realiza para diseñar, producir, comercializar, entregar y
respaldar un producto. También se puede concebir la cadena de valor como una forma
de analizar cada una de las actividades de soporte y primarias mediante la
descomposición de estas buscando la ventaja competitiva precisamente en las
actividades que generen valor (Porter, 1985, citado en Suárez, 2013, p.1).
Si la eficiencia siempre debe buscarse a fin de maximizar la cadena de valor,
preguntémonos ¿puede la estrategia estar basada únicamente en la eficiencia?
Empecemos por aclarar que la eficiencia tiene un límite. A este límite se le conoce como
la frontera de la produccióny esta representa el máximovalorquesees capazdegenerar
para una empresa en función de la mejora de sus costes. En otras palabras, este límite o
frontera es la productividadmáxima queconseguirá una empresa si atiendea las mejores
prácticasoperativasyadministrativasexistentesen un momentoen particulardesu ciclo
de vida en un área específica como lo es la tecnología, técnicas de gestión, organización
(Rodero, 2019, p.36).
Figura4. La fronterade la productividad
Es evidente que esta frontera no es estática y que puede ser desplazada hacia la derecha
en la medida en que se generen mejoras que representen cambios o avances en la
industria o sector, pero; no se desplazará únicamente para nuestra empresa sino para
todos, tanto para la empresa como para la competencia.
Antes de concluir con los aspectos relevantes de la empresa en función a la cadena de
valor, conviene detenerlos a diferenciar entre ventaja competitiva en costes y la ventaja
competitiva en diferenciación. La ventaja competitiva en costes se consigue cuando la
empresa es más eficiente que la competencia, mientras que la de diferenciación está
basada en otros factores bien distintos siendo ésta más difícil de imitar, por lo tanto,

suele ser más estable y duradera, brindando un mayor beneficio a quien logre aplicarla
(Rodero, 2019, p.36).
Veamos un ejemplo práctico de ambos conceptos. Para identificar la frontera de
productividad de una clínica que ofrece los servicios de oftalmología ofrecer una cirugía
láser para corregir ciertos defectos visuales. Se puede decir que el máximo de número
de intervenciones quirúrgicas que pueden ser realizadas por jornada dependerá de: a) la
tecnología yb) de la destreza del doctor.En el casode que la industria enfrente una crisis
por provocada por problemas invasivos de la tecnología existente la empresa deberá
tener estrategias que apunten a mejorar la ventaja competitiva de costes para su cadena
de valor. En su haber una nueva tecnología que le permita reducir el tiempo de la
intervención a la mitad dando como resultado que se atienda a más pacientes durante
la jornada, esto representará que la frontera de la productividad sea trasladada a la
derecha. Ciertamente esta rápida respuesta generará una ventaja competitiva en cuanto
a costos, pero será mientras y hasta tanto la competencia realicesus ajustes que exige el
mercado,a menos y salvoque esta nueva tecnología haya sidodesarrolladaporla propia
empresa y sea patentado, lo cual, es posible pero complejoen términos de capacidadde
respuesta e inversión.
Esta ventaja competitiva de diferenciación las posibilidades de hacer algo distinto va en
función en el cómo nos diferenciamos y en qué intensidad se realizará la diferenciación.
Para lograr una estrategia más duradera se puede incluir un servicio post operatorio que
incluya un número de citas mediante la telemedicina en donde el cliente obtendrá un
beneficio para garantizar la conveniencia del paciente para no tener que desplazarse al
consultorio para citas de control sin tener que pagar un excedente o un aumento en el
precio pactado. Esta inclusión creará una diferenciación con respecto a la competencia
que quizás no cuente con los sistemas ni los recursos para ofrecer este mismo servicio
en sus plataformas actuales.
Hasta este punto hemos reflexionadosobre los aspectos relacionados con la eficiencia
operativa y la estrategia, por otro lado, hemos abordado elementos acerca de la
existencia real de los planes estratégicos en las empresas en función a los objetivos
genéricos y por qué es importante conocer la cadena de valor en el mundo de los
negocios para alcanzar una ventaja competitiva en costes y en diferenciación.

Relación empresa, estrategia y entorno
Saber más
Diferenciación entre cadena de valor y cadena de suministro
El video plantea la diferenciación de los términos a fin de que el alumno comprenda
como la empresa debe atender la mejora desu cadena de valor en la gestión estratégica
de las empresas.
https://www.youtube.com/watch?v=eVh9S8xupPk&feature=youtu.be&ab_channel=Brai
nLogistic
1.1.2 El ciclo de vida empresarial y del producto
La gestión de empresas en el marco de cumplimiento de los objetivos organizacionales
propone el pleno conocimiento del entorno en el que se realizan las transacciones
comerciales y además del ciclo de vida tanto de su producto como de la entidad en sí
misma. Es por eso por lo que, los directivos y emprendedores con el pasar de los años,
han comprendido que los ciclos de vida de las empresas han ido disminuyendo en
función a su incapacidad de atender asertivamente a las crisis que puede verse inmersa
toda organización.
La imperantenecesidaddeaccionarlomásrápidoposible, deuna forma confiableybien
pensada, les permitirá a los gestores de la empresa tomar decisiones asertivas en cada
una desus estrategias.Sin duda alguna,la creatividadyla innovaciónserán dos aspectos
relevantes tanto en la gestión de la crisis como en la implementación del cambio.
Ambas, tanto la innovación como la creatividad podrían poner en evidencia una realidad
aterradora para las empresas que aún conservan la ideología de esperar la crisis para
entonces pensar en su posible solución.

Una consecuencia de esta incapacidad de responder a la crisis en el tiempo oportuno e
inclusive de predecir las necesidades del mercado, el ciclo de vida de las empresas, es
decir la permanencia en el mercado, se ha reducido drásticamente; aún para aquellas
que creían estar posicionadas y solidificadas sucumben ante la ausencia de estrategias
para atender a las posibles crisis.
Solo para la década de los 60 las empresas tenían una duración en el mercado de 60
años, cercano a los 80 el tiempo se redujo a un 50% de permanencia en el mercado. Para
el año 2012, la antigüedad de las empresas pasó a ser de 20 años. Drásticamente para el
2018 la tendencia de permanencia de las empresas se encuentra en 15 años y todo esto
bajo la premisa de que estas deberán invertir en innovación y desarrollo. De hecho, de
acuerdo con el ranking de empresas más valiosas del mundo según su capitalización
bursátil, en el año 2021, de las 10 empresas que encabezan la lista, 40% de ellas son
empresasdel sector dela tecnología comoApple,Google,Tencenty Microsoft,lascuales
lograron incrementar un 74% de su valor bursátil respecto al año anterior (Pérez, 2021,
p.1).
Lo relevante de lo expresado con anterioridad es que para la década de los años 60 las
empresas que ostentaban los primeros lugares del ranking eran en su mayoría industrias
textiles y petroleras, cuyo ciclo de vida se extendía a un legado promediadode 60 años,
es decir, una permanencia en el sector por más de seis décadas. Mientras que para los
años 1980, las organizaciones que se apoderaron del top diez incluyeron empresas de
telecomunicaciones. Sin embargo, para la década de los 60 el ciclo de vida de las
empresasse vio acortadoenun drástico50%de su permanencia enel mercado,pasando
a ser empresas con un promedio máximo de 30 años.
Por consiguiente, esta realidadde acortamiento del ciclo de vida poneen evidencia que,
desde 1960 al 2022, el 90% de la lista eran compañías japonesas, mismas que hoy día ya
no existen. Otro dato interesante es que entre el 2010 y 2018, la disputa del ranking la
protagonizaron empresas de tecnología, telecomunicaciones y de los servicios
financieros, de lo cual el 20% del ranking está representado por el mercado chino.
Resulta pues que el dinamismoynivel de competitividaddelosmercadosglobaleslogró
reducir aún más el ciclo de vida de las empresas, pasando a ser un promedio a 15 años
desupervivencia en el mercado.Todoello,condicionadoa sucapacidaddedarrespuesta
a las crisis que cada una de estas empresas presentaron en su época y en sus respectivos
entornos.
Entonces, ¿Qué ha hecho que el ciclo de vida de las empresas se acorte? se puede inferir
que el grado de innovación y su capacidad de respuesta ha sido un factor clave en la
desaparicióndemuchasempresasmultinacionales ymás aún de las pequeñas,medianas
y grandes empresas (PYME). A partir de esta premisa, se puede deducir que la gestión
de la crisis que mantienen las empresas representa un alto grado de influencia
significativa en torno a capacidadde respuesta de estas; y, por lo tanto, se encuentran
dimensionadas a una unidad compleja de gestión que interrelaciona elementos
humanos, recursos materiales y tecnológicos a fin de predecir y planificar las situaciones

adversas tanto favorables como desfavorables que ofrezca el entorno donde opera
(Dickinson, 2011, citado en Domingo et al., 2017, p.27).
La evolución y trayectoria de una empresa estará condicionada a dos tipos de factores:
internos y externos (Dickinson, 2011, citado en Domingo et al., 2017, p.27).
Factores que condicionan la evolución y trayectoria de una empresa
El resultadodelos cambiosquese producendecada uno de estos factoressonlas etapas
del ciclo de vida de la empresa. De acuerdo con Dickinson (2001, citado en Domingo et
al., 2017) las etapas se encuentran clasificadas en cinco partes, mismas que fueron
propuestas por Gort y Kepler (1982, citado en Domingo et al., 2017) y son: introducción,
crecimiento, madurez, reestructuración y declinación (p.27). Por otra parte, existe otra
clasificaciónquepermitedescribirla empresa en qué momentose encuentra de acuerdo
con el grado de inversión que tiene en ese momento, estas son: etapa temprana – inicio,
etapa media – crecimiento y etapa tardía – consolidación (Metrick, 2007, citado en
Moscoso y Botero, 2013, p.241).
A partir de esta última clasificación se puede extraer otra tipología que se deriva y
concierne a la clase de financiamiento que se necesita para cada una de las etapas, estas
son:
Etapa según el grado de inversión
Etapa de acuerdo con la clase de
financiamiento y según el grado de
inversión.
Inicio – Temprana
Semilla: el emprendedor solo tiene el
concepto de una oportunidad de negocio
con potencial deganancias,el cual noestá
desarrollado, ni probado; por tal motivo,

la financiación se dirige a la definición y
diseño del producto, pero los volúmenes
de inversión requeridos suelen ser
reducidos en relación con los necesarios
en las siguientes fases.
Puesta en marcha (Start-up): en esta
fase la empresa está creada y tiene como
objetivo completar el desarrollo de
productos y la comercialización, pues son
nuevas o de muy reciente creación, que
todavía no han empezado a generar
beneficios y pueden tener solamente un
año de vida. Su financiación se considera
para el inicio de la producción y de la
distribución.
Otros de etapatemprana:la financiación
se puede dirigir a un aumento en la
valoración, el tamaño de la empresa o el
precio de las acciones. Las empresas
semilla o en la fase puesta en marcha
suelen tener financiación por parte de
ángeles inversionistas más que de
inversionistas institucionales.
Media – Crecimiento
Expansión: apoyo financiero a una
empresa existente para posibilitar su
acceso a nuevos productos y/o mercados
o el crecimiento en los que está
introducido. Se trata de inversiones de
menor riesgoy mayorvolumen, los cuales
se desarrollanentreel segundoy el quinto
año, perodependiendodela magnitudde
la expansión en la que se encuentre,
puedeno llegartodavía a tenerganancias.
La expansión se puede subdividir en tres
momentos de acuerdo con la necesidad
de financiamiento.
El primero de ellos se enmarca en el
capital de trabajo necesario para la fase
de crecimiento, en donde no está claro la
rentabilidad o los flujos de caja futuros; el
segundo se dirige a una mayor expansión
de la empresa debido al crecimiento en
las ventas, en donde se puede evidenciar
rentabilidades positivas. Por último,
realizar una financiación proporcionada a

una entidad con carácter temporal, a la
espera de la obtención por su parte de
una financiación definitiva, con el fin de
realizar ofertas.
Tardía - consolidación
La empresa es madura y rentable, la cual
sigue expandiéndose a una tasa de
crecimiento alta y preparándose para la
salida de los inversores.
En la siguiente figura se relacionan las clasificaciones para ejemplificar las características
más relevantes de estas en la que se logra visualizar que las compañías recién creadas
enfrentan un desafío de superveniencia en la que impera la ausencia de ingresos y muy
probablemente no tengan beneficios de sus transacciones en la que la decisión será
vender la idea ocerrarla empresa.Cuandolasempresasson más jóvenesy se encuentran
en crecimientoel desafíoserá generarel beneficioyobtenerflujos deefectivospositivos,
aunque aún se encuentran inmersas en la financiación, se ve reflejado su crecimiento
paulatino.Encuanto a lasempresasmaduras, el reto será mantenerlas ventas y enfrentar
a los competidores, lo cual afecta el margen de beneficio a causa de la competencia y
por cambios en la demanda. Por su parte, las empresas que están en declive estarán
sujetas a su nivel de deuda y a estructura interna de la misma, dando lugar a desafíos
como la obtención de financiación, generación de flujos para la superveniencia y la
mantención de la estructura de costos que actualmente ostentan.
Hablemos ahora del ciclo de vida del producto ya que para las empresas uno de los
objetivos más relevantes luego de haber lanzado un producto al mercado es que este
pueda tener una larga y próspera permanencia en él. Definitivamente que el nivel de
aceptacióndel productoqueestraducidocomolasventasno permaneceráninamovibles
ni linealesni permanentes,sino másbien serán cíclicaseirán evolucionandoenel tiempo

hasta que resulte obsoleto o no prescindible para el cliente; sin embargo, las empresas,
durante este período de tiempo buscarán que el beneficio que se genere sea aceptable
a la inversión realizada para su creación. En otras palabras, que los beneficios permitan
cubrir todos los esfuerzos y riesgos que se asumieron al lanzar el producto.
Asimismo,es importantetener presenteque tanto la forma y la longituddel ciclode vida
cualquier producto, en la práctica, no pueden ser igual para todos los productos
existentes. De allí a que se tenga que conocer como la empresa desarrolla el ciclo de
vida de su producto con el propósito de gestionar las crisis y atender a los cambios del
mercado en función a al ciclo de vida de su producto y el de su empresa en sí.
Lo conveniente de este análisis es preguntarnos ¿cuál es nuestro negocio? El dueño de
una fábrica de colchones dirá que su negocio es hacer colchones, un abogado podrá
responder que su negocio es brindar asesoramiento legal, una librería diría que su
negocio es vender libros, un editor podría decir que es editar libros. En todo caso parece
ser que mi negocio es vender lo que hago, pero de acuerdo con Drucker (1993, citado
en Canalicchio, 2021) esta premisa no tiene tanto sentido y dista de decir que es nuestro
negocio, el autor afirma que:
Lo quenuestro negocioesno lo determina el productor,sinoel consumidor.Nolo define
el nombre de la compañía, los estatutos o los artículos bajo los cuales se constituye la
sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o
servicio. (p.26)
Bajo este escenario, si tomamos como ejemplo de la empresa que vende colchones,
imaginemosquela moda da un cambioy los actualescompradores,al verseinfluenciado
por la cultura oriental y sus beneficios en la salud ¿Qué pasaría si comienzan a dormir en
tatamis? O, caso contrario, surge un cambio en la tecnología con la que se producen los
colchones en los que el uso de resortes pasa a ser obsoletos y ahora se tienen unas
planchas que tiran aire caliente o son adaptables al peso de la persona, en todo caso
hará que la experiencia del cliente sea más placentera y confortante ¿Qué sucedería con
esta fábrica de colchones? O, en casos extremos, pensemos en la posibilidad de que un
estudio determine que alguna de las telas o rellenos producen alergias o algún tipo de
cáncer. Definitivamente que si esto sucediera el negocio quedaría fuera del mercado.
Entonces, el negocio no es hacer colchones ya que nadie compra un colchón por deseo
o amor de tener uno en casa como parte de su colección de adornos, sino más bien el
cliente compra este producto para suplir una necesidad insatisfecha que puede ir desde
la comodidad, descanso, relajación entre otros. La empresa Nintendo es un ejemplo de
versatilidad y comprensión de las características de su producto, por lo tanto, el ciclo de
vida de este, esta empresa de software y hardware inicio en 1989 con la creación y venta
de juegos de naipes, pero en la actualidad esta empresa es considerada no como un
vendedor de juegos sino más bien está posicionada como un proveedor de
entretenimiento lúdico para todas las edades.
El ciclo de vida del producto es el período de vida en que atraviesa un producto desde
que inicia hasta que decae su demanda. Los expertos en el campo del marketing, Kotler

y Armstrong reafirman cuales son las fases por las cuales el producto se ve envuelto
durante su ciclo de vida.
Desarrollo del producto: inicia con una idea innovadora que es llevada a la creación y
se desarrolla con todo su potencial.
En esta primera fase, por ende, las ventas son nulas a diferencia de los costes para la
inversión que hace la empresa y que va en aumento paulatinamente hasta su
lanzamiento.
Lanzamiento o introducción: en esta fase se presenta un período bajo en ventas tras el
lanzamiento del producto al mercado. Prácticamente los beneficios son nulos dados los
altos gastos desembolsados por la empresa para la creación del nuevo producto.
Crecimiento: éste se logra gracias a la aceptación del nuevo producto en el mercado;
después de esta fase se comienza a vislumbrar un aumento en los beneficios para la
empresa.
Madurez: aquí el producto no experimenta un incremento exponencial en ventas en el
mercado, sino que se para por un período de ralentización del crecimiento de las ventas.
Esto se debe a la aceptación del producto por la mayor parte de los compradores
potenciales. Es aquí donde los beneficios comienzan a estabilizarse, sólo si el área de
mercadotecnia es capaz de defenderlos de los productos de la competencia.
Declive: como su nombre lo dice, es cuando el producto cae debido a las pocas ventas
y beneficios que genera tanto para el cliente como para la empresa se ven afectados.
1.1.3 Los stakeholders y sus expectativas
En un mundo interconectado y globalizado resulta impensable creer que algunas
empresas no han logrado reconciliar las expectativas de sus clientes internos y externos.
Tan solo imaginar el hecho de lograr satisfacer a todos, sería agotar nuestros recursos y
recordemos que son finitos. Entonces, ¿para qué nos sirve intentar conocerlos y conciliar
las expectativas en la gestión de las empresas en crisis?

No es desconocido que la simbiosis entre los actores claves de la empresa es un factor
clave de éxito para afrontar las crisis. El área de la gestión humana es y será la primera
línea de defensa la cual cumplecon un rol fundamental en la toma de decisionesdurante
las crisis. Recordemos que las crisis requieren de decisiones en un determinado
momento, por lo tanto, la sostenibilidad de las empresas dependerá de que tanto se
puede consolidar las rutinas de la empresa y los stakeholders una vez hayan finalizado
los momentos turbulentos o difíciles que han pasado.
Algunos referentes concuerdan en la importancia de tener que trabajar bajo diferentes
frentes que afectan las capacidades estructurales de las empresas, como lo son la
adecuación de la cultura organizacional al nuevo entorno, asa como el desarrollo y
capacitación de nuevas habilidades para los colaboradores con la finalidad de atender a
lasnuevas demandasoperativasyorganizativas(Manoleetal.,2011yPremeauxy Breaux,
2007, citados en Moreno y Pinzón, 2020, p.176).
Un error común en la gestión de empresas en crisis es idear planes de acción sin
considerar el capital humano, es decir los tripulantes que estarán en la disposición de
brindar un mix de conocimientos, habilidades y actitudes que servirán para la
implementacióndelasestrategiasqueayudarána la empresa a mitigarlasconsecuencias
delas crisisy a superarlasen un contextogeneral.Enese sentido,los stakeholderspodrán
ser un facilitador o bien podrán convertirse en una barrera para la consecución de
cualquier idea o plan que haya sido diseñado por el directivo o la alta gerencia.
Algunas barreras comunes pueden ser la falta de compromiso para superar la crisis y
alcanzar la misión de la empresa, pero, con frecuencia suelen ser la falta de capacitación,
la ausencia de recursos, los objetivosyestrategiascontradictoriosentresí o con la misión
de la empresa, la mala comunicación entre los niveles jerárquicos o del mismo nivel y la
propia coordinaciónentrelos altosmandos son solo algunasde lascausas que dan lugar
a esta gran muralla.
Debemos de partir de la premisa en que cuidar de los stakeholders supone, para la
empresa, convertir a las personas en participes activos o por qué no, protagonistas
relevantes e indispensables de los cambios en lugar de conceptualizarlos como una
víctima producto de una transformación no deseada, no planificada y además forzada
por una situación adversa, que en algunos casos están envueltas en escenarios
complejos, inciertos, ambiguos e insuficientes de tiempo, recursos, claridad y un
liderazgo que les guíe para afrontar tal situación.
La Society for Human Resource Management (2020, citado en Moreno y Pinzón, 2020)
reveló que menos de la mitad de 2000 profesionales de los recursos humanos que
encuestaron tenían planes de emergencia que ayudaran con la crisis sanitaria provocada
por el COVID-19. Asimismo, solo el 65% de las empresas manifestaron tener dificultades
de adaptación para el teletrabajoy mantener, además la moral de los empleados. De las
preocupaciones que emergen de diversos estudios sugieren que varios problemas
agobian a los trabajadores desde la seguridad laboral de mantener sus puestos, como la
salud, finanzas personales, los problemas familiares como el cuido de los hijos y la

capacidad de realizar el trabajo desde sus hogares, el maneo del estrés y finalmente les
preocupa la viabilidad de la empresa frente al mercado deprimido (p.179).
Es evidente que todas las áreas funcionales deben estar constantemente
reorganizándose para atender a las prioridades estratégicas que en definitiva no deben
descuidarse por sobre todo si se busca sobrevivir. De allí a que algunas acciones
propongan dos acciones claves: la gestión de prioridades de los recursos y la
redistribución de actividades tanto esenciales como las generadoras de valor; mientras
que todolo demásse deberá poneren holdaguardandosu oportunidaddecontinuidad.
Entonces ¿Cómo gestionamos a las personas con una altísima ansiedad por lo
desconocido, un marcado nivel de estrés financieros, laboral o emocional, entre otros
múltiples agobiantes frente a sus propias necesidades y a las de la empresa?
Es en este punto en el que la cultura organizacional y el estilo de liderazgo de quiénes
ostentan cargos directivos y de alto mando hacen la diferencia. No olvidemos que, en
medio de la crisis, el caos o la euforia que puede estar generando la crisis en sí misma
los niveles de ansiedad aumentan y la confianza desaparece entre la incertidumbre y el
miedo. Lo anterior, no son síntomas exclusivos de los clientes externos o de los
colaboradores, sino también de los accionistas e inversionistas que observan con mayor
amplitud y escala los posibles daños o beneficios que pueden surgir a partir de sus
decisiones.
Un análisis de los stakeholders permitirá establecer estrategias en doble vía que
verdaderamente promueva la comunicación, fomente la confianza en cuando a loa
veracidad, transparencia y prudencia para informar la situación real en que se encuentra
la empresa. Hablamos entonces de un tipo de cultura de cuidado en tiempo de crisis y
un robustecido proceso de adaptación frente a los cambios no deseados y precipitados.
Finalmente, al finalizar el análisis de los stakeholders que incluye la definición de los
problemas percibidos, los intereses, los recursos y mandatos que ejercen y los
potencialesconflictosquepuedensurgirde la crisis,se listanalgunasaccionesprioritarias
que pueden ser implantadas como estrategias como una respuesta a cada grupo de
interés, según Moreno y Pinzón (2020):
1. Centrarse en las personas y después en la economía.
2. Desarrollarequiposderespuesta rápida quecrucen los límitesdela organización,
es decir, equipos de alto impacto.
3. Distribuir las líneas de recursos humanos y coordinar la acción rápidamente.
4. Tener una recopilación de datos en el tiempo real, para poder identificar dónde
se producen los problemas.
5. Generar rápidamente programas que permitan capacitar a las personas para
adaptase a la situación, por ejemplo, trabajar en casa o lidiar emocionalmente
con la incertidumbre.
6. Mantenerse positivo y comunicar un espíritu de crecimiento a pesar de la
incertidumbre y el cambio. (p.193)

Saber más
Partes Interesadas Stakeholders
El video propone una aproximación al análisis de los stakeholders en la organización
permitiendo relacionar la importancia de estos en la gestión de la crisis.
https://www.youtube.com/watch?v=9AtaIAZEu0c&ab_channel=VirtualTrainingLteam
Actividades de repaso
Para atender a las prioridades estratégicas de sobrevivir, dos acciones claves son la
gestión de prioridades de los recursos y la redistribución de actividades esenciales y
generadoras de valor.
VERDADERO. Es evidente que todas las áreas funcionales deben estar constantemente
reorganizándose para atender a las prioridades estratégicas que en definitiva no deben
descuidarse por sobre todo si se busca sobrevivir. De allí a que algunas acciones
propongan dos acciones claves: la gestión de prioridades de los recursos y la
redistribución de actividades tanto esenciales como las generadoras de valor.
M1 U2: Diagnóstico empresarial

Mapa conceptual de la unidad
1.2.1. Liderazgo positivo y propósito empresarial
Para atender el llamado de dar una milla extra por parte de todos los stakeholders de la
empresa será necesario que se tenga un norte bien definido a fin de que ese propósito
impulse, motive y enmarque el camino que se debe seguir para superar las situaciones
adversas abocándolos a redoblar los esfuerzo en pro de esa gran visión.
Con frecuencia esta gran visión o norte ha de ser revisada en función de los cambios del
entorno e internos que suelen tener lugar en distintos intervalos del tiempo, momentos
y frecuencia. Un error es creer que la empresa seguirá igual dentro delos próximoscinco
años o que sus ciclos tanto de su producto como la temporalidad del negocio
permanecerá igual que antes. Entra en juego esa frase muy conocida que afirma que
“hasta ahora todo les ha ido bien, por qué debemos cambiar, si todo seguirá igual”.
Precisa acuñar la parábola de la rana hervida que propone ser un aprendizaje para las
empresas lograr ver los cambios en el entorno que amenazan nuestros objetivos
genéricos de la empresa. La parábola relata una primera escena en la que se suelta una
rana en una olla de agua hirviendo, en un acto de reacción al cambio abrupto de
temperatura, de una forma casi inmediata la rana intenta salir. Por otro lado, la otra
escena que nos plantea es tomar esta rana y colocarla en la misma olla, pero con una
temperatura ambiente y lentamente, gradualmente vamos aumentando la temperatura
al punto en que quedará estática sin reacción al cambio ya que, al ir aumentando
paulatina y lentamente el fuego, la rana no notará lo que está ocurriendo y sino que, su
cuerpo se adaptará a la temperatura en que se vaya encontrando y morirá
silenciosamente sin haberse dado cuenta de qué le pasó.
Esta situación ha sido la realidad de para muchas marcas que solían tener un modelo
robusto para un entorno y época determinada, pero que no se detuvieron a diagnosticar

los cambiosquesepodríano ya se producíanalrededor,comoporejemplola reconocida
Avon empresa que nació para satisfacer las necesidades de las mujeres en líneas de
cuerpo y rostros nace en 1986 y enfrenta su peor crisis que le llevó a su extinción en el
2012, como estas otros populares y renombrados casos de empresas que suelen
preguntarse ¿cómo no lo vi venir?
Detengámonos un momento a nombrar algunos cambios que permiten replantearnos la
inminente necesidad de modificar el norte y diagnosticar qué puede salir bien y qué
puede salir mal con en el enfoque de AVON desde su nacimiento hasta la época en que
enfrentó su crisis:
1. Al ser un negocio de puerta a puerta, era necesario que su cliente estuviera en
casa para recibir y tener el tiempo de atender a los vendedores. La mujer entre
finales del siglo XIX y los principios del XXI la mujer ocupada una parte del
mercado laboral más significativa y en aumento, lo que ocasionaba su ausencia
en su hogar y por ende menos tiempo para la liturgia de la compra habitual.
2. La permanencia de los agentes de ventas fue un indicio para las compradoras de
que la marca era para mayores y por ende la percepción de su dilatada
experiencia para el mundo de la cosmética fue cuestionada.
3. El comercioal detalleoconocidoeningléscomodetail fuecada vezmásutilizado
por las empresas, pasando de ser exclusivos a estar en todos los sitios con el fin
de que el cliente adquiriera los productos en cualquier lado, esto iba en contra
de la estructura comercial de AVON que solía ir de puerta en puerta mediante
sus catálogos y no estaban disponibles al detail.
4. La llegada del internet y la incursión al comercio electrónico potenció y posibilitó
el punto anteriorderealizarcomprasdeproductosen cualquierpartedel mundo.
5. El fenómeno de la diversidad e inclusión reveló que público masculino también
se preocupaba por su imagen.
6. La percepción sobre el cambio generacional en el que, aplicado para algunos
productos, se suele creer que estos son obsoletos por su relevo generacional. Se
creía que estos productosutilizadosporla abuela ola madrenoserían de utilidad
para las jóvenes ya que según la población joven era para aquella época y les
costaba ser iguales a sus antepasados, en otras palabras, querían forjar su propia
identidad.
7. La aparición de diversos competidores en el mercado en diversos canales
disponibles.
Esta aproximación nos deja claro en que AVON debió replantearse su norte y enfoque
del negocio. Con frecuencia sesuele creer que los cambiosdebenrealizarsesólocuando
estemos en una crisis, en las mejores prácticas de la dirección de empresas se debe
considerar el diagnostico como una herramienta preventiva que nos permita determinar
si nos encontramos camino a una crisis y nos posibilitará respondernos: ¿Qué
posibilidades hay de que esta variable o evento, de darse, pueda afectar mi empresa?
¿Cuál será el impacto que tenga este cambio o evento en mi empresa? ¿Qué acciones

debo emprender ahora para evitar o mitigar o potenciar que se dé o no un evento o
cambio?
Entonces, ¿Cómo hacemos para concienciar sobre la vital importancia de dirección
estrategia en función del propósito empresaria y cómo convencemos a los directivos
para que reflexionen sobre este enfoque estratégico? Tal cual comoaccedemos a visitar
al médico cada cierto tiempo para controles que buscan prevenir las enfermedades o
mantener el estadoactual de salud, de la misma manera las empresasdeben en su visión
estratégica incluir la consecución de un diagnóstico empresarial que les permita inferir
sobre eventos presentes y futuros, tanto predecibles como impensables, tal como la
pandemia de la COVID-19. Algunas preguntas disparadoras podrían girar en los
siguientes cuestionamientos:
1. Ciertamente nos ha ido bien, pero ¿Cuánto tiempo creemos que durará esta
apertura sin hacer ningún cambio?
2. Nos ha ido genial hasta ahora sin haber planificado gestionar la crisis, pero
¿Cuánto mejor nos iría si tenemos un plan para gestionarla previo a la crisis?
3. ¿Seguirá el mundo y nuestro entorno iguales en los próximos cinco años? ¿No
deberíamos prepararnos para estos cambios?
4. ¿Tenemos un diagnostico interno de nuestras capacidades para asumir los retos
del futuro?
5. ¿Estamos al día con las tendencias que se relacionan con nuestro producto? ¿De
qué manera los cambios en otras industrias podrían afectarnos colateralmente?
Antes de dar inicio al diagnóstico será importante comprender la amplitudque enmarca
a las empresas con propósito. Hemos dicho que no se trata de vender un producto sino
de cubrir una necesidad insatisfecha para la sociedad por medio de la generación de
trabajos, suplir productos a clientes que requieren resolver sus propios asuntos, generar
beneficios para los inversores, pero ¿es el trabajo ese medio de subsistencia en el que se
trabaja para poder vivir y se vive para trabajar como solemos creer?
El trabajo es más bien ese medio que permite perfeccionar al ser humano y que les da
un sentido y propósito a las personas y el propósito es ese por qué se hacen las cosas,
es una especie de motor que moviliza a las personas hacia la acción revelando su
identidad durante su andar (Moreno y Pinzón, 2020, p.29).
Autores como Rey et al. (2019, Citados en Moreno y Pinzón, 2020) sitúan al propósito en
el plano sinérgico en los que primero se da propósito personal que se redescubre entre
la cotidianidadel cual esllevadoa cabomedianteel trabajo,dandolugar,deesta manera,
el propósito personal se dará en un plano meramente laboral, por lo tanto, para la
empresa leserá fundamental tenerun propósitoclaro,definidoyalcanzablepara generar
esta sinergia (p.30).
El propósito de la empresa es el ser, es, en otras palabras, un tipo de balance entre lo
que se quiere ser conocido como sueño corporativo, lo que se tiene que ser que apunta
a la sociedad y a las partes interesadas y lo que realmente se puede ser. Este último

alude a la capacidad y fortaleza objetiva que posee la empresa (Rey et al., 2019, citado
en Moreno y Pinzón, 2020, p.30).
Así mismo el propósito de la empresa, también se encuentra enmarcado en la misión
corporativa, que demuestra y confirma a las partes interesadas cómo su contribución
afecta a la misión de la empresa. Es decir, en qué medida su aporte mediante el trabajo
contribuye y afecta al propósito de esta. De esta manera la persona habrá respondido
tangiblemente desde la organización su verdadero propósito, cual se constituye como
fuente poderosa de significadopersonal y de una autentica alineación con los objetivos
de la empresa, dándole un sentido transcendental y especial a sus labores cotidianas
cuyo resultado se verá reflejadoen el compromiso e interés genuino al tener esta visión
compartida entre el trabajador y la empresa.
¿Qué buscamos con esta alineación? Tener un impacto positivo en la sociedad de cara a
la visión deun capitalismoconscientequeapunta obtenerun tripleimpacto: económico,
social y ambiental (Moreno y Pinzón, 2020, p.30).
¿Cómo logramos que una empresa tenga un propósito cuidando a su vez el medio
ambiente, generando en su haber un impacto social positivo y que además genere
riquezas? Esta introspecciónesun ejefundamental para el establecimientodela empresa

a largo plazo y se constituye como una brújula para dirigir los esfuerzos hacia una
recuperación empresarial producto de una crisis que ha sucumbido los cimientos de la
empresa o bien para establecer estrategias que apunten a la prevención de crisis. Una
vez la empresa logre dar respuesta a esta consigna de forma positiva, la empresa gozará
de un tipo aceptación o apertura frente a la sociedad, misma que observará y dará
licencia a las empresas que tengan un propósito y que además en su haber tengan ese
impacto positivo en la sociedad.
Independientemente de los productos o servicios que ofrezca una empresa, existen
algunos aspectos diferenciadores de las empresas que diseñan su carta de navegación
con un propósito, en la siguiente figura se describen cada uno de estos.
1. Liderar con prudencia y creatividad moral.
Las empresas, en gran medida, son un reflejo de su
fundador o director, de modo que es importante la
prudencia dentro del liderazgo, en especial cuando se
buscan solucionesno utilitarias. Muchas veces se entiende
la prudencia como cautela o inacción. Sin embargo, la
prudencia comovirtud propiadelgobernante es saberver
las cosas como son y actuar con la razón adecuada.
A veces lo prudente no es manejar despacio,sino acelerar
a toda velocidad para salvar la vida de un huracán. La
prudencia es entender que lo que sucede no
necesariamente es lo que se percibe, porque la realidad
objetiva está fuera de cada uno, para lo cual se debe ser
capaz de escuchar y entender diversas miradas.
Asimismo, se requiere una imaginación moral que mueve
a inventar y ver nuevas formas de hacer las cosas. Para
reaccionar ante las crisis, se debe intentar hacer las cosas
diferentes, romper paradigmas y abrir la puerta de la
imaginación moral, de modo que es recomendable
abordar los problemas con una mentalidad distinta de la
que se hacen tradicionalmente, y así poder encontrar
nuevas formas y acelerar los cambios.
En este procesoes importante salirse por un momentodel
rol directivo, del miembro de la Junta y pensar en la
solución del problema con el sombrero verde, viendo
todas las opciones posibles, valiéndose dela creatividad.
2. La subsidiariedad es la actitud de respeto y
ayuda hacia el otro de modo que está de la mano con
la dignidad humana.
La subsidiariedad se basa en el entendimiento de que la persona tiene un derecho a ser respetado y que cada persona
tiene dones para entregar a la organización.
Mediante la subsidiariedadse empoderaa las personas comoagentes claves delcambio,lo que da lugar a la autonomía
y el apoyo cuandoes necesariofrente a la toma de decisiones que están orientadas hacia el norte de la empresa.

El desarrollode la subsidiariedadse da cuandoel directivo, por ejemplo,consiente que el empleadoya ha construido su
habilidad de comunicación asertiva, fomenta su mejora constante. Mientras que, si es el caso de que el empleado no
supiese comunicarse, el jefe le enseña y se eleva su dignidad al permitirle desarrollar esa habilidad.
Con la subsidiariedad, se crean lazos de confianza y de empoderamiento desde el liderazgo, q ue permiten sacar a flote
las capacidades y esos dones de cada persona para impactar positivamente a los otros, de mono que es un medio que
ayuda a potenciar las capacidades de las personas.
La clave está en retar la manera tradicional de ver los procesos,también identificandolasoportunidades quedeja las crisis
para moverse hacia la acción y re-imaginar el mundo. Entendiendo muy bien en el porqué de cada acción, su impactoy
las consecuencias con todos los stakeholders.
3. La dignidad humana invita a procurar el bien común.
El bien común noes lomismo que el bien general, porque este último es el acuerdode lasmayoríasque pueden acordar
medidas que vayan en contra de la dignidad humana. Por lo tanto, el hecho de que haya un consenso social no quiere
decir que lo que se vaya a hacer esté bien.
Es aquí donde radica la reflexión sobre el bien común que cuida y promueve la dignidad de las personas y nos invita a
pensar y desear el bien delotro;además, nosllevaa replantear sobre lasformastradicionales en la que se han entendido
muchas cosas dentro de las empresas, como las jornadas laborales, las condiciones de trabajo.
De este modo, el bien común es una invitación a cuestionarse sobre la forma en la que han funcionado lascosasa la luz
de las nuevas maneras que se han descubierto desde la crisis.
Un ejemploclave es la aplicación de condicionesestandarizadas paratodo el personal sin considerar aquellos obstáculos
o barreras que pueden tener de manera individualizada. Imaginemos a una empresa que ante una crisis adopta la
modalidad de tele trabajar o realizar trabajo remoto. La empresa transita de forma casi de inmediato hacia este nuevo
esquema por el bien general de la empresay su subsistencia. Lo cierto es que algunos empleados o colaboradoresde
acuerdoa las áreasde donde reside nocuentacon accesoa internet, lo cual impediráquese queden en casarealizando
su trabajo. Este caso es un ejemplo de que no se consideró el bien común.
4. Una empresa con propósito promueve y respeta el concepto universal de la dignidad de la persona
humana, pues es éste el que lleva a promover el cuidado de la persona.
A partir dela pandemia producto dela COVID-19 más de120 países tomaron la decisión delconfinamientosocial a pesar
del riesgo económico. Esta decisión surge a que hay una gran conciencia sobre lo que es la dignidad de la persona
humana.
El concepto dela dignidadhumananos invitaa pensarsobre sila empresapromueve condicionessociales querealmente
respeten y desarrollen a la persona, lo cual se constituye como un elemento fundamental en la construcción de las
empresas con propósito. Este planteamiento coincide con lo expuesto por el experto en justiciaRawls(1971) llamadoel
velo de la ignorancia.
Rawls sugiere que la mejor manera de legislar y diseñar puestos de trabajo es como si fuese uno mismo el legislador,
pero, además, también nos invitaa situarnos en el rol deaquelque estuviésemos que aceptarla norma quese promulga.
También, nos plantea ocupar el rol de quienes estuviesen dispuestos a ocupar ese puesto.
Un programa de entretenimiento llamado under cover boss plantea situaciones en la que el CEO o alto directivo de la
empresa, que con frecuencia son grandes y renombradas marcas en los Estados Unidos, se incluye en las a ctividades
operativas desu negocio convirtiéndose en un empleadomás perocon la peculiaridadque se encuentra disfrazadopara
que no pueda ser identificado y de esta manera pueda obtener información no sesgada sobre la realidad en la que se
encuentrasu activomás valioso, su personal. A lo largodelprograma,el dueñoobtieneinformación de primeramanoy
en la mayoría de los casos encuentra múltiples aspectos operativos, administrativos y de infraestructura para que la
empresa mejore los procesos y la vida de sus trabajadores.
Más allá de plantear mejoras a los puestos detrabajo, existeuna connotación humana quese observa en el programa,ya
que al convertirse en un empleado mássus colaboradores cuentan sus vidaspersonales y sus aspiraciones como desafíos,
permitiendo así comprender la realidad de la persona.
El ejemplo anterior, es un planteamiento práctico de cómo se puede ver qué cosas se pueden mejorar y cuál es la
verdadera condición de vida de los empleados.

5. Una empresa debe estar en línea con el tipo de valor que se ofrece al cliente y la sociedad, para esto es
clave preguntarse si mediante el producto o servicio se está satisfaciendo una necesidadreal del cliente,
si se enriquece como persona a este y si es útil el producto o servicio ofrecido.
También se debecuestionar si laforma de producción es útil, pues notodas lasmaneras de producción son sosteniblesy
se debe revisar sise mitigan los distintosimpactos ambientales.Conviene recordar que notodolo quese produce le hace
bien al planeta.
Es difícilcohesionar y comprometer a los empleados deunaempresa con propósito, cuandolos elementosque se fabrican
no aportan al ecosistema de una manera global y positiva.
Así es como es importante identificar desde la empresa, si se ayuda al cliente con necesidades reales y si lo que sea se
ofrece como empresa, va más allá de que compren lo que desean.
Es durante los tiempos decrisiscuando sereflexionasobrelaverdadera importanciadelosproductosfrente ala necesidad
del cliente. Citemos un ejemplo, durante la Pandemia de la COVID-19 los consumidores ante la crisis sanitaria mundial
tomaron decisiones impensables respectoa los productosque realmenteserían deprimeranecesidadante los inminentes
cierres y períodos de cuarentena. La situación nos llevó a priorizar las salidas de dinero y a reflexionar sobre aquellos
productos o servicios que realmente aportan valor en sus vidas aún en mediode unasituación epidemiológica y cuáles
no son tan necesarios en su vida cotidiana.
Esta introspección permite identificar con mayor claridad cuáles son los productos o servicios que aportan y son vistos
como indispensables para el cliente y cuáles ocupan una segunda línea de relevancia y pasan a ser fácilmente
reemplazados.
Vale la pena, entonces,preguntarse ¿Paraquiénes son útiles? Si la respuestaes para losclientes, el caminoes el correcto.
Pero si la respuesta es paraque solamentees beneficioso paralasutilidades de la empresa,entoncesdebemos replantear
lo trazado en nuestro mapa.
En definitiva, las empresas con propósito van más allá de perseguir alcanzar utilidades,
sino que buscan centrar al recurso humano como aquel activo intangible más valioso
que cuenta la empresa en la que aportan: conocimientos intelectuales, motivación,
creatividad e innovación. Estos elementos serán fundamentales para que cualquier
empresa pueda atender a las turbulencias de las crisis y salir con éxito del proceso
transformador. De acuerdocon losaspectosclavesobservadosla empresa es la primera
quien debe dar un paso de confianza, lealtad, solidaridad, moralidad y empatía; en otras
palabras, situarse en los zapatos de sus empleados para así mantener a flote el barco.
Ahora bien, una empresa con propósito requerirá de un líder en positivo. Un líder en
positivo es esa persona que se conduce bajo dos premisas fundamentales:
 Hace de la prudencia su aliada.
 Se desprende de tener la verdad absoluta.
 Respeta el conocimiento de los demás y no lo subestima.
Cabe mencionar con líder en positivo, además de tener sus competencias básicas y
específicas que le son requeridas para llevar a cabo el cargo que se le encomienda,
deberá gozar de habilidades blandas que le permitan fomentar y posibilitar el
compromiso, la lealtad y la apertura al cambio de su equipo, para ello una principal
característica es mostrar humildad. El ser humano aprende con mayor rapidez mediante
la observación, es por ello por lo que el mejor ejemplo genuino es permitir a los
miembros del equipo descubrir y redescubrir el propósito de la empresa con el apoyo
del comportamiento del líder, qué, buscará no sólo comunicar desde su viva voz
emitiendo directrices y dando órdenes, sino que mostrará a partir de su propio ejemplo
de compromiso y propósito personal.

De acuerdo con Naughton et al. (2015, citado en Moreno y Pinzón, 2020) el líder
construye organizaciones que demandan activamente a los dones y talentos; en otras
palabras, a las habilidades y aptitudes del recurso humano con el fin de apalancar,
posibilitar y desarrollar a cada uno de sus empleados (p.36).
Algunas acciones abocadas al liderazgo en positivo que incluyen las empresas con
propósito son:
1. Construir el compromiso: buscando constantemente el alto impacto en la
voluntad de cada uno de sus miembros.
2. Influir en la motivación: creando espacios que impulsen y modifiquen
positivamente la motivación de las personas.
3. Contribuir al comportamiento: orientando e influyendo en la conducta de las
personas por la cual se busca la satisfacción de las necesidades de los
stakeholders y de la empresa.
4. Reforzar la actitud: convirtiéndose en un referente de compromiso, prudencia,
serenidad, energía positiva y con un propósito.
5. Velar por la moral, el bien común y la dignidad de sus tripulantes.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) en su informe denominado Liderazgo
empresarial durante la crisis de la COVID-19 (2021), realizó un balance sobre la forma en
que las organizaciones empresariales de todo el mundo respondieron ante la crisis,
utilizando como referente la pandemia de la COVID-19. Resumió las actividades
encontradas en cinco grandes categorías:
1. Apoyo práctico a las empresas: ¿Han tomado rápidamente las Organizaciones
Empresariales medidas de apoyo esenciales y han demostrado el «carácter
prioritario que tienen sus miembros» en un momento de crisis?
2. Portavoz colectivo ante el gobierno: Una de las principales funciones de las
Organizaciones Empresariales es sacar el máximo partido de las contribuciones
de su comunidad y las aportaciones de las empresas. Esta función ha sido
fundamental durantela crisis dela COVID-19y es la basepara las Organizaciones
Empresariales sigan colaborando en la elaboración conjunta de respuestas
innovadoras a los nuevos desafío.
3. Análisis, investigación y liderazgo intelectual: Los datos únicos y el liderazgo
intelectual han sido esenciales durante la crisis; además, han contribuido a
conformar las nuevas políticas y han ayudado a los miembros a tomar decisiones
que afectaban a sus empresas. La introspección que solo pueden generar las
Organizaciones Empresariales también será crucial en la fase de recuperación.
4. Escaparate de la respuesta a las crisis de las empresas: Las empresas han
hecho un gran esfuerzodurante la emergencia sanitaria yhan puesto el bienestar
de los trabajadores y los clientes por encima de todo. La principal misión de las
Organizaciones Empresariales sigue siendo mostrar esos ejemplos y «destacar
todo lo bueno».
5. Colaboración con las partes interesadas: La cooperación con las
organizaciones de trabajadores, el gobierno y otras partes interesadas ha sido

una constante durante la crisis. ¿Cómo pueden aprovechar las Organizaciones
Empresariales esta base para impulsar su influencia y el diálogo social? Gracias a
la participación proactiva de los medios de comunicación, las Organizaciones
Empresariales han podido influir en la opinión pública y en las políticas. (p.3)
Saber más
Liderazgo colectivo y transformador | Dolly Montoya Castaño | TEDx Bogota Mujeres
La exposición de la conferencista presenta la relación entre el propósito individual y
colectivo para superar las crisis considerando al recurso humano.
https://www.youtube.com/watch?v=B7Mn2PX8Tq8&ab_channel=TEDxTalks
Relacione el ser de la empresa, con las características que le dan balance a su
propósito.
El propósito de la empresa es el ser, es, en otras palabras, un tipo de balance entre lo
que se quiere ser conocido como sueño corporativo, lo que se tiene que ser que apunta
a la sociedad y a las partes interesadas y lo que realmente se puede ser: su capacidad y
fortaleza objetiva de la empresa.
1.2.2. Metodología de la investigación como herramienta de gestión empresarial
Las empresas realizan actividades que involucran la planeación, organización, dirección
y el control de los recursos con el fin de alcanzar los objetivos trazados y con el apoyo
de cada uno de sus miembros. La planeación implica determinar las metas y los medios
para alcanzarlas.

Para alcanzar los fines de la planeación las empresas deben estudiar y entender el
entorno en que operan. Entre las décadas de los 40 y los 70 del siglo pasado la mayoría
de las empresas, por ende, sus empresarios desatendían las cuestiones del entorno bajo
la creencia en que la competencia que existía en aquella época no era tan agresiva y
además las ventajas competitivas eras más duraderas en el tiempo sin afectar
directamenteel desarrollodelasempresas.Sin embargo,a causa dela globalizaciónque
dio lugar al auge de los sistemas de comercialización, apertura al intercambio de
conocimientos y, por otro lado, el internet de las cosas que potenció el alcance, la
internacionalización y la diversificación de las actividades empresariales la realidad es
otra trascendentalmente.
Esta realidad nos lleva a afirmar que ni siquiera las grandes y flexibles empresas tienen
asegurada la supervivencia de ellas mismas, toda vez que el nivel competitivo que se ha
generado en cada uno de los sectores de la economía es cada vez más alto y dinámico.
Frente a la expectativa del cliente que busca obtener lo mejor en términos de valor
agregado,servicioycalidad,cualquierempresa quepretenda seguiren el mercadoopor
el contrario incursionando en nuevas aguas deberá prestar atención al entorno que le
rodea con el propósito de identificar las debilidades y amenazas las que se enfrenta y,
aprovechar aquellas fortalezas y oportunidades para posibilitar y potenciar la
competitividad frente al mercado actual y futuro.
Ahora bien, antes de avanzar demos una mirada al concepto de entorno y diagnóstico.
El entorno está compuesto por aquellos factores externos sobre la cual la empresa no
tiene, casi, influencia o injerencia directa, pero, la empresa puede verse o estar afectada
por alguno de estos factores de forma directa e indirectamente. No obstante, podemos
diferenciar el entorno global del entorno específico ya que el primero“tiene que ver con
todos aquellos factores sobre los cuales la empresa tiene poca o nula influencia directa,

pero que al agruparse con otras empresas recobran su capacidad de afectar estos
factores por medio del lobby” (Paturel, 2006, p.34).
Un ejemplo de un entorno global es la posibilidad de que el gobierno a través de su
política pública decida aumentar el impuesto sobre la renta que le cobra a las empresas,
bien sea de un sector específico o que sea aplicablea todos los sectores económicos.
Ante esta posibilidad de aumento, que seguramente ocasionará una crisis económica
para algunas empresas y repercutirá en el consumidor o cliente, las empresas del mismo
sector o en general, suelen, en ocasiones, agruparse para influenciar y modificar la
decisiónde aplicaresteaumentomediantela presióndel colectivo. La decisiónfinal será
del país, no obstante, en este ejemplo, la empresa tiene poca influencia directa, pero en
definitiva, al unirse por una causa en común aumenta la capacidadde afectar la decisión
final.
A continuación se enuncia aquellos sub-entornos genéricos que con frecuencia pueden
distinguirse del entorno global:
Nombre del entorno Descripción
Entorno político
En este contexto, la empresa puede ejercer muy pocas
presiones; sin embargo, un cambio de régimen puede
generarsensibles cambiosen elsector estudiadoe incluso
en el mundo de los negocios (por ejemplo, perspectivas
de nacionalización o reducción de algún gasto en el
presupuesto, creación de zonas económicas particulares,
aplicación de políticas de infraestructura, entre otros.
Entorno económico
Las decisiones tomadas en este campo afectan a la casi
totalidad de los sectores; es conveniente entonces
observar con cuidado sus perspectivas. Así mismo, es
indispensable enterarse de los objetivos de inflación, de
estabilidadmonetaria,de evolución del poderde compra
de las familias etc., paraconocer la situación de un país.
Entorno jurídico
Éste, a menudo le impone a las empresas condiciones
adicionales en términos de normas (por ejemplo, las
normas europeas), de obligatoriedad de etiquetaje,
empleo de ciertos ingredientes en el campo alimenticio,
respeto de los acuerdos en materia de contaminación,
respeto de la propiedad industrial, etc.
Entorno psicosociológico
Muestra cómo los valores, las costumbres de vida y de
consumodelosindividuos de lazona en donde se venden
los productos de la empresa pueden ser objeto de
evolución y cambio dejando campo a la innovación
(ejemplo: el crecimiento del empleo femenino en
Colombia ofrece buenas perspectivas para el desarrollo
del sector de la comida precocida y congelada.
Entorno tecnológico
Conviene distinguir que este no corresponde a la
tecnología que actualmentese emplea en cierta actividad,
ya que ésta pertenece al entorno específico, sino a
tecnologíasprovenientes de otras actividadescapacesde
perturbarel sector estudiado.Un ejemploesla tecnología
del sector aeronáutico y militar, la cual en diferentes
momentos del tiempo repercute en otros sectores. Por
tanto es conveniente mantenerseenteradopara evitarser
superado por la competencia.
Entorno internacional
Debe ser de obligatorio conocimiento para las empresas
internacionales o para lasque buscan internacionalizarse.
El estudio de las perspectivas y los peligros que ofrecen
ciertos países en materia de inestabilidad política,
xenofobia,nivel de desarrollo,etc., es indispensableen el

momento de tomar la decisión deexportar o implantarse
fuera de las fronteras nacionales.
Entorno climático
También debe ser objeto de un profundo análisis en
actividades relacionadas con el turismo o la agricultura.
Sabemos que, en algunos países, una larga serie de
observaciones meteorológicas han permitido establecer
tendencias y ciclos que facilitan la actividad en ciertos
sectores. Ejemplo: en las estaciones de deportes de
invierno, especialmente en las de mediana altitud, por
precaución es recomendable organizar actividades
alternas, en caso de que no nieve, o invertir en cañones
de nieve para paliar esta necesidad, en ciertos períodos
del año.
Por otro lado, hablamos de entorno específico cuando la empresa puede modificar
ciertos factores relacionados directamente con su actividad. Por ejemplo, la decisión de
expandir las operaciones del negocio a un nuevo mercado (Paturel, 2006, p.34).
Conviene precisar que la empresa estará influenciada directamente por las fuerzas
competitivas, no obstante, debido a su actividad, la empresa también puede influenciar
sobre cada una de ellas. El modelo de las cinco fuerzas puede resumirse en:
 “La rivalidad existente entre los competidores.
 El poder que se tiene de negociación tanto de los clientes como de los
proveedores.
 El surgimiento de nuevos competidores, potenciales y los sustitutos” (Paturel,
2006, p.34).
A continuación se describen el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter que
se constituyen la base del análisis del entorno específico.
Fuerza Descripción
El sector
Es el objeto de estudiodelentornoespecífico,definidoen
un sentidomás omenosestrecho,tiene quever contodas
aquellas organizaciones que producen bieneso servicios
escasamente sustituibles. Aunque recurrir a la elasticidad
cruzada es un recurso poco confiable por la escasa
disponibilidad de datos, aun en las economías
desarrolladas, los miembros de un sector conocen
perfectamente quiénes son su competencia, así estos
últimos utilicen tecnologías distintas.
Por ejemplo, el fabricante de empaques plásticos
destinados al sector alimenticio es consciente de que
además de los productores de empaques en ese mismo
material, también existen losfabricantes del productoen
cartón, aluminio, etc.
La experiencia y recurrir a expertos permite resolver el
problemade loscontornosde una actividaddeterminada.
En otras palabras, entre los competidores se encuentran
no sólo aquellos que emplean la misma tecnología para
una cierta actividad, sino también los que recurren a
tecnologías diferentes, de donde provienen bienes y
servicios escasamente sustituibles por otros productos
(outputs) de la actividad estudiada.
Los proveedores
Son los agentes económicos encargados de entregar los
insumos necesarios para la fabricación de bienes o

servicios. También aportan especialmente inmuebles,
materias primas e intermedias, fuerza de trabajo,
tecnología y recursos financieros.
Los clientes
Son los destinatarios de los productos o servicios de las
empresas del sector. No siempre se trata de clientes
finales; pueden ser clientes a los cuales el sector les
factura bienes o servicios (clientes directos).
Naturalmente, por medio de una acción publicitaria
destinada a los clientesfinales, el productor puede influir
indirectamente sobre los clientes directos, ya que los
clientes finales, sensibles a la publicidad, aumentarán su
demanda por productos del sector. Sin embargo, en el
análisis del entornoespecífico,son los clientes del sector
la fuerza potencial que avala la competencia.
Competidores potenciales
Son las estructuras existentes o por crear, con la
capacidad de invertir en la actividad. En efecto, para
insertarse en un mercado(penetración),un empresarioo
una firma perteneciente a otro sector puede crear ex
nihilo una nueva sociedad. Una sociedad de otro sector
puede apoderarse del mercado con el fin de diversificar
su actividad (crecimiento externo); de igual modo, una
persona natural puede adquirir un negocio, sea cual sea
el motivo. La entrada en el sector puedeigualmente tener
lugar con la aplicación de algunos factores de cualquiera
de las estrategias anteriormente mencionadas, con la
colaboración de socios pertenecientes o no al sector. Es
evidenteque a medida queel sector es másatractivo y de
fácil acceso (ausencia de barreras a la entrada), los
competidores optarán por seguir creando nuevas
estructuras. Por el contrario, si los obstáculos para la
entrada de nuevos competidores son infranqueables, la
penetración al sector se hará por medio del crecimiento
externo,crecimiento conjuntoo adquisición deempresas.
Los sustitutos
Por definición son sóloaquellos que pueden competircon
los productos actuales, en un futuro más o menos
próximo. A menudo en el momento del análisis éstos se
encuentran en el estadiodela investigación, en etapasde
la realización más o menos avanzadas. Nosparece que la
supervisión de esta fuerza es indispensable en sectores
que se caracterizan por estar dentro de un ambiente
turbulento en el aspecto tecnológico.
No obstante, autores como Jhonson, Scholes y Whittington (2006, citados en Parra et al.,
2019) plantean el análisis del entorno bajo el enfoque de capas. La más alejada de la
organización es el macro entorno, conocido como el entorno general. La segunda capa
es la de la industria o sector, conocido como entorno medioy por último, y más cercano
a la empresa está el entorno próximo (p.49).

Entorno General: Refieren a todos aquellos factores externos a la misma que pueden tener cierta influencia sobre los
resultados. Estas variables son incontrolables, ya que son factores que influyen en todas las empresas.
Por ejemplo: el Producto Interno Bruto (PIB), la inflación, la economía del país, el aspecto cultural, entre otros.
Entorno Medio: Está constituido por las industrias en las cuales opera la empresa.
Por ejemplo: el gobierno local y las empresas del sector.
Entorno próximo: Está conformado por el conjunto de variables que afectan solamente a las empresas de un sector.
Todas las empresas queintegran un sector,pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los compradores, por
tanto,estasvariablesnoafectan a todas las empresas deun país, perosí a las quetienen que competirentresí paracaptar
a los clientes. y poder alcanzar sus objetivos.
Ejemplo: competidores, consumidores, proveedores, entidades financieras.
La Empresa.
Por su parte, “el diagnóstico se fundamente en el estudio de una situación, cuyos
síntomas deben permitir la toma de posición de quien lo conduce” (Paturel, 2006, p.35).
En ese sentido, para que un diagnóstico sea considerado como tal debe existir tanto el
compromiso como el juicio de la persona que realiza el mismo. Cuando nos referimos
que un diagnósticoesestratégicoesdebidoa que este se lleva a cabomedianteaquellos
aspectos esenciales del problema y además, se realiza comparándolo con otros
competidores, fundamentalmente aquellos principales o más relevantes para la empresa
(Paturel, 2006, p.35).
Existe una guía básica y muy utilizada por los consultores y directivos para realizar
diagnósticos, que de acuerdo con Paturel (2006) resultan ser inadecuadas y peligrosas.
A continuación se describen cada una de ellas con el propósito de conocerlas y atender
a su desventaja de este enfoque clásico (p.35).

En el contexto de la toma de decisiones, el observar el pasado no basta. Es necesario,
además tener una noción bien clara sobre cómo el entorno, sea el global o el específico,
ha evolucionado y puede llegar a evolucionar. En ese sentido, ¿se podrá confiar en una
única persona? Ya sea que fuera el encargado o el consultor, esta persona será la
responsable de tomar decisiones que afectarán la vida de los miembros de la empresa.
Con frecuencia,suele ocurrir, que la persona querealiza el diagnósticobajoesta premisa,
brinda su punto de vista basándose en la misma información en donde se tiene como
resultados conclusiones demasiado optimistas o muy pesimistas según la personalidad
que tenga el encargado. Entonces, las decisiones estarán cargadas por el exagerado
entusiasmo o por el indeseable pesimismo, situación, que en definitiva es inaceptable
(Paturel, 2006, p.35).
En atención a estas desventajas que plantea el enfoque clásico, surge un nuevo enfoque
de diagnóstico externo que pretende eliminar los riesgos inherentes al enfoque clásico,
en donde se hace imprescindible tener una visión sobre cómo realizar la tarea de
reconocimiento de ese entorno. A continuación se listan las especificadas del nuevo
enfoque:

El autor nos plantea un comparativo de los dos enfoques a fin de resumir las
diferencias entre sí.

En otro orden de ideas, mantener la productividad es uno de los principales objetivos
que busca la empresa antes y durante la crisis, al menos luego de haber cumplido con el
objetivo fundamental de subsistir. Recordemos que la productividad es la medida de la
eficiencia de la producción; y es, además un indicador que nos permite demostrar qué
tan adecuadamente se están manejando los recursos de una empresa en la elaboración
de sus bienes y servicios. (Parra et al., 2019, p.60).
¿De qué manera relacionamos el entorno, el diagnóstico y la productividad?
Debidoa que el entorno es el objetodeestudiopor medio deun diagnósticoestratégico
que permitirá evaluar, medir e inferir sobre qué tan productivos hemos sido, seremos o
podríamos llegar a ser para atender a los factores que incidirán en esa productividad
encontrada en el diagnóstico.

El estudio metodológicopara obtener esta información es primordial para la realizar un
diagnóstico asertivo, sin sesgo y pertinente para tomar decisiones sobre el futuro de la
empresa.
En esencia existen diversos factores que podrían afectar la productividad y la existencia
de la empresa por tal razón Schroeder (1992, citado en Parra et al., 2019) puntualizan
algunos aspectos que pueden afectar la productividad, mismos que pueden ser internos
como externos. Del mismo modo, Londoño y Restrepo (2004, citados en Parra et al.,
2019) proponen una subdivisión a los factores expuestos por la OIT, clasificados en la
siguiente tabla (p.62).
Factor Clasificación Relación con el diagnóstico
Interno
Capital: maquinaria, inventarios.
La identificación de nuevos equipos,
procesos innovadores existentes le
permitan contribuir al mejoramiento.
¿Tiene nuestra empresa el capital
actualizado para las operaciones
actuales o futuras?
Fuerza Laboral: remuneración, ética,
educación, capacitación, clima,
sindicato.
El estudio de nuevas competencias,
habilidades en el mercado permitirá
adquirir o mejorar las existentes. La
previsión de cambios en la
remuneración posibilitará la
modificación o ajustes.
¿Existe la posibilidad de un aumento
al salariomínimo? ¿Cómo me afecta?
Materiales: costo, calidad,
desperdicios.
Estudiar o sondear la existencia de
nuevas formas de optimización de los
recursos materiales proveerá mayor
eficiencia en la obtención y en la
utilización o disminución de
desperdicios.
¿Me suministra mi proveedor el
mejor costo delmercado? ¿Se puede
mejorar mi calidad?
Tecnología:know how, gestión de
producción, innovación y desarrollo
(I+D), habilidades gerenciales,
relaciones con los trabajadores.
Conocer el valor agregado de mi
producción, indagar sobre nueva
tecnología.
¿Tiene mi empresa un liderazgo
positivo? ¿Cómo se encuentran las
relaciones con mis trabajadores?
¿Puede mejorase la gestión de la
producción? ¿Qué hay denuevo en el
mercado de la tecnología que pueda
ayudarme en mi gestión?
Externos
Infraestructura
Evaluar la capacidad y condición de
las estructuras de financiación,
económicas oculturales delmercado.
¿Existen nuevas alternativas para
obtener beneficios fiscales?
Regulaciones del gobierno
Identificar aquellas normativas que
puedan beneficiar o desmejorar la
condición actual
¿La actual regulación será unabarrera
administrativa para que pueda
continuar exportandomi producto?
Economía
Describiry estudiar la condición de la
economía donde opera mi negocio
me permitirá tomar medidas
preventivas ante posibles

devaluaciones o depreciaciones,
inflaciones, entre otras.
¿Qué proyección tienen los expertos
del sector respecto al crecimiento
económico de mi país o del país
donde exporto?
Globalización
Dominar las herramientas de
globalización posibilitará la sinergia
entre empresas del mismo sector,
grupos de investigación, nuevos
proveedores.
¿Tengo la capacidad de ser global,
siendo local?
Relaciones comercialesentre países
Atender a las relaciones comerciales
entre los países permitirá dar un
panorama sobre las posibles guerras
comerciales, pero también de
posibles acuerdos que fomenten el
intercambiode bienes entre estos.
¿De qué manera pueda afectar a mi
operación directa o indirectamente
este bloqueocomercialentre Chinay
Estados Unidos?
Para concluir con los factores de productividad y su clasificación, se pormenoriza en la
siguiente imagen que los factores internos pueden ser sub clasificados en blandos y
duros. Los factores duros no son fácilmente cambiables y los blandos son en esencia
fáciles de cambiar. Mientras que para los factores externos podemos encontrar aquellos
de ajustes estructurales, recursos naturales y de administración pública (Prokopenko,
1989, citado en Parra et al., 2019, p. 9).

Saber más
¿Qué es el diagnóstico organizacional y para qué sirve?
El video plantea la pertinencia de los factores externos e internos con los modelos de
sistemas abiertos y cerrados del diagnóstico empresarial como una herramienta para
medir la capacidad de la empresa para atender al riesgo.
Un diagnóstico es estratégico cuando se lleva a cabo mediante aquellos aspectos
esenciales del problema y además, se realiza comparándolo con otros competidores.
VERDADERO. Cuando nos referimos que un diagnóstico es estratégico es debido a que
este se lleva a cabo mediante aquellos aspectos esenciales del problema y además, se
realiza comparándolo con otros competidores, fundamentalmente aquellos principales
o más relevantes para la empresa.
Cierre del módulo
Al finalizar la travesía de la dirección estratégica como un fundamento relevante en la
gestión de empresas en crisis, hemos logrado constatar que la empresa con propósito y
con un liderazgoenpositivo,nos posibilitará la concretizacióndelosplanes y estrategias
que busquen superar exitosamente las crisis que enfrentan las empresas durante
cualquier etapa de su ciclo de vida y del producto. La conceptualización de observar a la
empresa desde su cadena de valor nos permite pormenorizar e identificar los factores
claves que pueden modificar, influenciar o impactar positiva como negativamente en
nuestra gestión empresarial.
En ese sentido, el estudiante, al concluir este módulo se encuentra en la suficiencia de
diseñar un modelo de diagnóstico que le brinde información útil, veraz, pertinente y
relevante sobre la condición actual de la empresa en función a sus objetivos genéricos y
su futuro deseado,con el fin detomar decisionessobreel establecimientodeestrategias
y planes que vayan en función a su supervivencia y al cuidado de sus stakeholders.
M2 U1: Etapas de un proceso de la gestión de crisis
Introducción al módulo
Entenderla crisis es un elementoclavepara lograrestablecerplanesyaccionesquevayan
en función de evitarlas, mitigarlas o ¿por qué no?, para aprovecharlas. En este módulo se
aborda el concepto crisis y su gestión de cara a las situaciones, eventos adversos y
problemas que enfrentan las empresas en el ámbito empresarial, por lo que las lecturas
planean diversos mecanismos y modelos para enfrentar, contener y mitigar la crisis
muchas de lascuales, confrecuencia podríanhaberseevitado,indicandoque noestamos
preparados casi nunca y que con regularidad hemos hecho de la improvisación nuestra
fortaleza y las improvisaciones, no se llevan tan bien con las crisis mucho menos con las
consecuencias.

El recorrido del módulo sugiere una aproximación conceptual a la crisis, la gestión de
crisis, los motivos desencadenantes de estas, las consecuencias, impacto y puntualiza los
aspectos claves para la consecución del plan de gestión de crisis con el propósito de
contenerla y atender a las lecciones aprendidas que emergen de toda crisis. Los recursos
visuales y las actividades evaluativas cumplen la función de brindar un refuerzo del
planteamientodelasideasy generarun panorama didácticoenel que se busca conectar
el aprendizaje teórico con el práctico.
Temario del módulo
Etapas de un proceso de la gestión de crisis
2.1.1 La crisis y su alcance en las empresas
2.1.2 Causas y situaciones que generan crisis empresariales
2.1.3 La crisis como un proceso dinámico: modelo de fases de crisis
2.1.4 El due diligence para determinar contingencias y consecuencias de las crisis
Diseñando el plan de gestión de crisis
2.2.1 Factores claves para la preparación
2.2.2 Componentes de un programa de gestión de crisis
Mapa conceptual
2.1.1 Las crisis y su alcance en las empresas
Entenderla crisis es un elementoclavepara lograrestablecerplanesyaccionesquevayan
en función deevitarlas,mitigarlaso¿porquéno?,para aprovecharlas.Crisis,todoshemos
pasado por ellas, no existe una persona que no se haya visto en medio de una, ya sea en
el rol de protagonista, capitán del barco, testigo o comouna víctima. Lo cierto, estimado

aprendiz es que hay quienes han aprendido de estas y han procurado evitar nuevas
caídas o al menos han intentado de que las caídas inevitables duelan y cuesten menos;
pero, también hay quienes han vuelto a tropezar con los mismos eventos y esta vez las
consecuencias suelen ser más devastadoras para todos los involucrados.
Es así como, con frecuencia, escuchamos decir que estamos en crisis, ya sea que es una
frase muy común y nos permite comunicar una sensación de certeza ante algo que está
inminente por suceder, no deja de ser subjetivo. Para algunos, la crisis es vista como una
circunstancia que amenaza la supervivencia o la salud de la empresa, en otras palabras,
quiere liquidarlo o dejarlo gravemente afectado de forma que su futuro próximo
difícilmente será el mismo, en suma, es un tipo de categoría superior o Premium de los
problemas (Remy Oyague, 2016, p.18).
Pero ¿con qué relacionamos la crisis? La tendencia es relacionar el término con eventos
tales como:
 Responsabilidad en lesionados, muertes o accidentes que ocasionen un daño al
recurso humano.
 Daño severo e irreparable al patrimonio público o privado.
 Contaminación de gran envergadura e impacto.
 Protesta de la comunidad a gran escala y en crecimiento.
 Presión de los stakeholders por daños, imputaciones o hechos negativos.
 Procedimientos relacionados con la justicia o administrativos de gran escala.
 Trabajadores que se quejan amarga y públicamente.
 Hostilidad sistemática de cambios políticos, económicos o financieros (Remy
Oyague, 2015, p.18).
No obstante, el término también puede ser relacionado con eventos tales como:
 Oportunidad de mejora y de transformación.
 Proceso de cambios y de adaptación.
 Capacidad de agente transformador.
 Prueba de los cimientos y estructura de la empresa.
Este panorama un tanto alentador pero que suele ser en la práctica destructivo también
ocurre en las empresas en la que nadie está librado de estas, desde empresas que se
encuentran en las primeras etapas de su ciclo de vida como aquellas poderosas que
gozan de una estructura fortalecida con los años de permanencia en el mercado. Lo
cierto es que, más allá de preguntarnos si nuestra empresa pasará por un proceso de
crisis o no, la pregunta que toda empresa debe hacerse es ¿Cómo se presentará la crisis
y cuándo?
Y es que un modo de probar la fortaleza de la empresa es como esta responde a la crisis
ya que ante una crisis estará sometida a una presión inimaginable en sus procesos de la
toma de decisión, la sinergia de sus stakeholders y los esquemas de cooperación de su
entorno. Además, podrá estar expuesta su reputación y credibilidad ante una verdadera
prueba ácida.

“Las crisis muestran de qué madera están hechas realmente las organizaciones” (Remy
Oyague, 2016, p.17).
“Las crisis ponen en evidencia una situación social en particular y permite ver muchas
realidades que antes estaban cubiertas con un velo, ser sensible a las situaciones de los
demás” (Moreno y Pinzón, 2020, p. 14).
Entonces, no se debe temer a la crisis, sino que más bien, se debe lograr responder con
confianza basándose en esencia en las capacidades de los stakeholders que conforma la
empresa y en el norte o propósito que se ha trazado como empresa, entendiendo esta
como una dinámica normal o no anormal de la realidad que todos tenemos como seres
humanos, que al final del recorrido nos da un tipo de equilibrio y nos mueve hacia la
reinvención (Moreno y Pinzón, 2020, p.14).
Etimológicamente crisis o krísis significa combate y esfuerzo, compuesto por el griego
krinó que refiere a separar y del sufijo sis que indica una acción. Entonces, el término
puede verse como “un punto de inflexión, un cambio, a partir del cual se debe decidir de
una manera transformativa, que genere impacto” (Moreno y Pinzón, 2020, p.14).
Ahora bien, realicemos una aproximación conceptual de cómo ha evolucionado el
concepto de crisis empresarial a lo largo de los años hasta la actualidad.
2020. Modelo de transformación: Para el 2020 autores
como Moreno y Pinzón coinciden que la crisis puede ser
vista como un punto de inflexión, un cambio, a partir del
cual se debe decidir de una manera transformadora, que
genere impacto.
2011 – 2019. Mecanismos de anticipación: Ya para el
2012, de acuerdo con Wang, se consideraba importante el
desempeño de todos los individuos involucrados. En ese
sentido, Antanacopoulou y Sheaffer 2014 sugieren que el
aprendizaje de crisis es un mecanismo que permite
desarrollar una anticipación apropiada a estos eventos a
partir de lecciones aprendidas del pasado.
La crisis, para Remy (2015) son eventos destructivos que,
de un momento a otro, hace que todo cambie, se altere y
se ponga en contra.
2000 – 2010. Ruptura de la regularidad: Celina
Behrensen en el 2002 plantea que la crisis supone un tipo
de ruptura de una regularidad que impide prever
anticipadamentelos eventos futuros, lo cual es crucial para
la supervivencia.
Agrega Simola (2005) que la crisis debe comprender todas
las causas que la origina, ya que se involucra la capacidad
de toma de decisiones de los líderes.
Para el 2010, Jacques, refiere que la crisis hace referencia a
eventos externos que impactan a la empresa, sin embargo,
no quiere decir que la empresa no pueda actuar.

En ese mismo año, 2010, Derewell y Olsson, consideran que la crisis son sucesos externos a una organización
y que ocurren típicamente en entornos inestables donde la organización puede crecer o desaparecer.
Afirman ambos autores que la crisis estará más orientada a eventos externos que permitan a la empresa
tener un cambio que la vea obligada a reacción ante este estímulo.
1990 – 1999. Evento de alto impacto: En 1995 los autores Mitroff y Pearson puntualizan que la crisis son
fenómenos que podrían terminar con la vida de una organización, si no son gestionadas correctamente.
De acuerdo con Pearson y Clair (1998) es un evento de alto impacto y baja probabilidad que pone en peligro
la viabilidad de la organización y se caracteriza por su ambigüedad en la causa, efecto y los medios de
resolución, así como por la creencia de que las decisiones deben tomarse rápidamente.
Más tarde en 1999 Arturo García define a la crisis de las empresas como una perturbación del estado de
equilibrio dinámico del negocio que está incidiendo en su operación y, por ende, en los resultados
económicos de su gestión. El autor determina la crisis como una enfermedad de las empresas.
1980 – 1990. Actuación asertiva: De acuerdo con Stubbart (1987) requiere de una preparación por parte
de los líderes para actuar asertivamente ante una situación.
Así también Anne Reilly (1987) sugiere que es una situación que amenaza potencialmentela existencia de la
organización afectada; además expone que algunas características de las crisis dentro de las organizaciones
son situaciones sorpresivas, de alta magnitud, que requieren una atención inmediata y que estas se
encuentran fuera del control de la organización.
1960 – 1979. Situación en particular: De acuerdo con Hernann (1972, citado en Choi, Sung y Kinn, 2010)
es una situación que cumple con tres condiciones:
 La sorpresa.
 Representa una amenaza para la consecución de objetivos claves.
 Hay una restricción de tiempo para responder.
Según Starbuck, Greve y Hedberg (1978) explica que la crisis es cualquier evento o condición que amenaza
la supervivencia de la organización.
Recatemos lo siguiente: desde los años 1960 se observó, de acuerdo con los autores
citados la crisis era una serie de eventos no previstos e inciertos que obligaban a las
organizaciones a actuar en consecuencia. No fue hasta el 2010 que fue vista como un
evento impulsor de cambios en donde se puede crecer o desaparecer y que requiere de
un plan. Sin embargo, a lo largo de este recorrido conceptual convergen algunas
características como:
 La crisis pone en juego la supervivencia de la empresa.
 La crisis está inmersa en ambigüedades y entornos volátiles.
 La crisis presiona a la empresa a tomar decisiones en un tiempo acotado.
A propósito de lograr esta continuación de la empresa y que salga fortalecida de la crisis
en lugar de desaparecer, conviene citar la definición de la ISO 22301:2019. Esta ISO, es la
última versión de la norma internacional para sistemas de gestión de la continuidad de
negocio (SGCN) y proporciona un marco de buenas prácticas para ayudar a las
organizaciones a gestionar eficazmente el impacto de una interrupción en su
funcionamiento. Además, resulta conveniente señalar que el propósito de la norma no
es necesariamente lograr la mitigación total del impacto de la interrupción, sino de
ayudar a una organización a comprender la magnitud y el tipo de impacto que está
dispuesta a aceptar después de una interrupción para lo cual la organización desarrolla

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